民營(yíng)企業(yè)管理模式的調(diào)整

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)民營(yíng)企業(yè)管理管控模式的調(diào)整中國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過(guò)程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷直演著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機(jī)，極富競(jìng)爭(zhēng)力和開創(chuàng)精神，對(duì)各種機(jī)會(huì)的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績(jī)，有了1上為時(shí)不長(zhǎng)但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營(yíng)企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來(lái)，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出1系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。在令人惋惜的同時(shí)，也令人深思：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為什么總是強(qiáng)大不起來(lái)？是什么原因制約著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)1步發(fā)展？我國(guó)民營(yíng)企業(yè)直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期，從總體上看，基本上處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)了1些問(wèn)題，這些問(wèn)題中，既有自身經(jīng)營(yíng)管理管控中不足方面的的，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。概括起來(lái)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：管理管控體制不夠健全、管理管控決策不科學(xué)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機(jī)制不靈活、利益機(jī)制不均衡、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不寬松等，我這里只對(duì)許多民營(yíng)企業(yè)所采取的管理管控模式在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中暴露出的1些問(wèn)題，提出1點(diǎn)看法。（1）民營(yíng)企業(yè)管理管控模式現(xiàn)狀及成因

從民營(yíng)企業(yè)的形成來(lái)看，我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)大致有如下幾種形式：1種是從個(gè)體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來(lái)，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；1種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過(guò)組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸1個(gè)或1些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因?yàn)榫哂泻献鳌Q策的優(yōu)勢(shì)而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營(yíng)企業(yè)都選擇了家長(zhǎng)式管理管控模式，即企業(yè)由1位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長(zhǎng)的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理管控。民營(yíng)企業(yè)的管理管控體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理管控中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理管控過(guò)程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理管控源于中國(guó)文化的濃厚基礎(chǔ)。中國(guó)的家以血緣譜系為主，民營(yíng)企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起1種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?bào)1996年6月在1篇文章中，就私營(yíng)企業(yè)人員來(lái)源構(gòu)成財(cái)務(wù)部門管理管控人員來(lái)源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營(yíng)企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬(wàn)元私營(yíng)企業(yè)這1比例約為3：2或4：1。同時(shí)，在私營(yíng)企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%。由于對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來(lái)自家庭的財(cái)產(chǎn)積累，或通過(guò)小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理管控決策權(quán)、人事財(cái)權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣1來(lái)企業(yè)可以憑借經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，通過(guò)快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)1、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)1、高效快捷的特點(diǎn)減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長(zhǎng)。同時(shí)，高度的統(tǒng)1和集權(quán)也便于經(jīng)營(yíng)者直接掌握第1手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來(lái)自盱經(jīng)營(yíng)者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭(zhēng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于資源極為有限，家長(zhǎng)式管理管控模式是民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這1特殊階段，較為有效和實(shí)用的管理管控模式。但在企業(yè)具備1定規(guī)模尋求再發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，家長(zhǎng)式管理管控模式越來(lái)越暴露出它的局限和不足，家族式管理管控已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。（二）家長(zhǎng)式管理管控模式的負(fù)面影響

1、家長(zhǎng)式管理管控模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來(lái)。民營(yíng)企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營(yíng)管理管控水平的低下必然容易導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家長(zhǎng)式管理管控模式，凡事1個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式管理管控的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過(guò)程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營(yíng)，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營(yíng)相關(guān)項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。2、企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理管控機(jī)制

企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來(lái)管理管控人，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不1定好，而且容易出問(wèn)題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理管控的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會(huì)這樣，1是部分企業(yè)根本就有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老1套；無(wú)法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理管控，走過(guò)場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，1有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場(chǎng)，甚至自己1套，別人1套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了1紙空文。3、企業(yè)發(fā)展到1定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

