組織發(fā)展與變革

組織發(fā)展與變革2013年9月這個世界上唯一永恒不變的是什么？變者，天道也-梁啟超諾基亞Nokia為什么“失敗”？德隆系為什么“失敗”？柯達為什么“失敗”？新疆屯河：年報顯示，2003年公司番茄制品、農(nóng)副產(chǎn)品果汁等四大產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，實現(xiàn)主營業(yè)務收入21.7億元，凈利潤1.19億元，分別同比增長11.85%和7.13%，每股收益為0.15元。湘火炬：2003年實現(xiàn)主營業(yè)務收入103億元，凈利潤2.22億元，分別較上年增長162.65%和87%，每股收益0.24元合金投資：2003年年報實現(xiàn)主營業(yè)務收入11.29億元，凈利潤7112.58萬元，分別同比增長19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三劍客”2003年的業(yè)績“我認為我們有兩個大的問題要反思。一個是經(jīng)營上主業(yè)欠缺,德隆有限的資源使產(chǎn)業(yè)擴張速度過快,這種情況下很容易使風險和危機失去控制,以及放大。而且德隆擴張的以研究型企業(yè)過多,跟自己的投資能力不匹配,能做什么不能做什么,認識不夠；二是原來總想德隆的股價過于起起落落會傷害形象,害怕別人砸盤,現(xiàn)在看來,我們應該順應市場自身的價值規(guī)律。"唐萬里談德隆的問題（一）“資金的壓力并不在上市公司這個層面,而是主要體現(xiàn)在非上市公司體系內(nèi)?，F(xiàn)在進入德隆合并報表的公司總資產(chǎn)是240多億元,凈資產(chǎn)大約50至60億元,而德隆相當一部分非上市公司還處于投入期,投資5億多的乳業(yè)今年才形成銷售收入,鉀鹽產(chǎn)業(yè)也是投入好幾個億,未到收獲期,還有一個投資比較大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)利潤才幾百萬。所以,近兩天我們一直在檢討戰(zhàn)線過長的問題”唐萬里談德隆的問題（一）不變是等死，變了是找死？IBM戰(zhàn)略轉型：大型商用計算機Vs個人電腦？電腦硬件Vs軟件？軟件Vs.企業(yè)IT綜合解決方案？綜合解決方案Vs企業(yè)創(chuàng)新管理咨詢？…管理是典型的多因多果組織發(fā)展與變革組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment，簡稱OD）是指將行為科學知識廣泛應用在根據(jù)計劃發(fā)展、改進和加強那些促進組織有效性的戰(zhàn)略、結構和過程上組織變革（OrganizationalChange）是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能如何理解？在戰(zhàn)略、群體、個體層面都可發(fā)生主動系統(tǒng)而非單項的改變側重于管理中“軟”的方面目的在于組織的有效性：匹配和適應；改變行為為什么要變？當前，組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境正以前所未有的速度劇烈地變化著。物競天擇，適者生存。Opportunity/ThreatBenchmarkingReorganizingStrategy&StructureVisionshiftWeakness/StrengthMisalignmentInefficiencyCompetitivedisadvantage組織生命周期的自然要求：如同人格發(fā)展一樣，每一個階段都有一個必須解決的重大問題影響組織的內(nèi)外部環(huán)境企業(yè)人口環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境自然環(huán)境技術環(huán)境政治法律環(huán)境文化環(huán)境PEST框架企業(yè)供應商競爭對手顧客市場中介公眾企業(yè)股東、員工利益相關者環(huán)境變化帶來的壓力和動力全球化信息技術管理創(chuàng)新…以深圳市人才大市場轉制為例公營組織民營組織企業(yè)文化純樸、和諧、關懷、活力、創(chuàng)新專業(yè)、創(chuàng)新、效率經(jīng)營方式保守推動變革法規(guī)限制公營事業(yè)規(guī)定鬆綁員工心態(tài)公務員私人企業(yè)獎懲方式以和為貴，大鍋飯重賞重罰營運導向生產(chǎn)導向市場導向PEST框架行業(yè)分析⒈行業(yè)中最主要的特征是什么？⒉行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？⒊行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？⒋競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些?⒌行業(yè)中下一個競爭行動是什么？采取這一行動的可能是哪一家公司？⒍決定成敗的關鍵因素是什么？分析內(nèi)外部環(huán)境變化的幾個工具行業(yè)的最主要（經(jīng)濟）特性1、市場規(guī)模；2、市場增長率；3、市場競爭的地理區(qū)域；4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出新產(chǎn)品及其技術變革的速度8、競爭對手的產(chǎn)品服務是標準化的還是差別化的？9、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應的程度如何？10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？行業(yè)生命周期：一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領域所經(jīng)歷的時間。開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額行業(yè)競爭分析波特的五力模型潛在競爭者供應方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者需求方替代品影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素1、競爭結構2、需求條件3、成本結構4、產(chǎn)品差異和用戶轉變費用5、規(guī)模經(jīng)濟的要求6、退出障礙7、高度的戰(zhàn)略性賭注8、形形色色的競爭者：替代品（一）退出障礙⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。⑵退出成本過高。⑶戰(zhàn)略上的相互關系。⑷感情障礙。⑸政府和社會的限制。（二）進入障礙⑴規(guī)模經(jīng)濟⑵產(chǎn)品差異化⑶資源要求(4)轉換成本⑸與規(guī)模無關的成本劣勢⑹分銷渠道⑺政府政策

