2010年六月工商管理(組織行為學(xué))復(fù)習(xí)題

PAGE24試題一、判斷對錯題任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好，那種壞，不能把管理方法僵化。（√）管理是人腦對客觀事物的整體反映，知覺是對事物個別屬性（如顏色、聲音、氣味等）的反應(yīng)。(×）根據(jù)期望激勵理論，增加職員的工資就能提高他們的工作積極性。（√）隨著社會主義商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和新技術(shù)革命的興起，生產(chǎn)的社會化程度越來越高，人與人之間的社會聯(lián)系日益廣泛、密切，血緣關(guān)系、地緣關(guān)系的影響不斷擴(kuò)大。(×）費魯姆哥耶頓認(rèn)為，合理的原則就是如果決策的質(zhì)量并不重要，而決策的接受性卻很重要，那么最好采用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。(×）組織機(jī)構(gòu)是否設(shè)置合理是衡量組織成熟程度和有效性的重要標(biāo)志。（√）中國行為科學(xué)學(xué)會是1985年1月在北京成立的，會長是當(dāng)時的機(jī)械工業(yè)部副部長孫友余先生。（√）血液占優(yōu)勢的屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)。(×）保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵因素與工作環(huán)境有關(guān)。(×）如果作業(yè)比較復(fù)雜，而且人們還沒有掌握完成作業(yè)的熟練技巧，當(dāng)有別人在場觀察時則往往發(fā)生社會抑制作用。（√）菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn)：關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在“不利的”或“有利的”情況下，將是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者。（√）勒溫的凍結(jié)強(qiáng)化方式是團(tuán)隊強(qiáng)化方式和個體強(qiáng)化方式。（√）二、單項選擇題談話法屬于組織行為學(xué)的那種法研究方法（B）A.觀察法B.調(diào)查法C.實驗法D.測驗法通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺屬于（B）A.知覺防御B.暈輪效應(yīng)C.首因效應(yīng)D.定性效應(yīng)當(dāng)一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，而是更加努力學(xué)習(xí)和工作，使工作做出了顯著的成績，這種行為反應(yīng)為（B）A.堅持原有目標(biāo)的行為反應(yīng)B.生化的行為反應(yīng)C.反向的行為反應(yīng)D.放棄的行為反應(yīng)當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時，凝聚力與生產(chǎn)率就會出現(xiàn)如下關(guān)系（A）A.高凝聚力高生產(chǎn)率B.高凝聚力低生產(chǎn)率C.低凝聚力高生產(chǎn)率D.低凝聚力低生產(chǎn)率在管理方格圖中“鄉(xiāng)村俱樂部式的管理”是哪種領(lǐng)導(dǎo)方式（C）A.1.1型B.9.1型C.1.9型D.9.9型某公司為了更好地展開業(yè)務(wù)，制訂了重組計劃，該計劃準(zhǔn)備在全國六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處（營業(yè)所），所有辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā)展（D）A.集權(quán)化B.分權(quán)化C.部門化D.矩陣化帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的？（A）A.社會功能B.成員受益程度C.對成員的控制方式D.成員人數(shù)將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)？（A）A.經(jīng)紀(jì)人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人如果職工A認(rèn)為自己同職工B相比，所得報酬偏低了，覺得很不合理，因為自己與B做出的貢獻(xiàn)是一樣大的。根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為（B）A.增加自己的投入B.減少自己的投入C.努力增加B的報酬D.是B減少投入當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)一致時，凝聚力與生產(chǎn)率就會出現(xiàn)（C）A.高生產(chǎn)率低凝聚力B.低生產(chǎn)率高凝聚力C.高生產(chǎn)率高凝聚力D.低生產(chǎn)率低凝聚力對下屬采取信任的態(tài)度，并與他們共同制定計劃、設(shè)置目標(biāo)、改進(jìn)和檢查工作，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于什么類型（D）A.專權(quán)獨裁式B.溫和獨裁式C.協(xié)商式D.參與式12.如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動的權(quán)利？（B）A.參謀人員B.直線人員C.咨詢?nèi)藛TD.一線人員三、多項選擇題組織行為學(xué)的兩重性特征來自于（BCD)A.管理的兩重性B.人的兩重性C.組織的兩重性D.多科學(xué)性E.多層次性人的行為特征有（ABCDE)A.自發(fā)的B.有原因的C.有目的的D.持久性的E.可改變的以下做法中，屬于自然消退強(qiáng)化方法的有（BDE)A.員工出現(xiàn)錯誤時，給以記過處分B.對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣二放棄這種不良行為C.員工表現(xiàn)出色時，給他發(fā)獎金D.對請客送禮者，拒之門外E.對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待人際關(guān)系的發(fā)展趨勢是（ABCDE)A.社會性增強(qiáng)，自然性減弱B.自主性增強(qiáng)，依附性減弱C.平等性增強(qiáng)，等級性減弱D.開放性增強(qiáng)，封閉性減弱E.合作性增強(qiáng)，分散性較弱菲德勒提出的對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（ABC)A.職位權(quán)力B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.上下級的關(guān)系D.個性結(jié)構(gòu)E.環(huán)境結(jié)構(gòu)某酒店的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔狀，越往上層就會（AC)A.其管理難度越小B.其管理難度越大C.其管理幅度越小D.其管理幅度越大E.與管理難度和幅度無關(guān)組織行為學(xué)的研究方法包括（ABDE)A.調(diào)查法B.面試法C.實驗法D.個案研究法E.觀察法希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有（ABCE)A.多血質(zhì)B.粘液質(zhì)C.膽汁質(zhì)D.墨膽汁E.抑郁質(zhì)下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有（CDE)A.計件工資B.計時工資C.計件超產(chǎn)獎D.月度獎E.年終分紅人際關(guān)系的功能有（ABCDE)A.產(chǎn)生合力B.形成互補(bǔ)C.激勵功能D.聯(lián)絡(luò)感情E.交流信息領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式（領(lǐng)導(dǎo)參與理論）提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是（ABCDE)A.信息的原則B.不接受型原則C.沖突的原則D.合理的原則E.目標(biāo)合適的原則矩陣制組織也稱為“非長期固定性組織”，它的組織結(jié)構(gòu)的缺點是（CE)A.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用B.具有較大的機(jī)動性C.成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)D.