1些民營(yíng)企業(yè)在賺到1點(diǎn)錢后，家長(zhǎng)們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對(duì)權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜，聽不得反對(duì)意見，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理管控水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭(zhēng)權(quán)奪利，搞派系斗爭(zhēng)，企業(yè)迅速走向衰敗。4、家長(zhǎng)式管理管控模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重

由于企業(yè)的命運(yùn)同家長(zhǎng)的個(gè)人命運(yùn)聯(lián)系的過(guò)于緊密，家長(zhǎng)怎么想，企業(yè)就怎么干。而1些家長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)思想觀念落后，只知道單1追求利潤(rùn)，只顧眼前利益，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問(wèn)題簡(jiǎn)單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場(chǎng)需求，雖然短期可能會(huì)有很強(qiáng)的市場(chǎng)爆發(fā)力，但卻難以持久。5、家長(zhǎng)式管理管控模式無(wú)法適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的更高需求

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)人才的要求也越來(lái)越高。民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠(chéng)有嘉，才能有限。而事實(shí)上，既忠誠(chéng)又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是1些企業(yè)看似賢若渴，實(shí)際卻是葉公好龍，而且浪費(fèi)嚴(yán)重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理管控方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識(shí)上真正重視過(guò)人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之氫跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有個(gè)人成就感，無(wú)奈只好走為上策。在民營(yíng)企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機(jī)，既沒有完備的監(jiān)控體制又無(wú)端地去猜疑，只會(huì)打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭(zhēng)，這也正是家長(zhǎng)式管理管控模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，唯親是用，采取家長(zhǎng)式集權(quán)管理管控模式可以說(shuō)是民營(yíng)企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。（三）減少家長(zhǎng)式管理管控模式的負(fù)面影響的現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式

1、減少家長(zhǎng)式管理管控模式的負(fù)面影響

在1段時(shí)期內(nèi)，由于我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不成熟，法制還不十分健全，整個(gè)社會(huì)、國(guó)民的文化素質(zhì)、敬業(yè)精神都有特提高，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒必要也不可能將家長(zhǎng)式管理管控模式1刀斬?cái)啵?段時(shí)期內(nèi)家長(zhǎng)式管理管控模式在民營(yíng)企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式，因此，首要任務(wù)就是在現(xiàn)有條件下盡量減少其所帶來(lái)的負(fù)面影響。首先，關(guān)鍵1點(diǎn)就是要著重提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理管控觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識(shí)的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)及管理管控決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、造就1批懂經(jīng)營(yíng)會(huì)管理管控、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)家，這也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者提出的要求。其次，企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會(huì)招聘，吸納良才，由非家族成員管理管控和經(jīng)營(yíng)企業(yè)已成為事實(shí)和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對(duì)外來(lái)人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設(shè)。民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略搞度重視管理管控，加強(qiáng)管理管控體系和機(jī)制的建設(shè)，利用組織和機(jī)制的力量彌補(bǔ)個(gè)人控制幅度的不足。要采取科學(xué)的管理管控方式，綜合運(yùn)用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵(lì)手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)制度和管理管控模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，我們不得不承認(rèn)文化在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們?cè)谟懻撝袊?guó)民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)不高、能量級(jí)不夠，人格障礙，對(duì)家族以外成員的高度不信任等，其實(shí)，所有這1切都可以歸因于文化因素。民營(yíng)企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在1定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長(zhǎng)的，既從這種文體中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無(wú)論是制度安排還是行為模式，無(wú)不透出1種特定文化的底蘊(yùn)。然而我們也必須看到，特別是是當(dāng)1種文化中的部分合適的內(nèi)容已經(jīng)被證明了跟不上時(shí)代的發(fā)展、滿足不了1個(gè)民族強(qiáng)盛和發(fā)展的需要時(shí)，改變與演進(jìn)的速度就會(huì)明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營(yíng)企業(yè)家作為個(gè)體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運(yùn)，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是1成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標(biāo)、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會(huì)得到升華。從這個(gè)意義上講，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過(guò)改變自身來(lái)突破文化的束縛，通過(guò)民營(yíng)企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè)來(lái)完成企業(yè)制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無(wú)僅有。如：浙江知名私營(yíng)企業(yè)金義集團(tuán)正式向家族制開刀，公司老板辭去集團(tuán)總經(jīng)理之職而讓位于“外來(lái)族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團(tuán)管理管控層裁減60%，30多位直系親屬或降或辭或進(jìn)修學(xué)習(xí)。選擇這條路徑來(lái)發(fā)展民營(yíng)企業(yè)最為艱難，但也最有希望，因?yàn)樗灰蕾囉谕饬ψ饔?，而只依靠民營(yíng)企業(yè)自己。2、建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式