ABCD（三）替代品指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品，來自替代品的壓力主要有兩個因素：（1）替代品的盈利能力

（2）用戶的轉變費用

ABCDCustomersIndustry（四）供應者討價還價能力1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業(yè)對供應者的重要程度4、供應者對本行業(yè)的重要程度5、供應品的差異性和轉變費用6、供應者前向一體化的可能性7、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)群體AB群體C營銷力度地區(qū)復蓋⑴產(chǎn)品（或服務）的差異化程度⑵各地區(qū)交叉的程度；⑶細分市場的數(shù)目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數(shù)量；⑹營銷的力度；⑺縱向一體化的程度；⑻產(chǎn)品的服務質(zhì)量；⑼技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者）⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結構；⒃與政府、金融界等外部利益相關者的關系；⒄組織的規(guī)模。英特爾公司大幅度地改變公司的使命計算機存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業(yè)務，因此將它們相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10%，每一次美國的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價之后回應日本生產(chǎn)商的降價行為時，日本的生產(chǎn)商則又降低10%，為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇-----建立巨大的存儲芯片生產(chǎn)工廠，以克服日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢；投資研究與開發(fā)，設計出更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商的并不感興趣的小市場上去。最后格羅夫認為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務-盡管這塊業(yè)務占英特爾公司收入的70%。從存儲器芯片業(yè)務撤退，使英特爾公司在1986年承擔了1.73億美元的賬面價值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務──格羅夫所做的這項大膽的決策實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰(zhàn)略使命：成為個人計算機行業(yè)微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領導者。今天，85%的個人電腦帶有“IntelInside”的標簽，同時，英特爾公司是美國1996年盈利最大的五家公司之一，營業(yè)收入為208億美元，稅后利潤為52億美元。思考題：1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？2.英特爾公司的日本競爭對手定價是否是一個戰(zhàn)略問題？3.英特爾為什么能放棄存儲芯片業(yè)務轉而專攻微處理器業(yè)務？與英特爾的轉型相比，柯達、樂凱家用彩色膠卷行業(yè)企業(yè)的轉型為什么不成功？真的不成功嗎？諾基亞被Andriod集團圍追堵截，拉下行業(yè)老大位置，面臨經(jīng)營困境，怎么辦？內(nèi)部條件分析資源：企業(yè)從事生產(chǎn)活動或提供服務所需（所能獲得）的實物、人力、財務、無形資產(chǎn)、組織管理等方面的能力與條件波特的價值鏈分析：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；這些互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的供應商的價值鏈銷售渠道的價值鏈顧客的價值鏈(一)對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動：

