經(jīng)營目標管理與經(jīng)營指標說明書樣本

目標管理是一個控制手段，經(jīng)過設定可測量目標，和現(xiàn)實找差距，立即發(fā)覺、糾正。過程管理是一個過程中控制，是動態(tài)管理，能立即發(fā)覺、糾正偏差。目標管理目標管理應用很廣泛，大家將它作業(yè)務種計劃和控制手段，還有些人將它當成一個激勵職員或評價績效工具。確實，目標管理是一個基礎管理技能，它經(jīng)過劃分組織目標和個人目標方法，將很多關鍵管理活動結合起來，實現(xiàn)全方面、有效管理。目標管理關鍵作法是：由組織中上級和下級管理人員一起制訂共同目標；同每一個人應有結果相聯(lián)絡，要求她關鍵職責范圍；以這些要求為指導，評價一個部門或每一組員貢獻情況。因為這種作法尤其適合于對各級管理人員管理，故被稱為“管理中管理”。目標管理特點在于它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽略人一面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心，忽略同工作結合一面，把工作和人需要統(tǒng)一起來。它能使職員發(fā)覺工作愛好和價值，在工作中實施自我控制，經(jīng)過努力工和滿足其自我實現(xiàn)需要，組織共同目標也因之實現(xiàn)。目標管理應用最為廣泛是在企業(yè)管理領域。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標和方案、任務等。通常來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務由職員制訂，并同每一個組員應有結果相聯(lián)絡。自上而下目標分解和自下而上目標期望相結合，使經(jīng)營計劃落實實施建立在職員主動性、主動性基礎上，把企業(yè)職員吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。目標管理可分為以下3個階段：（1）制訂目標。共有五個步驟：準備；由組織高層以領導制訂戰(zhàn)略性目標；在各級管理階層制訂試探性策略目標；各級管理人員提出多種提議，相互進行討論并修改；就各項目標和評價標準達成協(xié)議。（2）實現(xiàn)目標。在通常監(jiān)督下為實現(xiàn)目標乾地過程管理。這關鍵是職員自我管理和自我控制，上級只對例外發(fā)生重大問題進行指導和控制。（3）對結果進行檢驗和評價，即把實現(xiàn)結果同原來制訂目標相比較。經(jīng)過3個階段循環(huán)往復，不停提升管理工作質(zhì)量。要使目標管理方法成功，還必需注意下述部分條件：（1）要由高層管理人員參與制訂高級策略目標；（2）下級人員人主動參與目標制訂和實現(xiàn)過程；（3）情報資料要充足；（4）管理者對實現(xiàn)目標手段要有對應控制權力；（5）對實施目標管理而帶來風險應給予激勵；（6）對職員要有信心。同時，在利用目標管理方法時，也要預防部分偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強調(diào)定量指標，忽略定性內(nèi)容，要依據(jù)多變環(huán)境立即調(diào)整目標等。世界上幾乎全部領袖全部在利用目標管理方法。這種方法能夠簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做，使我更靠近目標”標準，判定工作輕重緩急，合理安排時間。它包含以下內(nèi)容：(1)制訂目標。假如你想把工作安排得愈加好，首先最關鍵是先問問自己:“我目標是什么？”因為你是一個組織決議者，你首先應該想到目標必需是這個組織目標。(2)制訂計劃。一個領袖和一個隨從最大不一樣是：領袖會仔細地計劃其努力步驟；她會自動主動進取，不用她人叮嚀。一個人假如沒有制訂工作計劃能力，她就沒有資格當一個決議者。計劃，應該有長遠計劃和短期具體計劃。(3)五層行動。行動可分為五個層次：a.關鍵又緊急。這些事情比任何事情全部要優(yōu)先，是必需立即去做或在近期內(nèi)要做好工作。b.關鍵但不緊急。我們工作之中，大多數(shù)真正關鍵事情全部不是急，能夠現(xiàn)在或稍后再做。實際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。對這類工作注意程度，能夠分辨出一個人辦事有沒有效率。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先行列之中。c.緊急但不關鍵。