促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰E.人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不宜分清責(zé)任四、案例選擇題愛通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另外三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能等到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。但傳言證實了她的猜測一阿蘇對決策的作出施加了重大影響一之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖與明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這里，知道你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也沒說出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒在中西部去，這個部門將會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！泵骶旮械绞謱擂?，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡？”在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題作出單項選擇：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是（C）A.明娟瞧不起人B.阿蘇瞧不起人C.由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾D.阿蘇吧馬德給安全的踢走了愛通公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位有誰奪得（D）A.明娟B.阿蘇C.威恩D.馬德公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法（A)A.轉(zhuǎn)移目標(biāo)的決策B.委任態(tài)度開朗的管理者C.鼓勵競爭D.重新編組根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善明娟和阿蘇的人際關(guān)系（B)A.平等原則B.競爭的原則C.互利的原則D.相容的原則賈廠長的故事賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長。治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長皺起了眉頭。

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題作出單項選擇：如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他因該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又可以使員工心服口服？（D）A.退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B.恢復(fù)原有遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B)A.壓榨和權(quán)威式B.開明和權(quán)威式C.協(xié)商式D.集體參與式利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）A.連續(xù)流理論B.管理方格圖C.管理系統(tǒng)理論D.四分圖理論案例中賈廠長制定政策時仍然套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做的決定屬于哪種個體決策因素？（B)A.原型啟發(fā)B.克服心理定式C.克服功能固定D.發(fā)散思維簡答題有效激勵應(yīng)遵循什么原則？1）按需激勵原則2）組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合原則3）適時適度原則4)公平原則5)多種激勵形式有機(jī)結(jié)合原則6)正向激勵為主、負(fù)向激勵為輔原則人際交往有哪些基本原則？1）互平等原則2）互利原則3）信用原則4）相信原則什么是領(lǐng)導(dǎo)著權(quán)力？它可分為哪幾類？領(lǐng)導(dǎo)著權(quán)力：從本質(zhì)上說是一種資源，是一種財富，人們獲得權(quán)力就是獲得資源或財富，它體現(xiàn)著權(quán)利擁有者的利益和意志。分類：權(quán)利分為職位權(quán)力和個人權(quán)利。職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力，這種權(quán)力帶有很大的強(qiáng)制性，下級不得不服從。如獎賞權(quán)，懲罰權(quán)，合法權(quán)。個人權(quán)力，也可以說是非職位權(quán)力，它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。如模范權(quán)，專長權(quán)組織變革的基本動因是什么？1)組織變革的內(nèi)向基本動因：A、組織目標(biāo)的選擇與修正B、組織結(jié)構(gòu)的改變C、組織職能的轉(zhuǎn)變D、組織成員內(nèi)在動機(jī)與需求變化組織變革的外部驅(qū)動因素A、科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步B、組織環(huán)境的變動C、管理現(xiàn)代化的需要D、缺乏創(chuàng)新能力差異的應(yīng)用原則是什么？1）能力閾限原則2）能力合理安排原則3）能力互補(bǔ)原則6.對弱勢群體的保護(hù)與管理有什么措施？1）要建立起一整套穩(wěn)定、明確的法律體系，來保障平等的公民權(quán)利、2）要建立和健全一個保護(hù)和保障既有權(quán)利的社會環(huán)境和法律機(jī)制3）增強(qiáng)弱勢群體在法律制度判定過程和執(zhí)行過程中的參與4）完善弱勢群體的權(quán)利救濟(jì)機(jī)制7.組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？1）激發(fā)組織的創(chuàng)新2）發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展3）危機(jī)管理與風(fēng)險管理4）知識管理5）工作生活質(zhì)量6）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織案例分析古井酒廠新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番，以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個以“反思失誤，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“1995年進(jìn)一步強(qiáng)化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。問題：⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理要求，進(jìn)行深刻而全名的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大誤區(qū)”，其次，相信群眾，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)新輝煌打下了堅實的思想基礎(chǔ)。2.這個案例對你有哪些方面的啟示？小白為何跳槽白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上地一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完她用日語作的匯報候，日方經(jīng)理對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。當(dāng)他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占整頭么。