只有先進(jìn)的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營(yíng)管理管控模式，才能促進(jìn)和回憶企業(yè)的發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營(yíng)，這也是資本社會(huì)化的選擇。因此，1方面要充分吸取家長(zhǎng)式管理管控模式靈活高效的優(yōu)勢(shì)，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另1方面又要在1定階段果敢地拋棄舊的管理管控模式，大膽借鑒國(guó)內(nèi)先進(jìn)的管理管控經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理管控模式。世上沒有萬(wàn)能的管理管控模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各企業(yè)有各企業(yè)的價(jià)值鏈，管理管控模式須因此而異。但總的來(lái)說(shuō)，1種科學(xué)的先進(jìn)的管理管控模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力這1核心目標(biāo)展開和建立的，應(yīng)具有以下1些共同點(diǎn)：1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所分離，實(shí)行董事、臨事和股東三會(huì)監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。2）企業(yè)有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，因此企業(yè)需要結(jié)合實(shí)情進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和明確的市場(chǎng)目標(biāo)。3）重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實(shí)施，注重企業(yè)整體形象和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍，員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。4）有良好的公眾意識(shí)，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，注重良好的社會(huì)效益和公共關(guān)系。5）重視人力資源，以人為本，注重對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。6）實(shí)事求是，凡事重在落實(shí)，1切以科學(xué)為根據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話，以理性代替感性。7）高效的決策機(jī)制和完備的管理管控體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。8）注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進(jìn)投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。民營(yíng)企業(yè)管理管控模式要從簡(jiǎn)單的控制機(jī)制向能夠調(diào)動(dòng)職工積極性、創(chuàng)造性的管理管控體系和管理管控機(jī)制轉(zhuǎn)化。民營(yíng)企業(yè)也要建立1套完善的科學(xué)決策體系、人才管理管控體系、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系、資金運(yùn)營(yíng)體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術(shù)工作體系。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立1套高效率的運(yùn)行機(jī)制，如激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、約束機(jī)制、淘汰機(jī)制等，利用組織機(jī)制的力量克服管理管控中的不足。企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展要具有能夠激活的管理管控機(jī)制和保障體系，找到1種企業(yè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力營(yíng)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配體系，克服發(fā)展過(guò)程中不平衡的利益機(jī)制。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某1階段，必須經(jīng)過(guò)“再生”才能達(dá)到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第1次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時(shí)才會(huì)獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過(guò)程，更為痛苦，時(shí)間也拖得更長(zhǎng)。對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也有1個(gè)再生的過(guò)程，這個(gè)再生過(guò)程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營(yíng)企業(yè)自身提出來(lái)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R(shí)的，但惟有如此，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展1直倍受社會(huì)各界的重視，國(guó)家也正逐步加強(qiáng)在政策、法律及其他方面的扶植和引導(dǎo)，我相信民營(yíng)企業(yè)必將得到更加蓬勃的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理管控的實(shí)踐

對(duì)德隆戰(zhàn)略管理管控的思考戰(zhàn)略管理管控起源于20世紀(jì)50年代并被廣泛使用于60年代中期至70年代中期。戰(zhàn)略管理管控的目的在于為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造和利用新的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)眾多美國(guó)公司都陶醉于戰(zhàn)略管理管控，到80年代，由于各種原因戰(zhàn)略管理管控曾1度被忽略，但到90年代，戰(zhàn)略管理管控重新走紅，目前為國(guó)際商界所廣泛使用。在我國(guó)，戰(zhàn)略管理管控近年得到很大重視，也為企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)和效仿。研究表明，運(yùn)用戰(zhàn)略管理管控的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理管控的企業(yè)更能盈利，更為成功。與那些不進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃的公司相比，采用戰(zhàn)略管理管控的企業(yè)更明顯地提高了銷售、盈利和生產(chǎn)率。績(jī)優(yōu)公司可以根據(jù)更充分的信息進(jìn)行決策，也可以對(duì)短期和長(zhǎng)期后果進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。美國(guó)每年有10萬(wàn)家以上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，其結(jié)局包括破產(chǎn)、清算和法庭強(qiáng)制清算。盡管還有很多因素可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗，但缺乏有效戰(zhàn)略管理管控是1個(gè)重要原因。戰(zhàn)略管理管控還可以使企業(yè)提高對(duì)外部威脅的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的了解，提高員工的生產(chǎn)效率。戰(zhàn)略管理管控可提高企業(yè)危機(jī)處理能力和危機(jī)應(yīng)變能力。德隆是1家戰(zhàn)略投資公司，是1個(gè)投資控股型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)是典型多元化。德隆的戰(zhàn)略管理管控模式是：投資上市公司輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控整合產(chǎn)業(yè)提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值。1、管理管控理念正是在上述管理管控理念的支配下，才有德隆的戰(zhàn)略管理管控模式。二．產(chǎn)業(yè)整合三步曲三．戰(zhàn)略管理管控流程與體系德隆強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)重組而非資產(chǎn)重組，德隆由此將自己的第1核心競(jìng)爭(zhēng)力定為“整合能力”。德隆模式已成為具有轟動(dòng)效應(yīng)的并購(gòu)模式：通過(guò)成為上市公司的大股東，參與公司的決策和經(jīng)營(yíng)，通過(guò)戰(zhàn)略管理管控活動(dòng)，使其進(jìn)入高成長(zhǎng)行業(yè)領(lǐng)域，并帶動(dòng)業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，然后進(jìn)行大規(guī)模產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，使產(chǎn)業(yè)價(jià)值處于上升通道，從而獲得中長(zhǎng)期的投資回報(bào)。