平衡計(jì)分卡完整版本

平衡計(jì)分卡（BSC）Kaplan

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卡普蘭、諾頓-平衡計(jì)分卡方法論的創(chuàng)始人已被翻譯為21國(guó)文字平衡計(jì)分卡（TheBalancedScorecard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具——《哈佛商業(yè)評(píng)論》《財(cái)富》公布世界前1000位公司中，70%采用了BSC。百略達(dá)集團(tuán)——全球最具影響力的專(zhuān)業(yè)化咨詢(xún)公司平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)ThinkFast公司PaintedWord公司百略達(dá)中國(guó)唯一分支機(jī)構(gòu)-博意門(mén)咨詢(xún)公司部分客戶(hù)總裁：孫永玲平衡計(jì)分卡的萌芽AnalogDevice（“ADI”，亞德諾半導(dǎo)體）公司最早于1987年進(jìn)行了BSC實(shí)踐嘗試，衍生世界上第一張BSC的雛形。ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡”平衡計(jì)分卡體系發(fā)展的三個(gè)階段第一發(fā)展階段：平衡計(jì)分卡研究特征—“如何突破財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性”，強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)計(jì)指標(biāo)。第二發(fā)展階段：戰(zhàn)略地圖

研究特征—對(duì)功能進(jìn)行擴(kuò)展，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。

第三發(fā)展階段：戰(zhàn)略中心組織

研究特征—戰(zhàn)略不僅在于規(guī)劃，更主要是如何有效執(zhí)行。戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略具體明確了組織有所為，有所不為為什么90%的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么原景我們想成為什么戰(zhàn)略我們的行動(dòng)計(jì)劃授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么全面質(zhì)量管理我們必須提高什么為什么會(huì)存在差距95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒(méi)有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤績(jī)效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過(guò)一個(gè)小時(shí)認(rèn)識(shí)障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?平衡計(jì)分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果滿(mǎn)意的股東愉悅的顧客高效的流程對(duì)應(yīng)企業(yè)需求的人才BSC由來(lái)-傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的缺陷傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，存在缺陷：立足事后評(píng)價(jià)，不利于實(shí)時(shí)監(jiān)控關(guān)注組織自身狀況，忽略外部環(huán)境因素反映綜合業(yè)績(jī)成果，不能揭示深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因重視短期業(yè)績(jī)，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿ω?cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶(hù)客戶(hù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶(hù)提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使我們的客戶(hù)和股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn)愿景結(jié)果驅(qū)動(dòng)BSC指標(biāo)的四個(gè)構(gòu)面醫(yī)療機(jī)構(gòu)各層次相關(guān)指標(biāo)職工平均業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率藥品周轉(zhuǎn)率床位使用率固定資產(chǎn)增值率醫(yī)療事故賠償比例財(cái)務(wù)指標(biāo)病人滿(mǎn)意度病人安全指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)院死亡比搶救失敗異物遺留體內(nèi)發(fā)生率術(shù)后呼吸衰竭低嚴(yán)重疾病死亡率客戶(hù)指標(biāo)門(mén)診流程急診流程入出院流程會(huì)診流程查房流程手術(shù)物品清點(diǎn)流程藥品采購(gòu)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈火災(zāi)應(yīng)對(duì)能力（涉及病人安全）醫(yī)療事故處理能力院內(nèi)病患急救能力治安相關(guān)能力手術(shù)物品清點(diǎn)原則學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)范疇平衡計(jì)分卡－四個(gè)平衡財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期短期內(nèi)部外部戰(zhàn)略不同，注重的東西不同，卡的內(nèi)容就完全不同。平衡計(jì)分卡國(guó)際成功案例美孚石油戰(zhàn)略中心型組織公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡部門(mén)/子公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡平衡計(jì)分卡向下分解個(gè)人計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織的五個(gè)原則領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用娼M織與戰(zhàn)略連接并緊緊圍繞戰(zhàn)略將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程如何建立平衡計(jì)分卡第一步描述你的戰(zhàn)略有戰(zhàn)略，但沒(méi)溝通好——√組織根本沒(méi)有戰(zhàn)略——×有戰(zhàn)略，但沒(méi)有寫(xiě)下來(lái)，在老板頭腦里——√第二步畫(huà)戰(zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值第三步將戰(zhàn)略地圖翻譯成具體指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷：提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸新收入來(lái)源（新的產(chǎn)品、市場(chǎng)、伙伴）改善現(xiàn)有客戶(hù)的盈利性財(cái)務(wù)層面提供了價(jià)值的有形定義（二）客戶(hù)層面財(cái)務(wù)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值客戶(hù)獲利率創(chuàng)造持續(xù)的差異化價(jià)值主張是戰(zhàn)略的核心市場(chǎng)份額客戶(hù)份額客戶(hù)獲得率客戶(hù)保持率價(jià)格產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶(hù)層面質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶(hù)滿(mǎn)意度（三）內(nèi)部層面財(cái)務(wù)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值價(jià)格產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶(hù)層面質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌內(nèi)部層面運(yùn)營(yíng)管理流程

