戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施案例分析

戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施案例分析引導(dǎo)案例

松下電氣公司的戰(zhàn)略在幾十年里，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思公司所統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品全都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電氣工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。松下電氣工業(yè)公司還推出了Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward等品牌。它已經(jīng)成為當(dāng)今全球最大的電子企業(yè)，其產(chǎn)品從陰極射線管到飛行通信系統(tǒng)，被列為世界第十二位。松下公司于1990年11月又出巨資60多億美元，而買下了MCA公司——環(huán)球制片公司(UniversalStudios)的母公司。松下幸之助在第二次世界大戰(zhàn)后建立的一個(gè)公司，就是松下公司。在20世紀(jì)50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)，并與其他日本電視機(jī)制造商一起將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在美國市場上。在20年時(shí)間里，松下公司將它的美國競爭對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國競爭對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。通過精心策劃的長期的計(jì)劃，松下公司成為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下公司管理人員將公司看做長盛不衰的企業(yè)。實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。而日本的松下電氣工業(yè)公司就是這樣一種公司，它試圖不給競爭對(duì)手留下任何的可乘之機(jī)。海爾戰(zhàn)略海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌。海爾積極履行社會(huì)責(zé)任，援建129所希望小學(xué)，制作212集科教動(dòng)畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。據(jù)世界著名消費(fèi)市場研究機(jī)構(gòu)歐洲透視（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。截止到2009年上半年，海爾累計(jì)申請專利9258項(xiàng)，其中發(fā)明專利2532項(xiàng)。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與19項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中5項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主持或參與了215項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中172項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布，并有8項(xiàng)獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)441項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究。海爾的30余個(gè)管理案例被世界12所大學(xué)寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。2008年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進(jìn)，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運(yùn)營的商業(yè)模式。海爾的信息化革命，意味著“新顧客時(shí)代”的開始。海爾通過流程機(jī)制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求。海爾已經(jīng)啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，通過無邊界的團(tuán)隊(duì)整合全球化的資源，創(chuàng)出中國人自己的世界名牌！2010年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點(diǎn)，通過“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動(dòng)態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施遠(yuǎn)景和遠(yuǎn)景和使命陳述業(yè)績度量與評(píng)價(jià)戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋?zhàn)鲬?zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃圖7-1從戰(zhàn)略性計(jì)劃到戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”應(yīng)該生動(dòng)活潑、言簡意賅、易于記誦，且富有意義和鼓舞性。內(nèi)容包括兩部分：核心意識(shí)形態(tài)（核心價(jià)值觀、核心目標(biāo)）、遠(yuǎn)大愿景（10－30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)和生動(dòng)逼真的描述）一、核心價(jià)值觀（CoreValues）1、它們是組織持久的和本質(zhì)的原則2、目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢和時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化Merck公司誠實(shí)與正直共同的社會(huì)責(zé)任基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項(xiàng)工作的絕對(duì)優(yōu)勢利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作Sony公司弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象核心目標(biāo)（CorePurpose）1、是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略2、有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂三、10-30年的宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的目標(biāo)(10-to-30-yearBHAG)1、有強(qiáng)大的吸引力2、非常明確，能夠使人受到鼓舞3、一目了然，幾乎不用任何解釋10-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標(biāo)Merck公司進(jìn)行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1960）四、生動(dòng)逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