花店流程管理

花店流程管理那么，什么是流程管理呢？一般認(rèn)為，流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)建端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因?yàn)榛ǖ炅鞒坦芾硎菫榱嘶ǖ杲?jīng)營需求而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會隨著花店內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

花店流程管理的目的是幫助花店管理和優(yōu)化花店的業(yè)務(wù)流程，并從優(yōu)化的花店業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。那么究竟什么是花店的流程管理？

花店流程管理的核心是花店經(jīng)營操作流程，花店經(jīng)營操作流程是任何花店經(jīng)營運(yùn)作的基礎(chǔ)，隨著各個(gè)花店的經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式不一而有異同，花店所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到花店及與之相關(guān)的人（或部門）。一個(gè)花店從不同的崗位、不同是需要他的資本還是其他別的資源？而現(xiàn)在很多花店沒有規(guī)劃，有規(guī)劃的也是拍拍腦袋就決定今年做什么，明年要做什么，計(jì)劃的隨意性很強(qiáng)。這樣做出來的規(guī)劃其實(shí)不是花店自己的東西。

具體操作上首先是把股東或投資者期望的花店價(jià)值予以分解和量化，作為花店的主要經(jīng)營項(xiàng)目和指標(biāo)，包括花店的增長、盈利能力、業(yè)務(wù)能力、資產(chǎn)管理、成本控制能力、員工滿意程度以及用戶滿意程度等十幾大項(xiàng)。接下來，則要把經(jīng)營指標(biāo)和相關(guān)責(zé)任人對號入座，這就形成了一個(gè)花店的基本經(jīng)營結(jié)構(gòu)，營業(yè)額增長指標(biāo)層層分解到各個(gè)花店的職能崗位（部門），以此形成職能崗位（部門）當(dāng)年的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、工作預(yù)算。第三步是把員工的工資、資獎(jiǎng)金、福利和期權(quán)都跟這些指標(biāo)的最后的業(yè)績貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來，使員工的利益跟股東的利益真正一致。

確定了花店發(fā)展的大方向之后，我們再據(jù)此去設(shè)立一個(gè)業(yè)務(wù)框架，并制定出周密的預(yù)算來。

花店整體戰(zhàn)略在最佳的狀態(tài)下，加強(qiáng)各種信息的到位流通問題，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)員工身上。否則必將造成花店在經(jīng)營目標(biāo)和策略與績效的改進(jìn)上先天不足，決策者與實(shí)施者脫節(jié)，特別是市場和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的壓力無法傳遞到各個(gè)業(yè)務(wù)和實(shí)施崗位，或者說基層人員無法感受到業(yè)績壓力。

4）花店的管理戰(zhàn)略――花店制度大全

管理戰(zhàn)略更多地體現(xiàn)在運(yùn)營的整體把握上，但很多花店缺少一個(gè)能整合花店所有因素并表現(xiàn)花店整體性的守則?；ǖ陸?yīng)該有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術(shù)管理制度等，但絕大多數(shù)的花店都缺少一部‘制度’，對花店的性質(zhì)、花店的宗旨、花店的組織政策、控制政策、基本經(jīng)營政策、人力資源等政策進(jìn)行整體性的規(guī)范——這就是花店的管理流程體系。

例如花店基本法，將使花店達(dá)到如下之目的：

1、將花店家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的花店宗旨和政策，使之能夠明確地、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運(yùn)作。

2、闡述處理花店管理的基本矛盾和花店內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整花店內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。

3、指導(dǎo)花店的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動(dòng)管理達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，并使花店的管理具有可移植性。

4、用一個(gè)大的構(gòu)架管理一個(gè)小的花店

1）目的：通過明確規(guī)定花店組織機(jī)構(gòu)、組織的運(yùn)作、基本管理流程、業(yè)務(wù)分擔(dān)及職能的權(quán)限和責(zé)任，科學(xué)運(yùn)用“職責(zé)說明書”，根本上解決責(zé)任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求花店規(guī)范化和更有效率的運(yùn)營。

2）主要工作內(nèi)容：

A、確定業(yè)務(wù)的承擔(dān)單位，設(shè)計(jì)組織的基本流程，明確部門之間的業(yè)務(wù)溝通方式；

B、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解－各職能部門的業(yè)務(wù)分擔(dān)和工作內(nèi)容；

C、設(shè)計(jì)員工的職責(zé)說明書，明確其工作內(nèi)容、權(quán)限和責(zé)任；

D、明確信息的上能下達(dá)流通方式等。

3）幾個(gè)組織機(jī)構(gòu)方面的建議：

A、各部門階段性設(shè)立技術(shù)秘書工作崗位。原因有三，其一，隨時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)的進(jìn)程和完成程序，使管理重組過程的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)盡在把握；其二，解決原有部門的人事行政工作，使工作人員能專心于于業(yè)務(wù)工作之中，而避免于人事行政事務(wù)之中；其三，技術(shù)秘書的業(yè)務(wù)和行政二個(gè)分屬，使花店對各部門的管理更有能力。