1、通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格。

2、同供應商進行緊密的合作，幫助它降低成本。

3、改善供應商價值鏈和企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系。

4、嘗試使用成本更低的替代品。

5、盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。蘋果對富士康（二）對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動1、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。2、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會3、轉向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。4、試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產(chǎn)生的差異。蘋果專賣店（三）對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動1、簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。2、再造業(yè)務流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。3、通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。4、對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。5、分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。6、投資于節(jié)約成本的技術改善，如機器人、柔性制造技術、計算機控制系統(tǒng)等。7、圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。8、簡化產(chǎn)品設計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。9、通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。剝離非核心業(yè)務核心競爭能力找出現(xiàn)有的核心競爭力新核心競爭力現(xiàn)有的10年后領先為了保持并擴大市場份額，需要哪些核心競爭力大商機參與未來最誘人的市場、需要培育哪些新的核心競爭力填補空白通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？空白領域通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務范疇新的培養(yǎng)新的核心競爭力:集中\(zhòng)借用\收購\融合\重復核心競爭力的部署:注意力集中保持核心競爭力：模仿與替代外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析SWOT分析（一）建立外部因素評價（EFE）矩陣（二）建立內(nèi)部因素評價矩陣（三）戰(zhàn)略分析將上述結果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力優(yōu)勢（Strengths）1.······2.······劣勢Weaknesses1.······2.······機會Opportunities1.······2.······S＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.······W＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.······威脅Threats1.······2.······S＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.······W＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.······組織總體戰(zhàn)略三種總體戰(zhàn)略：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三種基本實現(xiàn)途徑：內(nèi)部（資源）開發(fā)、并購（外部資源獲?。?、聯(lián)合（資源共享）發(fā)展型戰(zhàn)略：企業(yè)在原有業(yè)務范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場；市場未飽和、競爭對手份額下降、規(guī)模效應等情況下；開發(fā)新客戶、吸引競爭者的顧客、提高顧客購買使用使用頻率等手段市場開發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品新的市場；新的市場和渠道、原市場成功、有擴大經(jīng)營的資源、產(chǎn)能過剩、企業(yè)處于擴張期等情況下產(chǎn)品開發(fā)：新的產(chǎn)品；原產(chǎn)品成功、新的市場需求、有研發(fā)能力、產(chǎn)品（技術）更新快速、原競爭對手處上風等情況下穩(wěn)定型戰(zhàn)略：內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。在行業(yè)業(yè)態(tài)穩(wěn)定、企業(yè)發(fā)展能力不足情況下。無變化戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略：從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退。戰(zhàn)略重組、不景氣、放棄某些業(yè)務等情況下轉向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略后向一體化：向上游發(fā)展前向一體化：向下游發(fā)展水平一體化一體化相反的戰(zhàn)略：解體（束）和外部尋源：從價值鏈體系的某些環(huán)節(jié)中撤離出來多元化戰(zhàn)略制定多項業(yè)務的組合，為涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務制定的發(fā)展規(guī)劃低層次多元化單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項業(yè)務主導事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項業(yè)務中層次多元化相關約束型：不到70%的收入來自主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產(chǎn)品、技術、分銷渠道

相關型：不到70%的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的

不相關型：不到70%的收入來自主導業(yè)務，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略：比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素；在價格敏感，價格競爭激勵情況下差異化戰(zhàn)略：提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務。需求多樣化情況下；山寨的風險集中化戰(zhàn)略：滿足某一特定競爭性細分市場的需求。集中成本領先戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略。細分市場能為企業(yè)帶來足夠利潤STP戰(zhàn)略細化確定目標市場定位行業(yè)特征與競爭戰(zhàn)略行業(yè)周期與競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略行業(yè)內(nèi)競爭地位：領導者：進攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略；跟進者：進攻戰(zhàn)略、模仿戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟行業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟：發(fā)展戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略

低本土迅速反應的需求高全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際本土戰(zhàn)略高全球整合的需求低以每個國家作為一個戰(zhàn)略業(yè)務單元制定戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)對公司的戰(zhàn)略行動進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品業(yè)務經(jīng)營的多樣化和國家市場的多樣性低某國市場的重要性高“貢獻者”戰(zhàn)略領導者推銷員黑洞高該國子公司的能力

低多元化跨國公司的重組

松下電器跨國經(jīng)營的基本指導方針1、出口不能犧牲血本，2、繁榮所在國經(jīng)濟與謀取利潤、擴大市場相結合3、國外生產(chǎn)公司的經(jīng)營必須以當?shù)厝藶橹?。松下電器國外生產(chǎn)公司產(chǎn)品的選擇1、生產(chǎn)力所能及的產(chǎn)品。2、生產(chǎn)容易制造的產(chǎn)品。3、生產(chǎn)國際市場上暢銷的產(chǎn)品。4、生產(chǎn)沖破貿(mào)易保護主義的產(chǎn)品如何評價企業(yè)戰(zhàn)略投資組合分析法：市場增長率－占有率評價法(BCG矩陣）、行業(yè)吸引力－競爭能力分析法（麥肯錫矩陣）、產(chǎn)品－市場演變矩陣行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強中弱通過市場份額、單位(銷售)增長率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合通過行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術環(huán)境的影響、經(jīng)濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷擴張型戰(zhàn)略緊縮或放棄型戰(zhàn)略穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略選擇投資型戰(zhàn)略

競爭地位強中弱開發(fā)增長擴張成熟衰退產(chǎn)品、市場演變階段產(chǎn)品壽命周期階段競爭地位強競爭地位弱開發(fā)建立市場份額建立市場份額成長發(fā)展(成長)市場集中擴張增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場集中、抽資或削減資產(chǎn)轉向、清算或放棄價格低高高顧客認可的價值低質(zhì)低價（集中成本領先）12345678

失敗戰(zhàn)略高質(zhì)高價（集中差異化）中質(zhì)低價（成本領先）混合高值中價（差異化）企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的——“戰(zhàn)略鐘”分析對戰(zhàn)略管理的反思目標動態(tài)性途徑的多樣性、漸進性：“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術上靈活”效果滯后性Dotherightthings和Dothingsright都重要事后諸葛亮式的評價做小生意靠勤奮，做大生意靠運氣在企業(yè)最好的時候選擇主動求變?！狪BM

