2024年下半年信息系統(tǒng)項目管理師下午試卷

試題一、某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地

的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕獲項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B

負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了

很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼

鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議

系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作

在2023年8月4日起先。該項目要求在2023年12月29日完成，否則將嚴(yán)峻影響鋼

鐵公司A的業(yè)務(wù)。

時間已到2023年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能

夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度特殊關(guān)注，這是他們選擇集成商的重

要指標(biāo)之一。依據(jù)閱歷、鋼鐵公司A的實際狀況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一

個初步的項目支配，通過對該支配中項目進度的分析預(yù)料，鮑某認(rèn)為按正常流程很難

達(dá)到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售

經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先

贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧,李某認(rèn)為鮑某

不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷

售的原則,鮑某實行了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度支配,雖然其報價比

競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。

系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。

問題1、在制訂進度支配時，鮑某可能會實行哪些措施使制訂的進度支配滿足客

戶的要求?問題2、實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么?如何改進其項

目的組織方式?如何改進其項目管理的流程?如何降低管理外地項目的成本？

問題3、在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)接著擔(dān)當(dāng)哪些工作？

試題一分析

問題1：

(1溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如運用開會

這種方式工，爭得相關(guān)部門的建議、支持與承諾。

(2從現(xiàn)有的資源和實際狀況動身，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間依次，壓縮關(guān)鍵

路徑長度。

(3增加資源,或者運用經(jīng)常豐富的員工。

(4子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

(5盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

(6優(yōu)化外包、選購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。

問題2:

(1目前系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式是職能式的。

(2系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式應(yīng)當(dāng)改進為矩陣式。

(3最好的方法是項目下階段人員提前介入到前一階段，照實施階段的項目經(jīng)理

正式參加售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作,照實施與售后服務(wù)之間的技

術(shù)交底。

(4托付、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商,或在當(dāng)?shù)卣腥恕＜偃绮牧匣蚍?wù)在

當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)剡x購。盡量壓縮人員差旅成本。運用虛擬遠(yuǎn)程

的溝通手段。

問題3:

(1與客戶高層接著溝通，了解客戶對項目實施狀況的反映，維護客戶關(guān)系,發(fā)掘新

的項目機會。

(2參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。

(3參加可能發(fā)生變更的前期評審工作。

(4負(fù)責(zé)或者幫助收款(有時商務(wù)部負(fù)責(zé)收款，售前幫助。

試題二、某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某高校城A的3個校內(nèi)網(wǎng)的建設(shè),是某弱電總承

包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校內(nèi)網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總

責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校內(nèi)網(wǎng)建設(shè)

項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的高校城A校內(nèi)網(wǎng)建設(shè)項目,支配從2023年5月8日啟動，

至2023年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個高校城的建設(shè)延后5

個月,其校內(nèi)網(wǎng)項目的完工日期也順延到2023年1月1日，期間田某因故離職，其工

作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次探望客戶時，客戶

對項目狀況特殊不滿。和鮑某一起探望客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售

部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻目捶ㄈ缦拢?你們負(fù)責(zé)

的校內(nèi)網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。2你們在實施自己的

項目過程中，不能與其他承包商配含,影響了他們的進度。3你們在項目現(xiàn)場,不遵守

現(xiàn)場的管理規(guī)定,造成了現(xiàn)場的混亂。4你們的技術(shù)人員水平太差,對我方的詢問，總

不能供應(yīng)剛好的答復(fù)。……

聽到客戶的看法，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確

很亂,他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他

指控,關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進

展和成果客戶一概不知,而問題卻被擴大甚至扭曲。

問題1、請簡要敘述發(fā)生上述狀況的可能緣由有哪些？

問題2、針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

問題3、簡要指出如何制定有多個承包商參加的項目的溝通管理支配？

試題二分析

問題1:

(1自己內(nèi)部管理有問題、至少監(jiān)管缺位或不得力。

(2系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進行干脆溝通。

(3沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行

不力。

(4總承包商與分包商責(zé)任不是特殊清楚。

(5客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染

了問題，推卸了責(zé)任。

(6客戶自己本身的緣由如資金、管理水平。

(7可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位。

問題2:

(1承建方要相識到位，承建方與監(jiān)理方不是對立關(guān)系,他們有共同的目標(biāo):把項目

搞好。

(2雙方都接受項目管理的方法，承建方幫助和配置監(jiān)理方對項目的“四控三管一

協(xié)調(diào)”。

(3中間成果的評審。

(4周期性的溝通。

(5突發(fā)事務(wù)的協(xié)調(diào)。

問題3:

(1做好干系人分析,調(diào)研各集成商的溝通需求。

(2發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。

(3對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。

(4解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。

(6接受項目管理信息系統(tǒng)。

試題三、某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必

需從甲方單位內(nèi)部獲得，因為假如把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方

的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核須要很長時問，等

待審核結(jié)果也須要一段時問，這將嚴(yán)峻危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團隊內(nèi)的工

程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目,

他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

問題1、請簡要說明發(fā)生上述狀況的可能緣由。

問題2、簡要敘述假如項目經(jīng)理希望接著推動該項目，應(yīng)如何進行？

問題3、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

試題三分析

問題1：

(1可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

(2副總裁承攬了新的更重要的項目。

(3項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。

(4可能是本項目的績效不好,已失去了本單位有關(guān)方面的支持。

(5可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬。

問題2:

(1假如經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)料的

報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、勸服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期的利潤、假如項目

下馬會造成的損失等，以得到剛好的和滿足要求的資源支持。

(2因本項目要保密,所以要用本單位牢靠又能干的人員。假如單位人手不夠，盡

量讓本單位的其他非涉密項目去社會聘請或外包。

(3假如只剩下