今年，公司又把他的定額提高了２５％，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準(zhǔn)備完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本是另外兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動，其中一家總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，而且人家還向內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開始她并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白就辭職而去，到另一家公司了。問題：小白為何不滿意中日合資公司的抽薪制度而跳槽呢？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2.小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭德標(biāo)準(zhǔn)來說明。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。判斷對錯題組織行為學(xué)就是在管理科學(xué)的發(fā)展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展起來的。（√）感覺是人腦對客觀事物的整體反映，知覺是對事物個別屬性（如顏色、聲音、氣味等）的反應(yīng)。（×）根據(jù)波特—勞勒模型，激勵的程度取決于效價和期望值的吸引力。（√）隨著社會主義商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和新技術(shù)革命的興起，生產(chǎn)的社會化程度越來越高，人與人之間的社會聯(lián)系日益廣泛、密切，血緣關(guān)系、地緣關(guān)系的影響不斷擴(kuò)大。（×）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論認(rèn)為：很難判斷哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是正確的，哪種方式是錯誤的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況，考慮各種因素選擇各種領(lǐng)導(dǎo)行為。（√）集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級和下級之間通過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（×）單項選擇題談話法屬于組織行為學(xué)的哪種研究方法？（B）A.觀察法B.調(diào)查法C.實驗法D.測驗法具有高水平的專長，善于在活動中進(jìn)行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而優(yōu)異的人屬于（C）A.能力低下B.一般能力C.天才D.才能當(dāng)一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，而是更加努力學(xué)習(xí)和工作，使工作做出了顯著的成績，這種行為反應(yīng)是（B）A.堅持原有目標(biāo)的行為反應(yīng)B.升華的行為反應(yīng)C.反向的行為反應(yīng)D.放棄的行為反應(yīng)當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時，凝聚力與生產(chǎn)率就會出現(xiàn)如下關(guān)系（C）A.高凝聚力高生產(chǎn)率B.高凝聚力低生產(chǎn)率C.低凝聚力高生產(chǎn)率D.低凝聚力低生產(chǎn)率領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是（B）提出的A.勒溫B.坦南鮑母和施密特C.利克特D.豪斯和沙特爾某公司為了更好地開展業(yè)務(wù)，制訂了重組計劃，該計劃準(zhǔn)備在全國六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處（營業(yè)所），所有辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā)展？（B）A.集權(quán)化B.分權(quán)化C.部門化D.矩陣化多項選擇題組織行為學(xué)的兩重性來自于（ABD）A.管理的兩重性B.人的兩重性C.組織的兩重性D.多學(xué)科性E.多層次性人的行為特征有（ABCDE）A.自發(fā)的B.有原因的C.有目的的D.持久性的E.可改變的以下做法中，屬于自然消退強(qiáng)化方法的有（BDE）A.員工出現(xiàn)失誤是，給予記過處分B.對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣放棄這種不良行為C.員工表現(xiàn)出色時，給他發(fā)獎金D.對請客送禮者，拒之門外E.對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待人際關(guān)系的發(fā)展趨勢（ABCDE）A.社會性增強(qiáng)，自然性減弱B.自主性增強(qiáng)，依附性減弱C.平等性增強(qiáng)，等極性較弱D.開放性增強(qiáng)，封閉性較弱E.合作性增強(qiáng)，分散性減弱鮑莫爾認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（ABDE）A.合作精神B.決策能力C.領(lǐng)導(dǎo)能力D.敢于創(chuàng)新E.尊重他人某酒店的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔狀，越往上層（BC）A.其管理難度越小B.其管理難度越大C.其管理幅度越小D.其管理幅度越大E.與管理難度和幅度無關(guān)案例選擇題愛通公司里的人員關(guān)系明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直叮著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測—阿蘇對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認(rèn)真讀完案例后，對下列問題做出單項選擇：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是（C）A.明娟瞧不起人B.阿蘇瞧不起人C.由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾D.阿蘇把馬德給安全的踢走了愛通公司在中西部地區(qū)營業(yè)主管的職位由誰奪得？（D）A.明娟B.阿蘇C.威恩D.馬德公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）A.轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B.委任態(tài)度開明的管理者C.鼓勵競爭D.重新編組根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善明娟和阿蘇的人際關(guān)系？（B）A.平等的原則B.競爭的原則C.互利的原則D.相容的原則簡答題科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循哪些原則？答：1）研究程序的公開性；2）收集資料的客觀性；3）觀察與實驗條件的可控性；4）分析方法的系統(tǒng)性；5）所得結(jié)論的再現(xiàn)性；6）對未來的預(yù)見性。有效激勵應(yīng)遵循什么原則？答：1）按需激勵原則；2)組織目標(biāo)與個人相結(jié)合原則；3)獎罰相結(jié)合原則；4)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則；5)內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則；6)嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則。人際交往應(yīng)考慮哪些基本原則？答：1）平等原則；2）互利原則；3）信用原則；4）相容原則組織變革的基本動因是什么？組織變革的內(nèi)在基本動因；1）組織目標(biāo)的選擇與修正；2）組織結(jié)構(gòu)的改變；3）組織職能的轉(zhuǎn)變；組織變革的外部驅(qū)動因素。1）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步；2）組織環(huán)境的變動；3）管理現(xiàn)代化的需要。案例分析楊利平糯米美食廠楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親在解放初期還開著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干點活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。3Z4i)x:?(E"f;l*V

