連鎖企業(yè)員工快樂不足與激勵理論

連鎖企業(yè)員工快樂不足與激勵理論

發(fā)布時間:2007-06-26訪問統(tǒng)計:點擊468次作者:逸馬顧問：馬瑞光

中央電視臺曾啟動了“2005CCTV中國年度雇主調(diào)查活動”，通過對互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民和線下的

50多萬份的調(diào)查顯示，有六成以上的人覺得在工作過程中不快樂。在“掙錢多少”、”工作壓力

是否大”、“工作是否能體現(xiàn)自己的能力和價值”、“公司的管理是否有序公平”、“在工作中是否

得到尊重”、“能否學(xué)到東西”、“是否有發(fā)展的機會”、“和上司的關(guān)系是否融洽”、“公司氣氛是

否友好有人情味”九大因子的調(diào)查中，“工作是否能體現(xiàn)自己的能力和價值”高居榜首，''是否

有發(fā)展的機會”緊隨其后，''公司氣氛是否友好有人情味”則奪下探花之位，這樣的一種排名足

以證明現(xiàn)代職場人士對于成就感、成長感與歸屬感的看重程度，對于幸福與快樂的追求成了員

工工作的重要動力。很多公司響應(yīng)此次調(diào)查倡導(dǎo)的''快樂工作日”活動，在“快樂工作日”，百

度職工躺進按摩椅接受專業(yè)醫(yī)師的按摩，星巴克老總為員工斟咖啡，上海大眾的員工對著總裁

守著的大門狂踢，……

員工不快樂的企業(yè)，多數(shù)止步不前甚至倒退，而那些環(huán)境寬松的企業(yè)則常常蓬勃發(fā)展。員

工快樂指數(shù)越高，企業(yè)越有活力。不快樂的員工在疲憊中應(yīng)付，快樂的員工則在激情中創(chuàng)造。

就是一個生產(chǎn)線的裝配工，心情愉快與否都會影響到工作質(zhì)量，更不用說那些需要發(fā)揮創(chuàng)造性

勞動的工作崗位。

聰明的企業(yè)考核的出發(fā)點，認(rèn)為員工應(yīng)為興趣和自尊而工作。心情愉快的員工可以為企業(yè)

帶來更大效益，而最有價值的就是這些員工本身。如今甚至有的企業(yè)把家庭美滿當(dāng)成評選優(yōu)秀

員工的一個條件，因為一個有美滿家庭的員工通常會更有工作的動力，有更多的善意與積極向

上的責(zé)任感。

員工工作的最終目的是為了更好的享受生活，如果在連鐫賣場重復(fù)的工作中，員工無法獲

得樂趣，沒有獲得實現(xiàn)他們自己的需求，那么勢必影響其工作積極性的發(fā)揮和效率的提高。并

且，這種因快樂不足導(dǎo)致的“厭業(yè)”情緒很容易產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，就像一只亞馬遜河流域熱帶雨

林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周后可能在美國德克薩斯州引起一場龍卷風(fēng)那樣，感染給

