《管理學(xué)》章義-根據(jù)管理學(xué)院MBA教材改編

《管理學(xué)》講義根據(jù)管理學(xué)院MBA教材改編資料：中國最受尊敬企業(yè)

2002年1月，由北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心（MCCG）發(fā)起的2001年“中國最受尊敬企業(yè)”評選活動揭曉。所選出的中國最受尊敬企業(yè)前10名為：

海爾集團(tuán)公司寶潔（中國）有限公司聯(lián)想集團(tuán)控股公司鳳凰衛(wèi)視電視有限公司麥肯錫中國公司微軟中國公司ＴＣＬ集團(tuán)有限公司諾基亞（中國）投資有限公司國際商用機(jī)器中國有限公司（ＩＢＭ）華為技術(shù)有限公司資料：“中國最受尊敬企業(yè)”評價體系1）人力資源：吸引、維持、發(fā)展人才的能力2）財務(wù)能力：獲利能力、償債能力、資產(chǎn)運作能力3）社會責(zé)任感4）公司形象：產(chǎn)品形象和企業(yè)整體形象5）領(lǐng)導(dǎo)水平：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理團(tuán)隊的能力和表現(xiàn)6）管理質(zhì)量：信息化水平、組織結(jié)構(gòu)、管理制度7）發(fā)展?jié)摿?）創(chuàng)新能力：管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新資料：美國《財富》雜志全球“最受尊敬企業(yè)”評價指標(biāo)

1）管理質(zhì)量2）產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量3）創(chuàng)新能力4）長期投資價值5）雇員技能6）財務(wù)合理性7）社會責(zé)任感8）資產(chǎn)運作能力9）全球市場反應(yīng)靈敏度資料：IDG在中國風(fēng)險投資項目決策標(biāo)準(zhǔn)ＩＤＧ公司（美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)）是世界上最大的專門從事高技術(shù)信息服務(wù)和風(fēng)險投資的企業(yè)，該公司１９８９年涉足中國風(fēng)險投資領(lǐng)域，至今總投資金額近兩億美元。

IDG總裁麥戈文說，IDG在中國選擇風(fēng)險投資項目時，第一位的決策標(biāo)準(zhǔn)不是項目的贏利性和成長性，而是管理團(tuán)隊的管理水平?！豆芾韺W(xué)》的主要內(nèi)容

管理學(xué)概論決策的程序和方法目標(biāo)管理制訂戰(zhàn)略的程序和方法組織理論與組織設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)群體溝通激勵理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格控制第一講管理與管理者

管理的基本概念管理的基本職能管理的有效性問題管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理者管理思想的演進(jìn)1-1管理的定義管理是指通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力等資源，以期有效地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制組織的目標(biāo)1-2管理的基本職能

計劃：為組織確定任務(wù)、宗旨、目標(biāo)；實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標(biāo)的時間表和預(yù)算；

組織：根據(jù)組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，并為不同崗位配置人力資源的過程；

領(lǐng)導(dǎo)：對組織成員施加影響，以推動其實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；

控制：衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。1-3管理職能在不同的管理層次上的時間分布

職能基層管理中層管理高層管理計劃15%18%28%組織24%33%36%領(lǐng)導(dǎo)51%36%22%控制10%13%14%1-4管理的有效性問題

有效性=效率+效果

效率(efficiency)：相對于投入產(chǎn)出關(guān)系而言。投入最小化、產(chǎn)出最大化效果(effectiveness)：效果是相對目標(biāo)而言。沒有目標(biāo)就沒有管理。

效率和效果是衡量管理業(yè)績的兩個基本方面。

PeterDrucker的名言：

Dothingsright正確地做事情，Dorightthings做正確的事情。1-5有效的管理者1．

善于管理時間2．

目標(biāo)和成果導(dǎo)向3．

善于發(fā)揮自己和他人的長處4．

集中精力于重要的優(yōu)先事項5．

正確決策1-6改善時間管理有效管理者的最顯著的特點：善于管理自己的時間。任何生產(chǎn)過程的產(chǎn)出限度都取決于最稀缺資源供給限度。在所有資源中，最稀缺的資源，就是時間。