上個世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝系列糯米食品來了。由于其獨特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，連省里許多市縣都暢銷，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。

奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這個大好形勢去擴(kuò)大縱深。他似乎并未想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點，不滲入新區(qū)。楊利平?jīng)]有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期等著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。

楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當(dāng)然還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。!c+r7j&J,t:X|:~4A/F!}

不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平觀點太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不暢。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨立經(jīng)營和核算的部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對表哥的建議聽不進(jìn)去，反生反感。他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)不休，語轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！”，湯聽罷拂袖而去，不歡而散。)hP5V4_%L#p3i

廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人贊揚楊廠長有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。問題：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？答：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職能和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。根據(jù)案例請指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是種什么類型的組織結(jié)構(gòu)？這種結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點？答：表哥湯正龍認(rèn)為如果楊家美食廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨立經(jīng)營和核算的部門。湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。他建議的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是便于組織專業(yè)化和實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營、獨立核算，可以發(fā)展靈活性和主動性；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，可以促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系，供求關(guān)系可以很快得到反饋；公司把各個事業(yè)部作為自治單位，使各個部的經(jīng)理能從整體觀點來組織這一部門的各項業(yè)務(wù)，受到全面的考驗，從而有條件提升到更高部門，這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好的組織模式。缺點是：機(jī)構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互相困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的整體利益。一.單項選擇題1談話法屬于組織行為學(xué)的那種研究方法（B）A.觀察法B.調(diào)查法C.實驗法D.測驗法2.具有高水平的專長，善于在活動中進(jìn)行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而優(yōu)異的人屬于（C）A..能力低下B.一般能力C.天才D.才能3.通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突然印出，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺屬于（B）A.知覺防御B.暈輪效應(yīng)C.首因效應(yīng)D.定型效應(yīng)4.當(dāng)一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，而是更加努力學(xué)習(xí)和工作，是工作作出了顯著的成績，這種行為反應(yīng)是（B）A.堅持原有目標(biāo)的行為反應(yīng)B.升華的行為反應(yīng)C.反向的行為反應(yīng)D.放棄的行為反應(yīng)5.當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時，凝聚力與生產(chǎn)率就會出現(xiàn)如下關(guān)系（A）A.高凝聚力高生產(chǎn)率B.高凝聚力低生產(chǎn)率C.低凝聚力高生產(chǎn)率D.低凝聚力低生產(chǎn)率6.在緊急情況下或公司利益關(guān)系重大的問題上，突出的處理方式是（A）A.強(qiáng)制B.開誠合作C.妥協(xié)D.回避7.領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是（B）提出的A.勒溫B.坦南鮑母和施密特C.利克特D.豪斯和沙特爾8.帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的（A）A.社會功能B.成員受益程度C.對成員的控制方式D.成員人數(shù)9.下面哪一個不是組織的基本要素？（A）A.人際關(guān)系B.協(xié)作愿望C.共同目標(biāo)D.信息溝通10.下面哪一項不是以任務(wù)的技術(shù)為中心的主要變革措施？（D）A.工作再設(shè)計B.目標(biāo)管理C.建立社會技術(shù)系統(tǒng)D.建立規(guī)章制度11.一個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向和非傾向性特征的總和是（B）A.氣質(zhì)B.個性C.能力D.性格12.某公司年終進(jìn)行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個沒用用占地方的東西，造成這種現(xiàn)象的原因是（C）A.公司沒有做到獎罰分明B.獎勵不夠及時C.公司沒有做到獎人所需、形式多變D.員工太挑剔13.被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑式什么（B）A.1949年在美國芝加哥召開的科學(xué)討論會B.霍桑試驗C.1914年利蓮、吉爾布雷斯出版的《管理心理學(xué)》D.泰羅的《科學(xué)管理原理》14.將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)？（A）A.經(jīng)紀(jì)人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人15如果職工A認(rèn)為自己同職工B相比，所得報酬偏低了，覺得很不合理，因為自己與B作出的貢獻(xiàn)是一樣大的。根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為（B）A.增加自己的投入B.減少自己的投入C.努力增加B的報酬D.使B減少投入16.完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時（B）將會達(dá)到最高的工作績效。A.同質(zhì)群體B.異質(zhì)群體C.混合群體D.簡單群體17.對下屬采取信任的態(tài)度，并與他們共同制定計劃、設(shè)置目標(biāo)、改進(jìn)和檢查工作，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于什么類型？