職場進(jìn)階之企業(yè)戰(zhàn)略管理常用工具兩份資料

管理人員必備，世界上通行的、全面的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具企業(yè)戰(zhàn)略管理常用工具企業(yè)戰(zhàn)略管理常用工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略分析工具PEST分析競爭者分析價(jià)值網(wǎng)分析價(jià)值鏈分析五力分析PEST分析P——Political：政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護(hù)等等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進(jìn)出口限制。E——Economic：經(jīng)濟(jì)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系、經(jīng)濟(jì)條件等等，如勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、消費(fèi)模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹。S——Social：社會(huì)文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、社會(huì)結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會(huì)因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素。T——Technological：技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動(dòng)態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素。PEST分析的價(jià)值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指標(biāo)的選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PEST分析只提供了一個(gè)宏觀分析的框架，具體的分析指標(biāo)因項(xiàng)目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇五力分析五力分析Michael.Portor于20世紀(jì)80年代初期提出了五力分析模型，被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效地分析客戶的競爭環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型之中，并以此分析行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。企業(yè)可行的戰(zhàn)略應(yīng)該包括、確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業(yè)和客戶的不同情況，其意義也是不同的。只分析企業(yè)的外部環(huán)境和特征，沒有考慮企業(yè)的自身?xiàng)l件，是五力分析模型的不足。五力分析模型詳解供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力五力分析模型詳解產(chǎn)品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注程度產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖購買者的討價(jià)還價(jià)能力五力分析模型詳解行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額；行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個(gè)市場發(fā)生動(dòng)搖，特別是當(dāng)他們有計(jì)劃、有組織地進(jìn)入某個(gè)行業(yè)時(shí)，這一特征表現(xiàn)得尤為突出。生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：購買者的轉(zhuǎn)換成本替代品的盈利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品；競爭者分析現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析……潛在競爭者是對競爭對手的系統(tǒng)化分析，目的在于估計(jì)競爭對手應(yīng)對本公司采取的競爭性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向當(dāng)戰(zhàn)略措施。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理咨詢公司提出思想，后經(jīng)邁克爾.波特加以整理和系統(tǒng)化，并在《競爭優(yōu)勢》藝術(shù)中加以闡述。價(jià)值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)起來，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認(rèn)識(shí)客戶生存中相關(guān)個(gè)鏈條的重要意義。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)被分為兩類：基本活動(dòng)：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。一般包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)等五種活動(dòng)。這些活動(dòng)與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是客戶的基本增殖活動(dòng)。支持活動(dòng)：是指用以支持基本活動(dòng)并且之間互相支持的活動(dòng)，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源和客戶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)支持活動(dòng)公司基礎(chǔ)設(shè)施管理人力技術(shù)開發(fā)采購服務(wù)市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營后勤利潤利潤企業(yè)價(jià)值鏈虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動(dòng)既支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又分別與每項(xiàng)具體的基本活動(dòng)密切相關(guān)?；净顒?dòng)支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，而不分別與每項(xiàng)基本活動(dòng)發(fā)生直接的聯(lián)系。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析：用于對分析客戶各關(guān)鍵要素的分析。需要確定評價(jià)客戶價(jià)值鏈（基本活動(dòng)和支持活動(dòng)）的具體標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施量化分析。價(jià)值鏈：不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是有一些相互聯(lián)系、相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的系統(tǒng)。這些活動(dòng)之間的聯(lián)系，可以表現(xiàn)為某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與成本之間的聯(lián)系，也可以表現(xiàn)為與另一活動(dòng)之間的聯(lián)系。最常見的價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系是價(jià)值鏈中基本活動(dòng)和支持活動(dòng)之間的聯(lián)系，例如不同的技術(shù)開發(fā)模式會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品制造成本的變化。客戶可以通過改變價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢最優(yōu)化協(xié)調(diào)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈：不僅存在于企業(yè)，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系會(huì)可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價(jià)還價(jià)能力。對客戶價(jià)值鏈的分析應(yīng)包括前后相活動(dòng)的提供者，即供應(yīng)商和購買者的價(jià)值鏈在內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈競爭對手價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動(dòng)或支持活動(dòng)價(jià)值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑企業(yè)在基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價(jià)值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)價(jià)值鏈理論的背景是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)。價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造是隨著鏈條從上游依次傳遞到下游，價(jià)值網(wǎng)的成員們是同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值，沒有先后順序。

