計劃與決策培訓(xùn)課件講義

計劃與決策計劃一、計劃工作概述二、目標(biāo)與戰(zhàn)略（一）目標(biāo)的性質(zhì)---計劃的基礎(chǔ)（二）目標(biāo)的作用

（三）目標(biāo)管理（MBO）（四）戰(zhàn)略的制定程序

（五）戰(zhàn)略制定的原則（六）企業(yè)家與戰(zhàn)略三、決

策1、含義廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑）正式計劃和非正式計劃

計劃工作的必要性：確定方向；計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束便于控制2、計劃工作的性質(zhì)目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)造性時間管理—個人計劃指南時間是一種稀缺的資源，時間管理實際上是一種個人的作業(yè)計劃。

有效管理時間的五個步驟——列出你的目標(biāo)按照重要性排出目標(biāo)的次序列出實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動對于每一個目標(biāo)，給實現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的各種活動分派優(yōu)先級按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日程3、計劃的種類按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）按詳細(xì)程度：具體計劃與指導(dǎo)性計劃：（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）按職能：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等按形式：

計劃種類對應(yīng)的決策層次目的或宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略或策略政策政策層的管理決策戰(zhàn)術(shù)程序操作層的業(yè)務(wù)決策規(guī)則規(guī)劃戰(zhàn)略決策、管理決策預(yù)算業(yè)務(wù)決策計劃工作的任務(wù)------5W1HWhat-----具體任務(wù)、要求Where-----空間布局Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略Who------明確職責(zé)When----時間進(jìn)度How-----政策、程序、規(guī)則（一）目標(biāo)的性質(zhì)

目標(biāo)的層次性目標(biāo)的多樣性（多重性）利潤與市場份額目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)目標(biāo)的可考核性定性定量目標(biāo)的層次性

總目標(biāo)-----分目標(biāo)-----子目標(biāo)環(huán)境層目標(biāo)：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）

組織層目標(biāo)：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等（二）目標(biāo)的作用指明工作方向激勵作用關(guān)鍵：1）符合需要

2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性凝聚作用關(guān)鍵：與個人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益考核作用關(guān)鍵：放棄主觀判斷

（三）目標(biāo)管理（MBO）P?德魯克1954《管理的實踐》中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。

我們需要改進(jìn)公司的績效我們希望看到事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個人的目標(biāo)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)管理(MBO)

各層管理者和員工均參與目標(biāo)的設(shè)定，從組織的整體目標(biāo)到各經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)，組成一個層級結(jié)構(gòu)。既自上而下，又自下而上；互動的，參與式的。社會經(jīng)濟(jì)的宗旨任務(wù)企業(yè)總目標(biāo)分公司目標(biāo)更多的具體目標(biāo)部門和單位目標(biāo)個人目標(biāo)：業(yè)績或人力資源開發(fā)目標(biāo)

自下而上的方法

自上而下的方法目標(biāo)的層次體系組織的層次體系董事會最高層主管人員中層主管人員基層主管人員MBO計劃的典型步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋基于績效進(jìn)行獎勵，促進(jìn)目標(biāo)的成功實現(xiàn)目標(biāo)管理（MBO）特點：強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。強(qiáng)調(diào)自我控制：業(yè)績反饋注重成果第一：避免主觀促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。

目標(biāo)管理（MBO）問題：目標(biāo)難以確定。易變成數(shù)字游戲。標(biāo)短期化。偽參與”問題。什么條件下適用？（人的素質(zhì)）

上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。

-----《孫子兵法》戰(zhàn)略的重要性-----Alamo公司案例（1）

如果你從事機(jī)場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（MichaelEgan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。Alamo公司案例（2）為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用。

Alamo公司案例（3）

伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略管理存在于組織的各個層次上。

(1)公司層戰(zhàn)略

我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？

(2)事業(yè)層戰(zhàn)略

在我們的每一事業(yè)領(lǐng)域里該如何競爭?

提供哪些產(chǎn)品或服務(wù),以及向哪些用戶提供？

(3)職能層戰(zhàn)略我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略?