（D）A.專權(quán)獨裁式B.溫和獨裁式C.協(xié)商式D.參與式18.弗洛伊德認(rèn)為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是（B）A.自我B.本我C.超我D.忘我19.某人對完成某項任務(wù)的把握性很大，因此他對于這項工作的積極性會（C0A.很高B.很低C.可能高也可能低D.不高也不低20某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，由其總經(jīng)理直管的營銷隊伍人數(shù)也從3個人增加到近100人。最近公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點散漫，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（B）營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜情況總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使管理人員產(chǎn)生了看法總經(jīng)理的管理幅度太寬以致于無法對營銷隊伍實行有效管理營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通21.某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)任選了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理角度來看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是（C）A.組織設(shè)計沒有考慮命令統(tǒng)一的原則B.組織設(shè)計沒有考慮例外原則C.組織設(shè)計忽視了對于干部特點與能力要求D.組織設(shè)計沒有考慮到責(zé)權(quán)對應(yīng)的原則二.多項選擇題1.組織行為研究的層次有（ABCE）A.個體B.群體C.組織D集體E.環(huán)境2.一個人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動，一般是向（ABC）A.縱向變動B.橫向變動C.核心變動D.水平變動E.外圍變動3.希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有（ABCE）A.多血質(zhì)B.粘液質(zhì)C.膽汁質(zhì)D.黑膽汁E.抑郁質(zhì)4.下列制度中屬于采用固定間隔化方法有（BDE）A.計件工資B.計時工資C.計件超產(chǎn)獎D.月度獎E.年終分紅5.過程型激勵理論主要有哪幾種？（BD）A赫茲伯格的雙因素理論B.弗羅姆的期望理論C.麥克利蘭的成就需要理論D.亞當(dāng)斯的公平理論E.斯金納的強(qiáng)化理論6.人際關(guān)系的發(fā)展趨勢是（ABCDE）A.社會性增強(qiáng)，自然性減弱B.自主性增強(qiáng)，依附性減弱C.平等性增強(qiáng)，等級性增強(qiáng)D.開放性增強(qiáng)，封閉性增強(qiáng)E.合作性增強(qiáng)，分散性減弱7.鮑莫爾認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（ABDE）A.合作精神B.決策能力C.領(lǐng)導(dǎo)能力D.敢于創(chuàng)新D.尊重他人8.總體來說，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是（ABDE）A.指揮與服從的關(guān)系B.溝通與信任的關(guān)系C.管理與被管理的關(guān)系D.合作與支持的關(guān)系E.評價與監(jiān)督的關(guān)系9.一般按組織界限（系統(tǒng)邊界）來劃分，組織環(huán)境可以劃分的類型是（AB）A.內(nèi)部環(huán)境B.外部環(huán)境C.簡單—靜態(tài)環(huán)境D.復(fù)雜—靜態(tài)環(huán)境E.復(fù)雜—動態(tài)環(huán)境10.在勒溫的變革程序模式中，強(qiáng)化的方式包括（BC0A.直接強(qiáng)化B.連續(xù)強(qiáng)化C.斷續(xù)強(qiáng)化D.間接強(qiáng)化E.正強(qiáng)化11.組織行為的兩重性來自于（ABD）A.管理的兩重性 B.人的兩重性C.組織的兩重性D.多學(xué)科性E.多層次性12.按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為（ACDE）A.理智型B.內(nèi)傾型C.情緒型D.意志型E.中間型13.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（ABC）A.工作本身的特點B.責(zé)任感C.提升和發(fā)展D.工作的物理條件E.上司的賞識14.按群體溝通的組織系統(tǒng)分，溝通可以分為（AB0A.正式溝通B.非正式溝通C.上行溝通D.下行溝通E橫向交叉的溝通15.概括起來，我國優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括（ABDE0A.政治素質(zhì)B.知識素質(zhì)C.協(xié)調(diào)素質(zhì)D.能力素質(zhì)E.身心素質(zhì)16.工作的重新設(shè)計一般采用哪幾種現(xiàn)代溝通用的設(shè)計方法（ABD）A.工作擴(kuò)大化B.工作豐富化C.自治工作群體D.工作輪換E.團(tuán)隊建設(shè)17.人的行為特征有（ABCDE）A.自發(fā)的B.有原因的C.有目的的D.持久性的E.可改變的18.以下做法中，屬于自然消退強(qiáng)化方法的有（BDE）A.員工出現(xiàn)失誤時。給以記過處分B.對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為C.員工表現(xiàn)出色時，給他發(fā)獎金D.對請客送禮者，拒之門外E.對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待19.人際關(guān)系的功能有（ABCDE）A.產(chǎn)生合力B.決策能力C.領(lǐng)導(dǎo)能力D.敢于創(chuàng)新E.尊重他人20.麥克利蘭的激勵需求理論認(rèn)為人的基本需要有（ADE）A.成就需要B.生存需要C.安全需要D.權(quán)力需要E.社交需要21.人們在群里中可以獲得的需要和滿足有（ABCD）A.安全需要B.情感需要C.尊重和認(rèn)同需要D.完成任務(wù)的需要E.實現(xiàn)組織目標(biāo)的需要22.領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式（領(lǐng)導(dǎo)參與理論）提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是）ACDE）A.信息的原則B.不接受型原則C.沖突的原則D.合理的原則E.目標(biāo)合適的原則23中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為組要業(yè)務(wù)。目前寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、人事部、公交部、業(yè)務(wù)發(fā)展部門。物業(yè)部門設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（AB）A.部門職能化B.顧客部門化C.均為職能部門化D.均為顧客部門化24.學(xué)習(xí)型組織的支持者們認(rèn)為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有特性引起的，這些固有特性主要是（ABC）A.分工、競爭和反應(yīng)性B.競爭、占有C.觀察、協(xié)作的反應(yīng)性D.協(xié)作、占有三.判斷改錯題1.模型就是多某種現(xiàn)實事物的抽象，是對現(xiàn)實事物的全面表示。答：錯，改為：模型就是對某種現(xiàn)實事物的抽象，是對現(xiàn)實事物的簡化表示.2.血液占優(yōu)勢的屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)。答：錯，改為：血液占優(yōu)勢的屬于多血質(zhì)氣質(zhì).3.期望理論認(rèn)為，目標(biāo)的效價越高，激勵力量就越大。答：錯，改為：目標(biāo)的效價越高，激勵力量不一定越大，它還取決于期望值的大小.4.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利主要來自于職權(quán)。答：錯，改為：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利主要來自于職權(quán)的權(quán)威.5.