么遠(yuǎn)景描述則是軟件，是組織的夢表7-1Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述核心意識(shí)形態(tài)（coreideology）遠(yuǎn)景展望（envisionedfuture）核心價(jià)值觀（corevalues）弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機(jī)核心目標(biāo)（corepurpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣生動(dòng)逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售的第一個(gè)日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境概念：在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均面對(duì)的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面二、行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境美國學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型1、一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力2、這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力3、一個(gè)公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化（一）現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手研究1.基本情況的研究：數(shù)量多少？在何地？在哪些市場上活動(dòng)？規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何？哪些對(duì)自己的威脅特別大？競爭對(duì)手競爭實(shí)力的主要指標(biāo)：(1)銷售增長率：指企業(yè)當(dāng)年銷售額增長額與上年銷售額相的比值。銷售增長率↗用戶在增加，競爭能力在提高↗。銷售增長率↘用戶在減少，競爭能力在衰退↘。(2)市場占有率：指企業(yè)在市場總?cè)萘恐兴嫉姆蓊~，或指在已被滿足的市場需求中有多大比例是由本企業(yè)占領(lǐng)的。(3)產(chǎn)品的獲利能力：可用銷售利潤率表示。2.主要競爭對(duì)手的研究對(duì)主要競爭對(duì)手研究的目的是找出其競爭實(shí)力的決定性因素，幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競爭策略。3.競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向包括：市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向與產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向(1)資產(chǎn)的專用性：專用性越強(qiáng)越難轉(zhuǎn)向。(2)退出成本的高低：退出成本越高越難轉(zhuǎn)向。(3)心理因素：心理影響越大越難轉(zhuǎn)向。(4)政府和社會(huì)的限制：限制越多越難進(jìn)入或退出。（二）入侵者（潛在競爭對(duì)手）研究1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)：(1)它表明企業(yè)經(jīng)營只有達(dá)到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營過程中的各種耗費(fèi)。(2)這個(gè)概念還表明，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營達(dá)到盈虧均衡點(diǎn)以后，在未超過某個(gè)上限之前單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本隨產(chǎn)量的增加而下降。2.產(chǎn)品差別：新廠家要想吸引原有廠家的顧客代價(jià)很大。3.在位優(yōu)勢：指老廠家相對(duì)于新進(jìn)入者而言所具有的綜合優(yōu)勢。原有企業(yè)的專利優(yōu)勢、勞動(dòng)成本優(yōu)勢、進(jìn)貨渠道、原材料供應(yīng)、銷售渠道等優(yōu)勢。（三）替代品生產(chǎn)廠家分析1.確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。2.判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)造成威脅（四）用戶（買方）研究1.需求研究：(1)總需求研究：市場容量有多大？有支付能力的需求有多大？潛在需求有多少？(2)需求結(jié)構(gòu)研究：需求的類別、構(gòu)成情況、用戶類型、地區(qū)分布。(3)用戶購買力研究：購買力水平、購買力的變化、影響購買力變化的因素及其本身的變化。2.用戶的價(jià)格談判能力研究：(1)購買量的大?。嘿徺I量大談價(jià)能力強(qiáng)(2)企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：產(chǎn)品的差異性越大客戶的談價(jià)能力弱。(3)用戶后向一體化的可能性：后向一體化是指企業(yè)將其經(jīng)營范圍擴(kuò)展到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)。用戶后向一體化的可能性越大，談價(jià)能力越強(qiáng)(4)企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：對(duì)用戶產(chǎn)品的影響越大，用戶的談價(jià)力越弱（五）供應(yīng)商研究1．是否存在其它貨源：存在其它貨源越多，企業(yè)的談價(jià)能力越強(qiáng)2．供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度：集中程度越高，企業(yè)的談價(jià)能力越弱3．尋找替代品的可能性：替代品越多，企業(yè)的談價(jià)能力越強(qiáng)4．企業(yè)前向一體化（指要素供應(yīng)商在向顧客提供要素的同時(shí)，自己也生產(chǎn)耗用這種要素的產(chǎn)品或服務(wù)）的可能性：后向一體化的可能性越大，企業(yè)的談價(jià)能力越強(qiáng)三、競爭對(duì)手：一般來說,競爭對(duì)手可以從以下的群體中辨識(shí)出來：①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方競爭對(duì)手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。四、企業(yè)自身五、顧客（目標(biāo)市場）三、企業(yè)資源與能力分析——SWOT分析法（一）分析的基本原理SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。近來，SWOT分析已廣被應(yīng)用在許多領(lǐng)域上，如學(xué)校的自我分析、個(gè)人的能力自我分析等方面。比如，再利用SWOT對(duì)自己進(jìn)行職業(yè)發(fā)展分析時(shí)，可以遵循以下五個(gè)步驟：第一步，評(píng)估自己的長處和短處每個(gè)人都有自己獨(dú)特的技能、天賦和能力。在當(dāng)今分工非常細(xì)的環(huán)境里，每個(gè)人擅長于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通。(當(dāng)然，除非天才)。舉個(gè)例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時(shí)，心里就發(fā)麻，惴惴不安。