集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案-方法模板兩份資料

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案方法模板戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)步驟戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實(shí)施過程與結(jié)果的評價(jià)和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程什么是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境評估外部評估社會(huì)環(huán)境行業(yè)分析評估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計(jì)劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實(shí)施方案/計(jì)劃預(yù)算程序評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋必須從歷史和邏輯的雙重角度，去看待今天的企業(yè)，思考企業(yè)如何整體走向未來業(yè)務(wù)單一服務(wù)同質(zhì)無核心競爭力市場化意識(shí)不強(qiáng)內(nèi)在生存壓力惡劣的競爭環(huán)境市場細(xì)分的困擾潛在進(jìn)入者的威脅信息技術(shù)的發(fā)展外在競爭壓力……如何根據(jù)自身的資源能力和外部的市場機(jī)會(huì)，確定自己的業(yè)務(wù)組合、細(xì)分市場和目標(biāo)客戶如何整合內(nèi)外部資源，打通行業(yè)價(jià)值鏈，確定中企業(yè)的盈利模式和核心競爭力，謀求在價(jià)值鏈上的競爭優(yōu)勢如何建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，內(nèi)生“價(jià)值創(chuàng)造能力”企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？用新的企業(yè)設(shè)計(jì)理念進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)能夠活下來的關(guān)鍵！

企業(yè)設(shè)計(jì)思考我能夠?yàn)槟男┛蛻舴?wù)？哪些客戶可以讓我盈利？這些客戶的需求是什么？如何為客戶服務(wù)，并以其中一部分作為我的盈利基礎(chǔ)？采用什么樣的盈利模型？為什么我的目標(biāo)客戶要向我購買？我所提供的價(jià)值與競爭對手有何不同？我的業(yè)務(wù)范圍是哪些？我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購或協(xié)作？重新定義客戶/市場盈利模型的重構(gòu)戰(zhàn)略控制點(diǎn)的把握業(yè)務(wù)范圍與組織形式優(yōu)化1234通過哪些戰(zhàn)略控制方式可以有效地保護(hù)利潤流？什么樣的組織設(shè)計(jì)可以保證盈利的持續(xù)提升？在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能面對的困難·部分企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對公司的發(fā)展有初步設(shè)想，但缺乏前瞻性和系統(tǒng)性思考；

·戰(zhàn)略設(shè)想未經(jīng)研究與論證，缺乏能使之付諸于行動(dòng)的完整戰(zhàn)略體系，戰(zhàn)略存在不確定性，對如何選擇新業(yè)務(wù)、如何開拓市場、如何設(shè)計(jì)可持續(xù)的商業(yè)模式比較困惑；

·沒有具體的中長期規(guī)劃，高層戰(zhàn)略思想不夠統(tǒng)一，缺乏清晰明確的實(shí)施落地計(jì)劃和責(zé)任機(jī)制；

·各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，只是停留在領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)層面，缺乏系統(tǒng)的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃……戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)是為公司定制完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確發(fā)展目標(biāo)......確定遠(yuǎn)景和使命明確業(yè)務(wù)組合決定“進(jìn)退”業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)投資順序預(yù)測投資和結(jié)果如有必要可重復(fù)進(jìn)行使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場吸引力公司競爭力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資

利潤時(shí)間123參與方式：決策12345通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與工具方法企業(yè)實(shí)現(xiàn)：

·清晰企業(yè)未來的發(fā)展方向，明確企業(yè)使命、愿景及核心價(jià)值觀，形成具體的發(fā)展戰(zhàn)略；

·各部門統(tǒng)一認(rèn)識(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，及時(shí)作出業(yè)務(wù)規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)并建立和健全戰(zhàn)略實(shí)施保障體系

組織保障體系1管理和業(yè)務(wù)流程體系2相關(guān)制度保障體系3行政管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷管理生產(chǎn)運(yùn)營績效管理保障體系4設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI制定考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評估評估后續(xù)管理通過系統(tǒng)的清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃保障體系推動(dòng)戰(zhàn)略的落地實(shí)施！目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)必須尊重中國市場的歷史和公司的現(xiàn)狀人力資源財(cái)務(wù)資源物力資源技術(shù)資源市場資源環(huán)境資源供應(yīng)能力生產(chǎn)能力營銷能力研發(fā)能力戰(zhàn)略目標(biāo)公司資源分析公司外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r行業(yè)競爭力量資源要素管理要素能力要素?cái)M定戰(zhàn)略備選方案戰(zhàn)略方案評價(jià)與決策宗旨或使命指導(dǎo)方針和思想計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制公司戰(zhàn)略制定模型通過運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃框架模型及PEST、SWOT等工具，幫助企業(yè)明晰自身所處內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略定位等，在此基礎(chǔ)上逐步提出企業(yè)總體規(guī)劃、保障體系、戰(zhàn)略舉措及行動(dòng)計(jì)劃，形成完整的戰(zhàn)略管理體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的制定流程圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃因素分析行業(yè)/市場競爭分析國內(nèi)最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總體分為三個(gè)階段八個(gè)步驟階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃步驟三：組織結(jié)構(gòu)和保障體系項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備1財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤構(gòu)成分析）經(jīng)營數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、公司細(xì)分分析）企業(yè)核心能力優(yōu)勢劣勢總結(jié)宏觀研究和分析市場規(guī)模（行業(yè)收入、銷售數(shù)量、利潤率）細(xì)分市場構(gòu)成市場結(jié)構(gòu)（客戶、競爭者、供應(yīng)商等）市場特點(diǎn)（增長速度,集中程度,競爭狀況）業(yè)務(wù)潛力成功要素外部環(huán)境分析環(huán)境分析23企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)中長期的經(jīng)營方向長期發(fā)展目標(biāo)發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊的劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務(wù)板塊的定量指標(biāo)（財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和公司向目標(biāo)方案的過渡6企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定企業(yè)職能部門崗位描述、人員編制和要求企業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)企業(yè)部門與下屬公司的關(guān)系界定7業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略管理行業(yè)研究年度計(jì)劃控制和偏差分析投資與股權(quán)管理投資管理項(xiàng)目研究投資決策項(xiàng)目管理后期評估財(cái)務(wù)管理預(yù)算系統(tǒng)匯報(bào)系統(tǒng)控制系統(tǒng)人力資源管理報(bào)酬體系業(yè)績評價(jià)招聘管理員工培訓(xùn)控制體系8目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究步驟1項(xiàng)目啟動(dòng)階段：就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理機(jī)制主要項(xiàng)目內(nèi)容雙方項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工作機(jī)制項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作報(bào)告、管理辦法項(xiàng)目小組培訓(xùn)，就本次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定本次項(xiàng)目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對象時(shí)間安排項(xiàng)目工作方法項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集專題培訓(xùn)個(gè)別溝通成果就項(xiàng)目工作的開展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備步驟2評估國內(nèi)市場的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，確定市場機(jī)會(huì)和競爭能力主要項(xiàng)目內(nèi)容宏觀環(huán)境分析（PEST）相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場格局分析和市場結(jié)構(gòu)的演變推導(dǎo)市場規(guī)模（銷售收入、銷售數(shù)量、平均利潤率）細(xì)分市場構(gòu)成市場結(jié)構(gòu)（客戶、競爭者、供應(yīng)商力量對比及相互關(guān)系）市場特點(diǎn)（成長性、集中度、競爭狀況）市場發(fā)展趨勢和驅(qū)動(dòng)因素分析消費(fèi)習(xí)慣、頻率、數(shù)量以及消費(fèi)驅(qū)動(dòng)因素分析競爭對手動(dòng)態(tài)、優(yōu)劣勢分析競爭模式和成功要素分析新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式的影響分析項(xiàng)目工作方法領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫專家、研究機(jī)構(gòu)訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶訪談專題研討會(huì)成果企業(yè)在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場機(jī)會(huì)評估、市場對該領(lǐng)域的要求和成功要素作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，XX行業(yè)深受宏觀經(jīng)濟(jì)、政策法律、社會(huì)和技術(shù)因素的影響行業(yè)政策、法律法規(guī)、監(jiān)管思路、金融體制、產(chǎn)權(quán)制度財(cái)政政策、貨幣政策等經(jīng)濟(jì)增長速度、企業(yè)效益、物價(jià)指數(shù)、消費(fèi)需求、居民可支配收入、投資規(guī)模、國際經(jīng)濟(jì)形勢等新技術(shù)對交易方式、服務(wù)方式、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理方式的影響等社會(huì)穩(wěn)定、居民的消費(fèi)習(xí)慣、投資習(xí)慣、生活習(xí)慣、社會(huì)風(fēng)氣等政策法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)中國XX行業(yè)發(fā)展空間很大，增長速度迅速行業(yè)年銷售量統(tǒng)計(jì)行業(yè)年利潤統(tǒng)計(jì)單位：萬元收入和利潤呈連年上升勢頭年平均增長率：%年平均增長率：%產(chǎn)品市場份額逐年擴(kuò)大產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1市場