其他連鎖賣場的員工。甚至乎，使得前來消費的顧客都可能流失，這對于企業(yè)來說是一筆巨大

的無形形象及有形利潤的損失。

因此，要讓員工在工作過程中感覺到快樂，并散播這種快樂，影響周邊同事以及消費者，

讓員工快樂銷售、顧客快樂消費，進而在員工心目中形成持續(xù)快樂高效作業(yè)，而另一方面在消

費者心目中也能形成良好的企業(yè)口碑并傳播企業(yè)品牌效應(yīng)。這種員工快樂工作的外部正效應(yīng)潛

力是無法用測量儀精確到小數(shù)點位置的，但卻無疑是很大的。

那么，我們怎樣才能讓員工快樂工作，激發(fā)他們工作的熱情呢？這也許是我們必須要完成的命

題。

激勵理論梳理

很久以來，我們一直在追求企業(yè)管理的真諦，這也許是一個長盛不衰的話題。我們經(jīng)歷過

用嚴(yán)格的制度來規(guī)范管理，也嘗試過用默默溫情來感動員工，但我們可曾想過，這一切的一切,

也只是為了使企業(yè)員工快樂而且高效地工作。換句話說，企業(yè)人員管理的根本最終可以歸咎到

兩個字一一“激勵”！

大家都聽說過“望梅止渴”的典故：三國時曹操征張繡，行軍時很長一段時間都找不到水

喝，在大軍軍心動搖，疲憊不堪之時，曹操告訴他的軍隊，在前方不遠(yuǎn)處有一片梅林，到那就

可以吃梅子止渴。大家一聽，士氣為之一振，結(jié)果既找到了水源，又完成了行軍任務(wù)！

這就是激勵的效果！美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆斯通過研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的組織環(huán)

境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%?30%,而在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工可以發(fā)揮出其潛

力的80%?90%。可見，在企業(yè)管理中，每一位員工都需要被激勵。

這個世界，最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情”。

你無法推任何人上階梯，除非他本人展上去

C----安德魯■,卡內(nèi)基

員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時

代的到來，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則

成為企業(yè)發(fā)展的根本動力?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭?！?/p>

世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認(rèn)識到這樣一個道理：只

有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、

能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。

正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力

于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。

作為一個管理者，為了使團體或組織實現(xiàn)既定目標(biāo)，就更加需要激勵全體成員。在一般情

況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的吸引力或者推動力轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自動力，組織目標(biāo)由此變?yōu)閭€

人目標(biāo)的過程。如圖3.1所示。

“要我做”-----?自動力-----?“我要做”

推動力——?Q激勵1——?吸引力

圖3.1激勵模式圖

一個人的行為，必定受到外界推動力或吸引力的影響，這種吸引力和推動力通過個體自身

的消化和吸收，轉(zhuǎn)變成一種自動力，才能使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。

自動力越大，行為也就越積極，反之亦然。

行為科學(xué)的發(fā)展走過了從“人行”探討到激勵理論探討的歷程。激勵理論的基本思路，是針對

人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成自動力。因為人的工作績效不

僅取決于能力，還取決于受激勵的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=￡（能力*激勵）。因

此，行為科學(xué)中的激勵理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。下邊就讓我們回顧一下幾個