德隆模式有三個(gè)核心的東西：1是戰(zhàn)略管理管控為核心的產(chǎn)業(yè)整合能力，是德隆的看家本領(lǐng)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是德隆的企業(yè)文化，既“俱樂部式”的融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新、提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛的企業(yè)文化氛圍；三是德隆對(duì)資本市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)非常深刻的認(rèn)識(shí)。許多人對(duì)德隆的產(chǎn)業(yè)整合成功案例驚嘆而不解：德隆何以能夠整合成功？其實(shí)，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略管理管控是1個(gè)良好的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，是產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程，無(wú)論對(duì)于德隆還是被整合者，甚至對(duì)于當(dāng)?shù)卣@無(wú)疑是多贏的結(jié)果。多贏的戰(zhàn)略管理管控是德隆最終取得整合成功的關(guān)鍵！“戰(zhàn)略管理管控”體現(xiàn)了德隆有別于其他公司的獨(dú)特性。從德隆的公司形式上來(lái)講，它是1個(gè)投資公司。經(jīng)營(yíng)定位走的就是戰(zhàn)略管理管控。作為“戰(zhàn)略投資公司”，德隆得以快速發(fā)展的主要原因有二：1是對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)格局的深入剖析，以及以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理管控即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制。二是對(duì)資本市場(chǎng)的深刻理解，以及建立在此基礎(chǔ)上的成熟的資本運(yùn)作；依靠這兩點(diǎn)，德隆的電動(dòng)工具、汽車配件、食品飲料等幾個(gè)行業(yè)（主要是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）走出了1條迅速集聚生產(chǎn)能力、占領(lǐng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的捷徑。德隆從世界上離海洋最遠(yuǎn)的城市走向全國(guó)，走出了1條戰(zhàn)略投資公司首選的戰(zhàn)略管理管控之路。從而成功控制可多角化經(jīng)營(yíng)難以避免的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由此，德隆的相關(guān)多角化戰(zhàn)略也獲得了長(zhǎng)期利益：其1，不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）之間可以共享同1戰(zhàn)略性資產(chǎn)（例如共同的分銷體系），從而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。其二，利用在建立和維持某1SBU現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過(guò)程中積累起來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以提高另1SBU的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量。其三，利用在建立現(xiàn)有SBU業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)過(guò)程中開發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能會(huì)更迅速地或以更低的成本去創(chuàng)立1項(xiàng)關(guān)于新業(yè)務(wù)的新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。其四，相關(guān)多角化可能會(huì)增強(qiáng)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樵诮⑿聵I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過(guò)程中，公司會(huì)學(xué)到新的技能。這反過(guò)來(lái)又會(huì)提高其現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量（在建立割草機(jī)分銷網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程中，又有助于改善其他金屬工具的分銷網(wǎng)絡(luò)）。德隆將這四種相關(guān)多角化的優(yōu)勢(shì)分別稱作：“資產(chǎn)共享”、“資產(chǎn)改善”、“資產(chǎn)創(chuàng)立”和“資產(chǎn)裂變”。他們認(rèn)為，相關(guān)多角化的長(zhǎng)期價(jià)值主要不在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的利用這種利益基本上是短期的而在于使公司以更低的成本進(jìn)行戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擴(kuò)張。引發(fā)“資產(chǎn)改善”、“資產(chǎn)創(chuàng)立”和“資產(chǎn)裂變”等效應(yīng)的這種相關(guān)性是取得多角化經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。這就意味著：大多數(shù)情況下，在戰(zhàn)略性資產(chǎn)擴(kuò)張和新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)創(chuàng)立過(guò)程中的相關(guān)性，要比作為這種過(guò)程的結(jié)果的戰(zhàn)略性資產(chǎn)之間的靜態(tài)相關(guān)性更為重要。僅僅按照，“相關(guān)的市場(chǎng)”開展多角化經(jīng)營(yíng)的公司，其戰(zhàn)略性資產(chǎn)或者比較少，或者需要得到改善，因而不1定能取得比非相關(guān)多角化經(jīng)營(yíng)的公司更好的業(yè)績(jī)。從1997年始，德隆的投資區(qū)域從新疆到沈陽(yáng)、到株洲又到上海，乃至集團(tuán)重心東移。成功完成了“Z”字形戰(zhàn)略目標(biāo)。具體操作即與行業(yè)的著名研究機(jī)構(gòu)結(jié)合，由圈內(nèi)的知名專家出思路，對(duì)上市的國(guó)有企業(yè)進(jìn)行投資，取得控制地位，梳理和調(diào)整企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，進(jìn)而調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，選擇市場(chǎng)效益好的產(chǎn)品，取得好的投資回報(bào)，依靠好的業(yè)績(jī)從股票市場(chǎng)取得發(fā)展需要的更多資金，完善產(chǎn)業(yè)鏈。德隆公司在經(jīng)過(guò)了16風(fēng)雨歷程之后，不僅基本解決了制約發(fā)展的三個(gè)問(wèn)題，即人力資源、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌和國(guó)際市場(chǎng)的份額問(wèn)題，銷售額現(xiàn)突破百億，更重要的是跨越了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)甚至國(guó)有企業(yè)難以逾越的鴻溝管理管控瓶頸?，F(xiàn)今，德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司的定位就是“產(chǎn)業(yè)整合及戰(zhàn)略管理管控”，爭(zhēng)取在3-5年內(nèi)，使銷售額突破千億元大關(guān)，公司業(yè)務(wù)得到大的發(fā)展，戰(zhàn)略管理管控也會(huì)在上臺(tái)階。巨人資本運(yùn)營(yíng)透視人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。任何組織或個(gè)人要想健康長(zhǎng)久地生存和發(fā)展，都要居安思危，未雨綢繆。這就涉及1個(gè)戰(zhàn)略思想問(wèn)題。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，1個(gè)企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，在很大程度上取決于它的成本水平、資本周轉(zhuǎn)速度和卓有成效的財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的失敗往往是致命的、不可挽回的，這是由財(cái)務(wù)管理管控作為企業(yè)價(jià)值流程綜合管理管控的本質(zhì)特征所決定的，也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的根本原因。資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略普遍使用的有效手段之1，是1種專門的財(cái)務(wù)策略，更是1種復(fù)雜的公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)用模式在現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)用模式主要有：(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)保持同行業(yè)最低成本的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)期，降低生產(chǎn)要素成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其管理管控的第1位工作,也是企業(yè)在該時(shí)期各項(xiàng)作業(yè)和發(fā)展規(guī)劃的核心。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是公司通用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。