份額市場

份額市場

份額產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化主要描述各產(chǎn)品細(xì)分市場的結(jié)構(gòu)性變化一般而言，成長中的細(xì)分市場蘊(yùn)含機(jī)會(huì)，而衰退中的細(xì)分市場蘊(yùn)藏威脅產(chǎn)品劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)尺寸彩管功能...消費(fèi)者購買行為各環(huán)節(jié)影響因素及關(guān)鍵因素識(shí)別也在變化分析方法(以彩電為例)購買行為信息搜集品牌選擇最終購買影響因素關(guān)鍵因素識(shí)別報(bào)紙、媒體廣告親友、鄰居口碑逛商場市場比較促銷員介紹促銷形象建立賣點(diǎn)訴求賣場建設(shè)促銷員培訓(xùn)促銷形式產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品外觀產(chǎn)品購買價(jià)格產(chǎn)品的購買及使用費(fèi)用最低產(chǎn)品的技術(shù)產(chǎn)品的時(shí)尚感產(chǎn)品的功能產(chǎn)品的多樣化選擇品牌知名度品牌的個(gè)性化特色復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計(jì)操作簡便，友好的用戶界面以前的客戶

所關(guān)注的是現(xiàn)在的客戶

所關(guān)注的是時(shí)刻關(guān)注有效的客戶關(guān)注點(diǎn)偏好及動(dòng)態(tài)演變所處行業(yè)目前競爭態(tài)勢銷售額：萬元資產(chǎn)總量：萬元XX企業(yè)XX企業(yè)XX企業(yè)XX企業(yè)行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)資產(chǎn)總量—銷售額對比圖客戶企業(yè)與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)各方面的比較（銷售額比較）銷售額：萬元與標(biāo)桿企業(yè)的差距1000500以及競爭對手實(shí)力與策略分析競爭者描述生產(chǎn)布局發(fā)展策略組織體系管理模式價(jià)值鏈分布機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢與劣勢技術(shù)創(chuàng)新分析技術(shù)創(chuàng)新對比分析企業(yè)2企業(yè)3顯示材料IC...識(shí)別出競爭對手技術(shù)創(chuàng)新的重點(diǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)1對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論1。決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢4。決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度2。決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)3。決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響5。決定行業(yè)競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)競爭程度行業(yè)關(guān)鍵成功要素

XX行業(yè)關(guān)鍵成功因素……………………步驟3梳理企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運(yùn)營狀況，明確企業(yè)的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素主要項(xiàng)目內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略定位分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析企業(yè)人力資源配置狀況分析企業(yè)核心能力提煉企業(yè)競爭優(yōu)勢、劣勢總結(jié)企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評價(jià)明晰企業(yè)既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實(shí)施狀況評價(jià)該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣項(xiàng)目工作方法財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員重點(diǎn)訪談業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)成果企業(yè)及其特定業(yè)務(wù)的評估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢分析對客戶公司發(fā)展史的描述，尤其突出其成功業(yè)績......年代大事記2000年.....xx年代xx年代xx年代xx年代xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx企業(yè)戰(zhàn)略定位分析客戶公司的業(yè)務(wù)范圍和所涉及的領(lǐng)域......（多元化）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX總結(jié)客戶公司發(fā)展戰(zhàn)略歷程......創(chuàng)業(yè)初期管理提升資本擴(kuò)張國際化發(fā)展生存意義大于一切銷售收入為主組織功能單一制度的無序?qū)傩宰⒅禺a(chǎn)品的技術(shù)差異注重銷售利潤實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主管理規(guī)范化的需求戰(zhàn)略以年度計(jì)劃為主企業(yè)重視品牌建設(shè)產(chǎn)品滿足需求導(dǎo)向制度化建設(shè)全面展開企業(yè)文化特點(diǎn)逐步形成市場擴(kuò)張性明顯有中長期發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃文化的差異引發(fā)市場問題市場帶來思想變革管理提升要求文化跟進(jìn)部分傳統(tǒng)觀念面臨更新戰(zhàn)略選擇拓展到國際市場1234客戶公司發(fā)展階段突出客戶公司現(xiàn)有戰(zhàn)略的特點(diǎn)......公司戰(zhàn)略xxxxxxxxxxxxxxxxx......戰(zhàn)略描述xxxxxxxxxxxxxxxx......戰(zhàn)略特點(diǎn)市場競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略......形成企業(yè)戰(zhàn)略定位評估發(fā)展定位需要明確發(fā)展定位，形成合力建設(shè)汽車城發(fā)展措施發(fā)展方向需要明確新一輪發(fā)展方向和重點(diǎn)現(xiàn)象問題總結(jié)需要制訂具體的發(fā)展措施和指標(biāo)評估體系舉例企業(yè)財(cái)務(wù)分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析方法注釋用于對比的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以是銷售收入P/E值利潤每股收益盈利能力指標(biāo)(銷售利潤率等)營運(yùn)能力指標(biāo)(存貨周轉(zhuǎn)等)償債能力指標(biāo)(速動(dòng)比率等)根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)，并結(jié)合企業(yè)政策調(diào)整的影響分析，來判定企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的健康情況營業(yè)收入結(jié)構(gòu)營業(yè)收入的構(gòu)成：2015年?duì)I業(yè)收入：4200萬元企業(yè)信息/咨詢服務(wù)其他政府項(xiàng)目科技部項(xiàng)目資源數(shù)據(jù)庫成本結(jié)構(gòu)圖[單位：萬元]4267-21392128-1202-73127銷售收入銷售成本毛利銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用222營業(yè)利潤毛利率50%利潤率5.2%現(xiàn)金流分析現(xiàn)金流量情況（2000.8-2002.7）現(xiàn)金狀況（2000.8-2002.7）[單位：萬元][單位：萬元]凈現(xiàn)金流量-927-1363-9304952-927-1363-9301732：現(xiàn)金流入：現(xiàn)金流出2000.8期初現(xiàn)金余額2002.7期末現(xiàn)金余額2000.8-12凈現(xiàn)金流2002.1-7凈現(xiàn)金流2001凈現(xiàn)金流資產(chǎn)負(fù)債分析2000年底資產(chǎn)負(fù)債表示意圖2001年底資產(chǎn)負(fù)債表示意圖流動(dòng)資產(chǎn)52%流動(dòng)負(fù)債3%固定資產(chǎn)44%97%所有者權(quán)益流動(dòng)資產(chǎn)38%流動(dòng)負(fù)債6%固定資產(chǎn)59%所有者權(quán)益94%流動(dòng)資產(chǎn)31%流動(dòng)負(fù)債7%固定資產(chǎn)66%所有者權(quán)益93%2002年7月底資產(chǎn)負(fù)債表示意圖總資產(chǎn)：9,710萬元總資產(chǎn)：10,012萬元總資產(chǎn)：9,237萬元無形及其他資產(chǎn)3%無形及其他資產(chǎn)4%無形及其他資產(chǎn)3%形成環(huán)境因素優(yōu)劣勢分析企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析管理因素營銷因素財(cái)務(wù)因素運(yùn)營因素研發(fā)因素管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢：…劣勢：…通過企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進(jìn)行綜合分析，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實(shí)力企業(yè)核心能力提煉分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量企業(yè)資源與能力分析(1)企業(yè)資源與能力分析(2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識(shí)別行

