學習型組織理論

學習型組織理論“學習型組織”是20世紀90年代發(fā)展起來的一種全新的、被認為是21世紀管理新模式的理論。該理論順應(yīng)了時代的需要，也適用于各教育類組織，是教育經(jīng)濟與管理專業(yè)學生必須學習與掌握的重要的管理前沿理論。課程實施的目標可概括為兩個方面：1.理解與掌握學習型組織理論的核心內(nèi)容，特別是“第五項修煉”的具體內(nèi)容，提高理論素養(yǎng)，為管理實踐與創(chuàng)新研究奠定理論基礎(chǔ)。2.注重理論聯(lián)系實際，通過案例學習與實踐探討，培養(yǎng)學生的實踐與創(chuàng)新能力，使學生能夠逐步將該理論運用到教育管理的實踐與研究中去。參考文獻1.[美]彼得·圣吉著：《第五項修煉----學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1994年版2.張聲雄編著：《學習型組織的創(chuàng)建》，上?？茖W普及出版社，2000年版3.周德孚等編著：《學習型組織》，上海財經(jīng)大學出版社，1998年版4.張聲雄主編《第五項修煉導讀》，上海三聯(lián)書店，2001年版課程內(nèi)容一、學習型組織理論的產(chǎn)生二、學習型組織的涵義三、學習型組織的五項修煉四、學習型組織的創(chuàng)建一、學習型組織理論的產(chǎn)生（一）組織的變化：扁平化、學習+激勵（二）工作的變化：復(fù)雜工作比重增大（三）學習的變化：不進則退、共同學習（一）組織的變化：學習+激勵【更聰明】組織是有生命周期的，大企業(yè)一般為40年；自70年代以來，在世界范圍內(nèi)，企業(yè)的平均壽命縮短了打破原有單一的：制度+控制【更勤奮】美國前25名的80%、世界前100名的40%，都采用學習型組織必須變金字塔型組織結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化，形成多個創(chuàng)造型團體，并以此為最基本的組織學習單位扁平式結(jié)構(gòu)，決策權(quán)下移，讓最下層擁有充分的自主權(quán)，并對所產(chǎn)生的結(jié)果負責；融戰(zhàn)略規(guī)劃理論、質(zhì)量控制理論、文化管理理論、終身教育思想為一體，把學習作為企業(yè)生命的源泉，使組織壽命的延長成為可能（二）工作的變化：80：20=復(fù)雜：簡單今天，80%的工作需要員工做出判斷！而正確判斷需要智慧！企業(yè)中研發(fā)人員比重加大農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代：7-14歲工業(yè)經(jīng)濟時代：5-22歲知識經(jīng)濟時代：12年義務(wù)教育延長為80年制（三）學習的變化：不進則退美國政府的四大教育戰(zhàn)略（1991）中包括：“把美國變成人人學習之國”；“把社區(qū)變成大課堂”知識經(jīng)濟—終身教育—學習型社會—學習型組織（終身學習）必須學會共同學習（例如：平安、華為的企業(yè)內(nèi)教育）21世紀是強調(diào)“把人作為發(fā)展的中心”的世紀！----聯(lián)合國《教育----財富蘊藏其中》學習將成為一種生活方式，學校只是學習的一種場所。知識經(jīng)濟時代必須把教育延長為80年制的終身教育。1.傳統(tǒng)管理理念亟待變革2.競爭激烈使創(chuàng)新成為發(fā)展的關(guān)鍵3.社會發(fā)展使人們價值觀發(fā)生變化4.終身教育思想廣為傳播5.對經(jīng)營者素質(zhì)的更高要求6.人力資本概念的提出7.知識經(jīng)濟時代的要求8.系統(tǒng)動力學的形成系統(tǒng)動力學是麻省理工學院教授、彼得圣吉的導師佛睿思特于1956年開始創(chuàng)建的是以系統(tǒng)的反饋控制理論為基礎(chǔ)，以計算機仿真技術(shù)為主要手段，定量研究系統(tǒng)發(fā)展動態(tài)行為的一門應(yīng)用科學。系統(tǒng)動力學強調(diào)各系統(tǒng)間既相互作用，又在運動變化之中。佛睿思特早在60年代就非常具體地構(gòu)想未來企業(yè)的理想組織形態(tài)：扁平化、信息化、開放、由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系、不斷學習等。彼得圣吉是把艱深的系統(tǒng)動力學簡化為人人易學的系統(tǒng)思考，并在此基礎(chǔ)上，提出了四項核心修煉1997年世界管理大會，學者一致認為未來世界管理有十大趨勢。