主要的激勵理論。

1“投其所好”的需要層次理論

管理寓言：小猴進城

小猴想進城，可沒人拉車。他想呀想，終于想出了一個好主意。他在車上系了三個繩套：

一個長，一個短，一個不長也不短。他叫來了小老鼠，讓他閉上眼，拉長套。又叫來小狗，讓

他閉上眼，拉短套。他再叫來小貓，在小貓背上系了一塊肉骨頭，讓小貓閉上眼，拉不長不短

的繩套。小猴爬上車，讓大家一齊睜開眼。小老鼠看見身后有貓，嚇得拉著長套拼命跑；小貓

看見前面有只老鼠，拉著套使勁地追；小狗看見貓背上的肉骨頭，饞得直往前攆。

小猴快快活活地坐在車?yán)?，不一會兒就進了城。

看過這個寓言故事，不能不為小猴的聰明拍手稱絕。

調(diào)動員工的積極性，最重要的是要分析員工的不同需要，為員工設(shè)置看得見的目標(biāo)，讓他

們感到有奔頭、有動力。在這個寓言故事中，小猴分別為小貓。小狗準(zhǔn)備了小老鼠。肉骨頭，

使它們不僅看得見，而且?guī)缀跎焓挚杉啊o疑，小老鼠對小貓、肉骨頭對小狗都是具有相當(dāng)誘

惑力的，這使小貓，小狗無法不使勁地拉車。

不僅如此，聰明的小猴還想到了小貓、小狗需要的差別，分別為它們準(zhǔn)備了不同的食物。

試想，如果沒有小老鼠、肉骨頭做誘餌，小貓、小狗會聽小猴的高談闊論和大道理嗎？如果小

猴為大家準(zhǔn)備的都是肉骨頭，那小貓是否還會使勁拉車呢？

人的需求是有層次的，一般要用員工正在追求的那個層級或高于他追求的那個層級來激勵

他們。如果你不了解你的員工的需求層級，用低于他追求的層級來激勵他，那么你無異于在做

無用功。如何來了解自己的員工所處的需求層級呢？馬斯洛的五個需求層級會告訴你這個答案！

為了便于分析研究人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛(AbrahanH.Maslow)在1943年提出

了“需要層次理論”。馬斯洛認(rèn)為，人的需要可以歸納為五大類，即生理、安全、社交、尊重和

自我實現(xiàn)等需要。

①生理需要，是人類生存的最基本、最原始的本能需要，包括攝食、喝水、睡眠、住房、

求偶等需要。這些需要得不到滿足，其它需要都不能起激勵作用。

②安全需要，是生理需要的延伸，人在生理需要獲得適當(dāng)滿足之后，就產(chǎn)生了安全的需

要，包括生命和財產(chǎn)的安全不受侵害，身體健康有保障，生活條件安全穩(wěn)定等方面的需要。

③社交需要，是指感情與歸屬上的需要，包括人際交往、友誼、為群體和社會所接受和

承認(rèn)等。此種需要體現(xiàn)了人有明確的社會需要和人際關(guān)系需要。

④尊重需要，包括自我尊重和受人尊重兩種需要。前者包括自尊、自信、自豪等心理上

的滿足感；后者包括名譽、地位、不受歧視等滿足感。

⑤自我實現(xiàn)需要，這是最高層次的需要，是指人有發(fā)揮自己能力與實現(xiàn)自身的理想和價

值的需要。

馬斯洛認(rèn)為，上述五種需要，以層次形式依次從低級到高級排列，可表示成金字塔形，見

圖3.2。

圖3.2需要層次理論圖

一般來說，只有當(dāng)某低層次的需要相對滿足之后，其上一級需要才能轉(zhuǎn)為強勢需要。

馬斯洛需要層次理論要求經(jīng)理們在運用激勵時要考慮到人的不同需求層次，從而投其所

好。馬斯洛的需要層次理論，對揭示人類復(fù)雜的需要的普遍規(guī)律性做出了貢獻，且具有直觀、

易于理解、相對較合理等特點，因此成為國內(nèi)外許多管理理論的重要基礎(chǔ)。但是在應(yīng)用該理論

時，也應(yīng)該看到，人的需要是復(fù)雜的，往往不能機械地、絕對地按層次進行劃分，也并不一定

嚴(yán)格地按上述各個層次逐級去滿足。同一個時期內(nèi)，一個人可能存在幾種需求，但總有一種需

求占支配地位，這就是強勢需求。

馬斯洛需要層次理論的主要貢獻在于直接或間接地引發(fā)了人們對人的需求的三個方面的

思考。

①馬斯洛提出的人類的需求會隨著經(jīng)濟情況和個人發(fā)展的改變而改變：

②已經(jīng)滿足的需要不再起推動作用，要進行繼續(xù)的推動就必須注意被激勵者目前進一步

追求的方面；

③有越來越多的人，特別是管理階層的人對自我實現(xiàn)的需求和期望增加了，雖然其中某

些需要在目前條件下是無法實現(xiàn)的。

人的需求具有層次性，因此運用激勵措施時，切不可用同一標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)對待下屬，哪怕是