請作個(gè)列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發(fā)現(xiàn)你的長處同等重要，因?yàn)槟憧梢曰谧约旱拈L處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯(cuò)誤，提高你的技能，或是放棄那些對(duì)你不擅長的技能要求的學(xué)系。列出你認(rèn)為自己所具備的很重要的強(qiáng)項(xiàng)和對(duì)你的學(xué)習(xí)選擇產(chǎn)生影響的弱勢，然后再標(biāo)出那些你認(rèn)為對(duì)你很重要的強(qiáng)弱勢。第二步，找出您的職業(yè)機(jī)會(huì)和威脅我們知道，不同的行業(yè)(包括這些行業(yè)里不同的公司)都面臨不同的外部機(jī)會(huì)和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對(duì)您求職是非常重要的，因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)和威脅會(huì)影響您的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。如果公司處于一個(gè)常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個(gè)公司能提供的職業(yè)機(jī)會(huì)將是很少的，而且沒有職業(yè)升遷的機(jī)會(huì)。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。請列出您感興趣的一兩個(gè)行業(yè)，然后認(rèn)真地評(píng)估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。第三步，提綱式地列出今后3-5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)仔細(xì)地對(duì)自己做一個(gè)SWOT分析評(píng)估，列出您5年內(nèi)最想實(shí)現(xiàn)的四至五個(gè)職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)可以包括：您想從事哪一種職業(yè)，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級(jí)別。請時(shí)刻記住：您必須竭盡所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，使之與行業(yè)提供的工作機(jī)會(huì)完滿匹配。第四步，提綱式地列出一份今后3-5年的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃這一步主要涉及到一些具體的內(nèi)容。請您擬出一份實(shí)現(xiàn)上述第三步列出的每一目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并且詳細(xì)地說明為了實(shí)現(xiàn)每一目標(biāo)，您要做的每一件事，何時(shí)完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個(gè)人SWOT分析可能表明，為了實(shí)現(xiàn)您理想中的職業(yè)目標(biāo)，您需要進(jìn)修更多的管理課程，那么，您的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)說明要參加哪些課程、什么水平的課程以及何時(shí)進(jìn)修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動(dòng)計(jì)劃將幫助您做決策，就像外出旅游前事先制定的計(jì)劃將成為您的行動(dòng)指南一樣。第五步，尋求專業(yè)幫助能分析出自己職業(yè)發(fā)展及行為習(xí)慣中的缺點(diǎn)并不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級(jí)主管、職業(yè)咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時(shí)候借助專業(yè)的咨詢力量會(huì)讓您大走捷徑。有外力的協(xié)助和監(jiān)督也會(huì)讓您更好的取得效。從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對(duì)SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域，有眾多戰(zhàn)略咨沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths.\o"沃爾瑪"沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。\o"沃爾瑪"沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商\o"ASDA"ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)\o"核心競爭力"核心競爭力是由先進(jìn)的\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)所支持的國際化\o"物流"物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等\o"物流"物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的\o"采購"采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是\o"人力資源"人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對(duì)手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場。機(jī)會(huì)Opportunities采取\o"并購"收購、合并或者\(yùn)o"戰(zhàn)略聯(lián)盟"戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際\o"零售商"零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是\o"大型超市"大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對(duì)手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)腬o"全球化戰(zhàn)略"全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了\o"通貨緊縮"通貨緊縮。惡性價(jià)格競爭是一個(gè)威脅。第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)1、企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值2、一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式二、企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略1、核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）2、企業(yè)核心能力的五項(xiàng)檢驗(yàn)三、防御性戰(zhàn)略以退為進(jìn)，以迂取直第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施一、目標(biāo)概述(一)關(guān)于目標(biāo)有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。