改善時間管理的三個原則：

1．

停止把時間花費在無效的事情上（做應(yīng)該做的事情）2．

授權(quán)（把別人也能做好的事情授權(quán)他去做，你才能專注于你應(yīng)該做的事情）3．

別浪費別人的時間（如提高會議的有效性）1-7管理：科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

管理中的科學(xué)：經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、最優(yōu)化理論、導(dǎo)數(shù)分析、函數(shù)分析、數(shù)理統(tǒng)計、搏弈論、會計學(xué)等等。

科學(xué)：可編纂的認(rèn)知性知識（CodifiedKnowledge）；藝術(shù)：難以言傳、只可意會的體驗性知識（TacitKnowledge）；

管理的科學(xué)性：經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識是科學(xué)；管理的藝術(shù)性：管理知識的應(yīng)用、亦即管理實踐是藝術(shù)。1-8管理的藝術(shù)性“藝術(shù)中最精微、最出神入化的部分也是難以用語言表達(dá)的部分?！?/p>

-羅曼?羅蘭管理是一種運用科學(xué)的管理知識，在各種資源和利益關(guān)系中不斷求得動態(tài)平衡的藝術(shù)。沒有比是否善于平衡更能區(qū)分管理者是否合格的指標(biāo)了！可控性與靈活性的平衡規(guī)?；c靈活性的平衡短期利益與長期利益的平衡短期增長與可持續(xù)發(fā)展的平衡顧客忠誠度與利潤最大化的平衡

1-8“盧森斯研究”FredLuthans對不同管理者所做的對比研究不同的管理者在以下管理活動中的精力和時間分布：

1、常規(guī)管理：例行的決策、計劃和控制活動；2、溝通管理：思想和信息的交流；3、人力資源管理：人員配備、培訓(xùn)、激勵、調(diào)節(jié)沖突；4、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理：內(nèi)、外部的人際關(guān)系維護(hù)。1-9一般的管理者1-10“成功的”管理者1-11有效的管理者1-12經(jīng)理人的“ASS角色”ASS=Agent+Supplier+Sponsor

Agent：股東和投資者利益的代理人、“資本意志”的代言人Supplier：客戶（內(nèi)部、外部）的服務(wù)供應(yīng)商Sponsor：支持屬在達(dá)成組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人的目標(biāo)的贊助商1-13經(jīng)理人的關(guān)系維護(hù)股東關(guān)系：誠信、勤勉、信任、股東權(quán)益。公共關(guān)系：公司形象、品牌、和文化的代言人?？蛻絷P(guān)系：贏得客戶更高的信任度、滿意度、忠誠度。員工關(guān)系：提高員工的滿意度，增強(qiáng)團(tuán)隊的融洽度和親和力。

1-14管理者的“MONEY”意識MONEY=Momentum,Orientation,Networking,Education,Yield

Momentum動力：通過溝通與激勵調(diào)動員工的積極性和進(jìn)取心。Orientation導(dǎo)向：目標(biāo)、戰(zhàn)略的制訂，理念和文化的引導(dǎo)。Networking關(guān)系維護(hù)：ASS、IRM、PRM、CRM、ERM。Education教育：好的管理者應(yīng)該是好的教練和導(dǎo)師。Yield成果：管理的有效性和目的性。1-14-1管理生涯成功要領(lǐng)1]審慎選擇第一項職務(wù)2]建立良好的工作績效3]樹立良好的職業(yè)形象4]了解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)5]有效利用組織的資源6]保持可見度7]不要在最初的職務(wù)上停留太久8]找個好的導(dǎo)師9]支持你的上司10]保持流動性11]考慮橫向發(fā)展1-15管理的制約因素

管理者對組織的成果所能起到的實質(zhì)性的直接作用是有限的，因為存在著許多管理者無法控制的的因素，其中組織文化和環(huán)境的不確定性是最主要的兩大約束條件。組織文化：組織支配其成員行為的共有的價值體系和行為方式。環(huán)境：對組織的績效產(chǎn)生潛在影響的外部力量，如經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、社會因素、技術(shù)因素、供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府及其他公共機(jī)構(gòu)。1-16組織文化的10大特征