(2)利潤(rùn)領(lǐng)先戰(zhàn)略。衡量利潤(rùn)增長(zhǎng)有利潤(rùn)額和利潤(rùn)率兩種標(biāo)準(zhǔn)。利潤(rùn)額可衡量同1企業(yè)不同時(shí)期利潤(rùn)增長(zhǎng)的情況,但不同企業(yè)之間不具有可比性。利潤(rùn)率沒有利潤(rùn)額那樣直觀,但利潤(rùn)率既可衡量同1企業(yè)也可評(píng)價(jià)不同企業(yè)之間不同時(shí)期利潤(rùn)增長(zhǎng)情況。利潤(rùn)領(lǐng)先也有兩種標(biāo)準(zhǔn),1是利潤(rùn)額最大化,另1種是利潤(rùn)適度增長(zhǎng)。從戰(zhàn)略角度看，長(zhǎng)期保持利潤(rùn)最大化是很難實(shí)現(xiàn)的,利潤(rùn)領(lǐng)先是利潤(rùn)在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持適度增長(zhǎng)。利潤(rùn)領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)為導(dǎo)向。(3)資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略。資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略以資產(chǎn)的保值、增值和整合為核心,企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整體規(guī)模的擴(kuò)大和增值服務(wù)。資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略是從投資角度出發(fā)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。資產(chǎn)增值的基礎(chǔ)是資產(chǎn)保值，資產(chǎn)增值是資產(chǎn)整合的基礎(chǔ)。在資產(chǎn)保值和增值基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整合與企業(yè)成長(zhǎng)。資產(chǎn)增值表現(xiàn)為資金利潤(rùn)率大于市場(chǎng)利率,超出的部分才是資產(chǎn)增值部分。增值戰(zhàn)略與利潤(rùn)領(lǐng)先戰(zhàn)略相比,不僅涉及價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn),而且涉及利潤(rùn)分配問(wèn)題，要求層次更高,涉及的領(lǐng)域更廣,因此資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略是1種中高級(jí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。(4)資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。這是利用風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和資本運(yùn)營(yíng)規(guī)則,冒大的風(fēng)險(xiǎn)去實(shí)現(xiàn)高額資本效益的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品由實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)有較大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，高新技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理管控技術(shù)和理念起點(diǎn)較高，1般都采用資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的另1種情形是純資本產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)或負(fù)債經(jīng)營(yíng)。企業(yè)將1切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其生產(chǎn)要素資本化，其基本規(guī)則或代價(jià)是還本付息和增值。在物質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)、人才市場(chǎng)和資本市場(chǎng)等各種生產(chǎn)要素市場(chǎng)上，資本市場(chǎng)最變化莫測(cè)。資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是公司走險(xiǎn)棋的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。(5)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是迄今為止世界上最先進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生、演進(jìn)和發(fā)展的過(guò)程是：早期戰(zhàn)略聯(lián)盟：銷售價(jià)格和采購(gòu)成本的聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級(jí)形式：產(chǎn)品聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的中級(jí)形式：資本聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級(jí)形式：價(jià)值聯(lián)盟(從價(jià)值鏈到價(jià)值群的拓展)。在這里，資本聯(lián)盟和價(jià)值聯(lián)盟是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的高級(jí)形式。其中，資本聯(lián)盟是以資本為橋梁的兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)盟的原因在于解決資本稀缺問(wèn)題，其目的是使財(cái)務(wù)部門參與價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)和量的擴(kuò)張。價(jià)值聯(lián)盟是把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義為業(yè)務(wù)性質(zhì)、重要性和復(fù)雜程度的結(jié)合并將其最重要的資源——資本、知識(shí)和對(duì)外關(guān)系連接起來(lái)的不同企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)方式。公司財(cái)務(wù)的根本任務(wù)是開發(fā)和建立價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，并直接參與價(jià)值創(chuàng)造。資本運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)和界定與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同，資本運(yùn)營(yíng)在公司財(cái)務(wù)中是1種嶄新的財(cái)務(wù)手段。人們對(duì)資本運(yùn)營(yíng)現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)也多種多樣?！粲袃r(jià)證券與金融工具的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和個(gè)人從事有價(jià)證券和現(xiàn)代金融工具的交易活動(dòng)，諸如股票、債券、外匯、期貨、期權(quán)等金融資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)，被稱為資本運(yùn)營(yíng)又稱資本經(jīng)營(yíng)。這里涉及價(jià)值發(fā)現(xiàn)、投資決策、資本成本計(jì)算、資產(chǎn)定價(jià)和價(jià)值評(píng)估以及資本市場(chǎng)的建立監(jiān)管等財(cái)務(wù)工作。從經(jīng)營(yíng)對(duì)象視角出發(fā)，把有價(jià)證券交易視為資本運(yùn)營(yíng)是可行的，但不夠準(zhǔn)確，因?yàn)?些非財(cái)務(wù)資源的資本化經(jīng)營(yíng)也屬于資本運(yùn)營(yíng)。◆產(chǎn)權(quán)交易與企業(yè)重組資本既是1種財(cái)務(wù)價(jià)值，也是1種產(chǎn)權(quán)(或所有權(quán)propertyrights)關(guān)系。產(chǎn)權(quán)交易是產(chǎn)權(quán)價(jià)值按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行的交易或有償轉(zhuǎn)讓。機(jī)構(gòu)或個(gè)人之間在市場(chǎng)規(guī)則約束下發(fā)生的生產(chǎn)要素以及附在生產(chǎn)要素上的各種權(quán)利關(guān)系的有償轉(zhuǎn)讓行為，都是產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。企業(yè)整體或部分轉(zhuǎn)讓、公司制企業(yè)股權(quán)的對(duì)外轉(zhuǎn)讓，以及企業(yè)的兼并、收購(gòu)、拍賣、托管等，都屬于產(chǎn)權(quán)交易性質(zhì)，因?yàn)橐脖灰暈橘Y本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。從資本運(yùn)營(yíng)的合適的內(nèi)容看，我國(guó)的產(chǎn)權(quán)資本交易主要是企業(yè)產(chǎn)權(quán)整體交易、企業(yè)產(chǎn)權(quán)分割交易和企業(yè)產(chǎn)權(quán)分期交易等三種情況。從財(cái)產(chǎn)或價(jià)值的所有權(quán)視角出發(fā)，把產(chǎn)權(quán)交易視為資本運(yùn)營(yíng)，符合財(cái)務(wù)關(guān)系原理。