這套標(biāo)準(zhǔn)同樣有許多層次，因為即使在同一層次上人與人的需求也是不同的。

在需要的各層次中，生理需要處在最基礎(chǔ)的位置。需要層次理論對企業(yè)員工激勵工作具有

重要指導(dǎo)意義，在實際應(yīng)用時，可考慮以下幾個方面：

①注重調(diào)查分析本企業(yè)職工需要層次結(jié)構(gòu)的狀況，為激勵提供科學(xué)依據(jù)；

②針對不同層次的需要，采取相應(yīng)的激勵措施，優(yōu)先滿足其最強勢的需要；

③注意職工需要層次結(jié)構(gòu)的變化，適時調(diào)整滿足職工需要的管理方法。

需要層次理論要求在運用激勵時要考慮人的不同需求，從而“投其所好”，到哪山唱哪山

歌，這樣才能在下屬身上找到最高昂的士氣。

2”兩手都要硬”的雙因素理論

小案例：為何高薪不高效？

C公司在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)

展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到

每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也

越來越計較。

C公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管

理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：”經(jīng)營的原則自

然是希望能做到'高效率、高薪資效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高

薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的

工作意愿，然后再達到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是

對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，C公司

重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，C公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿

意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，

大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？？

我們很多企業(yè)把金錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才

的心。因此，報上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還

等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想

法。

可事實上，C公司的高工資卻沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地,

既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)到底出在哪兒呢？

我想，激勵的雙因素理論應(yīng)該能給我們一個答案。

1957年，美國心理學(xué)家赫茨伯格(F.herzberg)提出“激勵因素一保健因素”理論，簡稱

雙因素理論。該理論將人的行為動機因素分為保健因素和激勵因素兩大類。

在他們對203位會計師和工程師的研究中發(fā)現(xiàn)，員工工作中的滿足與不滿足之間，并非呈

現(xiàn)“滿足多則不滿足少，不滿足少則滿足多”的線性關(guān)系。事實上，滿足與不滿足之間有一個

“既無滿足亦無不滿足”的中立地帶，稱為“零中介點”(ZeroMidpoint)o自此點開始，一位

員工會受到所謂“保健因素”與“激勵因素”兩類屬于不同層面的因素影響，導(dǎo)致“沒有不滿

足—不滿足”以及“沒有滿足一一滿足”兩種截然不同取向的感受。

第一類：保健因素。保健因素是與人的工作的客觀情況有關(guān)的一些因素，如工資福利、工

作條件、聘任保障、人際關(guān)系等。赫茨伯格通過對1844人次職工進行調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些

因素缺乏或處理不當(dāng)時，會引起職工的不滿情緒。但即使這些因素都具備，也只能防止職工對

工作產(chǎn)生不滿，而不能激發(fā)人們內(nèi)在的積極性和更多的滿意感。這就像衛(wèi)生條件能保障人不生

病，但并不能使人更強壯，僅僅起到保健作用那樣，因此稱這些因素為保健因素。

第二類：激勵因素。激勵因素是與人的工作有內(nèi)在聯(lián)系的一些因素，如工作的成就、績效

的認(rèn)可或獎勵、工作職責(zé)的加強、對未來的期望等。赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，激勵因素是影響和促

使人們在工作中不斷進取的內(nèi)在因素。激勵因素的改善可激發(fā)職工完成工作的積極性，使人感

到滿意；若處理不當(dāng)，可導(dǎo)致職工的不滿意，但其影響程度不如保健因素。

激勵因素、保健因素與員工滿意之間的關(guān)系可用圖3.3來表示。

圖3.3雙因素理論圖

只有存在“激勵因素”，組織成員的滿足感才會增加，激勵的效果才會產(chǎn)生。反之，“保健

因素”只是把員工的不滿足感除去后，恢復(fù)原來不滿足尚未產(chǎn)生時的狀態(tài)，是一種消極的回應(yīng)

狀態(tài)，而非積極的促進作用。這就說明為什么當(dāng)士氣低落時，管理層未曾思量從“激勵因素”

的強化入手，卻僅為員工多加一點薪水，是無法提升員工士氣的。

至此，我們應(yīng)該知道為什么F公司沒有實現(xiàn)它的高薪高效的原因了。物質(zhì)需求的滿足是必

要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)