B、組織的業(yè)務(wù)以工作任務(wù)書形式進(jìn)行承擔(dān)。

C、建立求助網(wǎng)絡(luò)體系

我們要在花店的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式，以激活整個(gè)組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制度和實(shí)施決策的政令通暢，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時(shí)靈活的響應(yīng)，使最貼近客戶，最先覺察到變化和機(jī)會的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時(shí)得到組織的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。

D、建立經(jīng)理圓桌會議制度

及時(shí)、隨時(shí)、隨地進(jìn)行業(yè)務(wù)問題討論，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和問題的解決，形成一種凝聚的向心力。

E、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。

各級主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。

F、建立競爭和選擇機(jī)制

業(yè)績決定價(jià)值和位置，真正體現(xiàn)了花店干部能上能下的風(fēng)范，內(nèi)部的崗位調(diào)動(dòng)將使各級優(yōu)秀人才脫穎而出。制度性的考核評價(jià)形成了一種良性的干部選拔機(jī)制。

4、建立健全花店管理制度

1）目的：規(guī)范花店的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、品牌、質(zhì)量等方面的行為準(zhǔn)則。

2）主要工作內(nèi)容：人事、行政、考核、技術(shù)管理、市場管理等制度。

3）主要操作辦法：

A、相應(yīng)的政策文件由人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位協(xié)調(diào)編寫，形成初稿。

B、文件初稿提交花店經(jīng)理圓桌會議討論。

C、人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位依據(jù)經(jīng)理圓桌會議的修正意見進(jìn)行文件的平衡協(xié)調(diào)，完善形成終稿。

D、文件終稿提交經(jīng)理圓桌會議由各相關(guān)職能單位負(fù)責(zé)人或代理人進(jìn)行會簽確認(rèn)。

E、經(jīng)理圓桌會議會簽后，經(jīng)總經(jīng)理簽署，文件正式生效。

5、營造一個(gè)具有東方特色的花店文化和核心價(jià)值觀

1）目的：讓員工像股東一樣思考和行動(dòng)，讓每個(gè)員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價(jià)值。

2）主要工作內(nèi)容：設(shè)計(jì)花店商業(yè)思維的培訓(xùn)教材，并對全體員工進(jìn)行有計(jì)劃培訓(xùn)，使之認(rèn)同并固化成花店的一部分。

3）操作方法：

從花店總體規(guī)劃著手，確定關(guān)鍵的結(jié)果區(qū)域，制定日程表和里程碑，籌劃立竿見影的小勝利。我們力求創(chuàng)造出一種花店價(jià)值管理文化，讓員工像股東一樣思考和行動(dòng)，讓每個(gè)員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價(jià)值，這是其一；

其二，用科學(xué)的決策程序運(yùn)用到花店的運(yùn)營全過程，使之形成花店統(tǒng)一的一種解決問題思維方式，也即是花店的商業(yè)思維。這是改進(jìn)花店的工作效率的一個(gè)辦法。

這二點(diǎn)得到了認(rèn)同和實(shí)行，花店的文化就建立起來了。在這種完善的管理體制下，我們在潛移默化地鼓勵(lì)推動(dòng)認(rèn)可股東價(jià)值的貢獻(xiàn)。這樣就實(shí)現(xiàn)了員工像股東一樣去思考和行動(dòng)，達(dá)到花店的所有追求。

6、人力資源管理系統(tǒng)

A．目的：建立與花店快速發(fā)展相匹配的高質(zhì)量團(tuán)隊(duì)和花店發(fā)展發(fā)展保障體系。以及創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，是花店的快速成長和高效運(yùn)作的保障。輔以客觀的操作標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)花店的“以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進(jìn)能出”的根本人力環(huán)境，促使人務(wù)資源管理規(guī)范化。

B．主要工作內(nèi)容：在具體的操作中，花店人力資源管理是以人力資源規(guī)劃、薪資管理和績效考核為核心進(jìn)行放射性管理的，聘用管理、面試技術(shù)、人事診斷、薪資調(diào)查、員工培訓(xùn)、工作分析、工作評價(jià)、考核量表設(shè)計(jì)等方面配合，形成整個(gè)的人力資源系統(tǒng)。

C．主要操作方法：員工和主管的考評，應(yīng)按明確的目標(biāo)和要求，對每個(gè)員工和主管的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例性行的考核與評價(jià)。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。考評結(jié)果要建立記錄，考評要素隨花店不同時(shí)期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。

