BYD的戰(zhàn)略績效管理

BYD的戰(zhàn)略績效管理

第四章比亞迪公司LCD工廠績效管理現(xiàn)狀和存在的問題

比亞迪股分有限公司（以下簡稱"比亞迪公司'’）創(chuàng)建于1995年，是一家香

港上市的高新技術民營企業(yè)，在香港股票市場有兩家上市公司，別離是比亞迪股

份有限公司（比亞迪股票代碼：1211HK）和比亞迪電子有限公司（比亞迪電子股

票代碼：0285HK）,現(xiàn)擁有IT和汽車兩大產業(yè)群。比亞迪公司在廣東、北京、上

海和西安等地域建有七大生產基地，總面積快要1,000萬平方米，并在美國、歐

洲、日本、韓國、印度、臺灣、香港等地設有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超

過13萬人。2007年銷售收入達212億元人民幣，2007年被評為“中國頂尖企業(yè)

100強”（第81位）（?？克梗?。

4.1比亞迪公司LCD工廠績效管理現(xiàn)狀

4.1.1比亞迪公司及LCD工廠情形介紹

比亞迪公司IT產業(yè)群共有十個事業(yè)部，其中LCD工廠隸屬于第四事業(yè)部，現(xiàn)

有員工5700人,其中管理人員489人，LCD工廠的組織結構采用傳統(tǒng)的直線職能

制，其組織結構如下圖所示；

圖4-1LCD工廠組織結構圖

4.2LCD工廠經(jīng)營與績效管理存在的問題

從2003年開始，LCD工廠就在集團公司的指導下成立起集團公司統(tǒng)一制訂的

KPI績效管理系統(tǒng)，包括詳細的職位說明書和管理人員選拔與淘汰制度，實行了按

月和季度浮動的薪酬管理制度，重視員工的踴躍性和創(chuàng)造性，提高員工的工作效

率和大體素質。通過成立這套績效管理體系，LCD工廠在一按時期內實現(xiàn)了管理水

平和綜合績效的提升?？墒请S著市場競爭的激烈程度慢慢增強，現(xiàn)有的績敬管理

體系已經(jīng)難以知足工廠戰(zhàn)略調整和持續(xù)進展的要求，具體表此刻：

從財務指標看，由于LCD工廠采取增加性戰(zhàn)略，在行業(yè)內，以擴大銷售額和

占據(jù)市場為目的，以較低的價錢去應對市場上的其他對手，致使利潤快速下滑，

以2005年為例,銷售額約1300,000,000元人民幣,庫存和呆滯物料超過

230,000,000元人民幣（其中1年以上呆滯產品和物料占了60%以上），應收帳款

約170,000,000元人民幣（1年以上賬期超過90,000,000元人民幣）.昔時虧

損超

過30,000,000元人民幣；

下表為2004和2005年LCD工廠的大體財務報表

哀4-1LCD工廠2004和2005年主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)表

曜III修fj*n

20042005

122.3】。231,?p

次6爭產平均481.124“7.342

費產負依&/T無兒形支產00

且崎產82s,67]1.021.341

一工一侑682.326878.235

。仇，691239893.421

』秀業(yè)務宣人9K.3711.371928

?代北芥瑞本910.299696

稅工及列為7.393

i—各村加64,690

和憫及/千元管H身卬18.677

射多犯川IB.327

存近IU戶以累款K嫂45,124

1.006

WhVk-U.5I7

所fj校5.310

注切刈T.237

-萬人物■/人681810

Mantii總做人4.6995.T12

4用心I掂訓6TJtJ,0201.7U

A年型Ta3.2704.286

從客戶的反饋看，很多客戶以為比亞迪公司的LCD產品的性能和質量與日本

和韓國的廠家有比較大的差距；另外，對于一些關鍵性的原材料，在市場緊張的

情形下，往往得不到供給商的支持，致使在市場需求旺盛的時候，客戶得不到比

亞迪的支持，客戶的怨言匕俄大。

從工廠的管理上來看，設備的稼動率只有60%左右,產能占用率約75%,產品

合格率不到85%（行業(yè)內約為90%）;由于工廠業(yè)績不好，按照公司規(guī)定，所有人

員在下一年度不能調薪，不能升級，人員流入凍結，因此工廠內人心浮動，員工

工作沒有激情，通過與下屬管理人員的訪談得知，很多管理人員對公司的管理提

出質疑，他們以為，公司實施績效考核后，他們工作認真盡力，也超級辛苦，每

個月也都超卓的完成了公司制定的目標，為何到年關的時候沒有辦法加薪和升

級?專門是一些剛畢業(yè)的大學生則以為，與他們同時畢業(yè)分派入其他部門的同窗

很多都加薪和升級了，他們感覺自己也超級盡力，為何公司對他們不公平?因

此，LCD工廠的很多人員都有調入其它部門的打算：咱們召集各部門的領導，對從

2003年以來LCD工廠的經(jīng)營狀況進行了反思，大家一致以為，LCD工廠的經(jīng)營戰(zhàn)