各職能部門應(yīng)與事業(yè)層保持一致。戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略計劃的制定、實施以及評估的過程。確定組織當(dāng)前的宗旨和目標(biāo)分析環(huán)境分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅制定戰(zhàn)略重新評價組織的宗旨和目標(biāo)評價結(jié)果實施戰(zhàn)略（1）問題的提出和目標(biāo)的確定

我們的企業(yè)是個什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個什么企業(yè)?

誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品?

我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么市場?……——識別優(yōu)勢（Strengths）

劣勢（Weaknesses）（2）戰(zhàn)略分析通過戰(zhàn)略分析過程，來分析和識別環(huán)境中的機(jī)會和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢和劣勢，以便采取相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。市場細(xì)分行業(yè)組織分析競爭對手分析戰(zhàn)略分析方法a)市場細(xì)分對構(gòu)成總體市場的顧客根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn),將他們細(xì)分成若干個相類似的顧客群體。常用的分類標(biāo)準(zhǔn)有:

收入水平，年齡范圍，地理位置所處行業(yè)，消費(fèi)心理，購買習(xí)慣b)行業(yè)組織分析

對企業(yè)所處的行業(yè)和打算進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行分析行業(yè)集中度分析行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差別分析行業(yè)壁壘分析c)競爭對手分析分析競爭對手的——長期目標(biāo)和戰(zhàn)略技術(shù)經(jīng)濟(jì)實力和能力經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況領(lǐng)導(dǎo)者和管理狀況

如何獲取關(guān)于競爭對手的信息？公開的出版物展銷會用戶調(diào)查...戰(zhàn)略分析方法公司業(yè)務(wù)組合矩陣道斯矩陣（SWOT分析法）公司業(yè)務(wù)組合矩陣70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)立，主要用于公司層戰(zhàn)略分析將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個集團(tuán)下面的各個企業(yè)。預(yù)計增長率市場份額明星(Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗(dogs)矩陣解釋現(xiàn)金牛:低增長,高市場份額

（帶來大量現(xiàn)金收入,但增長前景有限）明星:高增長,高市場份額問題:

高增長,低市場份額（投機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險較大,利潤率可能很高）瘦狗:

低增長,低市場份額對于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤?，F(xiàn)金牛:從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來獲取高額利潤。問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問題”。明星:盡量保持和擴(kuò)展。公司業(yè)務(wù)組合矩陣的評價

業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個先后次序。但并不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時侯很難界定一項業(yè)務(wù)確切地屬于哪個位置。道斯矩陣（SWOT分析法）

主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析---在某一事業(yè)領(lǐng)域，該如何發(fā)展和競爭，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢？企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相適應(yīng)。SWOT分析內(nèi)容長處（Strengthes

）處于有利的競爭態(tài)勢充足的財政來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢廣告攻勢強(qiáng)……外部機(jī)遇（Opportunities）打入新市場擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快……弱點（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金……外在威脅（Threats）低成本的外國競爭著進(jìn)入市場替代品產(chǎn)量上升，價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退……內(nèi)部優(yōu)點（S）內(nèi)部弱點（W）外部良機(jī)（O）SO：增長型策略極大－極大可能將來最成功的策略,運(yùn)用組織的優(yōu)點，去利用機(jī)會WO：扭轉(zhuǎn)型策略極大－極小為利用機(jī)會,采取克服弱點的開發(fā)策略外界惡兆（T）ST:多種經(jīng)營型策略極大－極小使用優(yōu)點去克服或避免惡兆 WT：防御型策略極?。瓨O小緊縮開支，清理或合資企業(yè)㎡(3)戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機(jī)會。

a）公司層戰(zhàn)略

b）事業(yè)層戰(zhàn)略a）公司層戰(zhàn)略

回答我們應(yīng)當(dāng)從事什么樣的事業(yè)。戰(zhàn)略類型:穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)組合戰(zhàn)略(CombinationStrategy)

穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)表現(xiàn):持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。

適用情況:當(dāng)組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細(xì)分市場，很少有強(qiáng)有力的競爭對手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。通過直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國家采用很多。

跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪我國：華為、中興、海爾、春蘭...