在價(jià)值網(wǎng)分析中，企業(yè)關(guān)注是價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。在這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)中，獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體——供應(yīng)商、合作伙伴、盟友和顧客——共同合作創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，視其他成員與自身同等重要。價(jià)值鏈分析重視對整個(gè)價(jià)值鏈的占有式控制，而價(jià)值網(wǎng)分析則認(rèn)為把價(jià)值鏈活動(dòng)過度集中于一家企業(yè)不利于創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)重要特質(zhì)是其動(dòng)態(tài)性。價(jià)值鏈分析企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動(dòng)或支持活動(dòng)價(jià)值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑企業(yè)在基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價(jià)值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)70%50%97%價(jià)值網(wǎng)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)價(jià)值存在于網(wǎng)絡(luò)的何處，價(jià)值是如何共同創(chuàng)造的企業(yè)活動(dòng)如何影響網(wǎng)絡(luò)其他成員的反應(yīng)戰(zhàn)略可以理解為價(jià)值網(wǎng)分析方法和步驟(一)確定網(wǎng)絡(luò)A識(shí)別并確定網(wǎng)絡(luò)成員B定義網(wǎng)絡(luò)成員的感知價(jià)值C識(shí)別網(wǎng)絡(luò)影響因素D分析并塑造E網(wǎng)絡(luò)價(jià)值分析步驟價(jià)值網(wǎng)分析方法和步驟（二）網(wǎng)絡(luò)價(jià)值分析的目的是全面分析價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的價(jià)值來源。第一步是定義網(wǎng)絡(luò)，限定分析的邊界。這個(gè)活動(dòng)是以網(wǎng)絡(luò)中心成員的角度出發(fā)的。確定網(wǎng)絡(luò)從網(wǎng)絡(luò)中心成員的角度識(shí)別參與者，識(shí)別能夠影響中心成員的顧客價(jià)值的所有經(jīng)濟(jì)個(gè)體，無論這種影響是直接的還是間接的。這可能包括設(shè)計(jì)者、供應(yīng)商、競爭者、渠道、政府、技術(shù)出售者和軟件供應(yīng)商。識(shí)別并確定網(wǎng)絡(luò)成員價(jià)值網(wǎng)分析方法和步驟(三)創(chuàng)造價(jià)值的前提是了解網(wǎng)絡(luò)成員們期望的價(jià)值，所以有必要了解成員們對價(jià)值的看法。感知價(jià)值既可以是積極的，如用戶通過網(wǎng)絡(luò)游戲得到的愉悅感；也可以是感知弊端，如不便性。感知價(jià)值才是個(gè)人或企業(yè)進(jìn)入價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的最根本原因。定義網(wǎng)絡(luò)成員的感知價(jià)值價(jià)值網(wǎng)分析方法和步驟(四)網(wǎng)絡(luò)影響因素是影響網(wǎng)絡(luò)成員的感知價(jià)值和行為的各種因素。網(wǎng)絡(luò)影響因素的種類包括：產(chǎn)品和服務(wù)的交易；喜愛和喜好；信息和觀念（認(rèn)知的）；影響力和權(quán)力。識(shí)別網(wǎng)絡(luò)影響因素除了靜態(tài)的分析（一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的情況），我們還必須分析網(wǎng)絡(luò)中各種力量的作用以及它們對未來的影響，從而得出未來可能遇到的挑戰(zhàn)。分析并塑造戰(zhàn)略選擇工具波士頓矩陣產(chǎn)品市場多元化矩陣SWOT分析SWOT分析S：Strengths，優(yōu)勢W：Weakness，劣勢O：Opportunities，機(jī)會(huì)T：Threats，威脅SWOT分析：是一個(gè)簡單有效的企戰(zhàn)略評估分析工具，它提供了一個(gè)自由思維的環(huán)境，并不受財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的預(yù)算規(guī)劃體制影響。SWOT分析可以用于測試組織感知的共識(shí)，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎(chǔ)之上。SWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí)，從中識(shí)別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。SWOTSOWO發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機(jī)會(huì)利用優(yōu)勢回避外部威脅利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自身不足減少弱勢回避外部威脅波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對份額：是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個(gè)市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.0～1.5，并依此劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域；矩陣的縱軸表示市場的增長率：是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標(biāo)分為高、低兩部分；圖中的坐標(biāo)交叉點(diǎn)表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品：圓圈的面積表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣10%1.0X相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)ABCDEF波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)：高增長—強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機(jī)會(huì)，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。問題業(yè)務(wù)：高增長—弱競爭地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務(wù)加以細(xì)致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長—強(qiáng)市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。瘦狗業(yè)務(wù)：低增長—弱競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。產(chǎn)品市場多元化矩陣相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)成功的現(xiàn)金流順序失敗的現(xiàn)金流順序戰(zhàn)略實(shí)施工具平衡計(jì)分卡平衡記分卡財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長顧客過程藍(lán)圖與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”，是人們通常稱為的加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡愿景于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面記分卡顧客方面記分卡流程方面記分卡創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面記分卡股東如何看待我們顧客如何看待我們我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值平衡記分卡平衡記分卡：以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下各屬部門在財(cái)務(wù)、顧客、流程和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的系列具體指標(biāo)（即成功要素），并設(shè)置和考核四張記分卡。平衡記分卡管理循環(huán)過程績效評價(jià)指標(biāo)共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)Don'taimforsuccessifyouwantit;justdowhatyouloveandbelievein,anditwillcomenaturally.謝謝聆聽企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行戰(zhàn)略源于軍事，歷史久遠(yuǎn)，古稱“韜略”，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指謀略，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略?！秾O子兵法》是中國最早對戰(zhàn)爭全局籌劃的著作?！堵≈袑Α肥侵袊鴼v史上具有代表性的戰(zhàn)略案例。現(xiàn)在，戰(zhàn)略被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榻y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略和對策。戰(zhàn)略：做正確的事，戰(zhàn)術(shù)：正確地做事。為實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，綜合分析組織條件和外部環(huán)境，做出的一系列全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。一、什么是戰(zhàn)略