CEO彭明盛企業(yè)家的本能就是讓自己的產(chǎn)品過時變舊，如果你不這樣做，你的對手會逼你這樣做的?！咎镒谝焕善髽I(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化

蒙牛的98%法則品牌的98%是文化；經(jīng)營的98%是人性資源的98%是整合；矛盾的98%是誤會郭士納的兩個賭注第一個：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術整合到一個企業(yè)流程中的公司。信息技術產(chǎn)業(yè)也將變成以服務為主導產(chǎn)業(yè)，而不是以技術為主導的產(chǎn)業(yè)。第二個：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡化的計算模式，這種計算模式將代替1994年出現(xiàn)的個人電腦主宰世界的局面。

——《誰說大象不能跳舞》

IBM就是服務公司應該明顯地承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務——服務范圍包括：建構系統(tǒng)、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務。如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等IBM的競爭對手的產(chǎn)品。當然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務。

——《誰說大象不能跳舞》思考題假設食客們的消費偏好轉移，用餐時要求越來越多地和廚師的互動，作為一家傳統(tǒng)經(jīng)營模式的餐廳，打算如何改變？預期會有哪些障礙？打算如何克服？隨著手機拍照功能越來越強，以及高檔電子單反相機的普及，家用數(shù)碼相機（卡片機）市場逐漸萎縮。作為生產(chǎn)廠商的Panasonic該如何應對？預期會有哪些障礙？打算如何克服？對思考題的思考戰(zhàn)略變化必導致組織層面的技術、結構、評價系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、組織文化等的變化。（或者說，戰(zhàn)略需要上述系統(tǒng)的支持）輸入一般環(huán)境行業(yè)結構技術戰(zhàn)略人資評價結構文化輸出組織效能如組織績效、生產(chǎn)率等環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工定向能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關系能長期保持高績效水平的能干的員工123456789培訓企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理我們從事的是什么業(yè)務？我們的發(fā)展方向是什么？我們的優(yōu)勢與不足，機遇與挑戰(zhàn)分別是什么？公司主要業(yè)務面臨的戰(zhàn)略性問題是什么？實現(xiàn)我們目標的關鍵的成功因素是什么？我們在業(yè)務中需要找怎樣的人？為了實現(xiàn)這一方向我們需要怎樣的組織？

這些優(yōu)勢與不足在多大程度上與人力資源能力相關聯(lián)？我們擁有怎樣的機會來發(fā)展和激勵我們的員工？人力資源要做好哪些積極配合？我們員工的素質(zhì)、奉獻程度與態(tài)度在多大程度上幫助或阻礙了我們業(yè)務成功？企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略員工與戰(zhàn)略一致設計組織配置戰(zhàn)略性人才培訓與能力開發(fā)使員工提高績效確定人才需求蘋果公司戰(zhàn)略蘋果公司人力資源戰(zhàn)略通過提供獨特的個人計算機產(chǎn)品以及創(chuàng)新性的顧客服務，幫助人們改變工作學習及交流的方式。作為新方向與方法的先導做到與眾不同致力于顧客滿意成為更加全球化的公司建設一個完整的基礎及“蘋果人”的關系組織結構重組，重新部署管理與技術人才。

1990年，公司近半數(shù)的雇員只有2年工作經(jīng)歷，技術和管理的候補力量明顯不足。

1991年，采取了整體減員措施，重點轉向人員配置和人員利用率的改進。公司核心競爭力人力資源規(guī)劃摩托羅拉公司——新產(chǎn)品開發(fā)和投放市場速度重構產(chǎn)品開發(fā)方式對員工進行技術強化培訓

3M公司——特色產(chǎn)品黏合劑培訓雇員黏合劑方面的技能佳能公司——技術共享使“能力攜帶者”定期在復印機業(yè)務部和光學業(yè)務部之間流動組織層面的變化又導致群體過程、個人行為的變化。輸入組織設計目標清晰度任務結構群體構成群體標準團隊運行輸出團隊效能如團隊績效、工作生活質(zhì)量等輸入組織設計群體設計個體特征技能多樣性任務同一性任務重要性結果反饋自主性輸出個體效能如個體績效、個人發(fā)展、工作滿意度等同樣的環(huán)境變化之下，企業(yè)面臨的具體問題卻不一樣環(huán)境不確定性：企業(yè)能準確了解并適應環(huán)境的程度組織診斷工作評價：組織診斷與研究實用量表組織結構設計組織結構是指組織中各有機組成因素之間關系的一種模式，也稱為組織中的各因素相互聯(lián)結的框架（構架）。組織結構設計包括職能設計、縱向組織結構設計、橫向組織結構設計等內(nèi)容它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡和人際關系，最終影響企業(yè)組織效能的發(fā)揮?？v向組織結構設計管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。