動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，

量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。

雙因素理論提出后，受到許多非議。有人認(rèn)為赫茨伯格所調(diào)查的對象大部是工程師和會計

師，不能概括其他類型的職工。如薪金、職務(wù)保障等對工程師和會計師來說可能是保健因素而

對于一般職工來說則可能是激勵因素。實際上，對于激勵因素和保健因素，人們的反應(yīng)是不一

樣的，對一個人起激勵作用的因素，對另一個人可能起保健作用，反之亦然。因此，在實際工

作中要根據(jù)各人的不同情況，具體分析。

雙因素理論對經(jīng)理的啟示是：要重視員工工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是要使工作豐

富化，滿足員工多方面的需求。讓工作更有挑戰(zhàn)，沒有人喜歡平庸。不斷改善“保健因素”，積

極推動和實施“激勵因素”，才能激發(fā)員工的積極性。兩個因素都要抓，兩手都要硬，才能保證

企業(yè)員工健康、積極的心態(tài)，努力工作。

3“勇往無前”的目標(biāo)激勵理論管理寓言：獵駱駝有一位父親帶著三個孩子，到沙漠

去獵殺駱駝。他們到達了目的地。父親問老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了獵

槍、駱駝，還有一望無際的沙漠父親搖搖頭說：“不對。”父親以相同的問題問老二。老二回

答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，獵槍、駱駝、還有一望無際的沙漠?！备赣H又搖搖頭說：“不

對父親又以相同問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地點點頭說：“答對

了

這個故事告訴我們：一個人若想走上成功之路，首先必須有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立之

后，就要心無旁鷲，集中全部精力，破釜沉舟。這也正是所謂的''有的放矢"一一只有有了明

確的目標(biāo)，才會有前進的動力，才可能取得事業(yè)的成功！

美國管理學(xué)家洛克等人提出了目標(biāo)設(shè)置理論，分析了目標(biāo)激勵作用的各種因素。概括來說,

主要有三個因素。

（1）目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高的難度，從而引發(fā)高的激勵作用，輕而易舉就能實現(xiàn)

的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也

會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在既有較大難度，但又有可能實現(xiàn)

的水平上。高不可攀與輕而易舉的目標(biāo)的激勵作用都不大。

（2）目標(biāo)的明確性。空泛抽象的目標(biāo)會使人感到盲目，目標(biāo)也就失去了其導(dǎo)向作用。所

以，目標(biāo)應(yīng)該具體明確，這樣才能使人明確奮斗方向，了解自己的差距，從而達到好的激勵作

用，提高工作效率。

（3）目標(biāo)的可接受性。也就是企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的關(guān)系，只有當(dāng)職工接受了企業(yè)目標(biāo),

并與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵功能。為此，應(yīng)該讓職工參與企業(yè)目標(biāo)的

制定，而不是將目標(biāo)強加于職工，這樣才可以使職工把實現(xiàn)目標(biāo)看成是自己的事情，從而提高

目標(biāo)的激勵作用。

目標(biāo)激勵就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)

作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能

啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。

人們在認(rèn)清自己的優(yōu)勢和缺陷之時，首先就要問自己一些難以回答的問題：你的生活中有

沒有一個至高無上、愿意全身心投入的目標(biāo)？一個讓你所做的一切都有意義的目標(biāo)？要想實現(xiàn)

成功，必須勇于承擔(dān)責(zé)任，這就需要有破釜沉舟的勇氣，不要相信那些瞬間成功的神話。

目標(biāo)的堅定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。沒有它，天才也會在

矛盾無定的迷徑中徒勞無功。對工作設(shè)定一定的目標(biāo)難度，并具有一定的目標(biāo)明確性（目標(biāo)細(xì)

化，盡可能量化），才可以提高工作績效！

4“不容忽視”的公平理論

當(dāng)員工談少努力的誘因時，一個最大的可能就是員工看不到或者

看不清他們的努力與績效評估和所受的獎勵之間的關(guān)系.