略和績效管理是出現(xiàn)問題的關鍵，專門是咱們沒有把工廠的戰(zhàn)略和績效管理有機

地結合起來，具體表此刻以下方面：

(l)LCD工廠缺乏清楚的戰(zhàn)略

雖然公司給LCD工廠下達了任務，可是咱們在與公司溝通的時候，只是對現(xiàn)

有的客戶在此后卜2年的銷售量進行了粗略的估量，對于利潤方面.則以為隨行

就市，很難預先計算出來，因此估量凈利潤應該會在3%以上，至于完成的程度，

則以為主要跟自己的盡力程度和市場因素有關系，而沒有認真去試探應該采取什

么樣的策略和采取如何的步驟去達到公司要求的目標。

在銷售策略上，對于銷售部門的定單大體上是照單全接，依照接單順序安排

生產，由于大多數(shù)都是低端產品，市場競爭激烈，為了與競爭對手搶占市場份額，

因此在價錢上進行了惡性競爭，致使利潤率低下。在采購策略上，由于國夕M共給

商不能夠知足低本錢的要求，因此引入了多家國內供給商，可是產品的品質普遍

比較差，造成客戶投訴不斷；生產管理方面，投入大量精力提升良品率，但生效

甚微,對LCD工廠的影響太大。

(2)績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

雖然2005年LCD工廠整體的績效完成得不好,可是各個部門的KPI考核成績

都比較高，各部門的績效目標都完成得超級好，部門之間的差距超級小，大體上

都是在90分以上，沒有一個部門低于最初設定最低限65分。究其原因在于各部

門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解取得的，而是按照各自的工作內容提出

的，是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。LCD工廠在各個部門的KPI指標

和量化標準設定后，需要集中進行開會討論肯定最終的績效考核體系，因為沒有

與工廠的戰(zhàn)略掛鉤，因此最終的KPI指標體系大體上是依照各個部門自己設定的

目標和量化標準。即便有一些管理層以為的關鍵性指標，例如生產良品率,最初

訂立的目標比較高，生產部門以為難度專門大，他們不能完成，為了達到共識，因

此在績效考核中，考核的標準比較松，即便沒有完成目標，對生產部門的績效分

數(shù)影響也不大。

⑶將績效考核等同于績效管理

比亞迪公司將工廠業(yè)績與工廠員工的績效掛鉤，可是LCD工廠只是簡單地用

績效考核來代替績效管理，沒有熟悉到績效管理的重要性。只是將績效管理看成

公司的必需落實的一項政策而被動地執(zhí)行，在員工當中沒有進行普遍地宣傳，沒

有真正地將績效管理落實到每一名員工。體此刻執(zhí)行上就出現(xiàn)了大家對績效管理

的學習熱情不高，在制定績效目標設置時缺乏科學的分解工具，績效考核指標體

系也沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設計考核指標體系，指標的設立過于簡單，大體

上是各個部門自己給自己設定指標，設定的指標很多都沒有量化，即便量化了，

也是各個部門自己設定量化的標準。因此，只有在月木的時候，需要進行績效考

核的時候和落實考核分數(shù)時，大家才注意到制定的指標沒有科學性，因此提出了

很多意見，針對這些意見，筆者歸納了一下，主要有以下幾種：

①績效考核指標不科學，量化標準也不科學，因此不能作為考核的標準；因為指標的

量化與部門領導的個人的關系專門大，在上司眼前匕戢強勢或比較保守的

部門領導，指標制定就會匕H交松,在上司眼前匕蹄交弱勢或工作要求高的部門領導,

指標制定就會比較嚴格。

②績效考核值也不能橫向相較，也就是部門之間不能相較，因為業(yè)務類型不

同，考核的指標也不科學，橫向考核致使不公平，會沖擊大家工作的踴躍性；

③績效考核能夠進行縱向考核，即能夠考核同一個部門不同時期的工作進展

情形，因此只需要進行部門內部的考核,部門之間不需要考核：

④績效考核不能作為評價部門領導能力的標準，領導的個人能力與部門的績

效考核關系不大，因為部門不同會造成工作的難易度不同，有的部門會比較輕松,

像人事、財務等部門，有的部門難度比較大，例如研發(fā)部門和生產部門。因此，

不能夠依據(jù)研發(fā)部門和財務部門的考核值來評判兩位部門領導能力的不同；

⑤很多部門的領導還以為，績效管理的目的是鼓勵員工朝著更高的目標去努

力，因此績效管理應該是重獎勵輕懲罰，因此績效考核只是讓大家明白，此后的