這一類是表面上看起來需要立即采取行動事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就能夠把它們列入次優(yōu)先工作中去。d.繁忙。很多工作只有一點用，既不緊急也不關鍵，而我們卻常常在做關鍵事情前先做它們，這是本末倒置。因為這些事情會讓你分心，它們給你一個有事可做和有成就感覺，使你有借口把關鍵工作向后拖延。這是很多能力不夠而又身居高位人最大弱點。e.浪費時間。是不是浪費時間，每個人全部有不一樣見解。但工作效率低肯定是浪費時間。(4)巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學家巴萊多發(fā)明。她認為，在任何一組東西中，最關鍵只占其中一小部分，約20%，其它80%盡管是多數(shù)，卻是次要，所以又稱二八定律。以這條定律分析，在討論會中，20%人通常發(fā)表80%談話；在銷售企業(yè)里，20%推銷員帶回80%新生意等等。我們在面對一大堆紛繁復雜工作時，難免心存畏懼。有人工作還沒開始就泄氣了，也有人先做輕易，結果永遠也完成不了最困難。這時，你利用二八定律，從中找出兩三項最關鍵，合理分配時間集中精力完成。那么，就在你選擇兩三項事情完成以后，你將取得成功。(5)定下期限。帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿全部時間?！彼裕山o自己或她人任務，必需要有期限，沒有期限就永遠完成不了。定下期限，能夠給自己施加壓力，立即把工作完成。尊重自己制訂期限，不能養(yǎng)成拖延毛病。定時限是在實踐中最有效方法之一。(6)追蹤查詢。當你把工作部署給她人做，她們卻沒有做好時，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢制度。假如有，你部署工作就一定會得到優(yōu)先處理。----假如企業(yè)家們能堅持利用上述目標管理標準來處理工作，那么她必將超脫于瑣碎事務性工作之外，運籌帷幄、游刃有余。目標管理和過程管理關系問題。目標管理和過程管理二者怎樣統(tǒng)一，是我們現(xiàn)在正在探討問題?；匕l(fā)展體制改革程度不一樣，有改革得比較到位，有改革是不完全到位，有改革是很不到位，直到現(xiàn)在也是這么。這就需要選擇目標管理和過程管理相結合、相統(tǒng)一模式。過程管理當然不能過細，過細勢必影響學校和基地本身建設主動性和發(fā)明性；但合適過程管理也是必需，這是多年來社科科研管理工作經(jīng)驗。即使目標管理，也不能脫離過程管理；沒有合適過程管理，目標管理就會落空。二者怎樣達成適度、最好結合，是我們要思索一個問題。同時，我們對發(fā)展程度不一樣關鍵研究基地，目標管理和過程管理方法和力度也會有區(qū)分，怎樣處理好這方面關系，是目前宏觀管理一個關鍵問題。KPI（KeyPerformanceIndex）--關鍵業(yè)績指標，是衡量組織各崗位工作業(yè)績表現(xiàn)量化指標，其關鍵是價值發(fā)明；是對工作目標有效分解和落實，使每個人能夠清楚客觀衡量出本身在組織價值和定位；其體系是一個管理工具。首先，KPI強調(diào)價值發(fā)明和運作驅動?，F(xiàn)在，通訊市場形勢日益嚴峻，業(yè)務空間不停遭受跨國企業(yè)、中國相關企業(yè)蠶食和擠壓，對研發(fā)運作業(yè)務系統(tǒng)管理能力正逐步成為每個通訊研發(fā)機構競爭焦點。而基于杜邦模型KPI價值樹及其配套管理工具，將會深入明確組織目標和價值發(fā)明體系，梳理我們業(yè)務步驟，強化過程管理和領導，極大地提升我們效率和效益。其次，"KPI體系是一個管理工具"。它以價值發(fā)明為關鍵，以責任體系和業(yè)務步驟為前提，以經(jīng)營管理數(shù)據(jù)和技術支持來保障，以過程控制和領導為利用，以績效連續(xù)提升為結果管理系統(tǒng)；它實現(xiàn)了"把財務報表轉變成直觀商業(yè)模型，能夠發(fā)覺數(shù)字背后問題，使每個崗位全部明確了自己定位和價值。KPI作為一個新管理理念和工具在我們普天研究院推廣應用，是一個全新嘗試，而且其應用和每一個崗位人員利益切身相關，所以其推行就肯定要面臨嚴峻考驗，需要推行者有極大智慧和勇氣。假如沒有讓使用者真正意識到一個工具應用產(chǎn)生效能，其主動推行肯定面臨困難；而在企業(yè)實踐中，假如沒有真正去做，當然更無法表現(xiàn)出其真正價值。這么，在一個似乎是"悖論"條件下，我們所要做可能沒有最優(yōu)選擇，只有在學習中掌握，在應用中調(diào)整，在調(diào)整中優(yōu)化，最終實現(xiàn)管理效益全方面提升。