生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程

供應(yīng)生產(chǎn)分銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)管理客戶(hù)管理流程

提高客戶(hù)價(jià)值的流程

選擇獲得保持增長(zhǎng)創(chuàng)新流程

創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程

機(jī)會(huì)識(shí)別R&D組合設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)上市法規(guī)與社會(huì)流程

改善社區(qū)和環(huán)境的流程

環(huán)境安全和健康招募員工社區(qū)（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面財(cái)務(wù)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值價(jià)格產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶(hù)層面質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌內(nèi)部層面運(yùn)營(yíng)管理流程

生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程客戶(hù)管理流程

提高客戶(hù)價(jià)值的流程創(chuàng)新流程

創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程法規(guī)與社會(huì)流程

改善社區(qū)和環(huán)境的流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本技能培訓(xùn)知識(shí)信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力

協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作

1、收入快速增長(zhǎng)2、股東價(jià)值最大化3、資產(chǎn)資源配置最大化4、加強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力5、提高主產(chǎn)品的市場(chǎng)份額6、提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度7、受到激勵(lì)的員工隊(duì)伍8、提供高效的客戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略地圖畫(huà)法示例9、提升公司品牌知名度10、擴(kuò)大客戶(hù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)渠道11、及時(shí)推出滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品服務(wù)12、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)13、強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理14、引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目15、確保員工戰(zhàn)略性的能力16、建立學(xué)習(xí)型組織財(cái)務(wù)生產(chǎn)率組織資本客戶(hù)關(guān)系流程客戶(hù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)增長(zhǎng)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)環(huán)境與社會(huì)人力資本IT資本2134567891011121314擴(kuò)張1516**醫(yī)院2012年團(tuán)隊(duì)BSC計(jì)劃—（護(hù)理部團(tuán)隊(duì)）大綱1、護(hù)理部團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)2、護(hù)理部團(tuán)隊(duì)2012年平衡計(jì)分卡3、各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）具體行動(dòng)方案護(hù)理部團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人洪瑞清主任團(tuán)隊(duì)成員張育萍護(hù)理長(zhǎng)、吳佳穗護(hù)理長(zhǎng)

藍(lán)晚霞護(hù)理長(zhǎng)、陳珮菁護(hù)理長(zhǎng)

翁孟君護(hù)理長(zhǎng)、文明秀護(hù)理長(zhǎng)

李麗珠護(hù)理長(zhǎng)、何明娟護(hù)理師洪瑞清主任張育萍吳佳穗藍(lán)晚霞陳珮菁翁孟君文明秀李麗珠何明娟組織圖共計(jì)9名34S1.臺(tái)大醫(yī)療體系成員S2.護(hù)理人員約占全院?jiǎn)T工人數(shù)一半以上S3.教學(xué)資源充沛：與總院視頻、實(shí)體、數(shù)碼等課程S4.工作2年以上的護(hù)理人員占82.9%S5.契約人員均享有勞基法福利