1．

成員的一致性（與組織保持一致的程度）2．

團(tuán)隊的重要性3．

對人的關(guān)注4．

一體化程度（組織中以協(xié)作和相互依存方式運做的程度）5．

控制程度6．

風(fēng)險承受度（鼓勵成員創(chuàng)新進(jìn)取的程度）7．

報酬與績效的關(guān)聯(lián)度8．

對沖突的寬容度9．

對過程和成果的傾向性10、系統(tǒng)的開放性（組織把握環(huán)境變化并對變化做出反應(yīng)的程度）

1-17管理的道德困境

經(jīng)濟(jì)學(xué)中“廠商理論”“資本意志”功利觀：以利益最大化為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)利觀：強(qiáng)調(diào)個人的自由、隱私和權(quán)利。公正觀：公平、公正地維護(hù)員工的利益。1-18管理思想的演進(jìn)科學(xué)管理理論一般行政管理理論組織管理理論人本管理理論系統(tǒng)方法權(quán)變方法1-18-1泰勒的科學(xué)管理理論

“科學(xué)管理之父”-費雷德里克·泰勒（FrederickW．Taylor，1856～1915）。主要著作《科學(xué)管理原理》（1911）和《科學(xué)管理》（1912）。

泰勒的科學(xué)管理的根本目的是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗式的管理，追求效率最大化。1-18-2法約爾的一般管理理論

亨利·法約爾（HenriFayol，1841～1925），法國人。1．從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動2．倡導(dǎo)管理教育3．提出五大管理職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）4．提出十四項管理原則，即：

1．專業(yè)分工；2．權(quán)責(zé)對等；3．紀(jì)律與規(guī)則；4統(tǒng)一指揮；5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6．個人利益服從整體利益；7．公平報酬；8．集中；9．等級制度；10秩序；11．公平；12．人員穩(wěn)定；13．首創(chuàng)精神；14.團(tuán)隊精神。1-18-3

韋伯的組織理論

“組織理論之父”-馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864－1920），德國人。任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都無法達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：

1、傳統(tǒng)權(quán)力（TraditionalAuthority）：來源于傳統(tǒng)、慣例或世襲；

2、超凡權(quán)力（CharismaAuthority）：來源于對個人的崇拜與追隨；

3、法定權(quán)力（LegalAuthority）：由組織通過程序和制度所賦予的權(quán)力。

傳統(tǒng)權(quán)力是建立在個人忠誠基礎(chǔ)上的，缺乏效率性，不宜作為組織體系的基礎(chǔ)。超凡權(quán)力完全依靠非理性的個人崇拜，缺乏穩(wěn)定性和持續(xù)性，也不宜作為組織體系的基礎(chǔ)。只有法定權(quán)力具備理性和公正性，能確保組織健康發(fā)展所必需的嚴(yán)謹(jǐn)性和穩(wěn)定性。1-18-4人本管理理論霍桑研究（1924-1932，WesternElectric,Hawthorn,IL）1）行為和情緒的關(guān)聯(lián)性，情緒影響工作效率和成果。2）群體對個人行為產(chǎn)生巨大的影響。3）金錢因素的作用小于群體的社會準(zhǔn)則、群體情緒和安全感。Maslow人類需求層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要。XY理論（

DouglasMcCregor

關(guān)于人性的系統(tǒng)性假設(shè)）X理論：人們需要在嚴(yán)密的監(jiān)督控制下才能有效地工作。Y理論：人們愿意承擔(dān)責(zé)任并且能夠自我管理。1-18-5

系統(tǒng)方法管理者所面對是各種相互關(guān)聯(lián)、相互制約的要素按特定的方式形成的整體（即系統(tǒng)）。組織內(nèi)部各要素、以及組織與環(huán)境之間處在不斷的交互作用之中。管理者必須運用系統(tǒng)方法解決組織的各種問題。

系統(tǒng)方法與人性管理的結(jié)合：《第五項修煉–學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》（PeterSenge)

1-18-6

權(quán)變方法

又稱《情境方法ContingencyApproach》根據(jù)組織內(nèi)部及外部環(huán)境的差異性和不確定性，因時、因地、因人、因勢，綜合運用各種管理理論和方法。1-18-7