業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要?jiǎng)t打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以

進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)

鍵因素舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析企業(yè)資源與能力分析(3)資源優(yōu)劣分析某項(xiàng)資源：例如技術(shù)…改進(jìn)方式優(yōu)劣緊密的技術(shù)跟蹤較長的開發(fā)周期較差的成本控制企業(yè)擁有程度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標(biāo)擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品牌形象好市場分析能力強(qiáng)、市場推廣能力強(qiáng)質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流服務(wù)、低成本滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價(jià)格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強(qiáng)大的資金實(shí)力豐富且高素質(zhì)的人力資源舉例綜合判斷企業(yè)戰(zhàn)略存在的客觀問題環(huán)境評估外部評估社會(huì)環(huán)境行業(yè)分析評估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計(jì)劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實(shí)施方案/計(jì)劃預(yù)算程序評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋綜合評價(jià)企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評價(jià)明晰企業(yè)既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實(shí)施狀況評價(jià)該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣企業(yè)戰(zhàn)略框架企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評價(jià)步驟4：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競爭優(yōu)勢確定企業(yè)的遠(yuǎn)景,使命和價(jià)值觀確定企業(yè)中長期的經(jīng)營方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目工作方法成果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架確定確定企業(yè)的遠(yuǎn)景,使命和價(jià)值觀使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值公司和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)競爭范圍競爭目的市場份額目標(biāo)競爭地位戰(zhàn)略姿態(tài)?本地?地區(qū)?全國?多國?全球?成為絕對領(lǐng)導(dǎo)?超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖?成為行業(yè)前五位?進(jìn)入行業(yè)前10位?行業(yè)地位向前移動(dòng)?超過行業(yè)中多數(shù)競爭者?保持目前地位?生存?通過兼并和發(fā)展積極擴(kuò)張?通過積累擴(kuò)張（擠占對手市場份額）?通過兼并擴(kuò)張?保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展)?為短期利潤放棄部分市場份額（注重盈利而非市場份額）?向更強(qiáng)大的地位發(fā)展?很好的保護(hù)目前的市場份額?堅(jiān)守市場中間位置?爭取更好的市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強(qiáng)者）?盡力競爭以達(dá)到一個(gè)可以防守的地位?積極進(jìn)攻，甘冒風(fēng)險(xiǎn)?適度進(jìn)攻?進(jìn)攻和防守的綜合?適度防守?保守的跟隨?成為低成本的領(lǐng)導(dǎo)?主要針對細(xì)分市場：高端低端地理位置不同需求的消費(fèi)者其他?追求不同的競爭定位質(zhì)量服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先廣闊的產(chǎn)品線形象和威望高附加值其他特征戰(zhàn)略目標(biāo)包括六大方面的內(nèi)容競爭戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)有各類產(chǎn)品的市場階段劃分，各種可能的組合方案現(xiàn)有市場新的市場現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)新的產(chǎn)品/服務(wù)擴(kuò)展產(chǎn)品及服務(wù)的提供提供競爭力增加市場份額產(chǎn)品3擴(kuò)展新的市場目標(biāo)提供區(qū)域覆蓋能力發(fā)揮先行優(yōu)勢產(chǎn)品4產(chǎn)品細(xì)分和規(guī)劃產(chǎn)品的市場定位及定價(jià)產(chǎn)品1確定產(chǎn)品和市場進(jìn)入戰(zhàn)略產(chǎn)品2企業(yè)應(yīng)針對不同的產(chǎn)品和市場系統(tǒng)地研究各自的市場發(fā)展策略通過產(chǎn)品定位圖，可以輔助企業(yè)分析產(chǎn)品發(fā)展的總體策略

產(chǎn)品綜合定位（波士頓矩陣）小 大產(chǎn)品綜合定位實(shí)施難度低高優(yōu)先發(fā)展次序繼續(xù)發(fā)展

GOAHEAD重點(diǎn)解決

CORECHANLLENGE發(fā)展/觀察

QUICKFIX慎重研究

CAUTION產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品6產(chǎn)品3產(chǎn)品5產(chǎn)品7產(chǎn)品4產(chǎn)品1

產(chǎn)品1業(yè)務(wù)處在良好的位置，、外部條件均比較適合，建議繼續(xù)發(fā)展，尤其是切入新的行業(yè)和地區(qū)

產(chǎn)品3

該業(yè)務(wù)條件很成熟，但整個(gè)市場容量不大，而且較為分散，對龍騰計(jì)劃貢獻(xiàn)相對有限

產(chǎn)品2/產(chǎn)品6/產(chǎn)品7 對建立品牌和渠道，獲得銷售收入有重要意義，但條件成熟度較低，實(shí)施難度大，需要重點(diǎn)解決

產(chǎn)品4 外部市場和條件均不大有利，建議慎重研究示意建立財(cái)務(wù)模型，分析可能的回報(bào)

分析過去的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項(xiàng)目的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對銷售收入、成本、營運(yùn)資本、資本支出、和財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行假設(shè)預(yù)測今后5年的損益表預(yù)測今后5年的資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)算過去和今后的投資資本回報(bào)率制作今后5年的現(xiàn)金流量表進(jìn)行加權(quán)平均資本成本假設(shè)計(jì)算今后5年的自由現(xiàn)金流量計(jì)算持續(xù)價(jià)值計(jì)算凈現(xiàn)值對投資資本回報(bào)率和凈現(xiàn)值進(jìn)行最后預(yù)測/計(jì)算進(jìn)行敏感性分析建立財(cái)務(wù)模型的具體方法明晰市場份額與獲利能力的關(guān)系