第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>

第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！惫鸬恼{(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：（二）目標(biāo)的作用給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力（三）你為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢?第一，從小沒有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)。第二，不知道如何設(shè)定目標(biāo)和如何去達(dá)成目標(biāo)。第三，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會(huì)被別人批評(píng)，嘲笑。第四，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對(duì)失敗的恐懼感?？傄詾槲也荒?。我可能會(huì)損失錢財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，害怕自己會(huì)失敗。二、目標(biāo)管理(MBO，ManagementByObjectives）由美國管理學(xué)家彼得·德魯克1954年提出的(一)目標(biāo)管理的基本思想是：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)組織的整體目標(biāo)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)(二)目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的要求（SMART）Specific具體的Measurable可測量的Achievable可達(dá)的Relevant相關(guān)的Timeline時(shí)限的(三)目標(biāo)管理的過程孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過程：制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)(五)目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)1.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)●組織的目標(biāo)與任務(wù)明確?！裼兄诟倪M(jìn)管理。●有助于提高士氣●有利于信息溝通，建立良好的組織關(guān)系?！裼欣诳刂坪蜆I(yè)績評(píng)估。2.目標(biāo)管理的缺陷●缺乏高層管理者的承諾、參與和全力支持?！衲繕?biāo)設(shè)置較困難?！穸唐谀繕?biāo)與長期目標(biāo)的沖突?！袢菀自斐蓪?duì)非數(shù)量目標(biāo)的忽視?！窨冃Ш饬坷щy，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲不易。●缺乏靈活性（六）MBO確有其效嗎？更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績效；具體的目標(biāo)比較像“盡你的最大努力”這樣的一般性目標(biāo)，更能產(chǎn)生較高水平的效果；反饋對(duì)績效有積極的影響。案例一、該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？二、滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來評(píng)價(jià)最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力案例、看不到目標(biāo)比死還可怕一位軍閥每次處決死刑犯時(shí)，都會(huì)讓犯人選擇：一槍斃命或是選擇從墻上的一個(gè)黑洞進(jìn)去，命運(yùn)未知。所有犯人寧可選擇一槍斃命也不愿進(jìn)入那個(gè)不知里面有什么東西的黑洞。

一天，酒酣耳熱之后，軍閥顯得很高興。旁人很大膽地問他：“大帥，您可不可告訴我們，從這黑洞走進(jìn)去究竟會(huì)有什么結(jié)果？”

“沒什么啦！其實(shí)走進(jìn)黑洞的人只要經(jīng)過一兩天的摸索便可以順利地逃生啦，人們只是不敢面對(duì)不可知的未來罷了?！避婇y回答。

大道理：

看來，看不到目標(biāo)比死還可怕。很多人把別人的成功看做是運(yùn)氣，把自己的失敗歸結(jié)為命不好，放棄了努力，把自己的命運(yùn)交給了上天。他們不知道一個(gè)偉大的奧秘，你的上帝就是你神圣的目標(biāo)，只有他引領(lǐng)你去成功的殿堂與幸運(yùn)之神約會(huì)。繞過企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的誤區(qū)文/闕東岳（2004）

引子：我們?yōu)槭裁匆剳?zhàn)略？——那是因?yàn)槲覀儾欢畱?zhàn)略。

中國經(jīng)濟(jì)的市場化已經(jīng)有一段時(shí)間了，相信中國企業(yè)的決策者們對(duì)于“戰(zhàn)略”一詞一定不陌生，早晚收看電視、收聽電臺(tái)、翻閱媒體，論及企業(yè)戰(zhàn)略的，比比皆是，百家爭鳴，金玉沙礫，混雜其中。

“戰(zhàn)略”一詞，并不是泊來品，早在幾千年前，我們的祖先就以其輝煌的戰(zhàn)略思想輝映史冊，《孫子兵法》不僅是一部兵書戰(zhàn)策，從中體現(xiàn)出作者的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)思想，今天正在國外企業(yè)家手中如獲至寶，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大；《隆中對(duì)》就戰(zhàn)略的精辟闡述，為后來的“三國鼎立”奠定了基礎(chǔ)，為人們留下了精彩的歷史一頁。

戰(zhàn)略是什么？筆者在從事市場戰(zhàn)略研究工作的過程中，接觸過許多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)這一的回答深淺不一，但最基本的回答是，戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的方向，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)希望在一定時(shí)期內(nèi)，經(jīng)過努力所要達(dá)到的目標(biāo)?！布词钦f，企業(yè)戰(zhàn)略回答了這些問題：企業(yè)經(jīng)營到了這一步，下一步如何走？朝哪個(gè)方向走？想走多遠(yuǎn)？能走多遠(yuǎn)？

然而，在中國加入WTO，即將完全投入全球競爭的今天，企業(yè)決策者們對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)仍存在一些的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：一、戰(zhàn)略決策層面誤區(qū)一：沒有戰(zhàn)略，按指示辦事