工作設(shè)計是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。答：對.6.實現(xiàn)管理目標(biāo)，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度。答：對7.黑膽汁占優(yōu)勢的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。答：錯，改為：黑膽汁占優(yōu)勢的屬于抑郁質(zhì)8.保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵因素與工作環(huán)境有關(guān)。答：錯，改為：保健因素同工作環(huán)境有關(guān)，激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān).9.群體行為組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點。答：錯，改為：個體行為是組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點.10.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利主要來自于全職.答：錯，改為：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利主要來自于職權(quán)和權(quán)威.11．工作設(shè)計是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。答：對四.簡答題1.什么是組織行為學(xué)？它有何特點？答：組織行為學(xué)是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。組織行為學(xué)的特點是：邊緣性、綜合性兩重性實用性2.期望理論在管理中的有哪些應(yīng)用？答：①管理者不要泛泛地抓一本的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)被組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施②設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級和獲得先進(jìn)工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。適當(dāng)控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵是要適當(dāng)。當(dāng)一個期望概率遠(yuǎn)高于實際概率時可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標(biāo)的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應(yīng)與效價相適應(yīng)，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。3.什么事群體，人們?yōu)槭裁匆尤肴后w？組織中的群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范、在感情上相互依賴，在思想上相互影響，而且有著共同的奮斗目標(biāo)。也就是說，群體是指一群人。人們加入群體是要完成某項任務(wù)或是要滿足自己的社會需要。當(dāng)然，這兩個原因不是截然分開的，許多群體活動既是為完成任務(wù)，又是可以滿足群體個人社會需要的。具體來說，人們在群體中可以獲得如下需要和滿足：安全需要、情感需要。尊重和認(rèn)同需要、完成任務(wù)的需要。4.弗魯姆和耶頓提出了哪些選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則？①領(lǐng)導(dǎo)者運用手頭的資料，自己作出決策單獨解決問題。即專制獨裁的方式。②領(lǐng)導(dǎo)者向下屬取得必要資料，然后自己做出決定。向下面索要資料時，可能向下屬說明問題，也可能不說明。下屬只是提供必要的資料，并不提供或者評價解決問題的方案。以個別接觸方式，讓下屬知道問題，獲得他們的建議或意見，然后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反應(yīng)。讓下屬集體了解問題，集體提意見、建議，然后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反應(yīng)。5.什么是組織設(shè)計？組織設(shè)計應(yīng)遵循什么原則？組織設(shè)計是為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目的而實際探索應(yīng)該如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。即一種由管理機(jī)制決定的、用以幫助達(dá)到組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)利、責(zé)任和正規(guī)體制。建立一個開放體系的組織機(jī)構(gòu)，必須遵守以下基本原則：目標(biāo)明確、功能齊全。組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會效益既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合明確在落實各個崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度1．如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？（1）情緒的調(diào)節(jié)與控制①保持適宜的情緒狀態(tài)②豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗③引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展（2）情感的培養(yǎng)①培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀②通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗③培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度2．美國的羅伯特.豪斯和迪爾教授認(rèn)為應(yīng)怎樣提高人的積極性？美國的豪斯和迪爾教授在他們提出的公式里強(qiáng)調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用，突出了完成工作任務(wù)內(nèi)地的期望值與效價；兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機(jī)的復(fù)雜性和提高激勵水平，具有參考價值，對管理者也具有很大的啟發(fā)意義。他們認(rèn)為要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面入手，即一方面提高內(nèi)在激勵，另一方面提高外在激勵。3．人際交往有哪些基本原則？①平等原則②互利原則③信用原則④相容原則4．組織變革的基本動因是什么？引起組織變革的基本動因可分為內(nèi)在動因和外在動因兩個方面。（1）組織變革的內(nèi)在基本動因①組織目標(biāo)的選擇與修正②組織結(jié)構(gòu)的改變③組織職能的轉(zhuǎn)變（2）組織變革的外部驅(qū)動因素①科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步②組織環(huán)境的變動③管理現(xiàn)代化的需要1．我國學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？我國學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)分類，把一般組織分為：經(jīng)濟(jì)組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。2．麥格雷戈的“超Y理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設(shè)的主要觀點是什么？麥格雷戈的“超Y理論”與薛恩的“權(quán)變模式”理論觀點相近。薛恩提出了關(guān)于復(fù)雜人的假設(shè)，他認(rèn)為以前人們對人性的假設(shè)過于簡單化和一般化了。按照復(fù)雜人的假設(shè)，主管人員應(yīng)該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關(guān)系的技巧，在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。3．工作團(tuán)隊建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？工作團(tuán)隊建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活”的軟資源，團(tuán)隊建設(shè)比較有彈性的部分是：要有明確的目標(biāo)、進(jìn)行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、合格的團(tuán)隊成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團(tuán)隊建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟：①準(zhǔn)備工作階段；②創(chuàng)造條件階段；③形成團(tuán)隊階段；