盡力方向，以此，不能夠以此作為考核的依據(jù);

⑥按照LCD工廠實施績效考核的結果來看，沒有取得好的效果，績效管理在

比亞迪公司乃至在中國公司，由于沒有與中國文化相結合，肯定行不通，因此建

議實行目標考核制。

(4)績效管理形式化

LCD工廠雖然成立了員工績效檔案，因為大家只關注考核結果，因此都對自己

的目標和考核方式I：徽在意，在設定目標的時候故意設定比較容易完成的目標，

指標的量化也比較寬松，對其它部門的指標大體上不去發(fā)表意見，大家都擔憂相

互解決造成整體的績效比較差，因此彼此都心照不宣，月底、每季木和年末，大

家才會去關注績效考核表，但往往是敷衍了事，因此出現(xiàn)了績效考核表中有許多

錯誤，其中有很多人為錯誤，也有指標考核方會擅自修改變相提高績效考核分

數(shù)的，不一而足，也造成了績效考核檔案的水分太大，大體上是報喜不報憂，由

于各個部門的績效考核成績都不錯，比亞迪公司設定的績效輔導也就沒有真正落

到實處，從而使績效管理流于形式。

分析比亞迪公司LCD工廠經(jīng)營和績效管理出現(xiàn)的問題能夠發(fā)覺：LCD工廠沒有

清楚的戰(zhàn)略，只是簡單地將公司制定的目標作為戰(zhàn)略，在銷售、采購和生產管理

上選擇的策略不正確，也沒有為執(zhí)行戰(zhàn)略或管理策略而制定相應的績效管理體系,

績效考核的目標設置的不科學,沒有完成業(yè)績目標就變得順理成章。

第五章LOD工廠基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理設計與應用

針對比亞迪公司LCD工廠經(jīng)營現(xiàn)狀和績效管理中存在的問題，為使工廠戰(zhàn)略

計劃取得貫徹和落實，提高公司整體的績效水平和競爭力，必需成立有效的以戰(zhàn)

略為導向，及時地將公司的戰(zhàn)略轉達到公司員工當中去，通過有效的戰(zhàn)略績效管

理系統(tǒng)，鼓勵所有員工能夠眾志成城地朝著公司的目標盡力奮斗,如此以來，企

業(yè)才能創(chuàng)造出沖破性的功效，才能獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

5.1選擇平衡記分卡的戰(zhàn)略績效管理要解決的問題

如何才能把戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理有機地結合起來，使得企業(yè)能夠取得持續(xù)的

沖破性的成長，按照前文講述，在組織層面和個人層面相結合得比較好的方式是

KPI（關鍵績效指標法）和BSC（平衡計分卡）,BSC（平衡計分卡）能夠看做是KPI

（關鍵績效指標法）的進展.因此，BSC（平衡計分卡）作為當日仃最有效的戰(zhàn)略管

理工具,它提供了一個框架，一種語言,用以傳播戰(zhàn)略執(zhí)行和績效衡量,并利用

衡量結果來把驅動當前和未來成功的因素告知員工，將公司的戰(zhàn)略目標逐級向下

分解，一直落實到每一個員工。管理人員和員工需要對目標進行按期、常常性的回

顧，然后能夠按照不斷轉變的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調

整，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。

選定了平衡計分卡作為比亞迪公司LCD工廠戰(zhàn)略績效管理的工具，能夠幫忙

LCD工廠成立清楚的戰(zhàn)略目標，并對戰(zhàn)略目標進行科學、合理的分解，同時將戰(zhàn)略

目標與員工個人績效掛鉤，績效又與薪酬和個人進展計劃掛鉤，通過對戰(zhàn)略目標

和個人績效的按期和不按期的跟蹤，成立起基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理模式。

5.2實施基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理的預備

與任何項目的實施一樣，仔細地預備工作是組成整個平衡計分卡項目成功的

基礎，咱們第一就要肯定平衡記分卡項目實施的范圍和層次。

由于筆者從2005年開始一直負責LCD工廠的管理工作，為了盡快改善LCD工

廠的績效，因此聘請上海某公司的咨詢顧問對LCD工廠推行基于平衡計分卡的戰(zhàn)