盡管前行道路可能有困難，甚至有障礙，但研究院領導層決心很大?quot;KPI體系是一個管理工具，是每一個經(jīng)理上崗必備技能，我們一定要果斷做下去；30天不行兩個月，兩個月不行三個月，KPI一定要落實。""只要是我們認定要做事情，就算是穿墻打洞也要把她實現(xiàn)。"陶院長在開啟會上斬釘截鐵表示，"同時，我們研究院含有比較扎實管理基礎，有一個很優(yōu)異管理團體，我們很有信心而且完全有能力去實現(xiàn)（研究院）既定目標！目標管理是目前企業(yè)管理關鍵要素，而KPI在國外90%以上跨國企業(yè)中得以廣泛應用，早已被證實是目標管理中最有效工具和手段之一。研究院實施KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有管理體制推倒重來，而是對原有管理制度一個升華。如我們以前實施崗位責任制管理，實際上是實施KPI管理基礎，只不過經(jīng)過KPI體系，我們目標指向更明確，每個人職責全部明確指向"價值發(fā)明/投資回報"價值樹中具體分支上，每個人全部明白自己現(xiàn)在工作發(fā)明了什么價值，在組織中占多大分量，在哪些位置發(fā)明價值（應量化），達成KPI時對應考評和激勵措施是什么，從而轉變了以前比較強調(diào)某個崗位職責和業(yè)績，從系統(tǒng)角度深化了目標管理做法。研究院實施KPI，還有一個愈加好有利條件：集團企業(yè)管委會對研究院最少每六個月就有一次會議專門就研究院目標、資源保障等進行指導和幫助。早在初就研究院就確定，將KPI作為今年關鍵工作之一來抓，要經(jīng)過KPI建立研究院清楚價值發(fā)明體系，從而明確各級組織和崗位價值發(fā)明內(nèi)容；明確各級組織和崗位是否圍繞研究院整體價值發(fā)明目標來工作；明確考評制度是否根據(jù)價值發(fā)明體系來設計；明確薪酬和激勵體制是否根據(jù)價值發(fā)明體系來設計等。為此，研究院專門成立了業(yè)績考評委員會，從領導和實施兩個層面來開啟和落實該項目。

管理工作有五基基礎活動，每個管理人員全部自覺或不自覺地從事著這些活動，即（1）確定目標；（2）組織下屬人員工作；（3）評定工作成績；（4）激勵和聯(lián)絡；（5）培養(yǎng)人才。相關管理目標，德魯克曾提議按下列八個領域來分別加以說明：（1）市場情況；（2）發(fā)明革新；（3）生產(chǎn)能力；（4）實物和財政資源；（5）贏利性；（6）經(jīng)理成就和發(fā)展；（7）工人成就和態(tài)度；（8）社會責任。在這八個領域中，前五個是能夠用數(shù)量加以計算并能數(shù)字說明。比如，市場情況能夠用工業(yè)中位次來表示，或以美元為單位計算銷售總額來說明。發(fā)明革新或技術發(fā)展也能夠用數(shù)字來計算和表示。生產(chǎn)能力能夠用總單位數(shù)來表示，或以生產(chǎn)過程中效率方法來計量，如單位用時或單位美元投資支出量來計算。至于實物和財政資源和贏利性更能夠用美元來表示。不過，德魯克認為，相關后三個領域——經(jīng)理成就及其發(fā)展、工人成就和態(tài)度、社會責任，雖常被人了解成一個對政策說明，而算不上什么目標，但前五個領域如沒有后三個領域支持就將變得毫無意義，而且整個目標結構也將會象一棟紙房子那樣完全垮臺。德魯克在這里十分強調(diào)是企業(yè)中人原因——即使這些有極難用數(shù)字加以正確計算。她說，一個組織是由人員組成，除非“計劃”決定它永久生存，并作為職能單位而不停改善它工作，不然它就不能維持下去，更談不上在市場情況、技術發(fā)展、實物和財政資源和贏利性等方面提升其地位；還必需認可企業(yè)對社會負擔廣泛責任，而且將此看成目標來說明，因為只有得到社會同意和認可，企業(yè)才能存在下去。目標管理基礎關鍵點企業(yè)中目標性質(zhì)德魯克認為，企業(yè)中目標可分為戰(zhàn)略性和方案和任務，它們分別由企業(yè)中各級管理人員和通常職員來制訂，其中，戰(zhàn)略目標由企業(yè)高層管理當局來制訂，所包含是部分對于企業(yè)成功含相關鍵意義問題，包含利潤、市場地位、勞工關系、技術、管剪發(fā)展等；從時間上看能夠分為長久（數(shù)年）和短期（十二個月或多個月）。它能夠使企業(yè)中較低層次職員了解企業(yè)取得成功意義，激勵士氣。策略目標是次一級目標，有復雜程度和層次高低不一樣。