高明戰(zhàn)略：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也！戰(zhàn)略思考：擁有優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后，如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在沒有明顯優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。戰(zhàn)略原點(diǎn)：即主導(dǎo)公司命運(yùn)？客戶及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的員工。

一、什么是戰(zhàn)略

1223騰訊戰(zhàn)略版圖海量用戶群，功能捆綁推送研發(fā)實(shí)力抄襲及超越功力整合并購快速響應(yīng)市場需求二、為什么需要戰(zhàn)略指明方向克服短視成敗關(guān)鍵愛默生美國思想家每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)。杰克?韋爾奇GE前董事長彼得?德魯克現(xiàn)代管理學(xué)之父我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯(cuò)誤的事情。名家觀點(diǎn)公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。即在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。即應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。公司戰(zhàn)略體系/層次為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、控制和評價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。什么是戰(zhàn)略管理相當(dāng)于個(gè)人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，做到“忙得有意義，忙到點(diǎn)子上”，防止無意中進(jìn)入“工作太忙而沒時(shí)間思考”或者“思考太多而沒時(shí)間工作”的自我成長陷阱。二、全程管理原則三、全員參與原則四、整體最優(yōu)原則五、反饋修正原則戰(zhàn)略管理的原則一、適應(yīng)環(huán)境原則