S6.護(hù)理人員參與專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)階占佔(zhàn)84%W1.護(hù)理人員離職不易、留任也不易W2.欠缺護(hù)理專(zhuān)業(yè)寫(xiě)作能力W3.正編護(hù)理人員名額過(guò)少W4.升遷不易W5.缺乏營(yíng)銷(xiāo)能力O1.推廣終身學(xué)習(xí)理念O2.社區(qū)民眾有所期盼O3.配合公共政策推動(dòng)（流感疫苗注射、兵役體檢、學(xué)檢等）O4.落實(shí)護(hù)理照護(hù)品質(zhì)方案O5.政府重視護(hù)理專(zhuān)業(yè)的發(fā)展T1.臨近醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的沖擊T2.占床率不穩(wěn)定，造成工作不確定感T3.科別不足，造成護(hù)理人員面對(duì)民眾的壓力T4.支援醫(yī)師多且流動(dòng)性大，造成磨合不易T5.醫(yī)師人力不足，面對(duì)病人即時(shí)處理的壓力T6.護(hù)理人員不愿選擇輪三班的工作優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)機(jī)會(huì)(O)威脅(T)SWOT分析

內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）S1.臺(tái)大醫(yī)療體系成員S2.護(hù)理人員約占全院?jiǎn)T工人數(shù)一半以上S3.教學(xué)資源充沛：與總院視頻、實(shí)體、數(shù)碼等課程S4.工作2年以上的護(hù)理人員占82.9%S5.契約人員均享有勞基法福利

S6.護(hù)理人員參與專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)階占佔(zhàn)84%內(nèi)部劣勢(shì)（W）W1.護(hù)理人員離職不易、留任也不易W2.欠缺護(hù)理專(zhuān)業(yè)寫(xiě)作能力W3.正編護(hù)理人員名額過(guò)少W4.升遷不易W5.缺乏營(yíng)銷(xiāo)能力外部機(jī)會(huì)（O）O1.推廣終身學(xué)習(xí)理念O2.社區(qū)民眾有所期盼O3.配合公共政策推動(dòng)（流感疫苗注射、兵役體檢、學(xué)檢等）O4.落實(shí)護(hù)理照護(hù)品質(zhì)方案O5.政府重視護(hù)理專(zhuān)業(yè)的發(fā)展外部威脅（T）T1.臨近醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的沖擊T2.占床率不穩(wěn)定，造成工作不確定感T3.科別不足，造成護(hù)理人員面對(duì)民眾的壓力T4.支援醫(yī)師多且流動(dòng)性大，造成磨合不易T5.醫(yī)師人力不足，面對(duì)病人即時(shí)處理的壓力T6.護(hù)理人員不愿選擇輪三班的工作SO：極大-極大戰(zhàn)略(使用優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì))1.提供貼心、優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)2.提升顧客滿(mǎn)意度3.配合政府衛(wèi)生政策ST：極大-極小戰(zhàn)略(使用優(yōu)勢(shì)，避免威脅)1.塑造關(guān)懷文化2.強(qiáng)化護(hù)理人員專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練3.提升研究風(fēng)氣WT：極小-極小戰(zhàn)略(改善缺點(diǎn)，并避免威脅)1.強(qiáng)化成本管控2.增加非醫(yī)療收入SWOT戰(zhàn)略分析矩陣WO：極小-極大戰(zhàn)略(克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì))1.落實(shí)病人安全與提升醫(yī)療品質(zhì)2.改善經(jīng)營(yíng)管理及服務(wù)效能3.提升正向的護(hù)理執(zhí)業(yè)環(huán)境愿景成為***地區(qū)優(yōu)質(zhì)的護(hù)理照護(hù)團(tuán)隊(duì)C.顧客面感動(dòng)的服務(wù)S.社會(huì)責(zé)任面善進(jìn)公醫(yī)社會(huì)責(zé)任有效率的組織與管理制度強(qiáng)化同仁專(zhuān)業(yè)職能F.財(cái)務(wù)面提升經(jīng)濟(jì)效益I.內(nèi)部流程面L.學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面護(hù)理部團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖F1.增加非醫(yī)療收入F2.強(qiáng)化成本管控C1.提供貼心、優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)C2.提升顧客滿(mǎn)意度S1.配合政府衛(wèi)生政策I1.落實(shí)病人安全與提升醫(yī)療品質(zhì)