規(guī)模型規(guī)模對峙型規(guī)模專業(yè)型規(guī)模分散型規(guī)?；貓?bào)率回報(bào)率回報(bào)率回報(bào)率************************************************公司對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行安排，分清主次關(guān)系，通過合理調(diào)配資源，推動(dòng)發(fā)展利潤投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動(dòng)為主激勵(lì)理念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)－XXX新業(yè)務(wù)領(lǐng)域種子業(yè)務(wù)－XX集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力核心業(yè)務(wù)－XX核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)不同類型的業(yè)務(wù)在公司發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略側(cè)重占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流重要來源在新疆占一定的市場地位，競爭力還不夠強(qiáng)目前是公司的支柱業(yè)務(wù)為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資金支持維持公司的市場地位，發(fā)展競爭優(yōu)勢通過降低成本，產(chǎn)品組合及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力核心業(yè)務(wù)（XX）XX成長迅速，且發(fā)展前景看好對行業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了探索，無成功經(jīng)驗(yàn)可借鑒但目前尚未全面進(jìn)入公司未來幾年的業(yè)務(wù)支柱追加投資，在資金及人力等關(guān)鍵成功要素上加大投入追求業(yè)務(wù)收入增長搶占市場的領(lǐng)先地位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（XX）有未來的成長潛力公司對XX市場了解不深沒有操作經(jīng)驗(yàn)公司未來的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來的業(yè)務(wù)支柱公司可進(jìn)行種子業(yè)務(wù)篩選尋求種子業(yè)務(wù)市場機(jī)遇嘗試XX市場，并進(jìn)行培育種子業(yè)務(wù)（XX）業(yè)務(wù)特征戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略重點(diǎn)穩(wěn)扎穩(wěn)打大力發(fā)展嘗試選擇競爭能力強(qiáng)中弱行業(yè)吸引力高低中E企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一個(gè)位置。企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類，而對不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略。綠色地帶采取增加資源投入和發(fā)展、擴(kuò)大的戰(zhàn)略。黃色地帶維持原投入水平和市場占有率。紅色地帶市場吸引力偏小、行業(yè)競爭力偏弱，采取收割或放棄戰(zhàn)略。DBCA行業(yè)吸引力取決于如市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭情況、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等。競爭能力取決于如市場占有率、營銷能力、研究與開發(fā)能力、財(cái)力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。公司的業(yè)務(wù)組合是通過行業(yè)吸引力矩陣來評估各業(yè)務(wù)競爭力來定位對影響行業(yè)吸引力和競爭能力進(jìn)行度量時(shí)可選用具有五等級的里克特等級度量法，對每一等級賦予一定的分值。很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分。數(shù)字/百分比市場容量市場增長率行業(yè)競爭程度進(jìn)入壁壘行業(yè)盈利水平政府支持情況人才支撐情況資金需求綜合評分ABCDEF綜合評分：很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分首先，確定對每個(gè)因素的度量并運(yùn)用專家打分法決定企業(yè)核心競爭力因素，并根據(jù)里克特等級度量法評分由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)競爭力要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識(shí)別行業(yè)競爭力要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為核心競爭力因素行業(yè)競爭力要素分析示例XX企業(yè)核心競爭力要素打分表重要程度分析市場占有率銷售市場推廣領(lǐng)導(dǎo)能力品牌地理位置人力資源財(cái)力產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢成本服務(wù)能力政府關(guān)系創(chuàng)新橫向得分排序市場占有率銷售市場推廣領(lǐng)導(dǎo)能力品牌地理位置人力資源財(cái)力產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢成本服務(wù)創(chuàng)新政府關(guān)系行業(yè)吸引力的等級值首先從影響行業(yè)吸引力與經(jīng)營單位競爭能力的眾多因素中找出一些關(guān)鍵環(huán)境因素；然后根據(jù)每個(gè)關(guān)鍵因素的相對重要程度給出各自的權(quán)數(shù)，各個(gè)權(quán)數(shù)之和等于1；再對每個(gè)因素按第一步確定的度量方法分別評分；最后用權(quán)數(shù)乘以等級值就得出每個(gè)因素的加權(quán)值，把所有關(guān)鍵因素的加權(quán)值加總，即得到每個(gè)因素的總加權(quán)值。各個(gè)因素的總加權(quán)值即代表了行業(yè)吸引力與經(jīng)營單位的競爭能力的等級值。評價(jià)因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)值服務(wù)0.101.000.10營銷0.053.000.15營銷0.303.000.90財(cái)力0.104.000.40人力資源0.052.000.10創(chuàng)新0.155.000.75地理位置0.254.001.00合計(jì)1.00

3.40競爭能力的等級值評價(jià)因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)值政府補(bǔ)貼0.204.000.20壁壘0.082.000.16行業(yè)結(jié)構(gòu)0.105.000.50工資水平0.101.000.10技術(shù)0.105.000.50人員來源0.104.000.40市場容量0.154.000.60市場增長率0.124.000.48行業(yè)盈利能力0.053.000.60合計(jì)1.00

3.54其次，計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值示例為了簡便期間，我們這里假定行業(yè)吸引力或競爭能力的強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級的分界點(diǎn)為3.0和1.50，即分值在1.50以下為弱，處于3.0-1.50之間者為中，高于3.0者為強(qiáng)。然后根據(jù)各經(jīng)營單位對應(yīng)的分值確定出每個(gè)經(jīng)營單位在矩陣圖中的位置。經(jīng)營單位行業(yè)吸引力競爭能力A3.383.40B1.052.50C2.450.75D3.502.20E2.353.60F1.100.75多個(gè)經(jīng)營單位的總分值行業(yè)吸引力3.01.51.53.0競爭能力AEDBCF第三，確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置示例第四，根據(jù)不同經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置，對不同位置上的經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略競爭能力行業(yè)吸引力強(qiáng)低中高弱中力保優(yōu)勢爭取好轉(zhuǎn)加倍投資或撤退爭取領(lǐng)先維持現(xiàn)狀分階段撤退收回投資分階段撤退放棄GE矩陣的局限1.大環(huán)境下各種具體的相關(guān)因素沒有在圖表中反應(yīng)出來。2.指標(biāo)的最后聚合比較困難。3.核心競爭力（CoreCompetences）未被提及。4.沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。步驟5：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目工作方法成果企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃確定步驟6：建立與戰(zhàn)略實(shí)施相配套的組織體系企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)職能部門的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定企業(yè)職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門之間的協(xié)調(diào)職能部門與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定重點(diǎn)訪談企業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層訪談企業(yè)企業(yè)職能部門負(fù)責(zé)人訪談主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)小組討論案頭研究組織導(dǎo)向分析企業(yè)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析主要項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目工作方法成果建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元崗位職責(zé)描述職位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述組織架構(gòu)確定后，將制定公司部門職責(zé)工程部在公司的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本工程建設(shè)期間技術(shù)、施工管理和協(xié)調(diào)、質(zhì)量監(jiān)督等工作。

貫徹執(zhí)行國家和電力行業(yè)的有關(guān)政策、法規(guī)、制度，并根據(jù)上述有關(guān)政策規(guī)定及公司實(shí)際，制訂相關(guān)的工程技術(shù)和施工等管理制度，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

按公司要求對工程設(shè)備、材料訂貨收資，參加技術(shù)協(xié)議書的編制、審查和設(shè)備詢價(jià)，以及工程主、輔機(jī)設(shè)備的選型和技術(shù)談判，確保技術(shù)談判達(dá)到預(yù)定的目的。

參加工程設(shè)計(jì)、總平面布置圖的會(huì)審，做好設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)議資料的準(zhǔn)備，并參加設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)議和有關(guān)供貨廠家的聯(lián)絡(luò)會(huì)議。

與設(shè)備材料部門聯(lián)系，處理日常中遇到的技術(shù)問題和設(shè)計(jì)變更事宜，參加設(shè)備開箱。

配合與施工單位的合同談判工作，并對工程建設(shè)過程中施工單位的安全、文明施工實(shí)行全面的監(jiān)督和管理。

對施工單位的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查，并在工程建設(shè)中督促施工單位認(rèn)真執(zhí)行。負(fù)責(zé)對施工單位間的施工交叉和施工場地爭議進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡。

協(xié)助有關(guān)部門根據(jù)工程進(jìn)展情況及時(shí)向設(shè)計(jì)院、設(shè)備供貨廠家、主要材料供應(yīng)商的工地代表協(xié)調(diào)要求技術(shù)資料、圖紙、設(shè)備和材料的供貨進(jìn)度。

