工程EPC總承包項目運作方式

工程EPC總承包項目運作方式工程建設項目的基本運作模式是指項目經過決策立項以后，勘察設計和施工安裝等具體建設任務的組織或發(fā)包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基本運作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。1.1工程建設項目的基本運作模式1.1．1傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式(TraditionalApproach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國目前采用的“項目法人責任制"，“招標投標制”，“建設監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油行業(yè)的各類建設項目大多也采用這種模式。這種模式的各方關系如圖1.1所示。圖1.1傳統(tǒng)項目承包模式關系示意圖傳統(tǒng)模式遵循設計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工和設計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調的是，在招投標之前，設計圖紙己經完成，業(yè)主對項目的費用己心中有數。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運作正常：>設計工作在招投標之前已經完成。>設計單位對該項目的施工工藝了如指掌。>在施工階段不發(fā)生重大的設計變更。1.1．2管理承包模式采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計劃管理、協調和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔。承包商負責設備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關系四。圖1.2。圖1.2管理承包模式各方關系示意圖注；業(yè)主是否雇用設計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關法律環(huán)境．根據我國法律規(guī)定．所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：>項目龐大、工藝裝置多而復雜。>業(yè)主項目管理人力資源短缺。>業(yè)主缺乏項目管理經驗。>項目工期緊急。1.1．3施工管理模式施工管理模式(ConstructionManagement)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟進方式(FastTrackMethod)，該模式可以用圖2-3簡單說明。1.1．4伙伴關系模式伙伴關系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎上來完成項目?；锇殛P系模式的運作過程如圖2-4所示。從節(jié)點1到節(jié)點8，擬采用伙伴關系模式的各參與方結成伙伴關系，確定共同的目標、利益，制定規(guī)則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結束時進行，目的是為將來提供參考。另外，工程總承包模式也是工程建設項目的基本運作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進行詳細論述。1.2工程總承包模式1.1.1工程總承包模式概述工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內容、任務及責任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎設施項目被稱為“設計一建造，，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關系如圖2-5所示。1.1.2工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動一個工程建設項目時，首先應確定采用何種運作模式來完成該項目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：>設計、采購、施工、試運行交叉和關系密切的項目；>采購工作量大、周期長的項目；>業(yè)主缺乏項目管理經驗，項目管理能力不足的項目。1.1.3工程總承包模式的分類在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設計范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形：>包括全部設計的EPC承包模式；>包括部分設計的EPC承包模式；>設計接力式EPC承包模式；>工程總承包的其他模式。(1)包括全部設計的EPC承包模式在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設計、采購、施工和試運行等各項工作。(2)包括部分設計的EPC承包模式在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設計，甚至達到初步設計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細設計(DetailDesign)、采購、施工和試運行等工作。(3)設計接力式EPC承包模式有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設計工作的設計單位完成剩余的設計，實現設計的“接力”。這樣做的好處是：>保持了項目設計工作的連貫性，易于加快設計速度。>如果設計出了問題，責任明確，不會出現扯皮現象。(4)工程總承包的其他模式工程總承包除了EPC模式外，還有：>設計一采購承包(EP)；>設計一采購一施工管理(EPCm)；>設計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)；>設計一采購一施工咨詢(EPCa)。1.1.4工程總承包模式的特點(1)優(yōu)點工程總承包模式具有以下優(yōu)點：>工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。>由于EPC總承包商承擔了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目管理方面的負擔和投入。>EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設計過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標設備的石油項目。>由于EPC總承包商責任的單一性，能激勵其更加重視質量。(2)缺點工程總承包模式具有以下缺點：>由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責劃分方面出現異議。>由于在我國實行建設監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。>我國還沒有標準的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。>總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。1.1.5工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責任和風險都很大，因此必須強調在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達”的結果。(2)強調項目綜合管理工程總承包項目管理的實質是E、P、C的綜合管理，如果不強調綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經理的職責，有經驗的項目經理能熟練地協調、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設周期工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協調下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產品(工程)質量工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產品(工程)質量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質量觀。設計單位只考慮設計質量，采購單位只考慮采購質量，施工單位只考慮施工質量，而當他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現各持己見、互不相讓的現象，這實際上就會影響整個工程的最終質量。(5)服從整體優(yōu)化與著眼于最終產品質量一樣，工程總承包項目管理強調局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設計、采購、施工各自關注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質量；進行可施9-l生分析，能優(yōu)化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。(7)加強項目文檔管理項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴重影響了項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括：>策劃工程總承包應產生的文件，在項目前期階段提出文件清單。>統(tǒng)一文件的內容、深度和格式。>制定文檔管理程序。>明確文檔管理職責。>落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(機械竣工之后管理權的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結算。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。1.3工程總承包的發(fā)展1.3．1工程總承包在國內外的發(fā)展我國工程總承包的提出，起源于基本建設管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設工程，建設部從1984年就下發(fā)文件進行工程總承包試點。經過20多年，特別是建設部2003年的“關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見”頒布以及2005年頒布實施的“建設項目工程總承包管理規(guī)范”標志著我國工程總承包進入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務。根據建設部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、魯姆斯(ABBLUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNCLAVALIN)·等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務占其總業(yè)務量高達60-85％，覆蓋石油與化工、基礎設施、鐵路、公路、電力、機場建設等多個領域。1.3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義目前，項目建設項目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項目管道建設項目、煉油化工建設項目和油氣田地面建設項目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進的管理模式，若能夠成功地在石油項目中恰當的運用，必將大大地提高我國工業(yè)項目項目建設的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設質量。成功地將總承包模式運用到石油行業(yè)的工程項目，不但有利于提高石油行業(yè)建設管理水平，而且為提高我國工程建設管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻，從而能夠使石油行業(yè)在全國建設領域樹立良好的聲譽與形象。我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導的各方關系>一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責提供最終產品并包括協作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。(2)有利于優(yōu)化資源配置經驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現。>業(yè)主方：擺脫了工程建設全過程的繁雜協調工作，避免了人員與資金的浪費。>總承包方：設計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設產品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。(3)有利于理順管理體制，防范風險總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔保。(4)有利于控制工程造價，提升招標層次在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設計、采購、施工于一體，在強化設計責任的前提下，通過