略績效進行輔導，成立了各部門領導為委員的平衡計分卡小組,將所有LCD工廠

的負責人召集到一路進行了多次的討論會議,主要關注點是，此后3到5年，特

別是2006年的咱們的計劃和進展方向，在預備實施基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管

理后，召集了由各部門參加的預備會議，目的是使所有的管理者都明白實施平衡

計分卡的意義和此后會帶給咱們的功效，從而在管理層達到了一致。咱們以為，

實施平衡計分卡的成功與否與企業(yè)最高管理層的支持是密不可分的。

5.3戰(zhàn)略地圖的開發(fā)

5.3.1比亞迪公司的企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標：

比亞迪公司的口號：buildyourdream（成績你的夢想）

比亞迪公司的使命：為包括咱們的股東、顧客、員工和商業(yè)伙伴在內的所

有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們夢想的機緣，比亞迪將勇敢面對挑戰(zhàn)，并將永久維持技

術為王、創(chuàng)新為本的企業(yè)特色。

比亞迪公司的企業(yè)愿景：產業(yè)報國、回報社會、增強國力、一路致富，實現(xiàn)

所有中國人創(chuàng)造全世界領先的中國品牌的夢想。

比亞迪公司IT產業(yè)群的戰(zhàn)略目標是：成為全世界頂級的擁有前沿材料科學能力、

壯大研發(fā)能力和先進的生產制造能力的高度垂直整合的ODM和EYS供給商。

比亞迪公司實施的戰(zhàn)略類型是：產品領先戰(zhàn)略。

5.3.2LCD市場環(huán)境分析

按照比亞迪公司使命和企業(yè)愿景和IT產業(yè)群的戰(zhàn)略目標，咱們對LCD市場

進行了相關的分析，LCD工廠的產品都是中小尺寸的LCD顯示屏，中小尺寸的LCD

的最大市場是電話市場，主要客戶是國內外主要的電話設計和制造商，因此咱們

從電話市場的客戶處搜集了大量的信息，咱們對這些信息進行分類整理，取得以

下結果：

(1)電話品牌廠將會逐漸增加其外包比例

①品牌廠在經(jīng)濟不景氣的情形下，面對銀行的銀根緊縮，品牌廠會減少內部

自行投資擴產并提高外包的比例，從而減低資金調度壓力

②經(jīng)濟衰退致使消費者公共收入降低，中低價電話的銷售比例必然增加。有

鑒于中彳氐端電話的設計及生產對許多品牌廠而言的價值不高，品牌廠肯定會提高

中低端電話外包比重

(2)中國在全世界電話制造業(yè)的地位短時刻內不會發(fā)生改變。

①中國有超級健全的基礎設施，有充沛的熟練勞動力和政府給于大量的稅

收優(yōu)惠政策等

②中國有幾個最大的電話生產區(qū)塊，例如：華北、華東和華南，在電話供給

鏈上的優(yōu)勢是其他東南亞國家短時刻內無法替代的。

③通過最近十幾年中國加入電話制造業(yè)的經(jīng)驗，愈來愈多的新公司開始設計

電話，已經(jīng)能夠提供從設計到制造的全方位的服務，銷售區(qū)域已經(jīng)從以前的國內

到此刻的非洲和拉美國家。

(3)未來3到5年內電話技術方面的趨勢

①中國政府將加速部署3G網(wǎng)絡，中國政府將投入巨資對定制電話銷售給予補

貼，全力推動TD市場化運營。那個投資規(guī)模遠遠超過之前的市場預期。作為中國

自主知識產權的3G標準，TD-SCDMA政府扶植政策將專門快取得落實。因為TD電

話

的質量和檔次不一樣，將會對所有TD電話終端進行分級，不同品級的TD終端實

行不同的補助政策。

②大尺寸屏觸摸屏的LCD將慢慢成為主流。從2.0英寸到2.6英寸的QVGA規(guī)