但這種認(rèn)識(shí)同樣不夠十分準(zhǔn)確，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)與資本畢竟不是同1概念，產(chǎn)權(quán)交易或經(jīng)營(yíng)不等于資本經(jīng)營(yíng)。這種認(rèn)識(shí)易于導(dǎo)致資本運(yùn)營(yíng)的片面化和決策技術(shù)上的錯(cuò)誤?！艚?jīng)營(yíng)方式的演進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是以市場(chǎng)規(guī)則為依據(jù)以銷定產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)形式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中，交易場(chǎng)所的建立是以人類消費(fèi)的物質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)開始的；當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模和分工水平大幅度提高之后，社會(huì)組織日益完善，才產(chǎn)生了作為物質(zhì)資產(chǎn)的生產(chǎn)工具市場(chǎng)；當(dāng)物質(zhì)文明和精神文明空前提高，部分機(jī)構(gòu)和個(gè)人的貨幣、外匯及金銀大量剩余時(shí)，才產(chǎn)生資本市場(chǎng)。相應(yīng)地，人們經(jīng)營(yíng)方式的選擇也隨著市場(chǎng)形態(tài)的變化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深度廣度的升級(jí)而不斷變化和升級(jí)。于是，人類經(jīng)營(yíng)方式按產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)的順序逐步升級(jí)。(1)關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)又稱生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，它是企業(yè)以研制、開發(fā)和生產(chǎn)多品種、高質(zhì)量、適銷對(duì)路產(chǎn)品為核心合適的內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方法和形式。企業(yè)怎樣確定產(chǎn)品的規(guī)格或型號(hào)才有利于銷售率和回款率的提高，怎樣確定質(zhì)量等級(jí)及范圍才能使質(zhì)量成本與質(zhì)量收入之差最大，怎樣安排每種產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模才能保證平均總成本最低，采取怎樣的推銷方式和營(yíng)銷規(guī)模才能與現(xiàn)有生產(chǎn)相適應(yīng)等等，都屬于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式要解決的問(wèn)題。因此，單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不同于擁有法人財(cái)產(chǎn)的公司所進(jìn)行的資產(chǎn)運(yùn)作。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的對(duì)象是具體的商品和服務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的方法是擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、增加品種，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是商品的數(shù)量、質(zhì)量和品種，以及收入和利潤(rùn)最大化。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)決策的區(qū)位是中下層或前沿經(jīng)營(yíng)者，以及基層單位戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)策略的確定和實(shí)施。(2)關(guān)于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是調(diào)整和改變現(xiàn)有資產(chǎn)形態(tài)、結(jié)構(gòu)及功能以達(dá)到與外部環(huán)境的平衡與協(xié)調(diào)，預(yù)期資產(chǎn)規(guī)模增大和增值。資產(chǎn)是所有者投入經(jīng)營(yíng)的“所有物”，以機(jī)器設(shè)備、建筑物等形式存在。資本是所有者對(duì)投入經(jīng)營(yíng)的“所有物”的“所有權(quán)”，它以股權(quán)形式存在。由于資產(chǎn)和資本的存在形式不同，二者流動(dòng)的目的及其形態(tài)也不同。資產(chǎn)流動(dòng)屬于物權(quán)交換，流動(dòng)目的在于變換資產(chǎn)物質(zhì)形態(tài)，謀求資產(chǎn)規(guī)模。而資本流動(dòng)則屬于產(chǎn)權(quán)交易，流動(dòng)目的在于調(diào)整投資方向。企業(yè)的全部資產(chǎn)由自有資本和他人資本購(gòu)置、創(chuàng)造。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者1般是各類法人企業(yè)；資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的對(duì)象是具有整體性的法人資產(chǎn)，即法人直接經(jīng)營(yíng)的實(shí)體，企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)和自我發(fā)展是法人資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方法是通過(guò)變換資產(chǎn)物質(zhì)形態(tài)謀求市場(chǎng)機(jī)會(huì)的最優(yōu)化，謀求資產(chǎn)的“整合效益”，最大限度地發(fā)揮資產(chǎn)的整體優(yōu)勢(shì)。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)不是單項(xiàng)資產(chǎn)的流動(dòng)問(wèn)題，而是整個(gè)企業(yè)占有的法人財(cái)產(chǎn)的總量保值和增值。因而，企業(yè)總資產(chǎn)及其增長(zhǎng)率、總利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率是衡量資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果的終點(diǎn)指標(biāo)。1般競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)常采取資產(chǎn)多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)策，以結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)和組合效應(yīng)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，保證資產(chǎn)收益。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況良好，處于成長(zhǎng)階段的大中型企業(yè)和1般競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策屬于企業(yè)中高層決策。(3)關(guān)于資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)是資本運(yùn)作經(jīng)營(yíng)的簡(jiǎn)稱，它是在企業(yè)有效開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的1種高級(jí)經(jīng)營(yíng)方式。實(shí)際上，資本經(jīng)營(yíng)是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的1種特殊形式——以金融資產(chǎn)為主要經(jīng)營(yíng)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)方式。它適用于大中型優(yōu)秀生產(chǎn)、流通企業(yè)和所有金融性企業(yè)。資本經(jīng)營(yíng)者1般為資本所有者及其代理人；資本經(jīng)營(yíng)的對(duì)象是具有分割性的資本；資本經(jīng)營(yíng)的方法是通過(guò)資本的流動(dòng)、組合和交易進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)。資本運(yùn)營(yíng)的目的是以少控多，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。與作為生產(chǎn)要素穩(wěn)定地處于商品和勞務(wù)生產(chǎn)過(guò)程中的資產(chǎn)不同，資本始終處于生產(chǎn)和市場(chǎng)運(yùn)行的全過(guò)程，呈現(xiàn)流動(dòng)狀態(tài)。資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的三個(gè)層次之間相互聯(lián)系，相互制約，構(gòu)成從投資到收益有效運(yùn)作的完整體系。該體系存在兩個(gè)基本約束順序，即資本經(jīng)營(yíng)→資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)→產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)條件約束和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)→資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)→資本經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)效果約束。