如為了達成降低職員跳廠率這一目標，能夠制訂以下策略：（1）修改工資酬勞制度，方便激勵監(jiān)工從事降低職員跳廠情況率工作，激勵職員成長為長久工人；（2）提升監(jiān)工人員在人際關系方面技巧；（3）經(jīng)過對職員談話來了解職員跳廠原因；（4）在招收新工人時便研究各自情況，以對以后可能跳廠情況作出估計；（5）改善物質(zhì)環(huán)境。策略目標對于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起著關鍵作用。方案和任務是指通常職員為其本身工作制訂目標。目標管理成功先決條件（1）高層管理當局主動參與。（2）下級人員參與，即吸引各級管理人員和廣大職員參與制訂目標，并為目標實現(xiàn)負擔責任。（3）有充足情報資料。（4）對實現(xiàn)目標手段有控制權。（5）對為實現(xiàn)目標而勇于負擔風險人給予激勵和保護。（6）相信職員群眾責任心和發(fā)明性，以Y理論見解來看待職員。目標管理三個階段即制訂目標、實現(xiàn)目標和對結果進行檢驗和評價?？煞譃槠邆€相互聯(lián)結步驟：（1）準備，即向參與目標管理人員提供相關系統(tǒng)情報，使之了解各自地位、職責和利益，消除其疑慮。（2）制訂戰(zhàn)略目標，使其含有寬廣機動余動，并明確表述各類標準。（3）制訂試探性策略目標，意在征求各方意見并逐步完善。（4）由各級管理人員對目標提提議，相互討論并修改，集思廣義，以增加每個人參與感和實現(xiàn)計劃主動性。（5）對各項目標和評價標準達成協(xié)議，以形成一個完整目標體系，并報送一級。以上五步屬第一階段工作。第二階段，即（6）在通常監(jiān)督下為實現(xiàn)目標進行過程管理。不一樣于以往傳統(tǒng)管理方法，它關鍵由職員自我管理或自我控制，上級只是依據(jù)例外標準對重大問題過問和監(jiān)督，并對職員加以支持和誘導，激勵職員實現(xiàn)其目標。因為職員個人目標和各級管理策略目標是以整個企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，所以，當職員個人目標和各級管理策略目標全部實現(xiàn)時，企業(yè)戰(zhàn)略目標也就實現(xiàn)了。目標管理第三階段，即步驟之（7）把實現(xiàn)結果同原來制訂目標相比較，對成就，給予多種形式獎勵；對問題，盡可能實施由各級管理人員和職員自己總結、上級給以指導方法，以利于總結經(jīng)驗和教訓，應用到下一個目標管理周期之中，不停提升目標管理工作水平和質(zhì)量。管理任務德魯克認為，作為企業(yè)關鍵管理人員經(jīng)理，有兩項她人無法替換特殊任務。首先，她必需造成一個“生產(chǎn)統(tǒng)一體”，這個統(tǒng)一體生產(chǎn)力，要比它各個部分生產(chǎn)力總和更大。從這個意義上講，經(jīng)理充當了一名作曲家兼樂隊指揮角色，即是一個革新者，又是一個協(xié)調(diào)者。為個造成一個“生產(chǎn)統(tǒng)一體”經(jīng)理就要克服企業(yè)中全部弱點，并使多種資源、尤其是人力資源得到充足發(fā)揮；為了使企業(yè)整體步伐相協(xié)調(diào)，她必需既考慮到企業(yè)普遍性問題，又要照料到全部特殊問題（如市場研究等），因為有時這些特殊問題可能起到?jīng)Q定性作用。其次，經(jīng)理在作出每一項決議和采取每一行動時，要兼顧目前利益和長遠利益。德魯克認為，每個經(jīng)理全部有部分共同、必需實施職能。這些職能包含：（1）樹立目標關決定為了達成這些目標應做些什么，并將這些信息傳輸給相關人員；（2）進行組織工作，立即工作進行分類，建立對應組織機構，選撥人員等；（3）進行激勵和聯(lián)絡工作，即利用獎金、酬勞、提升職位等手段來激勵大家做好工作，和經(jīng)過廣泛信息溝通而使企業(yè)活動協(xié)調(diào)統(tǒng)一；（4）對企業(yè)結果進行分析，確定標準，并對企業(yè)全部些人員工作進行評價；（5）使職員得到成長發(fā)展，即經(jīng)理經(jīng)過目標管理方法，使職員更易于發(fā)展自己才能。德魯克進而認為，經(jīng)理工作是復雜，她所進行每一項活動全部要求有不一樣素質(zhì)和條件。當然，不能要求經(jīng)理對全部她碰到具體問題全部有全能知識。經(jīng)理并不是天才，但她有她人所不能全方面掌握工具——情報，這使她在處理問題時處于優(yōu)越地位。經(jīng)理工作就是激勵、指揮和組織大家去做她們工作。經(jīng)理工作效果取決于個人才能，即她聽讀能力，她說寫能力，她需要掌握把自己思想傳達給她人，和立即體察她人在想些什么技巧。過程管理是由亨利法約爾經(jīng)過大量研究，把14項職能改變?yōu)橛媱?