負(fù)責(zé)監(jiān)督施工單位按工程施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃要求施工，確保施工進(jìn)度按公司計(jì)劃要求組織實(shí)施并完成。工程部關(guān)鍵職責(zé)同時(shí)，明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其它部門市場部一、策略議題1、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)3、本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算決定權(quán)審核權(quán)建議權(quán)二、營運(yùn)議題1、編制年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作決定權(quán)審核權(quán)參議權(quán)建議權(quán)2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)3、組織重點(diǎn)客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶決定權(quán)4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營銷決定權(quán)公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系在部門對職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)董事長總經(jīng)理電力供應(yīng)部調(diào)度所生產(chǎn)技術(shù)部供電所……電氣工程崗電氣運(yùn)行崗電氣檢修崗儀表工程崗根據(jù)分解的部門職責(zé)，進(jìn)行崗位工作分析1.輸入什么資源？

指為了獲得預(yù)期結(jié)果，應(yīng)當(dāng)輸入什么內(nèi)容，包括人員、物資、信息、規(guī)范和條件等，是界定工作來源和工作條件的基礎(chǔ)。2.經(jīng)過什么過程？4.體現(xiàn)什么關(guān)系？工作分析需要考慮的四個(gè)方面

指一項(xiàng)工作的輸入是如何轉(zhuǎn)化為輸出的，其轉(zhuǎn)化的程序、技術(shù)和方法是怎樣的，在轉(zhuǎn)化過程中，人的活動(dòng)、行為和聯(lián)系有哪些。3.得到什么結(jié)果？

即一項(xiàng)工作的最終結(jié)果表現(xiàn)形式，如產(chǎn)品、服務(wù)等，它界定工作任務(wù)和工作責(zé)任的基礎(chǔ)，也是確定工作績效標(biāo)準(zhǔn)的必要前提。

指該工作在組織中的位置、工作的責(zé)任和權(quán)利是什么，對人的體力和智力有什么要求，是界定工作關(guān)系和任職資格的基礎(chǔ)，也是人員晉升招聘的基礎(chǔ)。工作分析的四個(gè)層面明晰職位職責(zé)和工作分析，為績效管理體系、薪酬激勵(lì)體系的落地實(shí)施提供基礎(chǔ)依據(jù)

預(yù)算控制工作條件決策責(zé)任人際溝通技能知識(shí)工作分析工作規(guī)范工作說明人力資源計(jì)劃人員招聘人員選拔人力資源開發(fā)績效管理薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)安全與健康員工晉升與調(diào)動(dòng)組織設(shè)計(jì)將根據(jù)公司的戰(zhàn)略體系確定公司的管控模式，也就是把握好集權(quán)與分權(quán)的程度公司戰(zhàn)略和定位各業(yè)務(wù)單元和分/子公司集權(quán)為主？分權(quán)為主？集分權(quán)結(jié)合的度？集分權(quán)問題?應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則–集權(quán)和分權(quán)都是相對的，實(shí)行絕對的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的–集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求–集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式?影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素–公司業(yè)務(wù)單元構(gòu)成及各個(gè)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展特點(diǎn)–競爭環(huán)境條件–公司戰(zhàn)略–公司發(fā)展規(guī)模–公司管理水平和干部條件–……根據(jù)集分權(quán)程度的不同，管理模式可以分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)管理類型集權(quán)步驟7：優(yōu)化確立企業(yè)決策機(jī)制和核心業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整體水平戰(zhàn)略管理體系行業(yè)研究流程年度計(jì)劃制定流程控制與偏差分析流程投資與股權(quán)管理流程投資管理體系項(xiàng)目研究投資決策流程項(xiàng)目管理流程后期評估流程主要項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目工作方法成果企業(yè)管理流程和核心管理流程和制度優(yōu)化方案確定領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)專題小組討論案頭研究基準(zhǔn)比較場景分析組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)束后，將對公司的核心管理流程進(jìn)行優(yōu)化和完善，減少無效環(huán)節(jié)，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率輸出輸入 處理流程

流程是一個(gè)或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)，這些活動(dòng)以確定的形式進(jìn)行，并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。最簡單的流程有一個(gè)輸入和一個(gè)輸出，輸入經(jīng)過流程后變成輸出。合理的流程應(yīng)該使輸出價(jià)值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素

對企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個(gè)層次。

在各層次的流程中，都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。

明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2流程名稱：月度經(jīng)營計(jì)劃編制流程開始時(shí)間其他相關(guān)部門項(xiàng)目部生產(chǎn)中心開始結(jié)束執(zhí)行董事經(jīng)營部總經(jīng)理編制月度經(jīng)營計(jì)劃審核匯總編制月度經(jīng)營計(jì)劃審核匯總審核審批經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)執(zhí)行是是否否1123456流程說明流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.各部門依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制月度經(jīng)營計(jì)劃2.生產(chǎn)中心匯總項(xiàng)目部的經(jīng)營計(jì)劃3.經(jīng)營部匯總經(jīng)營計(jì)劃4.總經(jīng)理審核5.執(zhí)行董事審批6.經(jīng)營部下發(fā)各部門執(zhí)行7.8.9.10.11.步驟8：完善企業(yè)控制體系，提升企業(yè)資源配置效率財(cái)務(wù)管理體系預(yù)算系統(tǒng)匯報(bào)系統(tǒng)控制系統(tǒng)人力資源管理體系人力資源規(guī)劃招聘管理員工培訓(xùn)業(yè)績測評和薪酬主要項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目工作方法成果企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和人力資源管理體系確立領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)專題小組討論案頭研究基準(zhǔn)比較場景分析流程名稱：成本管理流程時(shí)間每月末財(cái)務(wù)部開始制造成本分析表按原材料采購

成本入帳定期編制制造成本分析表資金成本分析表管理費(fèi)用/資金成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告收集數(shù)據(jù)，定期編制管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表編制管理費(fèi)用/資金成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告管理費(fèi)用分析表銷售費(fèi)用分析表銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告收集數(shù)據(jù)，定期編制銷售費(fèi)用分析表編制銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告年度/季/月/周資金計(jì)劃預(yù)算編制流程年度銷售目標(biāo)，銷售計(jì)劃和預(yù)算編制的制定上報(bào)給財(cái)務(wù)副總與公司決策層對季.月.周資金計(jì)

劃提出修改意見公司決策層結(jié)束1245678910制造成本實(shí)際與

計(jì)劃差異分析報(bào)告定期編制制造成本實(shí)際與計(jì)劃

差異分析報(bào)告3成本管理流程說明流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.財(cái)務(wù)部按采購成本入帳財(cái)務(wù)帳2.財(cái)務(wù)部定期編制制造成本分析表財(cái)務(wù)帳制造成本分析表制造成本分析表3.財(cái)務(wù)部編制制造成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)帳制造成本分析表制造成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告4.財(cái)務(wù)部制定年度/季/月/周資金計(jì)劃年度/季/月/周資金計(jì)劃5.財(cái)務(wù)部收集數(shù)據(jù)，定期編制管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表財(cái)務(wù)帳管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表6.財(cái)務(wù)部編制管理費(fèi)用/資金成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)帳管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表管理費(fèi)用/資金成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告7.收集數(shù)據(jù)，定期編制銷售費(fèi)用分析表財(cái)務(wù)帳銷售費(fèi)用分析表銷售費(fèi)用分析表8.編制銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告銷售費(fèi)用分析表銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告9.上報(bào)給財(cái)務(wù)副總與公司決策層10.決策層對季.月.周資金計(jì)劃提出修改意見目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－種子業(yè)務(wù)舉例公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點(diǎn)同時(shí)有選擇地進(jìn)入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進(jìn)入種子/生物技術(shù)領(lǐng)域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴(kuò)大影響以山東、江蘇為起點(diǎn)，建立蔬菜等經(jīng)濟(jì)作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？？作物基因種子生產(chǎn)基地通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當(dāng)?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營種子生產(chǎn)基地財(cái)務(wù)預(yù)測到2005年年收入達(dá)到19億人民幣蔬菜市場份額內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷省：7%玉米市場份額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷省：7%現(xiàn)金流量0.9億元環(huán)境分析中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴(yán)重，但對經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強(qiáng)的市場意識(shí)劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實(shí)力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能力要求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強(qiáng)的人員附件：戰(zhàn)略澄清目錄一、戰(zhàn)略澄清的基本概念二、戰(zhàn)略澄清的梳理步驟三、戰(zhàn)略澄清內(nèi)容及方法戰(zhàn)略澄清是什么？定義1：戰(zhàn)略澄清是通過訪談?wù){(diào)研、問題診斷及差距分析，利用PESTEL、SWOT分析等方法工具，研究分析外部環(huán)境和環(huán)境，明確公司長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，最終形成戰(zhàn)略澄清報(bào)告的過程。定義2：通過直觀性戰(zhàn)略工具的系統(tǒng)培訓(xùn)和現(xiàn)場演練，使得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員和各層管理人員快速掌握戰(zhàn)略澄清的核心工具，并通過現(xiàn)場針對性指導(dǎo)和互動(dòng)式戰(zhàn)略研討會(huì)來梳理本公司的戰(zhàn)略發(fā)展思路。為什么要戰(zhàn)略澄清？形成的戰(zhàn)略規(guī)劃方案很難理解、溝通和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃太虛，很難落地業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略不能形成合力以支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)通過戰(zhàn)略澄清可以獲得哪些收益?