1.創(chuàng)新--未來管理的主旋律2.知識--最重要的資源3.學習型組織--未來成功企業(yè)的模式4.快速應(yīng)變能力--時代的新要求5.權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換--變正金字塔為倒金字塔6.彈性系統(tǒng)--跨功能、跨企業(yè)的團隊7.全球戰(zhàn)略--21世紀企業(yè)決戰(zhàn)的成敗8.跨文化管理--管理文化的升華9.“四滿意”目標--企業(yè)永恒的追求是你自己頭腦中的“極限”？）人類最普遍的極限是自我極限，這種極限妨礙了你的成功、你的終身，可是自己往往還不知道。人的第二種極限就是常規(guī)極限，就是人類社會的一般思維規(guī)則。人的第三種極限就是死亡極限，它是人的最高極限。（二）改善心智模式心智模式是根深蒂固于我們心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜纾约叭绾尾扇⌒袆拥脑S多假設(shè)、成見，或者是圖像、印象等。心智模式?jīng)Q定了我們對世界的看法。是我們每一個人理解與看待周圍事物的思維模式。這種思維模式是在長期的生活、工作和學習中所形成的，是以一個人的價值觀與世界觀為基礎(chǔ)的。心智模式的特點1.根深蒂固2.自我感覺良好3.世上無完人改善心智模式就是將我們的心智模式攤開，并加以檢查和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何運作的既有認知。它是所有修煉中最困難、影響也最深遠的一項修煉，因為它涉及到人們的世界觀的改變。心智模式的改善需要長期的修煉，改善的方法主要有：1.必須學會首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己2.必須學會有效地表達自己的想法3.必須學會開放自己的心靈，容納別人的想法（例如：變單贏為雙贏；變競爭對手為合作伙伴）（三）建立共同愿景“愿景”——愿望、遠景“共同愿景”既能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠大目標，又必須能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。共同愿景就是要回答我們想要創(chuàng)造什么的問題。有三個要素：目標、價值觀、使命感愿景的層次1.組織愿景2.團隊愿景3.個人愿景建立組織共同愿景應(yīng)遵循的原則1.要重視個人愿景，不能排斥和壓制2.要學會將領(lǐng)導層的愿景變成鼓舞組織成員的愿景3.共同愿景應(yīng)隨形勢和環(huán)境而變化（四）團隊學習在現(xiàn)代組織中，不僅每個成員需要學習，而且整個組織也需要共同的學習。一個組織要具有較強的競爭力，要在激烈的競爭中生存，在組織成員之間必須達到一種“完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺”。但是，要在組織成員之間達到這樣一種境界又談何容易，而團隊學習則是一種有效的形式。要真正提升組織智商和行動的能力，則必須進行團隊學習的修煉[有人調(diào)查4000家企業(yè)，個人智商120以上，而團隊智商卻只有62。]團隊學習與個人學習相比的特征1.團隊學習具有交互作用的特征2.學習的成果是團隊成員共同獲得的3.團隊學習可以比個人學習具有強化動機的特征團隊學習的組織1.團隊學習的形式——深度匯談。深度匯談是一個團體的所有成員，攤開心中的假設(shè)，真正一起思考。2.深度匯談的組織。深度匯談應(yīng)有三個必要的基本條件：一是所有參與者必須將他們的假設(shè)“懸掛”在面前，以便接受其他人的詢問和觀察。二是所有參與者必須視彼此為工作伙伴，才能在團隊成員之間建立起一種關(guān)系良好的氣氛。三是必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構(gòu)，否則很容易轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N討論。團隊學習的障礙——自我防衛(wèi)哈佛大學阿吉瑞斯教授指出：大部分管理團隊都會在壓力面前出現(xiàn)智障，主要表現(xiàn)為四種妥協(xié)1.為了保護自己，不提沒有把握的問題2.為了維護團結(jié)，不提分歧性的問題3.為了不使別人難堪，不提質(zhì)疑性的問題4.