、組織、指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)五個步驟組成過程，其關鍵特征是把整個管理過程有機結合和統(tǒng)一起來，以團體為整體，有機組織。但其忽略了人能動性，也可造成個性發(fā)揮。目標管理是比德德魯克提出，她認為，任何一個組織全部有總目標和子目標，依層次下分，目標落實到人，然后實現(xiàn)總目標，孔茨在其《管理叢林》一書中也做了解釋。它重視了人原因，對團體要求不十分強烈。營銷過程管理能夠毫不夸張地說，在日趨猛烈競爭環(huán)境中，有效營銷已成為專業(yè)企業(yè)成功關鍵原因之一。所以，只敘述幾條營銷原理就期望全部工作人員能采取它是遠遠不夠。營銷過程要由企業(yè)高層管理人員來管理。營銷過程必需不作為獨立職能來管理，而必需作為和企業(yè)所做每一件事情完全統(tǒng)一過程和方法，這些事情包含；職員培養(yǎng)和晉升，對合作人和職員賠償，經(jīng)營組織和監(jiān)督，質(zhì)量提升方法，等等。營銷戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略關鍵。營銷審計假如一有已經(jīng)有基礎咨詢企業(yè)渴望改善營銷，那么它應該從總結和評價其目前營銷實踐入手。為此目標，營銷審計是一個有用診療方法。假如企業(yè)認為自己有能力對其營銷不一樣方面（包含公共關系，廣告效果等等）進行檢驗，那么營銷審計就能夠是一個純粹自我診療活動。不然，能夠請從事專業(yè)服務營銷或公共關系教授來幫助。她們工作是頗為有用，比如說，她們能夠經(jīng)過約見用戶和從其它外部渠道搜集沒有任何偏見信息。總來說，營銷審計能夠：--對過去和目前營銷實踐組織，信息基礎，戰(zhàn)略，技術，活動，預算和成本等）進行檢驗并評價它們對企業(yè)發(fā)展貢獻；--搞清楚企業(yè)內(nèi)各單位和各咨詢師小組對營銷了解和利用；--將直接競爭者和其它咨詢師所用營銷方法和考察結果進行對比；--考慮什么樣營銷變革合乎需要，從而能滿足新需求和開發(fā)新市場機會；--提出使營銷愈加有效提議。營銷審計帶來利益遠遠超出營銷本身所帶來利益。它能夠找出新潛在業(yè)務范圍，提議新用戶服務種類，揭示企業(yè)在技術能力和人員培訓方面差距，并提出很多其它可行提議。實際上，營銷審計能夠作為檢驗整體戰(zhàn)略和系統(tǒng)地實施戰(zhàn)略管理第一步。營銷計劃營銷程序（或計劃），要求了咨詢師營銷目標和戰(zhàn)略并決定采取什么方法使戰(zhàn)略付諸實施。一份成文營銷計劃要搞清楚在要求時限內(nèi)要完成什么，需要什么條件，期望企業(yè)內(nèi)每個人或各單位對整體營銷努力做出什么樣貢獻。營銷目標營銷目標應該清楚地表示在一定時限內(nèi)，經(jīng)過營銷努力在數(shù)量和質(zhì)量方面要達成目標：·數(shù)量目標指出將要取得市場份額和從現(xiàn)有和新用戶那里產(chǎn)生新業(yè)務量；·數(shù)量目標所包含是如咨詢企業(yè)期望要達成用戶心目中定位，或是找到更富挑戰(zhàn)性工作需要等。營銷目標應在未來某一時限內(nèi)達成--比如十二個月、三年或五年。這就強調(diào)需要把全部分析性和戰(zhàn)略性考慮放到某一時間目標上。比如，用于樹立職業(yè)形象大部分非直接營銷技術要花費很長時間才能產(chǎn)生效果，所以應被視為對未來業(yè)務投資。光在企業(yè)層次上定義營銷目標是不夠。咨詢企業(yè)和其它專業(yè)企業(yè)常常強調(diào)每個企業(yè)組員全部應該努力取得新業(yè)務，而無須解釋這種要求對每個人意味著什么和她（或她）應怎樣去做。初級咨詢師會感到尤其為難，因為她們沒有接收過營銷培訓，也沒有時間去思索營銷活動，而這些對她們高級同事們來說根本不在話下。營銷技術組合營銷技術組合首先要和企業(yè)現(xiàn)有和期望專業(yè)形象和市場滲透相吻合，其次，還要和企業(yè)財力人力資源相一致。在每個咨詢企業(yè)中，最優(yōu)組合受如此多原因影響，所以除總標準外，不可能提出別。經(jīng)驗顯示：--把多個直接和間接營銷技術（假如可能，二者可相互配合）結合起來通常是可??；--不使用那些你感到不適應或缺乏條件技術（假如在聽眾面前你不能演出自如，就不要經(jīng)過研討會來進行營銷，等等）；--盡管被認為效果最差，但冷接觸（私人，經(jīng)過郵寄或電話）還是被全部二流咨詢企業(yè)所采?。ㄐ?、年輕企業(yè)比大、成立較早企業(yè)更常常地使用）；--新入咨詢業(yè)者等不起生意自己上門，要快速使用那些讓她們和潛在用戶直接接觸營銷技術。