缺少資本投入就不能購(gòu)置資產(chǎn)，沒有資產(chǎn)就不能進(jìn)行生產(chǎn)和銷售活動(dòng)；同理，生產(chǎn)不佳，則資產(chǎn)無(wú)效，則資本無(wú)利?！舫鲇趹?zhàn)略發(fā)展需要的資產(chǎn)選擇由于重大投資相關(guān)項(xiàng)目的選擇、企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的財(cái)務(wù)選擇，以及公司性質(zhì)和治理結(jié)構(gòu)的改變等戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)往往進(jìn)行新的資產(chǎn)選擇決策——資本運(yùn)營(yíng)策略。資本運(yùn)營(yíng)作為1種高級(jí)經(jīng)營(yíng)方式，其基本前提包括：(1)完成資本積累準(zhǔn)備工作。除金融企業(yè)外，其他所有企業(yè)在實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)策略之前，應(yīng)高質(zhì)量地完成產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)經(jīng)營(yíng)階段，從而積累必要的企業(yè)發(fā)展資本。(2)具有較高水平的完善的會(huì)計(jì)核算制度和信息披露制度。(3)具有完善的產(chǎn)權(quán)交易制度、健全的資本市場(chǎng)機(jī)制和科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。(4)中介機(jī)構(gòu)具有較高的信譽(yù)度。證券公司、投資銀行、資產(chǎn)評(píng)估公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，應(yīng)積極維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)原則，并成為企業(yè)信譽(yù)評(píng)價(jià)和傳遞的權(quán)威機(jī)構(gòu)。(5)企業(yè)資本具有良好的盈利性、流動(dòng)性和安全性。當(dāng)1個(gè)企業(yè)不具備這些基本條件時(shí)，其資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)被視為資本的錯(cuò)誤操作。本文研究的是既出于戰(zhàn)略發(fā)展需要——基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，又作為先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式的資本運(yùn)營(yíng)。在中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起——大落——又大起這樣1個(gè)“完整”過(guò)程的成功案例，這是中國(guó)企業(yè)活的標(biāo)本，即使在世界經(jīng)濟(jì)的歷史長(zhǎng)河中也不多見。針對(duì)巨人集團(tuán)的興衰起伏，管理管控專家們認(rèn)為，其“成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)多數(shù)是扭曲的，失敗教訓(xùn)的總結(jié)才是正確的”；史玉柱對(duì)此說(shuō)法表示認(rèn)可，同時(shí)產(chǎn)生深刻共鳴，并進(jìn)1步感嘆道，過(guò)去在“高峰期的體會(huì)，現(xiàn)在看來(lái)都很荒唐。有了這樣1次經(jīng)歷，如果我以后再出什么岔子，大概也不會(huì)跌這么大的跤”。那么，巨人集團(tuán)究竟成功在哪里？失敗在哪里？從公司財(cái)務(wù)的視角全面深入考察，筆者的結(jié)論與媒體、學(xué)術(shù)界和史玉柱本人的看法是不同的。筆者認(rèn)為，巨人集團(tuán)的價(jià)值流程基礎(chǔ)建設(shè)和日常財(cái)務(wù)管理管控工作是粗糙、落后、失敗的，但其戰(zhàn)略發(fā)展布局和資本運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是非常先進(jìn)和成功的。其資本運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和效果堪稱當(dāng)代中外公司財(cái)務(wù)作為企業(yè)騰飛發(fā)動(dòng)機(jī)的典范。巨人集團(tuán)運(yùn)用殼資源價(jià)值及其原理進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，表明巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略手法和思想達(dá)到很高境界。殼資源是我國(guó)資本市場(chǎng)形成之后新產(chǎn)生的可用于交易的上市公司資格，具有很高的稀缺性和收益性。1般地，殼資源指上市公司的上市交易資格，擁有殼資源的上市公司被稱為殼公司，殼資源在二級(jí)市場(chǎng)上的價(jià)值即為殼資源價(jià)值，有時(shí)人們用殼資源代替殼資源價(jià)值。殼資源形成于“總量控制、限報(bào)家數(shù)”的制度安排下，它是政府干預(yù)證券市場(chǎng)的結(jié)果，在證券市場(chǎng)制度轉(zhuǎn)軌過(guò)程中長(zhǎng)期存在?！皻ぁ本哂袠O高的稀缺性和增值性，已成為非上市公司的“必爭(zhēng)之地”。而且在我國(guó)企業(yè)進(jìn)入證券市場(chǎng)的門檻較高的情況下，上市公司的上市資格成為政府授予的壟斷權(quán)利。只有那些生存極為艱難的殼公司，才可能出售這種“政府授予的壟斷權(quán)利”，以換取數(shù)額巨大的財(cái)務(wù)資本，為企業(yè)供血造血，走出深淵。巨人集團(tuán)購(gòu)買殼資源的資本運(yùn)營(yíng)策略的高明、厲害之處，在于自己先生產(chǎn)1個(gè)普通的公司殼——上海華馨，接著用這個(gè)普通的公司殼交換能夠上市的殼公司資格——青島國(guó)貨，然后再低價(jià)收購(gòu)和控股上海華馨。隨著與國(guó)際慣例的接軌，我國(guó)創(chuàng)辦新公司或關(guān)閉舊公司的門檻也越來(lái)越低，只要地方工商管理管控局審批即可，成本很低。史玉柱設(shè)計(jì)的殼資源資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略不僅成本低，而且風(fēng)險(xiǎn)也低，安全性很高，真正實(shí)現(xiàn)了低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的公司資本和資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。關(guān)于巨人集團(tuán)熱衷上市的理由，史玉柱解釋道：“中國(guó)企業(yè)倒退15年(看)，沒有哪1個(gè)沒經(jīng)歷過(guò)風(fēng)波。但是如果是上市公司，每1個(gè)波折后它都能起得來(lái)?！鄙鲜械暮锰幹辽儆袃蓚€(gè)：1是逼著自己走穩(wěn)，“企業(yè)大了，第1位的便不是利潤(rùn)，而是企業(yè)安全，上市通過(guò)法律等各種手段形成制約，相對(duì)來(lái)說(shuō)做出錯(cuò)誤決策的可能性減少，董事會(huì)、股東大會(huì)等在組織安排上又多加了幾道保護(hù)”；“上市的另1個(gè)好處是，……，在資本市場(chǎng)的支持下，企業(yè)有了強(qiáng)大的融資能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力自然會(huì)大大改善。”在籌資方面栽過(guò)跟頭的史玉柱先生對(duì)此深有感觸。這些理由應(yīng)該是史玉柱設(shè)計(jì)殼資源資本運(yùn)營(yíng)策略的初衷。文火慢燉扁平化的模板

方正十年理渠之路撤銷總代理、設(shè)立區(qū)域代理是目前很多企業(yè)進(jìn)行渠道扁平化采用的手段。而從“扁平化渠道模式”到“CDP(ChannelDevelopingPartner：渠道發(fā)展伙伴)策略”再到“三網(wǎng)合1”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，方正科技可謂深諳扁平渠道玩法的奧秘。踢掉總代跑得快

早在10年前，方正便已開始信息產(chǎn)品的分銷活動(dòng)，從1個(gè)由5人組成的代理產(chǎn)品部門逐步發(fā)展成為1個(gè)擁有數(shù)百名員工、產(chǎn)值約15億的事業(yè)部。方正1直是扁平化渠道策略的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，也確實(shí)從這種扁平化渠道體系中嘗到了甜頭。目前，方正科技主要通過(guò)全國(guó)的7個(gè)大區(qū)和32個(gè)區(qū)域公司直接對(duì)遍布全國(guó)的1500余家代理商以及200余家專賣店進(jìn)行管理管控。即從方正科技到最終用戶之間只有1級(jí)渠道。由于渠道層級(jí)少，方正科技能掌握大量1手的客戶動(dòng)態(tài)，對(duì)客戶需求能快速響應(yīng)。盡管如此，完全扁平化的實(shí)現(xiàn)目前尚存在很多困難。正如方正科技銷售平臺(tái)總經(jīng)理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶頸，解決這些瓶頸現(xiàn)階段花費(fèi)的資源和代價(jià)太大，因此，方正科技需要變扁平渠道為復(fù)合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓展和覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。”2003上半年，方正科技在渠道扁平化的基礎(chǔ)上提出CDP相關(guān)計(jì)劃，即：在區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展核心代理商，通過(guò)它們發(fā)展更多的二級(jí)經(jīng)銷商，形成對(duì)銷售渠道的有益補(bǔ)充，共同覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。2004年1月，在原有CDP渠道策略的基礎(chǔ)之上，方正科技又明確提出了“三網(wǎng)合1”的大營(yíng)銷戰(zhàn)略，直接切入終端市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)為鑄造出全新的“鐵終端”?！