全面質(zhì)量管理（TQM）

“一種由客戶的需求和期望所驅(qū)動的管理哲學(xué)”-W．EdwardDeming

1．

強(qiáng)烈地關(guān)注顧客2．

持續(xù)不斷的改進(jìn)3．

改進(jìn)每一個環(huán)節(jié)、每一項工作的質(zhì)量4．

精確地度量（標(biāo)準(zhǔn)化）5．

向員工授權(quán)（鼓勵參與）1-19海爾的案例1997年，成為首家被收入哈佛商學(xué)院管理案例的中國企業(yè)。1999年10月，“海爾經(jīng)驗”又被列入瑞士洛桑國際管理學(xué)院教案。

2001年，海爾全球銷售額突破600億。年均增長80％（1984-2001年）。2000年，普華永道與CCTV“中國最受尊敬企業(yè)”排名第一。2001年，北京大學(xué)企業(yè)案例研究中心與《經(jīng)濟(jì)觀察》“中國最受尊敬企業(yè)”排名第一。1-19-1MBO和TQM管理出來的品牌

一、OEC管理法（日事日畢，日清日高）O–Overall、E–Everybody,Everything,Everyday、C–Control&ClearOEC管理法=全員目標(biāo)管理+全面質(zhì)量管理二、SST市場鏈機(jī)制外部競爭內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部建立一種以市場為核心的、以訂單為紐帶的新型的市場關(guān)系。就是說，每道工序之間，都是市場關(guān)系，干得好可以“索酬”，干得不好就會被“索賠”，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，管理信息系統(tǒng)（MIS）就會“跳閘”，簡稱SST。第二講決策的程序與方法

結(jié)構(gòu)性問題與非結(jié)構(gòu)性問題程序化方法個人決策與群體決策有效的群體決策風(fēng)險性決策確定性決策與不確定性決策2-1決策與決策程序管理的本質(zhì)：“做正確的事情”決策是指識別問題、提出解決方案并選擇合適的方案的過程。決策的程序：1、識別問題；2、確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)；3、對標(biāo)準(zhǔn)賦予權(quán)重；4、提出解決問題的方案；5、對方案進(jìn)行評價；6、

決策的實施與評估

2-2結(jié)構(gòu)性問題與非結(jié)構(gòu)性問題

結(jié)構(gòu)性問題：經(jīng)常發(fā)生、直觀、易確定并可采用一定規(guī)則和程序解決的問題。

非結(jié)構(gòu)性問題：不常發(fā)生、信息模糊且不完整的問題。

判斷標(biāo)準(zhǔn)：1）發(fā)生頻率、重復(fù)性；2）信息的確定性；3）以往的經(jīng)驗；4）結(jié)果是否可以預(yù)先推斷。2-3程序化方法和非程序化方法

程序化方法：按照標(biāo)準(zhǔn)程序?qū)Y(jié)構(gòu)性問題所采取的例行的解決方法，例如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）。

非程序化方法：對非結(jié)構(gòu)性問題因無法按標(biāo)準(zhǔn)程序解決而需采取的特殊方法。

程序化方法的原則：政策：關(guān)于管理者如何解決問題的方向性指導(dǎo)；規(guī)則：關(guān)于管理者在解決問題時應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的清晰陳述；程序：解決問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟。2-4結(jié)構(gòu)性問題的非程序化處理的弊端

結(jié)構(gòu)性問題的非程序化處理，導(dǎo)致了問題處理的隨機(jī)性、任意性和特殊性。這種情況下，管理者往往會事必躬親，這使得管理者忙于應(yīng)付具體繁瑣的事物處理中，而無暇考慮管理者應(yīng)做的事情，因此，如果一個企業(yè)存在很多非程序化處理的結(jié)構(gòu)性問題，企業(yè)是很難做大的。