針對你具體情況，提議你使用那些能夠產(chǎn)生最好效果（依據(jù)新業(yè)務投入和產(chǎn)出之比）技術，聽起來是老生長談。然而這是要采取關鍵標準，而不是以你競爭對手或行業(yè)中"明星"作為關鍵標準。營銷投入量相關不一樣咨詢企業(yè)在營銷方面資源投入量可靠數(shù)據(jù)還沒有。就我們所知，在專業(yè)服務中營銷這一范圍相對較新，而且營銷實踐改變很快。況且大量間接營銷活動一樣能創(chuàng)收（或管理研討人和用戶付費信息服務等）。很多個體從業(yè)全部要投入20%-30%時間來營銷。有些企業(yè)指出，她們收入5%到25%用于營銷。這個數(shù)字受到所選擇營銷技術巨大影響--如，在關鍵商業(yè)雜志上做大規(guī)模廣告將是耗資巨大。預期工作量計劃咨詢企業(yè)服務性質(zhì)要求她們要為以后幾周或多個月保持足夠工作量貯備。對于任何一位咨詢師，全部有一個最好業(yè)務數(shù)值，這個值既提供了合理而安全余地，而且又絲毫不耽擱新業(yè)務開啟。有些咨詢企業(yè)認為確保未來三個月工作量是最理想。而六周則為最低限。超出三人月業(yè)務量貯備預示為預約訂單拖得很長，一些用戶只好等候較長時間才能輪到為她們工作。很多咨詢師做不到為以后六周貯備業(yè)務量，假如她們未來三至四面還有業(yè)務可做就已經(jīng)不錯了。然而，這種情況安全余地小。為了留有一個滿意而安全余地，在每個時間段（周或月）中約定收費日（周或月）內(nèi)新業(yè)務量，應該等于這家企業(yè)在這一時期內(nèi)完成平均咨詢工作量加上新增加需求量。當然，這是理論分析，但它為企業(yè)管理層提供了方向。假如企業(yè)銷售額低于這個數(shù)字，那么它預期工作量在養(yǎng)活或停滯，前景可能是危險。在實踐中，項目營銷和工作計劃是不會那么全方面。理想情況是，預期工作量組成應盡可能和不一樣專業(yè)經(jīng)歷咨詢?nèi)藛T對應工作量親密吻合。很顯著，對于能力相對較全方面而且能負擔項目范圍較寬咨詢師來說，計劃預期工作量就相對比較輕易。引導營銷投入對預期工作量平衡監(jiān)控有利于引導企業(yè)營銷銷投入以避免銷售不足或銷售過多。在此過程中，一定會伴隨部分和潛在用戶首次見面，對以前用戶跟蹤訪問，為給用戶準備提議書做管理調(diào)查，和任務提議書準備和其它營銷方面事情。假如這些營銷活動沒產(chǎn)生正常數(shù)量新項目，那么可能有必需安排職員更多時間去營銷，或去考查使用營銷方法有效性。有些企業(yè)使用這么百分比：被接收提議書/提交提議書。假如百分比下降，如從1/3降到1/5，這就是一個信號，需要檢驗企業(yè)投標政策和起草和提交提議書和和用戶磋商工作質(zhì)量。個體從業(yè)者也必需謹慎地關注其預期工作量。盡管她通?？赡苣贸龉ぷ鲿r間20%~30%來進行營銷，但她可能被一個較長任務拖住，所以對預期工作量有準備不足危險。這種情況必需避免。即使咨詢師執(zhí)意把她全部時間給目前某個用戶，她也必需投入更多時間來會見新用戶并在正常工作時間外從事部分營銷工作。促銷活動強度受到目前任務連續(xù)時間和未來任務規(guī)模和時間長度所影響。假如平均時間變短，就需要花更多時間為企業(yè)找到并洽談一樣多任務量。比如，一家咨詢企業(yè)通常在十二個月內(nèi)派25名咨詢師負擔50項任務，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)覺它必需負擔60項，即任務項數(shù)增加了20%，才能保持一樣工作量。企業(yè)統(tǒng)計顯示，通常情況下取得一份協(xié)議需要對潛在用戶進行5次訪問和1.3次管理調(diào)查。那么，企業(yè)能用300次訪問和78次調(diào)查代表250次訪問和65次調(diào)查嗎？從這個基礎算術問題能夠得到部分啟示：要公平均項目時間更長些，要么讓更多咨詢師從事營銷，要么參與項目標實施咨詢師更少些。營銷信息系統(tǒng)集中有效營銷需要相當大信息量。除非經(jīng)過系統(tǒng)地組織，不然在話這些信息可能是相當復雜和五花八門，甚至于無法使用。把這些信息視為這么一個系統(tǒng)是有用：即該系統(tǒng)能夠提供現(xiàn)有和潛在市場和咨詢企業(yè)營銷活動和能力全方面而具體信息。相關用戶信息這些信息保留在用戶文件中（卡片索引，計算機文件或類似東西），它通常是依據(jù)全部--過去、現(xiàn)在和未來--用戶所建立。