多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%→6—7%（97年）進(jìn)軍冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。案例收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍例子:

通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強(qiáng)競爭實力。組合戰(zhàn)略(CombinationStrategy)同時實行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。b)事業(yè)層戰(zhàn)略我們在某一事業(yè)領(lǐng)域該如何競爭？波特的競爭戰(zhàn)略框架產(chǎn)業(yè)分析選擇競爭優(yōu)勢保持競爭優(yōu)勢波特的競爭戰(zhàn)略框架認(rèn)為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類型應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形式相適應(yīng)。

三種戰(zhàn)略類型:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位差別化戰(zhàn)略使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨特性專一化戰(zhàn)略主攻某個特殊的細(xì)分市場或某一種特殊的產(chǎn)品總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。差別化戰(zhàn)略在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。專一化戰(zhàn)略集中資源于某一較小的細(xì)分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。產(chǎn)業(yè)分析

認(rèn)為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：進(jìn)入障礙替代威脅購買者的影響力供應(yīng)商的影響力現(xiàn)有的競爭者之間的競爭

這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估這五種力量，來評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評估應(yīng)動態(tài)進(jìn)行。選擇競爭優(yōu)勢認(rèn)為沒有一家企業(yè)能夠成功的通過為所有人做所有事達(dá)到超過平均水平的績效。認(rèn)為管理當(dāng)局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略保持競爭優(yōu)勢認(rèn)為管理當(dāng)局必須持續(xù)地努力，使自己始終領(lǐng)先競爭對手一步。繼續(xù)(4)、戰(zhàn)略實施與反饋

無論戰(zhàn)略計劃制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙嵤┤圆粫晒Α?/p>

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與管理當(dāng)局的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略實施的控制

…...

案例：戴爾計算機(jī)公司（1）

邁克爾?戴爾早在上初中時，就對計算機(jī)著了迷。1983年，年僅18歲的戴爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，戴爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機(jī)身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。案例：戴爾計算機(jī)公司（2）

到1984年初，戴爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機(jī)和元器件，營業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。這年夏天，戴爾決定退學(xué)專門從事計算機(jī)生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機(jī)系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，戴爾計算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬美元，而且雇傭了39位員工。案例：戴爾計算機(jī)公司（3）

戴爾計算機(jī)公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價格；戴爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機(jī)，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，戴爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計和組裝計算機(jī)，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。案例：戴爾計算機(jī)公司（4）

1992年，戴爾的雇員達(dá)到800人，每天處理8000多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。戴爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

（五）戰(zhàn)略制定的原則

從社會需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。把握時機(jī)揚(yáng)長避短：重在揚(yáng)長。4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。集中資源以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。量力而行（六）企業(yè)家與戰(zhàn)略1、企業(yè)家的特點企業(yè)家是那些對自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機(jī)會，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化的管理者。2、對待戰(zhàn)略問題的思考案例1、企業(yè)家的特點對成就的高度欲望對把握自己命運(yùn)的強(qiáng)烈的自信對冒險的適度的節(jié)制勤奮、自信、樂觀、果斷、精力充沛

典型的官僚型管理者我控制的資源是什么？什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場的關(guān)系？在我力所能及的范圍內(nèi),我怎么使各種因素的沖擊最小化？什么機(jī)會是適當(dāng)?shù)模?/p>

典型的企業(yè)家機(jī)會在哪里？我怎么向這個機(jī)會投資？我需要什么資源？我怎么取得對這種資源的控制？什么結(jié)構(gòu)是最好的？2、對待戰(zhàn)略問題的思考1、含義：按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。決策必須有明確的目標(biāo)?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的”決策是一個過程。

是時期行為，非時點行為。決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。“科學(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”決策必須要有決策者（人）。

決策過程發(fā)現(xiàn)和確定問題實施方案設(shè)計方案評價和選擇方案評價決策效果2、決策的程序確定目標(biāo)明確、盡可能量化擬訂方案可行、盡可能多評價方案“令人滿意”；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性實施、評估把決策作為一個學(xué)習(xí)過程

3.程序化決策與非程序化決策程序化決策處理例行問題有固定程序、規(guī)則和方法非程序化決策處理例外問題，無先例可循依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風(fēng)險觀）、決斷能力企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良，高層非程序化。決策結(jié)構(gòu)良好，低層程序化決策。只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。