格的LCD產品逐漸成為中低端電話的標準配置；而高端商務電話則逐漸開始選用

從3.0英寸到3.7英寸的HvGA,VGA,WvGA規(guī)格的LCD產品；7英寸以上的

LCD產品

需求也在上升，國內市場低端的筆記本電腦市場開始擴張

@LCD顯示屏的厚度要求更薄(單片玻璃要求0.1mm,導光板0.3mm,整個模組

1mm以下）和需要更寬的視角范圍（IPS技術和MVA技術的LCD的交貨量開始占

據(jù)主要份額）,背光觸動控制（CABC功能）將集成入IC內，使得電池的使歷時刻會

更長。

（4）國際金融形勢對客戶和供給商的影響

未來3到5年內電子產業(yè)將迸一步向中國大陸轉移，更多電子類廠家會進入

市場，技術壁壘將進一步吞噬低水平技術廠家的毛利：

客戶端：隨著制造和組裝環(huán)節(jié)陸續(xù)轉移至中國大陸給客戶帶來的大量的利潤，

客戶已經(jīng)慢慢地將研發(fā)中心向中國大陸轉移,隨著中國經(jīng)濟和中國教育的進展，

中國工程師的能力已經(jīng)取得了許多國家的認可，相較于國外高額的研發(fā)人員工資，

中國工程師數(shù)量的優(yōu)勢和相對低廉的薪酬已經(jīng)成為跨國企業(yè)設立研發(fā)基地的首要

考慮。

供給商端：隨著跨國企業(yè)制造終端和研發(fā)機構在中國大陸的設立，一些國外

的供給商考慮到本錢因素和溝通方面的原因，已經(jīng)紛紛將制造中心移往中國大陸,

如此不僅本錢低，交貨周期短，還能夠近距離與客戶中國的研發(fā)中心溝通，盡快

地拿到一些新項目。

(5)產業(yè)政策的影響

作為重點進展的高新技術產業(yè)，深圳市政府將支持LCD產業(yè)的進展，會給予相關廠家

稅收等方面的便利辦法，對比亞迪公司來講，這是超級有利的因素。但

是，從09年開始，國家將對26英寸以下液晶面板零關稅，國外公司的產品將大

批量涌入我國，對我國的LCD產業(yè)是比較大的沖擊。

5.3.3LCDIFSWOT分析

按照對LCD行業(yè)環(huán)境的分析，咱們對比亞迪公司LCD工廠的進行了SWOT分析，

分析后的結果如下：

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LCD工廠SWOT分析

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比曹?公司有多個與仃救相大的廠.

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圖5-1LCD工廠SIOT分析

從圖中能夠看出，比亞迪公司的科技基礎雄厚，財力豐厚，這是比亞迪公司

LCD工廠的優(yōu)勢，咱們的劣勢是進入LCD行業(yè)的時刻比較晚，與一流廠家還有差距,

另外，在LCD工廠的管理上，還存在問題；可是，對LCD工廠來講，市場前景非

常廣漠，比亞迪公司有良好的客戶資源優(yōu)勢，有多種技術結合的優(yōu)勢產品，對于

比亞迪公司LCD工廠的要挾是與國外廠家對比，中國大陸的原材料本錢和勞動力

本錢在上升，以往的價錢優(yōu)勢正在慢慢喪失，另外，人民幣的匯率，由于財政政

策的關系，存在著必然的風險。

5.3.4LCD工廠戰(zhàn)略目標

按照比亞迪公司的戰(zhàn)略目標、LCD市場分析和LCD工廠的SWOT分析，咱們制

定了LCD工廠的戰(zhàn)略目標：成為全世界頂級的擁有LCD行業(yè)前沿材料科學能力、強

大技術競爭優(yōu)勢、先進的生產制造能力、超卓項目管理能力和持續(xù)盈利能力的高

度垂直整合的LCD制造商。

5.3.5LCD工廠戰(zhàn)略地圖

按照上文的比亞迪公司LCDI廠的戰(zhàn)略目標，筆者和咨詢顧

的各個部門的領導，通過量次討論，制定了LCD工廠的戰(zhàn)略地圖：

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S5-2LCD工廠戰(zhàn)略地圖

5.4平衡計分卡的設計和關鍵成功因素分析

按照LCD工廠的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略地圖，咱們從六個緯度對LCD工廠的戰(zhàn)略目

標進行了細化，細化為大家認可的目標值和行動計劃，即關鍵成功因素(CSF)。

LCD工廠的關鍵成功因素如下：

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