包含：·用戶名稱和地址；關鍵全部者、管理者和聯(lián)絡人姓名；·用戶基礎業(yè)務信息（或儲存此信息文件說明）；·對過去和目前任務總結性信息，包含咨詢師對這些任務評價（和一份對任務文件、匯報和其它包含有具體信息文件參考說明）；·相關全部過去和用戶合作咨詢師信息；·未來聯(lián)絡所需提議和信息（如用戶組織中還有誰會感愛好）這些方法包含：--確定要搜集、保留和分析信息種類；--決定更新這些信息方法和頻率；--對搜集、更新和分析營銷信息指定責任人；--為存放、加工和檢索信息選擇適宜系統(tǒng)和設備。服務市場信息描述了這些市場關鍵趨勢和重大發(fā)展。關鍵應放在發(fā)展信息方面，因為發(fā)展會產(chǎn)生對咨詢服務新需求或這種需求改變。相關競爭信息也包含在內(nèi)。這些信息應該讓各個咨詢部門和整個企業(yè)管理層感愛好。相關專門新業(yè)務機會信息應經(jīng)過對市場和用戶信息系統(tǒng)篩選才能得到。應定時審查用戶文件以制訂跟蹤訪問和和潛在用戶接觸計劃。假如咨詢企業(yè)很想為政府部門和公共部門做更多工作，那么它信息系統(tǒng)必需要搜集到在官方雜志和其它定時刊物上公布咨詢咨詢服務每一份邀請?zhí)峁┨嶙h書公告。作為其職員能力清單組成部分，有些咨詢企業(yè)也統(tǒng)計下其職員營銷能力信息（包含語言，俱樂部組員資格，和某類用戶好和差經(jīng)歷等方面專門特征）。忠誠度和市場營銷市場無時無刻不在改變，對手們總是挖空心思拆你墻角，不僅要侵略你市場，更要收編你銷售團體，籠絡原本屬于你用戶群，缺乏忠誠度支持企業(yè)正面臨著一場災難。這一切要求企業(yè)有屬于自己市場陣地和分銷渠道，還得有一支百戰(zhàn)不撓，絕對忠誠市場營銷隊伍。忠誠度對于市場格局變更意義重大，那么怎樣才能得其要領呢？請看從以下幾方面揭示。用戶忠誠度用戶忠誠度取決于企業(yè)所提供產(chǎn)品和服務優(yōu)劣，當然一個在戰(zhàn)略上高瞻遠矚、戰(zhàn)術上小心翼翼企業(yè)是不會忽略產(chǎn)品和服務質(zhì)量?？墒呛芏嗥髽I(yè)卻只能在一定時期內(nèi)售賣一個好產(chǎn)品，而沒有在后續(xù)服務上給予重視，用戶意見難以立即被反饋。產(chǎn)品需要依據(jù)需求異質(zhì)性而做改善部分仍然維持原貌，用戶會認為自己正確意見或好提議沒有被重視，逐步產(chǎn)品失去了原有親和力。一部分忠誠度很高用戶開始流失，甚至整個市場嚴重滑坡才引發(fā)企業(yè)注意，顯然為時已晚。4C原理告訴我們，用戶現(xiàn)實需求、實現(xiàn)需求便利性、實現(xiàn)需求成本、實現(xiàn)需求所需溝通，正在影響著用戶忠誠度。一家在上述4點做得爐火純青，力臻完美企業(yè)，肯定會將在上述方面工作力度不足競爭對手用戶群吸引過來，引發(fā)原本忠誠于對手用戶轉移，和其所占有市場大幅波動。開發(fā)新用戶需求需要我們企業(yè)做好市場細分工作，盡可能滿足用戶需求異質(zhì)性，同時開辟潛在市場和占領夾縫市場；實現(xiàn)需求便利性則要求企業(yè)做好銷售網(wǎng)絡鋪建，增加終端銷售平臺數(shù)目，發(fā)明新購置方法，如網(wǎng)上購置、電話送貨、電視購物等；用戶需求成本降低將會極大刺激她們購置欲望和購置次數(shù)，商家薄利多銷、降低分期付款利率、產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、降低中間步驟等營銷成本全部會使產(chǎn)品價格在價值保持基礎上有所下降。實現(xiàn)需求所需溝通不僅僅指企業(yè)要有廣告意識，更要知道溝通藝術，即采取適宜溝通方法打動用戶。如軟文促銷、活動贊助、義賣行為、展覽會、公益事業(yè)參與等全部能增加用戶對企業(yè)好感和期望了解企業(yè)、產(chǎn)品欲求。企業(yè)最終取悅對象應該是用戶，而非其它，因為用戶消費行為才能使企業(yè)賺取利潤。渠道忠誠度渠道并非單純地指分銷渠道，還包含供給鏈，即供給渠道在內(nèi)。傳統(tǒng)市場理念認為只有分銷渠道左右市場銷售業(yè)績，其實不然。我們知道大凡成功企業(yè)全部會有得力原材料供給商，和隨時能夠開啟貯備供給鏈；在企業(yè)生產(chǎn)任務繁重，定單豐碩情況下，一兩個供給商完成原材料采購時間往往會使企業(yè)失去很多先發(fā)制人市場機會。因為部分企業(yè)缺乏和供給商保持良好關系經(jīng)驗和誠意，這使得供給商忠誠度變得惡劣；供給商往往會因為競爭對手哄抬原材料價格，和自己暴利思想對原材料摻雜使假，而使企業(yè)在緊要關頭缺乏大規(guī)模生產(chǎn)合格原料供給，失去了全方面提升市場擁有率機遇。