通過工具培訓(xùn)和計(jì)劃管理，可以為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略制定、討論和決策的管理平臺(tái)通過組織核心人員的充分參與和討論，更容易統(tǒng)一思想，形成共識(shí)，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施的可實(shí)施性通過知識(shí)傳遞和現(xiàn)場指導(dǎo)，為企業(yè)培養(yǎng)一批熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃制定的人才有效促進(jìn)企業(yè)中高層管理人員戰(zhàn)略思維方式的優(yōu)化和分析解決問題能力的提升目錄一、戰(zhàn)略澄清的基本概念二、戰(zhàn)略澄清的梳理步驟三、戰(zhàn)略澄清內(nèi)容及方法戰(zhàn)略澄清梳理步驟步驟一、戰(zhàn)略外部分析步驟二、戰(zhàn)略分析步驟三、戰(zhàn)略報(bào)告制定目錄一、戰(zhàn)略澄清的基本概念二、戰(zhàn)略澄清的梳理步驟三、戰(zhàn)略澄清內(nèi)容及方法戰(zhàn)略澄清梳理步驟步驟一、戰(zhàn)略外部分析步驟二、戰(zhàn)略分析步驟三、戰(zhàn)略報(bào)告制定第一步進(jìn)行詳細(xì)的外部分析，緊緊圍繞戰(zhàn)略澄清的結(jié)果來回答問題內(nèi)容方法企業(yè)發(fā)展機(jī)遇等企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)一步清晰項(xiàng)目的基本問題外部訪談，專家訪談，我們的研討會(huì)外部訪談與調(diào)查，專家訪談，我們的研討會(huì)詳見內(nèi)外部分析內(nèi)容工具方法外部分析首先，宏觀環(huán)境分析主要對企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政策、法律等方面的變化對彩電行業(yè)所造成的影響作研究分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會(huì)電子工業(yè)部剪報(bào)Internet中國資訊網(wǎng)(chinainfobank)專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等)國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報(bào)告……對本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)政策/法律分析重點(diǎn)是與行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟(jì)具體的變化與趨勢機(jī)會(huì)威脅可能對策本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化環(huán)保政策具體消費(fèi)心態(tài)變化年輕人購買獨(dú)立性傾向?qū)Ω呖萍夹g(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu)其次，分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素注釋行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析方法技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分戰(zhàn)略澄清梳理步驟步驟一、戰(zhàn)略外部分析步驟二、戰(zhàn)略分析步驟三、戰(zhàn)略報(bào)告制定第二步進(jìn)行詳細(xì)的分析，緊緊圍繞戰(zhàn)略澄清的結(jié)果回答問題內(nèi)容方法企業(yè)現(xiàn)有核心能力及長短處與行業(yè)關(guān)鍵成功要素有關(guān)的，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的技術(shù)訣竅，可在研發(fā)，生產(chǎn)，營銷，銷售，服務(wù)等各環(huán)節(jié)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，現(xiàn)有業(yè)務(wù)覆蓋的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)及盈利模式弄清企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略現(xiàn)狀企業(yè)訪談企業(yè)訪談企業(yè)訪談企業(yè)訪談企業(yè)對戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)成功要素的認(rèn)識(shí)企業(yè)訪談分析首先，對企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀進(jìn)行描述，綜合判斷企業(yè)戰(zhàn)略存在的客觀問題環(huán)境評估外部評估社會(huì)環(huán)境行業(yè)分析評估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計(jì)劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實(shí)施方案/計(jì)劃預(yù)算程序評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋基本研判…企業(yè)戰(zhàn)略框架企業(yè)形成戰(zhàn)略評估結(jié)果發(fā)展定位市政府明確國際汽車城應(yīng)打造本實(shí)現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先，國際知名的汽車城然而，上海汽車產(chǎn)業(yè)并未在嘉定充分集聚，部分整車制造和研發(fā)項(xiàng)目落戶浦東、金山，國際汽車城在上海市發(fā)展中的定位需要進(jìn)一步明確需要明確發(fā)展定位，形成合力建設(shè)汽車城發(fā)展措施國際汽車城建設(shè)需要立足于定位高、整體優(yōu)勢明顯、發(fā)展具有可持續(xù)性目前，汽車城新一輪發(fā)展的整體發(fā)展措施尚未制訂，也缺少定量指標(biāo)體系衡量實(shí)施的情況發(fā)展方向國際汽車城初期發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已基本完成，形成了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)鏈最為健全的城區(qū)然而，近年來國內(nèi)國際汽車發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，如何完善汽車產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步打造國際汽車城的發(fā)展方向和重點(diǎn)尚不明確需要明確新一輪發(fā)展方向和重點(diǎn)現(xiàn)象問題總結(jié)需要制訂具體的發(fā)展措施和指標(biāo)評估體系對上海國際汽車城發(fā)展戰(zhàn)略的評估舉例通過綜合分析，確定企業(yè)業(yè)務(wù)組合利潤投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動(dòng)為主激勵(lì)理念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)－在人力、財(cái)力上重點(diǎn)XX業(yè)務(wù)，做大量投資，全面拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域種子業(yè)務(wù)－XX產(chǎn)業(yè)未來的機(jī)會(huì)集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力核心業(yè)務(wù)－XX獲得現(xiàn)金流和利潤增長支持核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：當(dāng)前主要的收入和利潤來源業(yè)務(wù)，未來長期發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)：當(dāng)前重點(diǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)，將來可能發(fā)展成為核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)，或者核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)：通過選擇、培育，未來成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)；企業(yè)業(yè)務(wù)組合其次，通過企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進(jìn)行綜合分析，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實(shí)力分析內(nèi)容資料來源行業(yè)重要性分析企業(yè)擁有程度分析行業(yè)重要性—企業(yè)擁有程度綜合分析各項(xiàng)資源與能力優(yōu)劣勢分析研討會(huì)企業(yè)資源與能力分析(1)分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量企業(yè)資源與能力分析(2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識(shí)別行

業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要?jiǎng)t打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以

進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)