為了使大家接受，只作折中性的結(jié)論（五）系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考修煉的精義在于心靈的轉(zhuǎn)換：觀察環(huán)狀因果的互動關(guān)系，而不是線段式的因果關(guān)系；觀察一連串的變化過程，而非片斷的、一幕一幕的個別事件。在五項修煉中系統(tǒng)思考是最重要的。改善心智模式和團隊學習是基礎(chǔ)；自我超越和建立共同愿景可形成向上的張力；系統(tǒng)思考是核心。五項修煉的地位、作用與相互關(guān)系如何進行系統(tǒng)思考：1.要防止分割地思考，注意整體地思考2.要防止靜止地思考，注意動態(tài)地思考3.要防止表面地思考，注意本質(zhì)地思考彼得·圣吉認為，在五項修煉中第五項修煉即系統(tǒng)思考是最重要的。對于一個人或一個組織，事業(yè)的成敗都與其能否進行系統(tǒng)思考有關(guān)。蝴蝶效應(yīng)1979年洛倫斯教授在華盛頓作報告提出：經(jīng)多次數(shù)學運算，發(fā)現(xiàn)巴西的一只蝴蝶扇一下翅膀，就會在美國的德克薩斯州形成颶風。說明有些小事可以糊涂，有的就不能糊涂。蝴蝶效應(yīng)[美國民謠]釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家滅。青蛙現(xiàn)象十九世紀末康奈爾大學教授的實驗：把一只青蛙扔進沸騰的油鍋中，青蛙非常敏捷地跳了出來。在把它放進一鍋溫水里，慢慢加熱，等它感到燙，意識到危險時，已經(jīng)跳不出來了。四、學習型組織的創(chuàng)建（一）學者的觀點美國學者瓦特金斯與馬?？苏J為：學習型組織沒有兩個是一樣的；走向?qū)W習型組織的線索相當多。典型的學習型組織，把根本性的結(jié)構(gòu)、文化的改革過程作為重點；人才開發(fā)被放到戰(zhàn)略性的位置，學習被當作不可缺少的競爭戰(zhàn)略。7C模型(表示特點和是否建成)持續(xù)不斷的學習親密合作的關(guān)系彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)集體共享的觀念創(chuàng)新發(fā)展的精神系統(tǒng)存取的方法建立能力的目的6大行為準則創(chuàng)造不斷學習的機會促進探討和對話鼓勵共同合作和團隊學習建立學習及學習共享系統(tǒng)促進成員邁向共同愿景使組織與環(huán)境相結(jié)合（二）微軟的經(jīng)驗學習理念通過自我批評學習通過信息反饋學習通過交流共享學習學習系統(tǒng)系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習[事后分析、過程審計、休假會、小組間資源共享、自食其果五項活動]通過數(shù)量化測量的信息反饋進行學習[把產(chǎn)品質(zhì)量分為四個等級，測量結(jié)果公布于眾，認識問題的嚴重程度，找出關(guān)鍵所在]以客戶信息為依據(jù)進行學習[每天有6000個用戶咨詢電話；每年花50萬美元進行用戶對產(chǎn)品、公司、售后的滿意度調(diào)查]各產(chǎn)品組之間通過交流共享得到學習[成立共同操作、溝通系統(tǒng)；開展相互交流活動；東走西瞧活動]（三）海爾的探索建立共同目標，培育共同愿景[創(chuàng)國際一流名牌]自我超越，不斷否定自己，創(chuàng)造市場[斜坡理論，創(chuàng)造性張力]管理接力，上下同心，以人為本[發(fā)掘與調(diào)動每個員工的積極性、創(chuàng)造性，上下同欲]（四）學院的做法（同濟大學成人教育學院）基礎(chǔ)階段—認識學習型學院的內(nèi)涵學習型學院的基礎(chǔ)：團結(jié)、協(xié)調(diào)、和諧學習型學院的核心：學習、思考、創(chuàng)新學習型學院的模式：精簡、扁平、高效學習型學院的特點：彈性、靈活、應(yīng)變發(fā)展階段—實施學習型學院建設(shè)借鑒國際新型管理思想--從觀念更新到理念形成加大內(nèi)部管理改革力--從結(jié)構(gòu)調(diào)整到制度完善鞏固階段—完成學習型學院的定位從理念定位到理念管理從制度完善到質(zhì)量管理從網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)建到系統(tǒng)管理從資源重組到優(yōu)化管理騰飛階段—達到學習型學院的目標（五）對我國創(chuàng)建學習型企業(yè)的建議(張聲雄)以更新觀念為先導以“管理科學”為接口以創(chuàng)建組織學習環(huán)境為基礎(chǔ)以“五項修煉”為抓手以“穩(wěn)健推進”為原則以“中國特色”為主導思想（六）學習型學校的特