新形勢(shì)下提高現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金流管理水平研究

[摘要]面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力、發(fā)展環(huán)境更加復(fù)雜嚴(yán)峻的新形勢(shì)，企業(yè)為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，防范化解風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，保持健康平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，需要從現(xiàn)金流管理入手，全面提高資金運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率，助力企業(yè)把握住新時(shí)期的發(fā)展機(jī)遇。文章著手研究企業(yè)如何提高現(xiàn)金流管理水平，針對(duì)缺乏先進(jìn)管理意識(shí)、管理缺乏規(guī)劃等問題，提出樹立正確理念、優(yōu)化管理模式等應(yīng)對(duì)措施，聚焦現(xiàn)金流管理，幫助現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步提高現(xiàn)金流管理水平。[關(guān)鍵詞]新形勢(shì)；現(xiàn)代企業(yè)；現(xiàn)金流管理當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，發(fā)展環(huán)境復(fù)雜嚴(yán)峻，世界進(jìn)入新的動(dòng)蕩變革期。受此影響，國(guó)內(nèi)面臨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、有效需求不足、部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)問題凸顯、金融風(fēng)險(xiǎn)及短期經(jīng)濟(jì)性波動(dòng)增加、債務(wù)問題突出及債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)加大等狀況。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、促進(jìn)提質(zhì)增效，國(guó)務(wù)院、國(guó)資委結(jié)合新時(shí)代發(fā)展要求，提出“未來(lái)將啟動(dòng)國(guó)有企業(yè)對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)”，不斷加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)引領(lǐng)，將“兩利四率”調(diào)整為“一利五率”，突出了新發(fā)展階段實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和建設(shè)世界一流企業(yè)的新使命新要求，引導(dǎo)企業(yè)更加注重投入產(chǎn)出效率和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流，不斷提高資本回報(bào)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)“含金量”。其中，“一率”用營(yíng)業(yè)現(xiàn)金比率替代營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率，體現(xiàn)了“有現(xiàn)金流的利潤(rùn)”的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量導(dǎo)向?，F(xiàn)金流如同企業(yè)的“血液”，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，現(xiàn)金流管理不僅能夠維持企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)，而且能通過現(xiàn)金流量表反映經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，在保證安全的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流增值，目前已經(jīng)成為企業(yè)在新形勢(shì)發(fā)展環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇。一些具有影響力的企業(yè)因?yàn)楝F(xiàn)金流管理問題宣布破產(chǎn)，近期國(guó)內(nèi)一些房地產(chǎn)知名企業(yè)相繼爆雷，也與現(xiàn)金流管理不善有關(guān)。我國(guó)企業(yè)現(xiàn)金流管理時(shí)間較短，在實(shí)踐中還有很多不足之處，加之我國(guó)大部分企業(yè)對(duì)政策的依賴性很強(qiáng)，現(xiàn)金流管理難以深入推進(jìn)，企業(yè)需要在實(shí)踐中研究出一套適合自身經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的現(xiàn)金流管理體系，助力企業(yè)在新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。一、現(xiàn)金流管理相關(guān)概述（一）現(xiàn)金流概念現(xiàn)金流是指企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間內(nèi)，按照現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和非經(jīng)常性項(xiàng)目）產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其凈額。自由現(xiàn)金流是指企業(yè)產(chǎn)生的、在滿足再投資需要后剩余的現(xiàn)金流量，體現(xiàn)在現(xiàn)金流量表中的項(xiàng)目為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~與購(gòu)建固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金的差額。