----德魯克

管理寓言：狗的困惑

一戶人家養(yǎng)了一條狗、一只貓。

狗是勤快的。每天，當(dāng)主人家中無人時，狗便豎起兩只耳朵，虎視眈眈地巡視在主人家的

周圍，哪怕有一丁點的動靜，狗也要狂吠著疾奔過去，就像一名恪盡職守的警察，兢兢業(yè)業(yè)地

為主人家做著看家護院的工作。

每當(dāng)主人家有人時，他的精神便稍稍放松了，有時還會伏地沉睡。于是，在主人家每一個

人的眼里，這只狗都是懶惰的，極不稱職的，便也經(jīng)常不喂飽它，更別提獎賞它好吃的了。

貓是懶惰的。每當(dāng)家中無人時，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好

了，就到處散散步，活動活動身子骨。等主人家中有人時，它的精神也養(yǎng)好了，這兒瞅瞅那兒

望望，也像一名恪盡職守的警察，時不時地，它還要去給主人舔舔腳、逗逗趣。在主人的眼中，

這無疑是一只勤快、恪盡職守的貓。好吃的自然也就給了它。

由于貓的不盡職守，主人家的耗子越來越多。終于有一天，耗子將主人家惟一值錢的家當(dāng)

咬壞了，主人震怒了。他召集家人說：“你們看看，我們家的貓這樣勤快，耗子都猖狂到了這種

地步，我認(rèn)為一個重要的原因就是那只懶狗，它整天睡覺也不幫貓捉幾只耗子。我鄭重宣布，

將狗趕出家門，再養(yǎng)一只貓。大家意見如何？”家人紛紛附和說，這只狗是夠懶的，每天只知

道睡覺，你看貓，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不動了，確實是該將狗趕走，再養(yǎng)

一只貓。

于是，狗被一步三回頭地趕出了家門。自始至終，它也不明白被趕走的原因。它只看到，

那只肥貓在它身后竊竊地、輕蔑地笑著。

仔細(xì)留意一下我們生活的周圍，員工管理的實踐中，這樣的故事會經(jīng)常發(fā)生。

員工不是在真空的環(huán)境中工作，他們總是在進行比較。如果你大學(xué)剛畢業(yè)就有人提供給你

一份年薪5萬的工作，你可能會樂意接受，并且工作努力?？墒?，假如你工作了幾個月后，發(fā)現(xiàn)

另一位最近畢業(yè)的、與你年齡、教育經(jīng)歷相當(dāng)，所處崗位相同的同事，年薪8萬時，你有何反應(yīng)

呢？你可能會很失望。

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)于1956年提出“報酬公平理論:他認(rèn)為，只有公平

的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而

且進行社會比較關(guān)心自己所得報酬的相對量，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比

較。他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極

性。

一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”(包括金錢、工作安排以及獲得的

賞識等)與自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗

等)的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平，如下式所示。Op/Ip

=0c/lc

其中：Op——自己對所獲報酬的感覺

0c——自己對他人所獲報酬的感覺

Ip——自己對個人所作投入的感覺

lc——自己對他人所作投入的感覺

當(dāng)上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況：

(1)0p/lp<Oc/lc

在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，

趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便

使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，或曲解自己或他人的付出或

所得，以便達到心理上的平衡。

(2)Op/lp>Oc/lc

在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他

會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會

回到過去的水平了。

除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報

償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認(rèn)為公平,

如下式所示。

Op/lp=Oh/lh

其中：Op——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺

Oh——自己對過去所獲報酬的感覺

Ip——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺

lh——自己對個人過去投入的感覺

當(dāng)上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：

(1)Op/lp<Oh/lh當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性

下降，甚至辭去他們的工作。

(2)Op/lp>Oh/lh

當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而

主動多做些工作。

調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生