SOC量表法控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。不同的部門，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。影響控制幅度大小的主要因素有部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復雜程度，部屬所需指導與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復雜程度等SOC量表

評估尺度 1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低

(5)幾乎無一致性 2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作

(3)部分時間在同處工作

(4)工作處所頗分散

(5)工作處所相距甚遠,見面不易3.部屬工作內(nèi)容的復雜性 (1)單純且重復(是否多樣化或具有標準作業(yè)模式)

(2)例行工作偏多

(3)例行與非例行 (4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復雜4.……影響SOC的因素,比重不同:(1)部屬功能的一致性:指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復雜性:指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導控制的程度:指數(shù)為3,6,9,12,15評定某單位在各項因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度

37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 管理層次的設計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織部同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整基本管理層次品種多樣化、市場變化較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了?？偣緫?zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次推算具體的管理層次假設某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)此推算管理層次管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

確定具體的管理層次高聳型組織結構優(yōu)點：高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；不需設副職和助手，領導關系明確；集體規(guī)模小，易于團結，便于決策；各級主管職務多，下屬晉升的機會多……缺點：需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較復雜；最高領導人不易了解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任……扁平型組織結構優(yōu)點：信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費用；便于領導層了解基層情況；有利于解決較復雜的問題；對下屬的較多分權，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件……缺點：領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；對領導人的素質(zhì)要求高；主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見……橫向組織結構設計部門是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定領域部門化(departmentalization)是將若干職位組合在一起形成部門的依據(jù)和方式部門劃分的目的是確定組織中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明幾種部門化的形式職能部門化(functionaldepartmentalization)

按專業(yè)化的則，以工作或任務的性質(zhì)為基礎來劃分部門按重要程度可分為：基本的職能部門和派生的職能部門?；镜穆毮懿块T一般有：生產(chǎn)、工程、質(zhì)量、銷售、財務部門等派生的職能部門有：如生產(chǎn)部門下設生產(chǎn)計劃科、設備動力科、安全科、調(diào)度室等。優(yōu)點：有利于業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導；有利于提高工作效率……缺點：容易出現(xiàn)部門的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責任與組織績效……產(chǎn)品部門化(productdepartmentalization)按組織向社會提供的產(chǎn)品（服務）來劃分部門。優(yōu)點：可高決策的效率；便于本部門內(nèi)更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質(zhì)量和進行核算……缺點：容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過多，管理費用增加……過程部門化(processdepartmentalization)按完成任務的過程所經(jīng)過的階段來劃分優(yōu)點：能取得經(jīng)濟優(yōu)勢；充分利用專業(yè)技術和技能；簡化了培訓……缺點：部門間的協(xié)作較困難……地區(qū)部門化(geographicdepartmentalization)按地理位置來劃分部門優(yōu)點：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；利于管理人員的培養(yǎng)……缺點：與總部之間的管理職責劃分較困難……顧客部門化(customerdepartmentalization)按組織服務的對象類型來劃分部門優(yōu)點：可加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷……缺點：只有當顧客達到一定規(guī)模時，才比較經(jīng)濟……