2-5企業(yè)結(jié)構(gòu)性問題非程序化處理的原因

?管理者缺乏相應(yīng)的管理知識；?企業(yè)處于初創(chuàng)期、高速發(fā)展或變動時期，難以將結(jié)構(gòu)性問題程序化處理；?管理者控制組織資源、謀取私利；?上級維持對下屬的威脅和控制；?企業(yè)文化的局限（中國：忠誠于個人，西方：忠誠于組織）；?外部環(huán)境的影響2-6問題類型、決策類型與組織層次程序化決策非程序化決策非結(jié)構(gòu)性問題結(jié)構(gòu)性問題問題類型高層低層組織層次2-7確定決策標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)確定決策標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)

組織的目標(biāo)組織的資源組織的環(huán)境2-8決策的風(fēng)險與有限理性

企業(yè)文化的局限性

環(huán)境的不確定性

信息約束

成本約束

時間約束2-9理性決策理性決策是指管理者在特定的約束條件下做出最優(yōu)化（價值最大化）的選擇。

完全理性決策：1）問題清晰；2）目標(biāo)明確單一；3）已知結(jié)果；4）標(biāo)準(zhǔn)極其權(quán)重明確、穩(wěn)定；5）無時間和成本約束；6）效益最大化、定量化、可衡量。

有限理性決策：是指根據(jù)有限標(biāo)準(zhǔn)所做的、以滿意度為衡量的決策。由于決策過程強(qiáng)烈地受到?jīng)Q策者個人因素、組織結(jié)構(gòu)與文化等影響，往往只能做到有限理性決策。2-10直覺決策在以下情況下，管理者可能需要運用直覺決策：1）存在很高的不確定性；2）沒有先例；3）難以科學(xué)地預(yù)測變化；4）事實依據(jù)不充分；5）事實依據(jù)缺乏指導(dǎo)性；6）數(shù)據(jù)用途不大；7）備選方案區(qū)別不大；8）時間壓力大。2-11

確定性決策、不確定性決策和風(fēng)險性決策確定性決策：決策方案的結(jié)果是可確定的。風(fēng)險性決策：只能估計決策方案的結(jié)果的概率。不確定性決策：決策方案的結(jié)果和概率都無法估計。

2-12

群體決策

個人決策與群體決策的比較決策的正確性：決策的創(chuàng)造性：決策的風(fēng)險性：決策的靈活性：決策的效率性：2-13

群體決策的優(yōu)缺點

優(yōu)點：1）信息更完整；2）更多的可選方案；3）增加方案的可接受性；4）提高方案的可實施性。

缺點：1）時間成本高；2）易屈從于權(quán)威和小團(tuán)體的壓力；3）從眾心理；4）責(zé)任不清。

2-14

影響群體決策的因素

?心理定勢?個性沖突?動機(jī)差異?從眾行為?權(quán)威效應(yīng)?風(fēng)險轉(zhuǎn)移與責(zé)任擴(kuò)散2-15

德爾菲法

德爾菲法采用匿名發(fā)表意見的方式，參與者之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成基本一致的看法，作為預(yù)測和決策的依據(jù)。德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評價指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過程。德爾菲法的主要缺點是過程比較復(fù)雜，花費時間較長。2-16

頭腦風(fēng)暴法

在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：

1．庭外判決：對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。2．自由鳴放：鼓勵各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)靈感。

3．集思廣益：意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。

2-17頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)缺點優(yōu)點：最大理性化。

實踐經(jīng)驗表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案。

頭腦風(fēng)暴法的主要缺點：

1）時間長2）費用高3）參與者的素質(zhì)影響頭腦風(fēng)暴法的效果。第三講計劃計劃的基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理計劃的工具和技術(shù)3-1-1

愿景

Vision公司未來發(fā)展的路徑公司未來的發(fā)展方向；公司力求達(dá)到的產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)；公司將要開發(fā)的能力；公司將要滿足的客戶3-1-2愿景示例麥當(dāng)勞：提供全球最優(yōu)的快速餐飲服務(wù)。

華為：成為世界級的領(lǐng)先的電訊設(shè)備提供商。

l

Microsoft：Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.3-1-3使命Mission

企業(yè)存在的理由，或企業(yè)在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的責(zé)任。應(yīng)反映所有者的價值觀和期望。l

無論一大步，還是一小步，總是帶動人類的腳步－IBMl

我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步－GEl

塑造未來－CISCO

產(chǎn)業(yè)報國－松下3-1-4戰(zhàn)略目標(biāo)l

戰(zhàn)略目標(biāo)（Goal）：與組織使命相一致的關(guān)于組織發(fā)展方向和要在較長時期內(nèi)達(dá)到的水平的定性描述。3-1-5

制定戰(zhàn)略目標(biāo)的三個最基本問題

1、Wherearewenow?----Whatisoursituation?