這點(diǎn)體現(xiàn)在帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)營色彩的國有企業(yè)或剛剛轉(zhuǎn)制的國有企業(yè)身上，是最明顯不過的了。筆者前一陣為一家剛剛脫離國有的房地產(chǎn)公司做戰(zhàn)略咨詢的時(shí)候，訪談的內(nèi)容，其中一項(xiàng)是對(duì)其企業(yè)過去的戰(zhàn)略演變進(jìn)行審視。在進(jìn)行到這一部分的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)以前的經(jīng)營根本就沒有戰(zhàn)略可言。束縛在濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，使得企業(yè)經(jīng)營根本就是“按照上級(jí)的指示”進(jìn)行經(jīng)營。企業(yè)僅僅是一個(gè)執(zhí)行的工具，基本不用動(dòng)用思考能力和能動(dòng)性。然而，一旦失去了上級(jí)的指示，企業(yè)經(jīng)營立即出現(xiàn)了茫然，面對(duì)市場，仿佛孤立無助。

所謂企業(yè)戰(zhàn)略，有一個(gè)非常重要的前提條件：必須是在市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下。那么，在此前提條件下，企業(yè)擁有較強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，以超越對(duì)手，謀取最大利益而進(jìn)行的謀劃，才能稱之為戰(zhàn)略。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的困局中，企業(yè)是沒有真正意義上的戰(zhàn)略可言的。誤區(qū)二：“假、大、空”的戰(zhàn)略

常常可以在媒體上看到這樣的消息：某某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提出，要在多少年之內(nèi)將企業(yè)做到行業(yè)第一、中國第一，甚至進(jìn)入世界500強(qiáng)。追英趕美，比肩“GE”，叫板“微軟”，似乎又讓我們看到了“大躍進(jìn)”時(shí)期的豪情！然而，常常的結(jié)局是，喧鬧過后，一切又回歸平靜，見不到任何500強(qiáng)的影子，甚至企業(yè)反而走上了下坡路。諸如此類“假、大、空”的所謂“宏圖大略”，我們已經(jīng)習(xí)慣了從欽佩——驚詫——不屑的思維轉(zhuǎn)變了，更多的時(shí)候，僅僅是作為供一種茶余飯后無聊時(shí)咀嚼的談資了。

追求最好本沒錯(cuò)，對(duì)于不屑的人，我們可以反駁，偉大的軍事家拿破侖不是說過：“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”嗎？問題是，戰(zhàn)略是一定時(shí)期內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是放在那里供企業(yè)擺設(shè)的花瓶。光會(huì)喊口號(hào)是解決不了任何問題的，企業(yè)的發(fā)展，還得埋下頭來，腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)的做，海市蜃樓永遠(yuǎn)解決不了沙漠中缺水的問題。

戰(zhàn)略自有其客觀性、科學(xué)性蘊(yùn)涵其中，任何“假、大、空”的戰(zhàn)略均于企業(yè)無益，反而危害不淺。當(dāng)然，為了做秀，而期望達(dá)到另一個(gè)目的的原因除外。誤區(qū)三：隨意性強(qiáng)，科學(xué)根據(jù)不足

戰(zhàn)略的制定，是關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，是有著其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)根據(jù)的，一方面是建立在事實(shí)、現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，另一方面也要求有很強(qiáng)的預(yù)見性。企業(yè)和人一樣，是一個(gè)有著復(fù)雜系統(tǒng)的個(gè)體，同樣會(huì)生老病死。因此，反省自己：你現(xiàn)在處于生命周期的什么期？自身有什么樣的優(yōu)勢和劣勢？如何繼續(xù)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢？劣勢又如何轉(zhuǎn)化？外界環(huán)境有什么機(jī)遇和威脅？機(jī)會(huì)如何把握？風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避？達(dá)到設(shè)置的目標(biāo)，已經(jīng)存在有了哪些資源和條件？還欠缺哪些？……一系列的問題，焦點(diǎn)只有一個(gè)，就是關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略：目標(biāo)是什么？怎么走？能走多遠(yuǎn)？怎么量力而為？