人數(shù)部門化：單純按人數(shù)的多少來劃分部門。

時間部門化：在正常工作日不能滿足需要時，所采用的一種部門劃分方法。設備部門化：按設備的類型來劃分部門。在實際工作中，經(jīng)常同時利用多個部門化形式，形成合式的組織結構?，F(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢：顧客部門化和跨職能團隊。顧客部門化被認為是能更好地測顧客的需求并能對其需求變化做出更好的反應的一種部門化方式。跨職能團隊(cross-functionteams)是各專業(yè)領域的專家們組合在一起協(xié)同工作。組織橫向和縱向的聯(lián)系縱向聯(lián)系層級本身的命令傳遞鏈條標準和程序化規(guī)章規(guī)則縱向信息系統(tǒng)橫向聯(lián)系信息系統(tǒng)聯(lián)絡員相關部門代表組成的臨時委員會專職整合人員：品牌經(jīng)理跨職能項目團隊（矩陣制）常見組織機構類型杜邦公司組織結構的演化杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學品生產(chǎn)公司，牢牢占據(jù)世界500強名額。經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運輸?shù)?0多個行業(yè)，在美國本土和世界約70個國家與地區(qū)設有近200個子公司和經(jīng)營機構,生產(chǎn)石油化工、日用化學品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等1700個門類，20000多個品種。18世紀60年代，老杜邦（皮埃爾·塞繆爾·杜邦·德尼莫）是一個經(jīng)濟學家兼政治活動家。他撰寫的一系列國民經(jīng)濟研究文章（重農(nóng)主義），得到伏爾泰和杜爾哥等人的關注，深深影響了《國富論》的作者亞當·斯密。從政府退休后參加了結束美國獨立戰(zhàn)爭的巴黎條約談判，并結識了后來成為美國總統(tǒng)，《獨立宣言》起草者的杰斐遜1788年,老杜邦16歲的兒子伊雷內(nèi)·杜邦在法國著名化學家安東尼·拉瓦錫實驗室當學徒，并成為火藥調(diào)配師1789年7月14日，法國巴黎巴士底監(jiān)獄被攻占。法國大革命爆發(fā)，發(fā)表《人權宣言》，法王路易十六走上斷頭臺，法國的君主專制政體被推翻。這一革命對之后人類政治、法律、人文等社會生活產(chǎn)生巨大影響作為貴族成員，溫和改革派的老杜邦被迫帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到當時的美國在美國，伊雷內(nèi)·杜邦敏銳地發(fā)現(xiàn)了火藥市場的巨大潛力。經(jīng)籌備，1802年杜邦家族在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司。公司總投資36000美元，發(fā)起股計18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對的支配權。杰斐遜總統(tǒng)顧及和老杜邦的關系，給了杜邦公司第一筆政府訂單爆炸事故與安全生產(chǎn)研發(fā)與創(chuàng)新戰(zhàn)爭與財富家族式企業(yè)的經(jīng)營方式

創(chuàng)業(yè)亨利將軍：單人決策、集權經(jīng)營伊雷內(nèi)·杜邦的兒子亨利·杜邦繼承了家族的事業(yè)亨利·杜邦畢業(yè)于西點軍校，軍人出身，作風嚴厲粗暴，精力旺盛，不懂技術，采取“凱撒式”的經(jīng)營管理方式，人稱亨利將軍親自制定各種決策，事無巨細：開支票、簽合同、決定利潤分配、監(jiān)督經(jīng)銷商…利用價格優(yōu)勢，抓住經(jīng)濟危機機會，通過行業(yè)協(xié)會和兼并同行企業(yè)的做法，建立托拉斯，形成寡頭壟斷合資生產(chǎn)諾貝爾發(fā)明的黃色炸藥，與洛克菲勒家族美孚石油的沖突直線制優(yōu)點結構簡單，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高……缺點缺乏專業(yè)化分工對管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題……子公司（HoldingCompanyForm）集團或母公司控股。有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，有限責任，可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。母公司在股東會和董事會決策中產(chǎn)生影響，還可任免董事長和總經(jīng)理以貫徹其戰(zhàn)略意圖行業(yè)聯(lián)盟同行業(yè)或上下游企業(yè)的聯(lián)盟。失敗的繼任者和中興三巨頭亨利的繼任者試圖模仿他的風格，結果深陷于錯綜復雜的矛盾中，分家！心力交瘁！董事長尤金·杜邦及多位副董事長、秘書、財務長死于勞累杜邦公司陷入經(jīng)營困難：杜邦可以通過股份控制其他企業(yè)的資產(chǎn)，但是卻無法對這些企業(yè)實施管理。換句話說，大股東可以決定其他企業(yè)的產(chǎn)量、產(chǎn)品價格，但對怎樣生產(chǎn)和銷售毫不知情、似乎也不愿意過問，甚至對于成本、工藝改進、研發(fā)也毫不關心。企業(yè)自身的有效信息傳達不暢通，資源狀況不被管理者掌握，更遑論資源的有效利用、單位成本的降低、以及勞動生產(chǎn)率的提高。年邁的老一輩家族成員決定以1200萬美元的價格出售公司祖宗基業(yè)怎能旁落他人之手？艾爾弗雷德·杜邦（伊雷內(nèi)·杜邦曾孫）聯(lián)合堂兄弟，同為MIT校友的科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦以1536萬美元買下公司（2100美元定金，余款從公司未來收益中分期支付；三人認為公司實際資產(chǎn)值2000-3000萬美元）