④提供繼續(xù)支持階段。團(tuán)隊開始運行以后，上級領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊克服困難、戰(zhàn)勝危機(jī)。4．為了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，組織對領(lǐng)導(dǎo)工作有哪些要求？為了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求是：①要求領(lǐng)導(dǎo)者及時為組織成員指明目標(biāo)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致；②要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮；③要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理；④要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通；⑤要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性；⑥要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。1、組織管理活動中的個體行為特征是哪些？盡管個體行為存在一定的差異性，但我們也應(yīng)該認(rèn)識到，個體的行為也是帶著一些普遍的特征的，這些特征表現(xiàn)為：①行為的自發(fā)性②行為的因果性③行為的主動性④行為的持久性⑤行為的可變性2、有效激勵的手段與方法有哪些？①目標(biāo)激勵②工作激勵③持股激勵④榜樣激勵⑤榮譽(yù)激勵⑥組織文化激勵⑦危機(jī)激勵3、工作團(tuán)隊建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？工作團(tuán)隊建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活”的軟資源，團(tuán)隊建設(shè)比較有彈性的部分是：要有明確的目標(biāo)，進(jìn)行合理地分工和授權(quán)，稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，符合目標(biāo)的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、合格的團(tuán)隊成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團(tuán)隊建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟：①準(zhǔn)備工作階段②創(chuàng)造條件階段③形成團(tuán)隊階段④提供繼續(xù)支持階段團(tuán)隊開始運行以后，上級領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊克服困難、戰(zhàn)勝危機(jī)。4、菲德勒認(rèn)為對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？菲德勒從1951年起，經(jīng)過15年的調(diào)查研究，提出了一種隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論。這個理論認(rèn)為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用，菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。論述題：試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策？答案要點：（一）組織變革的阻力主要來自于以下方面：1．來自觀念的阻力由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一動不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔(dān)風(fēng)險的思想，成為組織變革的巨大阻力。2．來自地位的阻力一項變革常常會因改變了原來的體制或結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)系，使組織中權(quán)力的地位的關(guān)系重新進(jìn)行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權(quán)力，從而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。3．來自經(jīng)濟(jì)的阻力在商品經(jīng)濟(jì)社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。4．來自習(xí)慣的阻力人們總是按照自己的習(xí)慣對外界事物做出反應(yīng)。在一定的組織中生活和工作長期形成的習(xí)慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安全感，心里不踏實，產(chǎn)生抵觸情緒。5．來自社會方面的阻力（二）克服組織變革阻力的措施主要有：1．教育注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認(rèn)識組織發(fā)展和變革的基本目標(biāo)和需要，作好心理準(zhǔn)備。這種方法特別適用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標(biāo)，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的實際成效教育干部群眾。2．參與讓職工群眾有機(jī)會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深入人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要。參與活動應(yīng)該有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行充分發(fā)揮各類人員的主動性和創(chuàng)造性。3．促進(jìn)與支持許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效地克服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。4．獎懲鼓勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。5．利用群體動力組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務(wù)。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。6．采用力場分析的方法力場分析的方法是勒溫提出的，在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以用力場分析方法去分析組織中支持變革針對變革的所有因素，采用圖示方法進(jìn)行排隊、分析，比較其強(qiáng)弱，然后采取措施。通過增強(qiáng)支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。判斷對錯題1.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產(chǎn)生激勵作用。錯2.群體規(guī)模越大，工作績效越小。錯3.性格是個性心理特征的核心部分，氣質(zhì)是心理過程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的心理特征。