很多企業(yè)已經(jīng)意識到了供給鏈忠誠度戰(zhàn)略意義，于是全部極力去開發(fā)屬于自己供給渠道，以確保在發(fā)動大規(guī)模市場侵略時，取得顯著成效。最顯著比如部分大型乳業(yè)企業(yè)和農(nóng)副產(chǎn)品加工企業(yè)，它們?yōu)榱嗽鰪娫瞎┙o保障和品控能力，全部興建了大面積良種乳牛場、種植園，這種做法不僅能夠降低產(chǎn)品成本，而且還能夠在短期內(nèi)緩解企業(yè)資金壓力，可謂一舉兩得。短期內(nèi)沒有資金實力去建立自己供給渠道企業(yè)，則要慎重考慮怎樣跟自己供給鏈保持實施力強合約關系。對于采取具牌擴張（OEM）企業(yè)則最好和取得質(zhì)量認證企業(yè)合作，譬如ISO9002、ISO14000等，杜絕因產(chǎn)品質(zhì)量波動引發(fā)市場崩解，也比較輕易取得用戶認同。傳統(tǒng)銷售方法要求企業(yè)必需有相對質(zhì)量和數(shù)目標分銷渠道，在全部渠道均能夠主動發(fā)揮銷售和服務功效情形下，分銷渠道數(shù)目寡眾和產(chǎn)品銷售總額多少和市場滲透率是成正比。這是激發(fā)企業(yè)完善銷售渠道根本動力和目標所在。而缺乏忠誠度分銷渠道，非但不能完成和企業(yè)協(xié)議所約定多種銷售合作內(nèi)容，而且還會在它利益需要時候出賣企業(yè)。很多銷售渠道因為和企業(yè)只是單純協(xié)議合作關系，所以缺乏長久對企業(yè)忠誠，加上客觀市場改變和起源于企業(yè)部分原因，比如短期產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，自然災難造成黃金季節(jié)供貨短缺，廣告投放力度較其它企業(yè)弱，合作條件沒有競爭對手優(yōu)厚等。只有從真正意義上改變企業(yè)和渠道之間存在關系，才會使渠道勇于和企業(yè)一起負擔市場風險，只有和分銷渠道采取有別于一般協(xié)議合作，才會組建出市場和企業(yè)規(guī)模挪亞方舟。在固定市場區(qū)域內(nèi)降低分銷渠道數(shù)目，培養(yǎng)真正骨干分銷渠道，讓它認為企業(yè)在要求其完成銷售目標任務同時也幫助了它成長。一旦分銷渠道意識到只有和企業(yè)合作才是真正意義上雙贏時，那必將增強它抵御競爭對手無所不在、無孔不入市場顛覆行為能力，而且會使企業(yè)在渠道通暢形勢下，有足夠時間做好它項營銷工作。在企業(yè)經(jīng)營實力和控制能力許可情況下，企業(yè)能夠考慮收編一部分分銷渠道，使它成為自己子機構，完全避免競爭對手趁虛而入可能性。同時，產(chǎn)權屬于企業(yè)分銷渠道子機構，將會成為企業(yè)市場開拓排頭兵、公布新產(chǎn)品櫥窗，和向用戶提供優(yōu)質(zhì)售后服務基地?，F(xiàn)今超市集團為何要在個大城市攻城略地？就是要組建一支絕對忠誠分銷渠道隊伍，將自己市場之手伸向各個地域。沒有忠誠度分銷渠道有如一盤散沙，經(jīng)受不住一點波折，隨時會被虎視眈眈競爭對手納入囊中；我們沒有理由眼睜睜看著原本屬于自己，認為堅不可摧市場陣地橋頭堡被對手臣服。不管企業(yè)采取哪種經(jīng)營模式，直營、連鎖、金字塔型分銷、復合直銷，全部必需客觀識別你渠道或你銷售合作伙伴忠誠度，絲毫不可怠慢。任何漠視和分銷渠道親密合作企業(yè)，必將在它受到競爭對手攻擊時遭遇分銷渠道拋棄，變得孤家寡人，以后在市場擁有率上一瀉千里。銷售人員忠誠度在一味追求用戶忠誠度今天，我們往往忽略了對于企業(yè)產(chǎn)品銷售有載體作用銷售人員忠誠度，我們企業(yè)往往只經(jīng)過建立銷售人員薪金等級制度，讓她們被動地去挑戰(zhàn)自己。我們銷售人員到底需要一個什么樣學習激勵制度呢？因為有機會接觸了安利部分營銷知識講座，贊嘆安利在銷售人員激進和獎勵制度上高屋建瓴設計同時，不禁為中國企業(yè)職員激勵制度捏了一把汗！安利企業(yè)產(chǎn)品專業(yè)知識培訓相當有特色，并富有成效。首先它要求每個安利產(chǎn)品營業(yè)代表要有展示自我勇氣，并熟悉產(chǎn)品性能、性價比演示、及其所獨有銷售主張（USP）。全部安利營業(yè)代表在掌握了上述基礎銷售技巧后，緊接著要增強自己和潛在用戶溝通能力，于是便有了營業(yè)代表不停演示產(chǎn)品品質(zhì)、正確使用方法，而且經(jīng)過專業(yè)測試工具，諸如PH試紙酸堿度測試，使用戶對產(chǎn)品功效認識由理論上升到實踐，為深入說服其購置相關產(chǎn)品減輕了難度。安利培訓不僅僅是聆聽，更多是銷售人員自我展示，是一個行為毅力積累。當然，在實際銷售工作中會碰到各式各樣問題，譬如用戶不給你演示產(chǎn)品或服務機