自由現(xiàn)金流是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、衡量企業(yè)投資價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)，更能真實(shí)反映企業(yè)的“造血”能力。（二）現(xiàn)金流分類按照屬性，現(xiàn)金流可分為現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入兩類。按照類型，現(xiàn)金流可分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以及籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。區(qū)分不同類別的現(xiàn)金流，有利于分析企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況。（三）現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀近年來(lái)，一些大型企業(yè)出現(xiàn)明顯的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，大部分源于現(xiàn)金流管理的漏洞。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說，仍存在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“一言堂”的情況，容易出現(xiàn)隨意支取資金的問題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)安全無(wú)法得到保障。進(jìn)入新時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，科學(xué)的現(xiàn)金流管理模式成為立足根本，尤其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，現(xiàn)金流是否順暢更加重要，從現(xiàn)金流管理入手，提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必選的管理方式之一[1]。二、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題（一）缺乏先進(jìn)管理意識(shí)部分企業(yè)受管理體制的影響，對(duì)現(xiàn)金流管理不夠重視，認(rèn)為此項(xiàng)工作屬于財(cái)務(wù)管理范疇。企業(yè)管理層將管理重點(diǎn)放在營(yíng)業(yè)收入上面，忽略了現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)整個(gè)運(yùn)行過程、全生命周期的作用，未能制定相應(yīng)的現(xiàn)金流管控措施。有些企業(yè)重利潤(rùn)輕現(xiàn)金流，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不高，甚至出現(xiàn)“高利潤(rùn)、負(fù)現(xiàn)金流”的現(xiàn)象。企業(yè)如果資產(chǎn)負(fù)債率過高，盲目擴(kuò)張、過度投資，將會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的資金問題，為企業(yè)帶來(lái)決策及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)在現(xiàn)金流管理過程中沒有制定相應(yīng)的資金管理規(guī)章制度，無(wú)法約束內(nèi)部員工的資金管理行為，管理出現(xiàn)問題時(shí)相互推卸責(zé)任，使企業(yè)無(wú)法形成規(guī)范的現(xiàn)金流管理體系。（二）現(xiàn)金管理缺乏規(guī)劃企業(yè)在管理過程中沒有組建專門的管理部門負(fù)責(zé)現(xiàn)金流工作，導(dǎo)致部分資金活動(dòng)無(wú)法實(shí)施精細(xì)化管理。部分企業(yè)因內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)問題，沒有建立資金集中管理模式。目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中的票據(jù)、資金以及銀行賬戶為分散管理，這種管理模式不僅影響資金配置，而且會(huì)造成一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，未實(shí)施業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化控制，財(cái)務(wù)部門更側(cè)重于事后分析現(xiàn)金流量情況，難以及時(shí)獲取相應(yīng)的現(xiàn)金流管理信息，無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流運(yùn)行過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。（三）“兩金”管理不當(dāng)有些企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的業(yè)績(jī)考核側(cè)重于銷售任務(wù)的完成，銷售人員為了促銷增收，不惜選擇賒銷的方式讓客戶買單。然而，企業(yè)內(nèi)部沒有限制賒銷的管控措施，未嚴(yán)格審核業(yè)務(wù)部門簽訂的銷售合同以及資金結(jié)算條款，沒有落實(shí)欠款的催收及考核追責(zé)機(jī)制，必然導(dǎo)致應(yīng)收賬款增加。另外，部分企業(yè)應(yīng)收賬款在企業(yè)總營(yíng)收中占比很大，其中一個(gè)原因是企業(yè)未能建立客戶信用管理機(jī)制，無(wú)法有效篩除資信存在問題的客戶，長(zhǎng)此以往壞賬增加，應(yīng)收款項(xiàng)無(wú)法收回，直接影響現(xiàn)金流入。