員工和主管的考評實(shí)行縱橫交互的全方位考評。同時(shí)，被考評者有申訴和權(quán)利。

當(dāng)然，除上面各個(gè)方面的內(nèi)容外，軟性環(huán)境的營造、激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)、績效改進(jìn)措施、有效的人力體系導(dǎo)入措施和執(zhí)行保障措施是必不可少的。軟性環(huán)境也即花店文化的營造主要應(yīng)突出員工的核心價(jià)值觀，激勵(lì)和績效改進(jìn)主要體現(xiàn)在薪資構(gòu)架和績效考核的關(guān)系上。

7、決策程序

何謂科學(xué)有效的決策制度呢？對于現(xiàn)代花店來說就是：

（１）、決策的原則是從賢不從眾；

（２）、決策程序是決策需經(jīng)經(jīng)理圓桌會議充分的討論、論證；

（３）、最高決策權(quán)是總經(jīng)理辦公會。

花店除了規(guī)定總經(jīng)理是最高決策者，擁有最終決策權(quán)，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了特別的規(guī)定，即遵循民主決策、權(quán)威管理原則和從賢不從眾原則。

權(quán)威管理就是在執(zhí)行過程中實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制。

各部門負(fù)責(zé)人在其職權(quán)范圍內(nèi)自主決策，對決策后果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。另一方面，形成決議后，由部門主管執(zhí)行，以防止管理中的片面性。

9、提升財(cái)務(wù)管理的核心地位

財(cái)務(wù)管理機(jī)能的技術(shù)提升，從進(jìn)銷存的記帳式到現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系。財(cái)務(wù)計(jì)劃、完整的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)機(jī)能。

現(xiàn)在好多的財(cái)務(wù)管理只局限于進(jìn)銷存的記帳層面上，但參與管理如花店理財(cái)，成本控制；項(xiàng)目論證評估；風(fēng)險(xiǎn)管理；產(chǎn)品研發(fā)；戰(zhàn)略規(guī)劃；花店核心競爭力的識別與建立；花店需要融資時(shí)，分析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必然從高的層面確立財(cái)務(wù)管理的核心地位，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)警系統(tǒng)。

四．管理流程的發(fā)展階段

1．建立花店的經(jīng)營管理體系

A、建立健全管理制度：在完善基礎(chǔ)制度如人事、行政等制度的基礎(chǔ)上，我們的重點(diǎn)應(yīng)放在：

A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業(yè)務(wù)的斷檔和丟失；

B）建立全員全程的零缺點(diǎn)質(zhì)量管理制度；

C）市場開拓和管理規(guī)范；

D）建立危機(jī)管理制度和會簽制度；

E）成本遞減控制制度等。

B．花店行為規(guī)范。

C．完善組織的職能機(jī)制，并把業(yè)務(wù)監(jiān)導(dǎo)機(jī)制建立。

D．信息技術(shù)的應(yīng)用，運(yùn)用花店的內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動(dòng)化系統(tǒng)。

E．人力資源管理體系的建立。

F．全流程質(zhì)量管理意識的建立

G．主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)

上述的工作內(nèi)容以一個(gè)部門如人力資源部牽頭與各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)作完成，并以培訓(xùn)的手段進(jìn)行貫徹。

2．確立花店的運(yùn)營和贏利模式

A．確立財(cái)務(wù)管理的核心地位，即財(cái)務(wù)計(jì)劃制度的執(zhí)行；

B．對花店的整體目標(biāo)進(jìn)行分析，形成花店和部門的業(yè)務(wù)日程；

C．花店業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)；

D．成本遞減控制。

3．營造一個(gè)具有東方特色的花店文化和核心價(jià)值觀

五．管理流程的程序

管理流程的過程可以分為‘規(guī)劃—分析—評估—反饋—調(diào)整’五個(gè)方面。其中，分析、反饋和調(diào)整則是全過程的，評估是論證整個(gè)過程的成功與否。具體的內(nèi)容如下：

1、在規(guī)劃階段，通過對花店的業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略定向，確定花店的經(jīng)營策略，并逐步形成花店業(yè)務(wù)架構(gòu)；

2、在隨后的實(shí)現(xiàn)階段，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行能力分析和創(chuàng)建以及驗(yàn)證，進(jìn)而部署能力的應(yīng)用。

3、在管理業(yè)務(wù)過程中，針對部門管理、針對員工的業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行評估各項(xiàng)資源的分配是否合理。

4、在反饋方面，要專注于管理體系下，不斷地加強(qiáng)部門的內(nèi)部溝通，激勵(lì)員工大膽的提出建議。

5、管理流程應(yīng)用系統(tǒng)績效的擴(kuò)展和持續(xù)改善，以確保業(yè)務(wù)操作結(jié)構(gòu)和保障體系能夠達(dá)到并持續(xù)獲得應(yīng)有的成效。

六．管理過程幾個(gè)應(yīng)注意的問題

1、程序化、科學(xué)化和流程化的管理對原主