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略思維這是一個(gè)VUCA的時(shí)代volatility（易變性）uncertainty（不確定性）complexity（復(fù)雜性）ambiguity（模糊性）英特爾前董事長安德魯·格魯夫：唯偏執(zhí)狂才能生存“互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的預(yù)警過去的成功，成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難以超越的障礙。并不是你不想互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，而是被傳統(tǒng)的模式束縛；并不是你不懂互聯(lián)網(wǎng)趨勢，而是被傳統(tǒng)的優(yōu)勢蒙蔽；并不是你的互聯(lián)網(wǎng)做得差，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做得太好。“互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警路徑的依賴，如陷阱一樣讓互聯(lián)網(wǎng)寸步難行。打敗微信的絕不是下一個(gè)微信，消滅你的絕不會(huì)在你的競爭對手中產(chǎn)生。因?yàn)樽蛱斓摹敖鉀Q方案”形成了路徑依賴和慣性思維，會(huì)造成“陷阱局面”，錯(cuò)失機(jī)遇?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警增長的放緩，預(yù)示“互聯(lián)網(wǎng)”悄然來襲。一旦一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)行業(yè)增長停滯（注意不是增長放緩），那么事實(shí)證明其幾乎不可能東山再起。當(dāng)一個(gè)技術(shù)革命帶來高效率，資源自然會(huì)向高效率的產(chǎn)業(yè)涌入，并淘汰低效率產(chǎn)業(yè)。500強(qiáng)中172家企業(yè)研究，95%的企業(yè)增長停滯時(shí)，只有4%能夠重啟增長引擎。“互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警結(jié)構(gòu)的變化，讓企業(yè)運(yùn)營生態(tài)變化。將戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營、產(chǎn)品等全方位的改變。如哈默所說，很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計(jì)?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)1.把產(chǎn)品搬上互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)元素——電商即互聯(lián)網(wǎng)；2.互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)人、企業(yè)的專利——技術(shù)即互聯(lián)網(wǎng)；3.因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，才有互聯(lián)網(wǎng)思維——新媒體即互聯(lián)網(wǎng)；4.適合做營銷，不適合其它領(lǐng)域——新營銷方式即互聯(lián)網(wǎng)。4大誤區(qū)用戶思維簡約思維極致思維迭代思維流量思維社會(huì)化思維大數(shù)據(jù)思維平臺(tái)思維跨界思維關(guān)于經(jīng)營理念和消費(fèi)者關(guān)于品牌和產(chǎn)品規(guī)劃關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)關(guān)于創(chuàng)新流程關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)于傳播鏈、關(guān)鍵鏈關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)、核心競爭力關(guān)于商業(yè)模式、組織形態(tài)關(guān)于產(chǎn)業(yè)邊界、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)思維“獨(dú)孤九劍”用戶思維：一切以用戶為中心1個(gè)性化2參與感3用戶體驗(yàn)用戶第一、客戶第二巔覆了泰勒的科層級管理和大規(guī)模生產(chǎn)，追求扁平化管理與滿足用戶的個(gè)性化定制。原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，現(xiàn)在要變成創(chuàng)業(yè)者，以用戶為中心。簡約思維：大道至簡，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品戰(zhàn)略看起來簡潔：一目了然；用起來簡化：一鍵到底；說起來簡單：一傳十、十傳百。大道至簡思維簡化——槍斃—切復(fù)雜的手段精力簡化——2080法則，牽住牛鼻子組織簡化——輕裝上陣，責(zé)任唯一溝通簡化——說結(jié)果，越過過程文案簡化——消滅吸血的“文字”環(huán)境簡化——只留下需要的管理實(shí)踐：精兵簡政迭代思維：快：先開槍，再瞄準(zhǔn)；微：微創(chuàng)新、微調(diào)正；漸：多頻次、總迭代。平臺(tái)思維：動(dòng)車?yán)碚撆c生態(tài)圈火車?yán)碚搫?dòng)車?yán)碚摶疖嚺艿目欤寇囶^帶人人都應(yīng)成為發(fā)動(dòng)機(jī)組織設(shè)計(jì)：從“金字塔”走向“扁平化”；