部分企業(yè)對(duì)存貨管理不重視，存貨管理制度不健全，內(nèi)部控制不完善，供應(yīng)鏈不順暢，庫(kù)存分析不到位，采購(gòu)計(jì)劃不合理；存貨周轉(zhuǎn)率低，滯銷商品大量積壓，存貨成本增加，占用資金無(wú)法變現(xiàn)；存貨實(shí)物管理不善，甚至出現(xiàn)存貨貶值、毀損、失竊等，導(dǎo)致企業(yè)造成直接經(jīng)濟(jì)損失[2]。（四）現(xiàn)金流預(yù)算管理不足有些企業(yè)沒有針對(duì)現(xiàn)金流采取預(yù)算管理措施，沒有實(shí)施資金緊平衡管理，面臨各種無(wú)法預(yù)計(jì)的情況，現(xiàn)金流必然出現(xiàn)混亂進(jìn)而影響經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的正常開展。部分企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流入流出心中沒數(shù)，頻繁出現(xiàn)資金浪費(fèi)或短缺的現(xiàn)象，沒有按時(shí)定期跟蹤資金流向，沒有管控資金的安全風(fēng)險(xiǎn)、短缺風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)內(nèi)部未實(shí)施資金的集中調(diào)度管控，現(xiàn)有資金使用效率低，資金周轉(zhuǎn)不暢，甚至出現(xiàn)較高的負(fù)現(xiàn)金流，導(dǎo)致有息負(fù)債上升，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效；對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況分析不足，沒有及時(shí)查找資金運(yùn)行中存在的問題并優(yōu)化調(diào)整預(yù)算。三、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金流管理的應(yīng)對(duì)策略（一）樹立正確理念，重視現(xiàn)金流管理企業(yè)管理層應(yīng)高度重視現(xiàn)金流管理，樹立正確的業(yè)績(jī)觀，實(shí)現(xiàn)“有現(xiàn)金流的利潤(rùn)”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。應(yīng)建立資金管理制度體系，制定資金內(nèi)部控制措施，設(shè)置開支審批權(quán)限，形成規(guī)范的現(xiàn)金流管理程序，明確各部門各崗位的管理職責(zé)，加強(qiáng)日常資金運(yùn)行跟蹤、監(jiān)督與分析。企業(yè)要針對(duì)員工開展資金相關(guān)培訓(xùn)，通過制度學(xué)習(xí)、實(shí)務(wù)操作、案例分析、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、警示教育等，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)和理解現(xiàn)金流管理的意義，增強(qiáng)合規(guī)管理意識(shí)。（二）優(yōu)化管理模式，提高資金運(yùn)營(yíng)效率企業(yè)要針對(duì)現(xiàn)金流管理建立專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)現(xiàn)金流相關(guān)工作，為企業(yè)制定科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、銷售規(guī)劃、投融資活動(dòng)時(shí)，現(xiàn)金流管理團(tuán)隊(duì)要基于企業(yè)利益最大化，分析測(cè)算現(xiàn)金流情況并提出合理化建議。對(duì)于符合條件的大型企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)全面實(shí)行資金集中管理，可以利用財(cái)務(wù)共享平臺(tái)、司庫(kù)系統(tǒng)等，集中管理銀行賬戶，建立統(tǒng)一的資金池、票據(jù)池，通過對(duì)資金流入、流出的控制，動(dòng)態(tài)掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，保證資金的安全性、規(guī)范性和有效性。資金集中管理可以采取總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)撥付備用金模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式，有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)融資與償債能力，優(yōu)化資源配置，加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率。大型企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司為成員單位提供結(jié)算服務(wù)、融資服務(wù)、資本運(yùn)作服務(wù)、咨詢及理財(cái)服務(wù)，可以促進(jìn)“產(chǎn)融結(jié)合”，形成現(xiàn)金流的良性循環(huán)，為企業(yè)集團(tuán)整體利潤(rùn)提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)[3]。（三）深化“兩金”壓控，降低資金占用制定企業(yè)“兩金”壓控指標(biāo)考核辦法，以不斷提高“兩金”周轉(zhuǎn)率為目標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、發(fā)展?fàn)顩r、業(yè)務(wù)類型、賬齡等不同情況，兼顧年中管控和年底硬性約束，體現(xiàn)正向激勵(lì)引導(dǎo)作用，下達(dá)各單位“兩金”壓控考核指標(biāo)。對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行“事前評(píng)級(jí)授信、事中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、事后確認(rèn)催收”的全過程管理。