鍵因素舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析企業(yè)資源與能力分析(3)資源優(yōu)劣分析某項(xiàng)資源：例如技術(shù)…改進(jìn)方式優(yōu)劣緊密的技術(shù)跟蹤較長的開發(fā)周期較差的成本控制企業(yè)擁有程度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標(biāo)擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品牌形象好市場分析能力強(qiáng)、市場推廣能力強(qiáng)質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流服務(wù)、低成本滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價(jià)格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強(qiáng)大的資金實(shí)力豐富且高素質(zhì)的人力資源舉例形成環(huán)境因素優(yōu)劣勢分析

2、環(huán)境~環(huán)境因素優(yōu)劣勢分析管理因素營銷因素財(cái)務(wù)因素運(yùn)營因素研發(fā)因素管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢：…劣勢：…第三，通過企業(yè)財(cái)務(wù)核心指標(biāo)評估，分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況好的方面分類指標(biāo)目標(biāo)偏離度發(fā)展趨勢成長能力盈利能力運(yùn)營能力。。。存在問題。。。從發(fā)展偏離度和發(fā)展趨勢兩個(gè)維度對指標(biāo)進(jìn)行綜合評估偏離度判斷趨勢判斷Step1：通過目標(biāo)的偏離度對目標(biāo)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行判斷，看是否完成目標(biāo)；Step2：根據(jù)指標(biāo)實(shí)際完成情況的走向判斷是否朝著目標(biāo)在進(jìn)行；Step3：結(jié)合兩者的判斷，得到綜合評估結(jié)果完成值：指標(biāo)當(dāng)月完成值目標(biāo)值：年初設(shè)定的目標(biāo)考核值時(shí)間窗：2016年1月—2016年11月偏離度：指標(biāo)完成情況偏離目標(biāo)值的百分比計(jì)算公式：數(shù)值類=（完成值-目標(biāo)值）/目標(biāo)值*100%；百分比類=完成值-目標(biāo)值正值代表超出預(yù)期，負(fù)值代表未達(dá)到預(yù)期判斷指標(biāo)的發(fā)展趨勢走向符合代表符合預(yù)期走向不符代表不符合預(yù)期走向戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間和進(jìn)度是否恰當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施效果走向是否發(fā)生偏離并評估結(jié)果呈現(xiàn)通過指標(biāo)得分表現(xiàn)和趨勢度將指標(biāo)分為四個(gè)區(qū)域：危險(xiǎn)區(qū)壓力區(qū)優(yōu)勢區(qū)預(yù)警區(qū)指標(biāo)得分高于目標(biāo)值，且發(fā)展趨勢符合預(yù)期指標(biāo)得分低于目標(biāo)值，但發(fā)展趨勢與預(yù)期相符指標(biāo)得分高于目標(biāo)值，但發(fā)展趨勢與預(yù)期不符指標(biāo)得分低于目標(biāo)值，且發(fā)展趨勢與預(yù)期不符壓力區(qū)危險(xiǎn)區(qū)優(yōu)勢區(qū)發(fā)展趨勢表現(xiàn)目標(biāo)偏離度表現(xiàn)預(yù)警區(qū)劣相符程度優(yōu)劣優(yōu)戰(zhàn)略澄清梳理步驟步驟一、戰(zhàn)略外部分析步驟二、戰(zhàn)略分析步驟三、戰(zhàn)略報(bào)告制定企業(yè)戰(zhàn)略澄清整體架構(gòu)公司層面業(yè)務(wù)層面愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃我們未來要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？我們企業(yè)存在的價(jià)值是什么？對于未來發(fā)展的速度和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的表述：一般用財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場指標(biāo)或參照指標(biāo)來表示。做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對付競爭對手如何提高競爭能力公司愿景與使命的梳理詮釋：使命愿景:詮釋：價(jià)值觀詮釋：戰(zhàn)略目標(biāo)1.5.3.7.6.4.8.2.發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的梳理公司必須對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行有序安排，分清主次關(guān)系，通過合理調(diào)配資源，推動(dòng)發(fā)展利潤投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動(dòng)為主激勵(lì)理念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)－XXX新業(yè)務(wù)領(lǐng)域種子業(yè)務(wù)－XX集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力核心業(yè)務(wù)－XX核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)不同類型的業(yè)務(wù)在公司發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略側(cè)重占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流重要來源在新疆占一定的市場地位，競爭力還不夠強(qiáng)目前是公司的支柱業(yè)務(wù)為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資金支持維持公司的市場地位，發(fā)展競爭優(yōu)勢通過降低成本，產(chǎn)品組合及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力核心業(yè)務(wù)（XX）XX成長迅速，且發(fā)展前景看好對行業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了探索，無成功經(jīng)驗(yàn)可借鑒但目前尚未全面進(jìn)入公司未來幾年的業(yè)務(wù)支柱追加投資，在資金及人力等關(guān)鍵成功要素上加大投入追求業(yè)務(wù)收入增長搶占市場的領(lǐng)先地位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（XX）有未來的成長潛力公司對XX市場了解不深沒有操作經(jīng)驗(yàn)公司未來的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來的業(yè)務(wù)支柱公司可進(jìn)行種子業(yè)務(wù)篩選尋求種子業(yè)務(wù)市場機(jī)遇嘗試XX市場，并進(jìn)行培育種子業(yè)務(wù)（XX）業(yè)務(wù)特征戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略重點(diǎn)穩(wěn)扎穩(wěn)打大力發(fā)展嘗試選擇明確各業(yè)務(wù)在公司中的經(jīng)營定位XX業(yè)務(wù)XX業(yè)務(wù)XX業(yè)務(wù)公司組織、機(jī)制與人才發(fā)展的保障公司組織發(fā)展目標(biāo)公司機(jī)制發(fā)展目標(biāo)公司人才發(fā)展目標(biāo)公司重點(diǎn)發(fā)展能力XX能力XX能力XX能力XX能力XX能力XX能力2017-2019年是公司未來實(shí)現(xiàn)XXX的關(guān)鍵階段

2017年：XX2018-2019：XXXXXX方面任務(wù)目標(biāo)XX方面的任務(wù)目標(biāo)子公司各業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析歷史現(xiàn)狀發(fā)展前景業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略使命核心能力競爭戰(zhàn)略未來三年業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略路徑2017201820192017年2018年2019年THANKYOU感謝聆聽產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃B2B行業(yè)的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線和產(chǎn)品概念定義性和專有性。未經(jīng)乙方公司的具體許可，嚴(yán)禁使用這些材料。EM指南產(chǎn)品組合合理化和模塊化/標(biāo)準(zhǔn)化工作的復(fù)雜性成本模型化KNOW

ID

817493PD模塊化產(chǎn)品架構(gòu)的組織和治理KNOW

ID

791985PD全球平臺(tái)和模塊戰(zhàn)略的

綜合產(chǎn)品規(guī)劃KNOW

ID

797953PD-模塊戰(zhàn)略的操作

模型KNOW

ID

820151錨定在組織中CEO-Deck/LOP頁面收藏乙方視角下的平臺(tái)和模塊戰(zhàn)略KNOW

ID

tbd知識(shí)塊模塊化--如何解決簡單性的挑戰(zhàn)？KNOW

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777704EM指南批量業(yè)務(wù)中的模塊戰(zhàn)略KNOW

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791983知識(shí)塊系統(tǒng)一級的模塊化KNOW

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791533EM指南綜合系統(tǒng)一級的模塊戰(zhàn)略KNOW

ID

791854CEO-甲板/箱子工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)。模塊化

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化KNOW

ID

784632EM指南定制項(xiàng)目業(yè)務(wù)中的模塊

化設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化KNOW

ID

788209知識(shí)塊模塊化產(chǎn)品的新質(zhì)量

管理KNOW

ID

786557PD全球平臺(tái)和模塊戰(zhàn)略

的質(zhì)量管理KNOW

ID

TBD訂婚前參與后續(xù)行動(dòng)外網(wǎng)文章為什么要重新發(fā)明車輪？發(fā)表于4/16/2013外網(wǎng)文章范式轉(zhuǎn)變?yōu)槟K化

