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淺談技術(shù)型項目經(jīng)理和管理型項目經(jīng)理

就目前的IT企業(yè)而言,項目經(jīng)理的來源可謂多種多樣,有從程序員、架構(gòu)師轉(zhuǎn)為管理崗位的,有從業(yè)務(wù)或者實施轉(zhuǎn)成的項目經(jīng)理的,由于大家各自的技術(shù)底蘊不同,觀念不同,因此也形成不同模式的項目經(jīng)理,咱們分解得簡單一點,暫時稱之為“技術(shù)性項目經(jīng)理”和“管理型項目經(jīng)理”。技術(shù)性項目經(jīng)理通常是從技術(shù)崗位(程序員、架構(gòu)師等等)轉(zhuǎn)變過來,因此仍透著很濃的技術(shù)底蘊,他的角色很像我國軍隊中的營連長,既是指揮員,也是戰(zhàn)斗員。這類型的項目經(jīng)理大部分經(jīng)理仍在扮演自己技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的角色,他的角色有如下特點:1、充當(dāng)救火隊員,哪里需要人就去哪里補充,哪里出現(xiàn)問題,就在哪里出現(xiàn);2、技術(shù)核心,充當(dāng)架構(gòu)師或核心架構(gòu)師,充當(dāng)核心模塊的代碼編寫者;3、技術(shù)導(dǎo)師,團(tuán)隊中有任何技術(shù)問題都可以向他咨詢,他也承擔(dān)著帶領(lǐng)整個團(tuán)隊技術(shù)進(jìn)步的領(lǐng)頭人角色。而管理型的項目經(jīng)理通常的技術(shù)底蘊沒有技術(shù)性項目經(jīng)理濃厚,他有可能是從非技術(shù)崗位轉(zhuǎn)換過來的,也有可能離開一線的開發(fā)設(shè)計時間過長的,因此他無法充當(dāng)戰(zhàn)斗員的角色,很像我國軍隊中的教導(dǎo)員、指導(dǎo)員,他的角色具備如下特點:1、績效考核制定者或堅定的支持者,他經(jīng)常用績效考核來作為“刀”來激勵團(tuán)隊,當(dāng)然,聰明的項目經(jīng)理明白,“刀”在不出鞘的情況下,威懾力最大;2、項目目標(biāo)的確定者,雖然項目目標(biāo)的提出可能有幾種途徑(集體的智慧、歷史經(jīng)驗、技術(shù)核心的經(jīng)驗),但最終的確定者是項目經(jīng)理本人;3、給團(tuán)隊成員畫餅者,但團(tuán)隊成員的思想波動時,項目經(jīng)理經(jīng)常會扮演大哥的角色,幫他們解決思想上的問題和顧慮,并描繪一下美好的前景,哈哈;4、資源的協(xié)調(diào)者和運作者;5、工作監(jiān)督者;由此可見,技術(shù)型的項目經(jīng)理和管理型的項目經(jīng)理的角色扮演有相當(dāng)大的不同,當(dāng)然,沒有哪個項目經(jīng)理是100%的技術(shù)型項目經(jīng)理或100%管理型項目經(jīng)理,不過是工作的側(cè)重點不同而已,且不同類型的項目經(jīng)理對于項目團(tuán)隊本身的貢獻(xiàn)也各有優(yōu)劣。技術(shù)型項目經(jīng)理的相對不足:1、技術(shù)型的項目經(jīng)理應(yīng)對規(guī)模較大的項目時,就存在既放不下技術(shù),又受事物過多造成困擾;2、技術(shù)型項目經(jīng)理希望用技術(shù)來解決所有問題,他對于干系人的隱性需求的了解和管理明顯不足,因此他有很多困惑,為什么推進(jìn)這么艱難,為什么會有層出不窮的需求;3、技術(shù)型項目經(jīng)理對于團(tuán)隊的氛圍的變化不敏感,出現(xiàn)問題時可能已經(jīng)來不及作出相應(yīng)的調(diào)整了;4、技術(shù)型項目經(jīng)理協(xié)調(diào)資源略顯不足,因為經(jīng)常會將自己當(dāng)做很重要的資源,殊不知,自己的工作界面也就5*8,否則也是過度使用資源;管理型項目經(jīng)理的相對不足:1、技術(shù)方案評估能力不足;2、團(tuán)隊成員遇到技術(shù)難題時,自信不足;3、技術(shù)風(fēng)險評估不足;總而言之,他需要一名能充分相信的技術(shù)牛人的幫助。隨著年齡和閱歷的增加,隨著團(tuán)隊規(guī)模的不斷擴充,技術(shù)型的項目經(jīng)理慢慢會像管理型的項目經(jīng)理不斷衍化。因為隨著年齡的增長,項目規(guī)模的不斷擴充,項目中或個人的事物會隨之增加,項目經(jīng)理已經(jīng)無暇兼顧技術(shù)層面,當(dāng)然,具備技術(shù)底蘊的項目經(jīng)理仍然是設(shè)計的審核

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