要重視客戶信用評(píng)價(jià)工作，針對(duì)客戶的信用評(píng)價(jià)實(shí)施差異化的結(jié)算政策，嚴(yán)格合同審查，未經(jīng)審批不得擅自賒銷。加強(qiáng)銷售貨款等資金的日常核對(duì)，監(jiān)督資金及時(shí)回籠，對(duì)定期結(jié)算客戶實(shí)行動(dòng)態(tài)管控，當(dāng)客戶出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)下滑和資金支付困難現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)通過降低額度或停止授信等方式控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于逾期欠款要及時(shí)采取確認(rèn)催收和保全措施，甚至采取法律訴訟手段，避免壞賬損失。強(qiáng)化存貨管理，建立完善的供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)行產(chǎn)供銷一體化運(yùn)作，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控，保持物流、資金流、發(fā)票流、合同流相統(tǒng)一，防止“虛假貿(mào)易”和“走單空轉(zhuǎn)”業(yè)務(wù)。定期分析存貨運(yùn)行狀況，在保持安全庫(kù)存的前提下，加快商品周轉(zhuǎn)，降低庫(kù)存余額；要加強(qiáng)存貨實(shí)物清查盤點(diǎn)，清理處置長(zhǎng)期不流動(dòng)存貨及低效無(wú)效資產(chǎn)，減少資金占用。（四）加強(qiáng)預(yù)算管理，支持業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃及現(xiàn)金流量情況，從銷售額入手，根據(jù)企業(yè)以往各個(gè)季度的銷售數(shù)據(jù)及市場(chǎng)趨勢(shì)，計(jì)算未來(lái)一段時(shí)間的銷售收入。按照銷售預(yù)算計(jì)算出材料、工費(fèi)、成本、稅費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用，要考慮設(shè)備維修及折舊等，以此為依據(jù)編制預(yù)算，在后續(xù)管理過程中按照預(yù)算管理計(jì)劃，控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。對(duì)照預(yù)算管理計(jì)劃和實(shí)際資金收支情況，調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃中不合理的地方，制定相應(yīng)的決策方案，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中資金能夠得到合理分配。制定規(guī)范的現(xiàn)金流報(bào)告并明確現(xiàn)金流管理目的，收集和整理現(xiàn)金流報(bào)告分析需要的信息數(shù)據(jù)，選擇合適的方法分析企業(yè)現(xiàn)金流量表。當(dāng)各流量表計(jì)算結(jié)果為正時(shí)，表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、籌資活動(dòng)良好，可以制定下一步的資金計(jì)劃，否則便會(huì)造成資金浪費(fèi)?；I資流量表顯示負(fù)值時(shí)，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注籌資活動(dòng)。當(dāng)籌資與投資都顯示負(fù)值時(shí)，企業(yè)應(yīng)在加強(qiáng)債務(wù)管理的同時(shí)，選擇合適的投資活動(dòng)，避免經(jīng)營(yíng)管理資金鏈斷裂[4]。（五）完善考核機(jī)制，防范管理風(fēng)險(xiǎn)制定現(xiàn)金流考評(píng)指標(biāo)，從風(fēng)險(xiǎn)管理、流動(dòng)、效益、成長(zhǎng)幾個(gè)方面確定指標(biāo)以便全面考核現(xiàn)金流管理效果，要將財(cái)務(wù)指標(biāo)與管理指標(biāo)相結(jié)合，包括流動(dòng)性、財(cái)務(wù)彈性、收益質(zhì)量、現(xiàn)金到期債務(wù)比、應(yīng)收賬款比、債務(wù)比、現(xiàn)金流管理體系建立、現(xiàn)金流系統(tǒng)建設(shè)等。建立考核責(zé)任管理中心，以企業(yè)管理層和審計(jì)部門為主，以季度為周期考核分析現(xiàn)金流。責(zé)任中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)考核工作各部門負(fù)責(zé)人落實(shí)考核，建立系統(tǒng)的現(xiàn)金流考核管理體系。開展自由現(xiàn)金流分析并將其納入考核范圍，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)落實(shí)之后剩余的現(xiàn)金流為基礎(chǔ)開展現(xiàn)金流分析，了解企業(yè)是否有必要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或是否需要投資擴(kuò)充企業(yè)資產(chǎn)，提高企業(yè)資金的利用率。（六）利用信息化手段，推進(jìn)數(shù)智化發(fā)展企業(yè)可以建立ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享平臺(tái)、資金到賬監(jiān)控系統(tǒng)、客戶信用評(píng)價(jià)系統(tǒng)、進(jìn)銷存管控系統(tǒng)等，也可以引進(jìn)當(dāng)前比較完善的存貨管理系統(tǒng)，如簡(jiǎn)道云庫(kù)存管理軟件、百草軟件、三叉出庫(kù)、智慧記等[5]。企業(yè)也可租用外部SaaS云軟件，目前比較成熟的、被廣泛使用的有產(chǎn)供銷協(xié)同云軟件、發(fā)票協(xié)同云軟件等，RAP（機(jī)器人流程自動(dòng)化）也被應(yīng)用在大量標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的業(yè)務(wù)中。這