變革：集團式經(jīng)營三個人各有所長，艾爾弗雷德喜歡技術，科爾曼具有領袖風范，皮埃爾精通財務和公司組織結構設計受泰勒的影響；引進家族外的管理人才同業(yè)并購，中央集權：成立一家新的公司：E.I.杜邦·德尼莫火藥公司第一步，合并所有制造活動，產(chǎn)量集中在幾個大的工廠，且靠近產(chǎn)品相對應的市場。第二步，建立三個管理部門（分別對應黑火藥、甘油炸藥、無煙火藥三種產(chǎn)品）協(xié)調(diào)、規(guī)劃和評估工廠的生產(chǎn)工作。第三步，以瑞帕努公司的班底為主，分別成立銷售部、工程部、運輸部、采購部。第四步，受通用電氣的啟發(fā)，建立發(fā)展部，致力于改進工藝。第五步，在特拉華威明頓市中心建立杜邦辦公大廈，以便裝下新增的職能部門不惜手段的鐵腕合并、政治遠見、戰(zhàn)爭：目標：火藥市場占有率100%；自1902起，到1905年杜邦面臨第一次反托拉斯訴訟，共兼并企業(yè)64家，控制69家不惜手段的鐵腕合并、政治遠見、戰(zhàn)爭（續(xù)）：賄賂，脅迫，恐怖手段；遭反壟斷訴訟，游說總統(tǒng)和聽證會的勝利：不遠的將來，歐洲一定會發(fā)生戰(zhàn)爭，只有杜邦獲得獨家制造火藥的權力，國家和安全才有保障遮人耳目，一分為三。實權仍牢牢握在杜邦堂兄弟幾個手里一戰(zhàn)爆發(fā)，快速擴張，產(chǎn)量增加54倍,工人由5千多增加至8萬多,并控股通用汽車兄弟睨墻，皮埃爾大權獨攬多元化戰(zhàn)略職業(yè)經(jīng)理人管理：皮埃爾認為，當杜邦家族的某個成員被認為還是有效的管理者的時候，他才能繼續(xù)擔當這個高層的職位。1914年董事會支持皮埃爾的重組計劃，在公司執(zhí)行委員會和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業(yè)、經(jīng)驗豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。加強中央集權的舉措——創(chuàng)建多職能部門結構

明確區(qū)分管理者的兩種職責，即宏觀層面，在乎企業(yè)未來發(fā)展和運營評估；微觀層面，關注日常運營。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經(jīng)理兩個職位的設置制造部門的運營總部和各基層工廠之間是按照直線參謀制組織的：制造部門權力路線：副總裁——運營總部經(jīng)理和助理——工廠廠長——車間主任——領班；運營總部經(jīng)理人員的日常工作是通過這一渠道了解詳盡的經(jīng)營數(shù)據(jù)，特別是成本數(shù)據(jù)，從而比較工廠之間、工廠各部門之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題。工廠的一般管理人員，就人事、維修等廠內(nèi)業(yè)務向廠長負責，出現(xiàn)工作流程和標準問題，可以直接和運營總部溝通。為了加強總部和工廠的溝通，運營總部會定期召開由總部和各工廠廠長參加的例會銷售總部設置了四個部門：技術、廣告、貿(mào)易記錄和銷售費用，以及17個區(qū)域辦事處。區(qū)域辦事處的經(jīng)理和少量助手負責管理基層銷售隊伍。銷售員們已經(jīng)取代了原來的代理商和批發(fā)商。另外還有一個管理國外銷售的部門，以及面向軍隊和工程分包商的兩個大客戶部門其他五個職能部門，基本材料部、發(fā)展部、房地產(chǎn)部、法律部和財務會計部都直接向總裁（執(zhí)行委員會）報告執(zhí)行委員會：隸屬最高決策機構董事會，是公司的最高管理機構。董事長兼任委員會主席大規(guī)模并購同一產(chǎn)品線工廠的戰(zhàn)略，搭配了中央集權職能部門的組織結構，在有大批量市場需求的前提下，是成功的

直線職能制優(yōu)點既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用（UnityForm）；效率較高……缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題……后皮埃爾時代：多元化和事業(yè)部1919年，由于皮埃爾必須抽身關注杜邦家族所控制的另外一個大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷內(nèi)一戰(zhàn)后，主動加速多元化戰(zhàn)略：染料、尼龍、人造橡膠、塑料…以化工業(yè)為主隨著杜邦建立或者兼并的不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多，中央總部需要協(xié)調(diào)的事情越來越多。各個職能部門已經(jīng)感受到愈來愈嚴重的管理壓力。杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損。盡管某些產(chǎn)品在市場上的份額很大，按照常規(guī)思路，規(guī)模經(jīng)濟會帶來成本優(yōu)勢。與杜邦的情況相反，這類產(chǎn)品的其他小企業(yè)都收獲了不菲的利潤，看來行業(yè)并沒有問題監(jiān)管銷售的副總裁皮卡德建議公司執(zhí)行委員會設立一個新的委員會，由生產(chǎn)、銷售、財務和發(fā)展部門派員組成，負責研究現(xiàn)在的問題，并且提交解決方案。