如果外部變化比變化快，那么企業(yè)的死期就不遠(yuǎn)了——杰克?韋爾奇分工+標(biāo)準(zhǔn)化=傻瓜式體系互聯(lián)互通智慧式?jīng)Q策體系：讓一線成為引擎；

1上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過去的權(quán)威2后喻時(shí)代長輩向晚輩學(xué)習(xí)——人人都是專家3讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線4用高馬斯諾需求層次理論——自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代決策是否需尋求意見一致？通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎(chǔ)決策不是從收集事實(shí)開始的，而是從個(gè)人見解開始的在鼓勵(lì)大家提出見解的同時(shí)，也會(huì)要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個(gè)決策？有時(shí)候不做任何新決策，可能是最好的決策運(yùn)用反面意見唯有反面意見才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。反面意見本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案。反面意見可以激發(fā)想象力3

戰(zhàn)略分析找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、的優(yōu)勢和劣勢，揚(yáng)長避短、提高競爭優(yōu)勢。通過研究外部環(huán)境，公司確定做什么；通過研究環(huán)境，公司能做什么。一、為什么要對環(huán)境進(jìn)行分析？

有人問松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時(shí)，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已?！薄上碌沫h(huán)境觀。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會(huì)&自然（Social）①教育水平、生活方式、價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)保。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、競爭對手的研發(fā)投入，技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。工具：PEST外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境波特的“五力模型”新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶議價(jià)能力三、外部環(huán)境分析-微觀環(huán)境

核心競爭力的定義01稱“核心能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力——到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。四、環(huán)境分析-核心競爭力核心競爭力的評估02可以從市場、技術(shù)和管理三個(gè)層面來評估。必須是從客戶的角度出發(fā)是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)是獨(dú)特并難于模仿的”。不是一成不變的，可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。核心競爭力的培育03集中法、借用法、收購法、融合法。在于持之以恒、意見一致，管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。1）利用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會(huì)；2）化解和克服劣勢和外部威脅。即發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會(huì)，避免威脅?！痉治龅牟襟E】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會(huì)與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定具體戰(zhàn)略與策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT分析法附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì)，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用機(jī)會(huì)，克服劣勢，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，回避威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少劣勢，回避威脅，休養(yǎng)生息）五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT分析法類型：問題業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析；高高低低業(yè)務(wù)增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；六、業(yè)務(wù)投資組合分析——波士頓矩陣

戰(zhàn)略制定2個(gè)維度：企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展——對行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷；公司希望發(fā)展到怎樣的位置——對行業(yè)發(fā)展的野心。功能：一定要能夠凝聚意志和鼓舞士氣。形式：某某企業(yè)要在某某領(lǐng)域做到某某程度。用情緒化、生動(dòng)而清晰的語言描述，盡量不用邏輯化的、分析性的理性語言。遠(yuǎn)景如何規(guī)劃？

核心價(jià)值觀如何形成？不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以身作則和獎(jiǎng)賞來強(qiáng)化它。只有這樣，它才能從紙張上跳出來，進(jìn)入企業(yè)的生活。領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)在推動(dòng)力言行一致、以身作則持之以恒、始終堅(jiān)定什么樣的人辦什么樣的事，什么樣的考核出什么樣的結(jié)果管理方式核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)人才類型守業(yè)者創(chuàng)業(yè)者拓荒者人才管理策略以短期工作業(yè)績?yōu)樵u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以自我管理、自我約束為主，給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。相對獨(dú)立的工作空間及允許失敗的創(chuàng)新文化考核重點(diǎn)現(xiàn)金：以量化經(jīng)營指標(biāo)為主，考核核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性成長：增長和資金利用率長久：考核回報(bào)量與成功率衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤、質(zhì)量、