發(fā)表于3/11/2009外部PDB2B行業(yè)的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線和產(chǎn)品概念定義框架/方法指南為客戶選擇最佳的模塊化方法KNOW

ID

791987外網(wǎng)文章平臺(tái)化和模塊化：應(yīng)對日益增加的復(fù)雜性的明智之

舉。發(fā)表于2014年6月26日平臺(tái)和模塊戰(zhàn)略工具包主要文件概述PD研發(fā)體系杠桿4：產(chǎn)品架構(gòu)和模塊化知網(wǎng)ID

707951外網(wǎng)文章汽車技術(shù)應(yīng)用于低產(chǎn)量

行業(yè)進(jìn)行中知識(shí)塊快速全面評估模塊化機(jī)

會(huì)KNOW

ID

791807快速診斷全面的模塊化系統(tǒng)級模塊化項(xiàng)目模塊化平臺(tái)的質(zhì)量管理辦法/

格式化階段來源：乙方本文件的重點(diǎn)PD和文件|1?本PD基于2015年為某全球大型機(jī)械客戶進(jìn)行的研究–范圍內(nèi)的產(chǎn)品與基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備有關(guān)–客戶的生產(chǎn)足跡遍布全球，在全球幾乎所有國家都有代表。?研究目標(biāo)是制定一個(gè)全球模塊化平臺(tái)戰(zhàn)略。–該范圍涵蓋了該產(chǎn)品類別年銷售量的40%。–從歷史上看，客戶正經(jīng)歷著快速增長的產(chǎn)品組合碎片化。–驅(qū)動(dòng)因素主要是成本壓力的增加和對定制化的需求。?重點(diǎn)是技術(shù)平臺(tái)的定義，但也要模擬復(fù)雜性的成本和模塊化的影響(?為了在更廣泛的背景下展示該方法，并獨(dú)立于該客戶，它被應(yīng)用于本PD中的叉車。

|2介紹在平臺(tái)定義之初就進(jìn)行了充分的市場分析、成本價(jià)差分析、產(chǎn)

品功能定義等具體內(nèi)容，確保了投資組合的穩(wěn)定性和前瞻性。導(dǎo)致模塊化產(chǎn)品平臺(tái)的發(fā)現(xiàn)以及設(shè)計(jì)指南需要文檔作為平臺(tái)開發(fā)和維護(hù)的參考依據(jù)。需要根據(jù)事實(shí)和數(shù)字作出決定，并采取透明的方法，以實(shí)現(xiàn)無偏見和平衡的投資組合，并得到本組織的充分支持。只有明確系統(tǒng)模塊化和各個(gè)模塊的責(zé)任，才能實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的模塊化產(chǎn)品平臺(tái)。成功定義一個(gè)自上而下的模塊化的關(guān)鍵要素。

產(chǎn)品平臺(tái)結(jié)構(gòu)化方法透明度和客觀

性責(zé)任文件成功的關(guān)鍵因素來源：乙方|3要解決的問題?今天真實(shí)的市場容量和價(jià)值?市場增長和未來市場?繪制競爭者戰(zhàn)略圖?市場細(xì)分成本驅(qū)動(dòng)因素和技術(shù)解決方案?不同業(yè)績水平的費(fèi)用?產(chǎn)品之間的成本差異市場需求和要求?客戶決策歷程?基于市場的規(guī)格和特點(diǎn)?技術(shù)趨勢模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)要解決的問題?模塊的區(qū)分?解決方案的數(shù)量?合并性?介面?模塊化的產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)需要考慮3個(gè)關(guān)鍵路徑，以衍生出基于市場的模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。市場在哪里？有哪些技術(shù)解決

方案？產(chǎn)品需要涵蓋哪

些內(nèi)容？主要討論(見第4

章)要解決的問題

?代表產(chǎn)品主要分析(見1-3章)市場規(guī)模和價(jià)值要解決的問題來源：乙方|

4模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)L差異化模塊化M解決方案的數(shù)量N合并性O(shè)介面模塊化產(chǎn)品組合設(shè)

計(jì)市場需求和要求市場規(guī)模和價(jià)值成本驅(qū)動(dòng)因素和技術(shù)解決方案H代表產(chǎn)品A今日市場真實(shí)

成交量B市場增長和未

來的貿(mào)易量C繪制競爭者戰(zhàn)

略圖D市場細(xì)分客戶決策歷程F基于市場的規(guī)格和

特點(diǎn)G技術(shù)趨勢每條路徑都由幾個(gè)構(gòu)件組成，以結(jié)構(gòu)化的逐步方法實(shí)現(xiàn)模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品之間的成本差

異不同業(yè)績水平的費(fèi)

用來源：乙方|5KPEIH

5RepresentativeproductsA

1aTrue

marketvolume

todayModular

product

design每條路徑都遵循一個(gè)特定的主題，各要素之間是相互建立的。

路徑也是相互聯(lián)系的，有跨元素的交換和迭代。不過，可以用結(jié)構(gòu)化的方法來制定要素。當(dāng)今市場，主要性能標(biāo)準(zhǔn)，主要特點(diǎn)。3

4

未來的市場和技術(shù)、市場群以及產(chǎn)品的性能范圍和特點(diǎn)。產(chǎn)品之間的成本差異，目標(biāo)成本6

7

開發(fā)模塊化的投資組合設(shè)計(jì)9101合設(shè)計(jì)的正規(guī)化路徑的各要素之間是相互聯(lián)系的，但可以按結(jié)構(gòu)化的順序發(fā)展。ECustomer

decision

journey???1

2?58128

LDifferen-

tiation

of

modules9I

6Cost

for

different

performance

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7Cost

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between

products1cFMarket

based

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and

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product

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2aMarket

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3Mapping

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GTechnology

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solutionsMarket

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requirementsNCombinabilityMarket

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tationMarket

volume

and

valueOInterfaces來源：乙方|6D

41b101112成本驅(qū)動(dòng)因素和技術(shù)解決方案?不同業(yè)績水平的費(fèi)用?產(chǎn)品之間的成本差異市場需求和要求?客戶決策歷程?基于市場的規(guī)格和特點(diǎn)?技術(shù)趨勢市場規(guī)模和價(jià)值?今天真實(shí)的市場成交量和價(jià)值?市場增長和未來市場?繪制競爭者戰(zhàn)略圖?市場細(xì)分模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)要解決的問題?模塊的區(qū)分?解決方案的數(shù)量?合并性?介面?模塊化的產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)需要考慮3個(gè)關(guān)鍵路徑，以衍生出基于市場的模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。市場在哪里？有哪些技術(shù)解決

方案？產(chǎn)品需要涵蓋哪

些內(nèi)容？主要討論(見第4

章)要解決的問題?代表產(chǎn)品主要分析(見1-3章)要解決的問題要解決的問題來源：乙方|7A今天真實(shí)的市場成交量和

價(jià)值B市場增長和未來市場C繪制競爭者戰(zhàn)略圖市場細(xì)分DSpeed,

km/h031015

15Lift

speed,

m/s0.6300.50.630.5

<250<500<1000<5000<20000ChinaEstimated

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volumeToday’s

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and

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<250<500<1000<5000<20000Payload?推斷市場會(huì)是什么樣子–在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)–在生產(chǎn)過程中–在產(chǎn)品

淘汰?分析當(dāng)今全球市場容量與關(guān)鍵性能維度的關(guān)系?考慮盲點(diǎn)和未被覆蓋的市場區(qū)域。?超越目標(biāo)范圍Main

competitor

1