最終,四個部門的負責人擔任該分會委員，并從各相關部門抽調(diào)四位年輕助手，再成立一個分會的子委員會具體實施。1920年,子委員會提出了一個全新的組織結構方案。企業(yè)應具備易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關重要的問題。在多元化的背景下，中央集權,直線職能的組織結構很難實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的溝通和協(xié)調(diào)。如果以產(chǎn)品而不是以職能來構建組織，就會解決這個問題。具體方案是把每兩個生產(chǎn)線置于一個經(jīng)理的管理之下，經(jīng)理要負責這些產(chǎn)品的原料采購、制造、銷售和財務。并對利潤負責。這就是日后被稱為事業(yè)部的組織結構(也被稱做聯(lián)邦分權制)?？偛康穆毮懿块T不再是領導者，而是每個事業(yè)部的顧問。事業(yè)部的總經(jīng)理直接向總裁報告工作，事業(yè)部自負盈虧。風波:分委員會否決;經(jīng)理們的非正式討論;高級研究團隊的支持;總裁否決:不需要革命;高層經(jīng)理的支持折中和試點:在現(xiàn)有結構不變的情況下，以涂料產(chǎn)品為對象，運作一個由不同職能部門派出代表組成的非正式會議(被稱為議事會)，來協(xié)調(diào)各個部門圍繞涂料產(chǎn)品的工作。后來，還舉行了高層的議事會。以便解決部門之間議事會無法決定的事項議事會事實上逐漸演化為一種準事業(yè)部制，與后來的事業(yè)部制不同的地方就是集體領導而不是一人（事業(yè)部總經(jīng)理）獨斷痛下決心：1921年的中期財務報告,上半年的虧損接近250萬美元，這是杜邦公司歷史上業(yè)績最差的時期。高層震驚，批準實施新的組織變革

執(zhí)行委員會作為原先對公司經(jīng)營負責的、由各職能部門領導和總裁們組成的最高權力機構，現(xiàn)在變成了專業(yè)的參謀機構，部門負責人不參加這個機構?？偛康母呒壗?jīng)理們組成了新的執(zhí)行委員會，這些經(jīng)理們各有專長，全部精力致力于實施企業(yè)家的活動。把公司作為整體考慮，對未來發(fā)展提出專業(yè)性的意見，類似于現(xiàn)在我們常常見到的戰(zhàn)略發(fā)展部門。

事業(yè)部的總經(jīng)理除了不是獨立法人資格，基本上就相當于一個企業(yè)的總經(jīng)理。事業(yè)部下面設置職能部門。

這個新組織結構被歷史證明是成功的，很快杜邦就扭虧為盈，并安全度過了20世紀30年代的大蕭條。（通用汽車公司同期也作了類似的組織結構調(diào)整，被稱為“斯隆模式”）杜邦公司的事業(yè)部制日后成為楷模，產(chǎn)品多元化的大公司，基本上都采納了類似的組織結構。

事業(yè)部制（MultidivisionalForm）優(yōu)點權力下放有助于提高企業(yè)的適應能力實現(xiàn)高度專業(yè)化責任和權力明確……缺點容易造成機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益……

總經(jīng)理[總裁]車用電池事業(yè)部

銷售科

研究開發(fā)部

財務部

人事部

計劃處

供應處電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部

財務科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

銷售服務部

微型電池研究室

設備處二戰(zhàn)，越戰(zhàn)后：去家族化化工新產(chǎn)品的研發(fā)和進一步的多元化曼哈頓工程事業(yè)部的離心傾向專利問題和新的競爭對手戰(zhàn)略轉換和相應的組織變革：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。高級副總經(jīng)理強化與事業(yè)部的聯(lián)系，負責向上匯報部門情況，協(xié)助（監(jiān)督）各部門執(zhí)行委員會的指令、政策。家族外職業(yè)經(jīng)理人任職高層，董事長、CEO、財務委員會議議長三駕馬車集體領導矩陣制優(yōu)點將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾……缺點組織關系比較復雜……

廠長（總裁）

職能部門（3）

職能部門（1）

職能部門（2）

甲產(chǎn)品（項目）辦公室

乙產(chǎn)品（項目）辦公室

丙產(chǎn)品（項目）辦公室制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造及質(zhì)量控制采購及財務管理合同管理采購、財務采購、財務采購、財務合同組合同組合同組分公司母公司的分支機構或附屬機構，沒有獨立的公司名稱和董事會。在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分虛擬型組織和外包（VirtualOrganizationForm）

高級主管群銷售代表廣告公司獨立研發(fā)制造工廠適用于具有某種核心控制力，具各合作組織中明顯優(yōu)勢的企業(yè)協(xié)調(diào)控制難度大，經(jīng)營風險加大德魯克對組織結構的觀點德魯克認為組織的兩種經(jīng)典形式，一種是法約爾式，即職能結構。對于小型制造業(yè)企業(yè)，依然是最佳的組織結構。另一種就是通用汽車或者說杜邦采取的聯(lián)合分權制