對4.工廠的車間、班組、科室，醫(yī)院的門診室，學(xué)校的班級、教研室以及黨團(tuán)組織、行政組織等都是非正式組織。錯5.領(lǐng)導(dǎo)活動古今中外都有相通的地方，但是領(lǐng)導(dǎo)的過程總是在一定的歷史條件下進(jìn)行的，所以隨著時代的變遷和發(fā)展，對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)也會提出新的要求。對6.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部原因之一。錯案例分析案例：魏亮老師為何想不通魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。去年他是全校的先進(jìn)教師。他熱愛教學(xué)，仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識新且廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書”?？稍诮衲昴甑自u比時，孫強(qiáng)被評為先進(jìn)教師，并獲資金1000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。問題：1．魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣看待獎金與榮譽(yù)？請用公平理論來分析。答案要點：1．通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入不大，卻評上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。案例選擇題研究所里來了個老費鮑爾敦一個人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調(diào)整一下，使自己坐得更舒服點，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測試結(jié)果的記錄。他就是喜歡在人家全走光了以后獨自留下來。他被任命為新的課題組組長這件事至今他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗到一種快感。他的目光盯著眼前的圖表，可是腦海里回響的，卻是他這研究所副所長，德高望重的才能學(xué)者季瀾德多次對他說到的一段話：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！毕氲竭@，老鮑就又一次感到即高興又為難的復(fù)雜的興奮心情。他自言自語地說：“好，這下子老子總算搞出些名堂來了，可不是開玩笑的?！彼俏迥昵罢{(diào)到應(yīng)用物理研究所來的，有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機(jī)觸動想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也得熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負(fù)責(zé)這項目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。對老鮑來說，這接著發(fā)生的一連串的事，都有點像奇跡那樣。“看來，我老鮑是時來運轉(zhuǎn)了。”他終于不再胡思亂想，靜下心來，想埋頭查閱手頭的實驗記錄，好好地思索一番了。就在這時，他聽見有誰進(jìn)了屋來，而且站到他身后了。他帶著期望扭頭一看，滿心以為準(zhǔn)是季副所長。因為季老也常呆到很晚才走，有時會折進(jìn)他的屋里來跟他聊上幾句。每回遇到這種情況使老鮑覺得那天過得特別愉快?？墒沁@回卻不是老季，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個子高高瘦瘦的，臉龐黑中透紅，似乎曾經(jīng)風(fēng)吹日曬像個農(nóng)民，但卻戴了一副知識分子常戴的那種秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部隊的草綠上衣，臟臟的顯得不太修邊幅。最古怪而顯眼的是他挎著一個土黃色布包，下邊帶著穗子的那種。后來老鮑愛人小楊曾說，這準(zhǔn)是朝山拜佛的香客才挎的那種，總之，有點不倫不類。這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說，“我是費士廷。請問您是鮑爾敦同志嗎？”老鮑說正是，于是相互握了握手?！凹靖彼L說我可能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個課題，我對您這里搞的這項研究很感興趣?！崩硝U于是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請坐。這會老費看來不像是來訪者中任何一種典型類型的人：不像大學(xué)或兄弟研究所來的，也不像是儀器儀表公司來的，更不像上級部門來的。老鮑指指桌上那推紙說：“嘍，這是我們搞的試驗的初步結(jié)果。我們是發(fā)現(xiàn)了一種新玩意的苗頭，可還沒弄懂是怎么回事。還沒搞完，不過我可以把正在試驗的那一節(jié)給你翻翻?！崩腺M于是接過那堆材料，專心致意地看那些圖表。過了一會，他抬起頭來，嘴上掛著有點古怪的笑意，微微露著牙齒，說：“這看起來有點像是詹寧斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自動相關(guān)函數(shù)之類的名堂，你想必準(zhǔn)是懂得這些的喏。”老鮑有點發(fā)懵，他對老費說的那些東西其實根本一無所知；可是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。但他隨即感到有點不安，就說：“來，讓我給你看看咱們正在搞的那個寶貝吧?！闭f著就領(lǐng)頭向?qū)嶒炇易呷?。老費終于走了，鮑爾敦把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里感到一種莫名的煩惱，然后，就像突然拿定了什么主意似的，他趕忙把房門鎖上了，故意繞了一圈路，好打季副所長辦公室門前走過?？墒悄寝k公室已經(jīng)鎖上了。老鮑有點悵然若失，心里在算計著季老會不會是跟那個姓費的家伙一塊走的。第二天上午，老鮑就上副所長辦公室去找季老，想了解談老費昨天作為不速之客來談話的事，還想問問這老費究竟是何許人也。寄副所長說：“來，先坐下。我正想找你談?wù)勝M士廷的情況。你覺得他這個人怎么樣？”老鮑如實談了自己的印象說，他覺得老費好像很聰明，可能工作能力也挺強(qiáng)。季老聽他這么說，看來也挺高興。他說“我們正在調(diào)他來這里，基本沒啥問題了。他在好幾個研究所干過，底子相當(dāng)好。對于咱們正在搞的課題，他好像有點新點子。”老鮑聽了點點頭，但心里卻在說，可千萬別把他安排到我這個組里呀。季老接著說：“我們還沒定下來他最后放在那個組比較好，不過他好像對你們組搞的題目很感興趣。我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他挺合適干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣？”老鮑心思重重地點了點頭，說：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些點子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興?！滨U爾敦朝實驗室回頭走時，心境復(fù)雜矛盾，可以說是酸甜苦辣，百味俱全。他對自己說：“老費來，對我們組是有好處的；他是個能干的人，準(zhǔn)能幫我們組搞出些名堂來的?？墒牵R上又想季老上回說過的一段話；他說：“誰在這個課題攻關(guān)時能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰。”這話如今聽起來，好像就有點像威脅了。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：1．鮑爾敦對費士廷的到來心情難免緊張、激動、反復(fù)琢磨和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對季老的依賴。根據(jù)這些現(xiàn)象，請你用麥迪的個性理論來判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型？（A）A．外向—高憂慮B.外向—低憂慮C．內(nèi)向—高憂慮D.內(nèi)向—低憂慮2．本案例很多地方都對鮑爾敦的內(nèi)心活動進(jìn)行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征的是什么？（B）A．個性B.氣質(zhì)C．能力D.性格3．是哪位理論家把人的個性分為本我、自我和超我的？（D）A．榮格B.阿德勒C．麥迪D.弗格依德4．結(jié)合案例所描述的鮑爾