然而，在國內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，還存在非常隨意的現(xiàn)象，科學(xué)根據(jù)不足，因此也產(chǎn)生了許多拍腦袋的“戰(zhàn)略”，帶有強(qiáng)烈的個(gè)人主觀色彩。事實(shí)上，制定戰(zhàn)略的科學(xué)根據(jù)不足是有其歷史原因的：一方面也是和我國發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)時(shí)間不長，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變過來；第二，國內(nèi)的企業(yè)還沒有建立一個(gè)科學(xué)合理的決策機(jī)制，許多企業(yè)仍然是靠“能人管理”，靠一兩個(gè)能干的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人思想來管理企業(yè)，帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)。這種“能人管理”在企業(yè)規(guī)模尚小的時(shí)候會(huì)發(fā)揮巨大的作用，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的增大，“能人管理”的局限性也就逐漸顯現(xiàn)出來，個(gè)人的能力畢竟有限，如果沒有建立科學(xué)決策機(jī)制，逐漸取代能人管理，則企業(yè)不僅經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)將非常大，發(fā)展空間也會(huì)受到限制。一旦戰(zhàn)略決策失誤的話，則企業(yè)將會(huì)遭受重大損失。誤區(qū)四：造勢、做秀成分多，落到實(shí)處少，實(shí)際意義不大

這種誤區(qū)通常有兩種心態(tài)：潮流心態(tài)和做秀心態(tài)

潮流心態(tài)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力有限，對(duì)企業(yè)經(jīng)營方向心中無數(shù)，不知道企業(yè)該往那里走。看到人家有企業(yè)戰(zhàn)略了，好歹自己也弄一個(gè)，充充門面；這種心態(tài)常常存在于一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩比較濃厚的企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由政府行政委派，企業(yè)管理帶有強(qiáng)烈的政治氣氛，對(duì)管理企業(yè)屬于外行。

做秀心態(tài)：為了博取股東好感，或爭取融資……等等多種目的，對(duì)企業(yè)進(jìn)行精心的包裝，以獲取短期利益。這種心態(tài)純屬投機(jī)取巧，已經(jīng)完全背離了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)長期的發(fā)展根本無實(shí)際意義。

無論是出于什么樣的心態(tài)，于企業(yè)都是有弊無利的。盡管你把你家的貓裝扮成老虎，如果它不會(huì)抓老鼠，始終也不能算是一只好貓，充其量也是一只供人觀賞玩弄的“寵物”而已。二、戰(zhàn)略執(zhí)行層面誤區(qū)一：缺乏保障措施

戰(zhàn)略是屬于企業(yè)的決策層面的東西，常常是相對(duì)抽象和高度概括的，具有強(qiáng)烈的方向性和目的性，是企業(yè)經(jīng)營管理思想的統(tǒng)帥，其與操作層面是相對(duì)獨(dú)立的。因此，在完成了決策層面，還必須進(jìn)一步明確操作層面的內(nèi)容，要制定具體的保障措施?？傮w戰(zhàn)略分解到操作層面，可分為如企業(yè)市場戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等等。

許多企業(yè)常常是制定了總體戰(zhàn)略，卻沒有將其進(jìn)行進(jìn)一步分解，具體分解到企業(yè)的各個(gè)操作層面上去。這樣，決策的實(shí)際功效還是等于零：沒有明確的市場戰(zhàn)略：是采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略？還是防御型戰(zhàn)略？還是撤退型戰(zhàn)略？不清楚；沒有人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要什么樣的人才？人才的結(jié)構(gòu)如何根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整？不清楚；沒有資本運(yùn)作戰(zhàn)略：企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要哪些資源條件？如何獲得？不清楚……。

太多的不清楚、不明確，最終的結(jié)果只能是企業(yè)的戰(zhàn)略成為一紙空文，目標(biāo)成為泡影，而無論你的戰(zhàn)略做得是多么科學(xué)、準(zhǔn)確！目標(biāo)是多么宏偉、富麗堂皇！誤區(qū)二：保障措施不同步、不配套

許多企業(yè)制定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也將其進(jìn)行了分解，制定了許多保障措施。然而，實(shí)施起來，還是不是很順利，總是感到有許許多多的不協(xié)調(diào)?；蛘呤菃T工的素質(zhì)跟不上了，或者是企業(yè)功能存在缺陷，或者是內(nèi)部流程出了問題，總之，存在某一方面的瓶頸，影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

戰(zhàn)略制定了，保障措施也明確了，但這并不意味著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就可以比較順利的達(dá)到。撇開外部市場的因素，就企業(yè)內(nèi)部而言，還存在保障措施是否與企業(yè)總體戰(zhàn)略配套的問題。一個(gè)木桶，其容量的大小是取決于其最短的那塊木板，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的道理也相同。

企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)際是這個(gè)系統(tǒng)整體提升的過程。企業(yè)整體競爭力的培育和提高，也是其內(nèi)部各項(xiàng)能力的培育和提高。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施，