案例：

一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。

大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。

在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。

當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4.個人決策與群體決策（1）個人決策優(yōu)點：速度快創(chuàng)造性好缺點：決策質(zhì)量不高可執(zhí)行性差（2）群體決策優(yōu)點：更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：個人控制（可能）小群體意識（凝聚力過高）優(yōu)點：提出更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加決策結(jié)果的可接受性提高合理性缺點：消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責(zé)任不清群體決策與個人決策的比較個人決策\(yùn)群體決策一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論

案例思考題:1、案例分析:美國西南航空公司經(jīng)營之道2、閱讀<<樂凱膠卷之競爭戰(zhàn)略及策略>>一文后,試用波特的競爭戰(zhàn)略分析框架分析TCL集團(tuán)進(jìn)入IT的策略。3、從Intuit的勝利看中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略有什么啟示？

謝謝！案例:美國西南航空公司經(jīng)營之道(1)在當(dāng)前經(jīng)營極其困難的美國航空業(yè)中，美國西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國主要航空公司。近兩年來，美國的航空業(yè)令業(yè)界人士不堪回首。2001年的經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)使供大于求的美國航空業(yè)處境艱難，“9·11”事件又使航空公司雪上加霜。客流量大幅度下降，運(yùn)營成本不斷提高，一系列難題使絕大多數(shù)航空公司嚴(yán)重虧損，排行第二和老六的聯(lián)合航空公司和美國航空公司相繼宣布申請破產(chǎn)保護(hù)。老大美洲航空公司幾度談判、幾度歷險才暫時避免了破產(chǎn)。其他幾大公司也陷入嚴(yán)重的經(jīng)營困難。而西南航空卻在這前所未有的逆境中始終保持著盈利，讓許多人不得不對它刮目相看。

美國西南航空公司經(jīng)營之道(2)在2001和2002兩年中，美國八家主要航空公司的經(jīng)營情況是：美洲公司虧損52.7億美元，聯(lián)航虧損63.6億美元，德爾塔公司虧損24.9億美元，西北公司虧損12.2億美元，大陸航空公司虧損5.5億美元，西南航空公司盈利7.5億美元，美國航空公司虧損37.6億美元，美國西部航空公司虧損5.8億美元。在美國各大航空公司仍在減少運(yùn)力大量裁員以求生存的2003年第一季度，西南公司又盈利2400萬美元，比去年同期的2100萬美元增長了1.43％。經(jīng)營總收入為13.5億美元，也比去年同期的12.6億美元增長了7.5％。美國西南航空公司經(jīng)營之道(3)一是提高員工工作時間。西南航空公司除少量近程包機(jī)外，目前總共擁有客機(jī)377架，全部是波音737中短程客機(jī)，這為駕駛員隨時接機(jī)飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務(wù)員工經(jīng)常不停的倒飛機(jī)工作，飛行時間長。美國政府規(guī)定飛行員每月飛行時間不得超過100小時，申請破產(chǎn)的聯(lián)合航空公司的飛行員平均每月的飛行時間只有36個小時，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個小時。而西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達(dá)62個小時，是聯(lián)航和美洲公司飛行員工作時間的兩倍。

美國西南航空公司經(jīng)營之道(4)二是千方百計降低成本。西南航空公司是美國最“摳門”的公司之一。飛機(jī)上只提供一些軟飲料和花生米，不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。當(dāng)然，西南公司也沒有需要用餐的長途航班，更沒有國際航班。就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用?！皳搁T”的結(jié)果是西南公司的機(jī)票價格可以同長途汽車的價格相競爭。

美國西南航空公司經(jīng)營之道(5)三是該公司航班更方便快捷。西南公司的飛機(jī)不對號入座，不用上飛機(jī)找座位，也沒有公務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙之區(qū)別。上去就找空位置坐下，這樣很快就可登機(jī)完畢起飛。既省了乘客的時間，也省了飛機(jī)滯留機(jī)場的費(fèi)用。下飛機(jī)等行李的時間也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是點對點飛行，從不中途停靠，因此總是比別的公司更迅速。

美國西南航空公司經(jīng)營之道(6)四是努力提高設(shè)備利用率。西南公司的飛機(jī)是美國各大