皼Q定市場(chǎng)勝負(fù)的關(guān)鍵最終取決于市場(chǎng)前端，只有擁有廣泛而穩(wěn)固的市場(chǎng)前端，才能順利暢通地將豐富的產(chǎn)品源源不斷地輸送給廣大的消費(fèi)者?！狈秸萍紙?zhí)行總裁兼銷售平臺(tái)總經(jīng)理祁東風(fēng)解釋，其實(shí)“大營(yíng)銷”的核心就是以客戶為中心。整合市場(chǎng)、銷售、服務(wù)這三個(gè)和用戶接觸最直接、最頻繁的網(wǎng)絡(luò)，將方正科技的產(chǎn)品、合適的方案、服務(wù)等更加方便快捷地帶給用戶。方正科技采取了1系列措施推進(jìn)“三網(wǎng)合1”。首先，加大對(duì)原有渠道深度和廣度的延伸和拓展，關(guān)注在五六級(jí)城市的設(shè)點(diǎn)建設(shè)，通過(guò)服務(wù)與品牌推廣，最大化地?cái)U(kuò)大方正科技的市場(chǎng)份額。其次，更加積極地扶持經(jīng)銷商，大力培養(yǎng)渠道能力，提高渠道競(jìng)爭(zhēng)力。第三，對(duì)15家客戶服務(wù)中心進(jìn)行全面改制，在全國(guó)各省會(huì)城市都設(shè)立專業(yè)的方正科技客戶服務(wù)中心，進(jìn)1步提高服務(wù)質(zhì)量。第四，積極開拓新渠道。在保持優(yōu)勢(shì)行業(yè)的基礎(chǔ)上加大行業(yè)發(fā)展力度，積極開拓新的行業(yè)，在渠道拓展上繼續(xù)堅(jiān)持CDP策略，實(shí)現(xiàn)核心代理商與方正科技的共同發(fā)展，共同收益。第五，銷售前端進(jìn)行整合，以各地區(qū)的不同地域特質(zhì)重新劃分大區(qū)；同時(shí)，1線的銷售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道(包括店面)兩大方向進(jìn)行建制。有專家分析：“通過(guò)‘三網(wǎng)合1’，方正試圖達(dá)到‘1石二鳥’的目的：既解決2004年的經(jīng)營(yíng)壓力問(wèn)題，又能夠真正團(tuán)結(jié)全國(guó)獨(dú)立服務(wù)商、代理商和渠道商。”二分法用戶為主推出“三網(wǎng)合1”之后不足1月，方正科技便宣布了1個(gè)重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相關(guān)計(jì)劃，通過(guò)優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)以加強(qiáng)這1策略的執(zhí)行性。這次變動(dòng)主要集中在業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)上，而公司支持平臺(tái)并未做出什么變化。方正科技取消以前存在的四大部門企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、移動(dòng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)群，成立了產(chǎn)品中心，并建立了行業(yè)發(fā)展部和渠道發(fā)展部，在銷售平臺(tái)統(tǒng)1支持下，直接面對(duì)包括中央?yún)^(qū)在內(nèi)的8個(gè)大區(qū)和大客戶部。祁東風(fēng)解釋，今后所有行業(yè)的單子都走行業(yè)發(fā)展部，而所有零售、代理和渠道銷售單子都走渠道發(fā)展部。也就是說(shuō)，在行業(yè)銷售上，方正科技將建立1種直銷模式，而在零售銷售上，將建立以渠道商和代理商為主導(dǎo)的有限分銷模式。祁東風(fēng)解釋，以前的分法是以產(chǎn)品為中心，以廠商為出發(fā)點(diǎn)，向用戶主動(dòng)銷售現(xiàn)有產(chǎn)品;在現(xiàn)在的組織架構(gòu)下，用戶將占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，銷售流向?qū)⑷Q于用戶。從產(chǎn)品到用戶的轉(zhuǎn)變，是“三網(wǎng)合1”策略的精髓，也是“行業(yè)”、“零售”二分法的依據(jù)。目前，方正科技的全國(guó)服務(wù)架構(gòu)保持著這1特點(diǎn)：在全國(guó)1二級(jí)城市，分布著中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商；三四級(jí)城市的服務(wù)由經(jīng)銷商兼職；而在五六級(jí)城市，則由經(jīng)銷商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服務(wù)商，建制并不完善。方正科技的目標(biāo)是，在未來(lái)幾年，除了自建服務(wù)中心外，將全部服務(wù)商都轉(zhuǎn)化為中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商，不惜在資金和規(guī)模上降低門檻，而改由CDP關(guān)聯(lián)擔(dān)保。目前，方正科技擁有1套覆蓋全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括15家客戶服務(wù)中心及250余家授權(quán)服務(wù)機(jī)構(gòu)，覆蓋城市達(dá)到160多個(gè)，授權(quán)認(rèn)證服務(wù)工程師隊(duì)伍達(dá)2500余人。IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2003年二季度財(cái)報(bào)，方正科技PC出貨量比去年同期增長(zhǎng)了43.6%，市場(chǎng)占有率達(dá)到11.1%，在國(guó)內(nèi)品牌中穩(wěn)居第二。從目前的情況來(lái)看，方正科技完成2003財(cái)年初制定的突破150萬(wàn)臺(tái)的銷售目標(biāo)已成定局，并將繼續(xù)保持比業(yè)界高1倍的增長(zhǎng)速度。無(wú)怪乎方正人信心百倍地宣稱，“三網(wǎng)合1”的營(yíng)銷策略將是方正科技2004年業(yè)績(jī)騰飛的保障。IT規(guī)模零售的先鋒恒昌連鎖之戀較之已在市場(chǎng)上占據(jù)大片江山、財(cái)大氣粗的分銷商而言，IT零售連鎖店可稱得上“有女初長(zhǎng)成，深閨人不知”。無(wú)論是規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，還是資金，看來(lái)均略嫌單薄稚嫩。其實(shí)，國(guó)內(nèi)IT零售渠道已經(jīng)初具規(guī)模，完全可以承擔(dān)大型品牌的銷售任務(wù)。零售渠道的數(shù)量和質(zhì)量均顯示其架構(gòu)已經(jīng)趨于成熟。零售大鱷出水2004年初，HP與連鎖直銷IT產(chǎn)品的恒昌集團(tuán)簽訂合約，將其5003系列筆記本交予恒昌IT連鎖店包銷。“廠商-零售商-最終用戶”的渠道架構(gòu)借此舉浮出水面。恒昌集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)陳曉萌介紹說(shuō)：“5003筆記本1月份在美國(guó)上市，目前在國(guó)內(nèi)尚屬于首銷。恒昌此次買斷了該款筆記本的首銷權(quán)，目前銷售績(jī)效很好?！彼硎?，1般情況下，包銷合約的簽訂更多基于對(duì)產(chǎn)品認(rèn)可的層面，如性價(jià)比、新品賣點(diǎn)、出貨量以及價(jià)格等。而恒昌此次和惠普簽約，意義遠(yuǎn)不僅合作1款產(chǎn)品這么簡(jiǎn)單?！爱a(chǎn)品包銷只是1個(gè)開始，預(yù)期我們雙方間將會(huì)有1系列深層次合作陸續(xù)展開?！睆S家為何放棄傳統(tǒng)的分銷渠道，而選擇與零售連鎖店合作？陳曉萌1語(yǔ)道破天機(jī)：“零售商在渠道架構(gòu)中直接面向最終用戶，正是這得天獨(dú)厚的條件決定了零售商的優(yōu)勢(shì)?！痹瓉?lái)，通過(guò)對(duì)用戶年齡、職業(yè)、收入、購(gòu)買用途等的統(tǒng)計(jì)，零售商可以得到真正貼近客戶的數(shù)據(jù)，這些信息可幫助企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)、重新定位或增減產(chǎn)量等有很大幫助。而這種最直接最真實(shí)的數(shù)據(jù)，卻是代理商們根本無(wú)法得到的?！拔覀?yōu)榛萜兆隽诵麄饕约暗昝嫱茝V，并開展專向數(shù)據(jù)調(diào)研，將用戶使用7天后的信息反饋給廠商。效果非常好?！边@1點(diǎn)，對(duì)于新上市的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)尤為重要，因?yàn)樾缕肥袌?chǎng)認(rèn)知度小，1般需要兩個(gè)月左右的推廣宣傳期。而廠家往往處于嘗試與觀望狀態(tài)。惟有通過(guò)真實(shí)有效的信息反饋和調(diào)節(jié)，方可準(zhǔn)確把握市場(chǎng)情況。此外，廠商成本的節(jié)約也不容忽視。1款產(chǎn)品交付分銷商，廠家需要配置1定數(shù)量的宣傳及印刷推廣品，同樣的產(chǎn)品交付大的零售商，店面本身就提供了產(chǎn)品展示和推廣的廣告平臺(tái)，因?yàn)榭土髁看?，零售商針?duì)重點(diǎn)產(chǎn)品零售商還會(huì)推出1系列推廣宣傳促銷活動(dòng)，這就大大節(jié)省了廠商的精力和成本。陳曉萌介紹，目前選擇連鎖店面直銷的廠商1般分兩種類型：1是國(guó)際大企業(yè)，如HP等國(guó)際知名品牌。他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上1直采用這種產(chǎn)品直接到零售店面的形式來(lái)進(jìn)行銷售，早已習(xí)慣并接受這種模式。這類企業(yè)在初期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，迫于市場(chǎng)的壓力以及國(guó)情差異，不得不采用多級(jí)代理制對(duì)產(chǎn)品實(shí)行分銷。因此，1旦零售連鎖銷售的時(shí)機(jī)成熟，當(dāng)即會(huì)采用；另1種是新創(chuàng)業(yè)、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設(shè)不夠完善、體現(xiàn)不出渠道增值利潤(rùn)的企業(yè)。這類企業(yè)沒有