I2.改善經(jīng)營(yíng)管理及服務(wù)效能I3.提升正向護(hù)理執(zhí)業(yè)環(huán)境L1.塑造關(guān)懷文化

L2.強(qiáng)化員工專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練

L3.提升研究風(fēng)氣護(hù)理部團(tuán)隊(duì)2012年平衡計(jì)分卡構(gòu)面戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值財(cái)務(wù)面

(25%)提升經(jīng)營(yíng)效益F1.增加非醫(yī)療收入健保局護(hù)理人力比值獎(jiǎng)金12%>66%F2.強(qiáng)化成本管控計(jì)價(jià)醫(yī)材及醫(yī)療處置記賬錯(cuò)誤率13%≦10%顧客

面

(25%)感動(dòng)的服務(wù)C1.提供貼心社區(qū)健康服務(wù)辦理團(tuán)體衛(wèi)教活動(dòng)4%36場(chǎng)/年電臺(tái)訪問(wèn)3%2次/年護(hù)理人員參與關(guān)懷活動(dòng)、社區(qū)服務(wù)正向報(bào)導(dǎo)的件數(shù)3%2則/年顧客感謝件數(shù)成長(zhǎng)率3%3件/年顧客抱怨件數(shù)成長(zhǎng)率3%9件/年C2.提升顧客滿(mǎn)意度(含病人、內(nèi)部員工)

門(mén)診病人滿(mǎn)意度2%≧4急診病人滿(mǎn)意度2%≧4住院病人滿(mǎn)意度2%≧4護(hù)理人員滿(mǎn)意度3%≧3.5社會(huì)

責(zé)任面

(15%)善盡公醫(yī)社會(huì)責(zé)任S1.配合政府衛(wèi)生政策擔(dān)任相關(guān)學(xué)會(huì)、協(xié)會(huì)及公會(huì)理監(jiān)事或重要干部的人數(shù)5%1-2人/年辦理預(yù)防推廣教育-基礎(chǔ)心肺復(fù)蘇術(shù)10%2場(chǎng)/年內(nèi)部

流程面

(15%)有效率的組織與管理制度I1.落實(shí)病人安全與提升醫(yī)療品質(zhì)病人安全通報(bào)事件成長(zhǎng)率5%≧5%修訂護(hù)理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2.5%10件/年I2.改善經(jīng)營(yíng)管理及服務(wù)效能流程改善件數(shù)5%2件/年I3.提升正向護(hù)理執(zhí)業(yè)環(huán)境平均每位病人獲得的護(hù)理時(shí)數(shù)2.5%2.5小時(shí)/日/人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

(20%)強(qiáng)化同仁專(zhuān)業(yè)職能L1.塑造關(guān)懷文化護(hù)理人員離職率1.5%≦15%護(hù)理人員每年公費(fèi)流感疫苗接種完成率1.5%60%護(hù)理人員每年胸部X光檢查完成率1.5%80%L2.強(qiáng)化員工專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練參與海外專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練或考試，取得證照或資格的人數(shù)1.5%10張/年護(hù)理人員參加院內(nèi)外與服務(wù)品質(zhì)及管理相關(guān)課程達(dá)4小時(shí)的比率5%70%護(hù)理人員參與專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)階N2比率5%40%L3.提升研究風(fēng)氣護(hù)理個(gè)案報(bào)告、專(zhuān)案送審件數(shù)4%1-2篇/年

總計(jì)100%

各層面具體行動(dòng)方案構(gòu)面戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值具體行動(dòng)方案財(cái)務(wù)

面

(25%)提升經(jīng)營(yíng)效益F1.增加非醫(yī)療收入健保局護(hù)理人力比值獎(jiǎng)金12%>66%按月依地區(qū)醫(yī)院數(shù)由多到少排序前70%的月數(shù)F2.強(qiáng)化成本管控計(jì)價(jià)醫(yī)材及醫(yī)療處置記賬錯(cuò)誤率13%≦10%記賬錯(cuò)誤項(xiàng)次/查核總項(xiàng)次財(cái)務(wù)面指標(biāo)評(píng)值說(shuō)明構(gòu)面戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值具體行動(dòng)方案客戶(hù)

面(25%)感動(dòng)的服務(wù)C1.提供貼心的社區(qū)醫(yī)療服務(wù)辦理團(tuán)體衛(wèi)教活動(dòng)4%36場(chǎng)/年院內(nèi)門(mén)診團(tuán)體衛(wèi)教宣導(dǎo)場(chǎng)次電臺(tái)訪問(wèn)3%2次/年電臺(tái)正面宣導(dǎo)護(hù)理人員參與相關(guān)活動(dòng)、社區(qū)服務(wù)正向報(bào)導(dǎo)的件數(shù)3%2則/年報(bào)紙、電子媒體正面宣導(dǎo)顧客感謝數(shù)成長(zhǎng)率3%3件/年院長(zhǎng)室列案的感謝件數(shù)(相關(guān)護(hù)理部分)顧客抱怨件數(shù)成長(zhǎng)率3%9件/年院長(zhǎng)室列案的抱怨件數(shù)(相關(guān)護(hù)理部分)C2.提升顧客滿(mǎn)意度（含病人、內(nèi)部員工）門(mén)診病人滿(mǎn)意度2%≧4依護(hù)理部的調(diào)查結(jié)果，選取其中與護(hù)理服務(wù)有關(guān)的項(xiàng)次，取其平均分?jǐn)?shù)急診病人滿(mǎn)意度2%≧4依護(hù)理部的調(diào)查結(jié)果，選取其中與護(hù)理服務(wù)有關(guān)的項(xiàng)次，取其平均分?jǐn)?shù)住院病人滿(mǎn)意度2%≧4依護(hù)理部的調(diào)查結(jié)果，選取其中與護(hù)理服務(wù)有關(guān)的項(xiàng)次，取其平均分?jǐn)?shù)護(hù)理人員滿(mǎn)意度3%≧3.5依秘書(shū)室的調(diào)查結(jié)果，選取其中與護(hù)理服務(wù)有關(guān)的項(xiàng)次，取其平均分?jǐn)?shù)客戶(hù)面指標(biāo)評(píng)值說(shuō)明構(gòu)面戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值具體行動(dòng)方案社會(huì)責(zé)任

面(15%)善進(jìn)公醫(yī)社會(huì)責(zé)任S1.配合政府衛(wèi)生政策擔(dān)任相關(guān)學(xué)會(huì)、協(xié)會(huì)及公會(huì)理監(jiān)事或重要干部的人數(shù)5%1-2人/年擔(dān)任相關(guān)學(xué)會(huì)、協(xié)會(huì)及公會(huì)理監(jiān)事或重要干部等的人數(shù)辦理預(yù)防推廣教育-基礎(chǔ)心肺復(fù)蘇術(shù)10%2場(chǎng)/年辦理預(yù)防推廣教育宣導(dǎo)場(chǎng)次社會(huì)責(zé)任面指標(biāo)評(píng)值說(shuō)明構(gòu)面戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值具體行動(dòng)方案內(nèi)

部

流

程

面(15%)有效率的組織與管理I1.落實(shí)病人安全與提升醫(yī)療品質(zhì)病人安全通報(bào)件數(shù)成長(zhǎng)率5%≧5%（2012年統(tǒng)計(jì)期間通報(bào)數(shù)-2011年同期通報(bào)件數(shù))/2011年同期通報(bào)件數(shù)x100%修訂護(hù)理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2.5%10件/年以修訂護(hù)理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)面文件為依據(jù)I2.改善經(jīng)營(yíng)管理及服務(wù)效能流程改善件數(shù)5%2件/年以繳交流程改善案件書(shū)面文件為依據(jù)13.提升正向護(hù)理執(zhí)業(yè)環(huán)境平均每位病人獲得的護(hù)理時(shí)數(shù)2.5%2.5小時(shí)/日/人以急性病房病人數(shù)配置護(hù)理人力內(nèi)部流程面指標(biāo)評(píng)值說(shuō)明構(gòu)面戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值具體行動(dòng)方案學(xué)習(xí)成長(zhǎng)(20%)強(qiáng)化同仁專(zhuān)業(yè)職能L1.塑造關(guān)懷文化護(hù)理人員離職率(不含未滿(mǎn)