即你在哪里，處在行業(yè)中什么樣的地位，你擁有什么資源？2、Wheredowewanttogo?即你想去哪里，往什么樣的方向發(fā)展？3、Howwillwegetthem?即你怎樣從這里到達(dá)你想去的目的地，你的路徑如何選擇以上三個方面的問題要在戰(zhàn)略目標(biāo)里體現(xiàn)出來。3-1-6

戰(zhàn)略目標(biāo)的作用

保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性和一致性為企業(yè)有效配置資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)有助于企業(yè)文化的建設(shè)有助于認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展方向有助于建立合理有效的組織結(jié)構(gòu)有助于樹立良好的企業(yè)形象3-1-7戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objective）

戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objective）：組織在某一時期要達(dá)到的目標(biāo)的定量的、具體的、準(zhǔn)確的描述。也可稱之為執(zhí)行性目標(biāo)。

SMART原則3-2戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略框架企業(yè)家與戰(zhàn)略3-2-1戰(zhàn)略管理過程確定宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部資源機(jī)會、威脅優(yōu)勢、劣勢重新評估宗旨、目標(biāo)制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果3-2-2戰(zhàn)略與核心競爭能力核心競爭能力：是以企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷以及組織管理、企業(yè)文化的整合而使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理能力組織管理能力Ｒ＆Ｄ能力營銷能力企業(yè)文化的內(nèi)聚力核心競爭力的特征：偷不去買不來拆不開帶不走

3-2-3戰(zhàn)略類型穩(wěn)定戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略防御者探索者模仿者反應(yīng)者成本領(lǐng)先差異化專一化3-2-4影響產(chǎn)業(yè)競爭的5種力量1]進(jìn)入障礙2]替代威脅3]購買者（買方市場）4]供應(yīng)商（賣方市場）5]競爭者3-2-5戰(zhàn)略分析的基本工具SWOT分析法BCG矩陣波特矩陣3-2-5-1SWOT分析法StrengthWeaknessOpportunityThreat內(nèi)部外部3-2-5-2BCG矩陣

Star?CashCowDog高增長率低高低市場份額3-2-5-3

波特（一般性戰(zhàn)略）矩陣好很好很差好成本高低低高差異化不好3-2-5-4差異化戰(zhàn)略的驅(qū)動因素

⑴產(chǎn)品的品質(zhì)與價值；⑵服務(wù)的范圍和服務(wù)人員的素質(zhì)；⑶滿足一站式服務(wù)需求的產(chǎn)品組合；⑷⑸⑹⑺⑻3-2-5-5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的驅(qū)動因素

規(guī)模效應(yīng)；學(xué)習(xí)曲線(learningcurve);外溢效應(yīng)(spillovereffect)；運做效率；相關(guān)多元化；3-3戰(zhàn)略與企業(yè)家企業(yè)家的共同特征：1]追求成就感的強(qiáng)烈欲望；2]把握自己命運的高度自信；3]敢于冒險。企業(yè)家精神主要表現(xiàn)為：善于把握機(jī)會、敢于冒險、追求創(chuàng)新3-3-1企業(yè)家與管理者的差異與互補(bǔ)性管理者企業(yè)家動機(jī)晉升、獎賞機(jī)會、收益目標(biāo)導(dǎo)向短期目標(biāo)長遠(yuǎn)發(fā)展管理方式授權(quán)和監(jiān)督親力親為風(fēng)險傾向風(fēng)險最小化利潤最大化對失敗的態(tài)度避免接受戰(zhàn)略思考的側(cè)重點有效開發(fā)資源充分利用機(jī)會3-3-2對戰(zhàn)略問題的思考重點管理者企業(yè)家資源驅(qū)動：根據(jù)組織的資源量力而行機(jī)會驅(qū)動：絕不放過任何獲利的機(jī)會開發(fā)資源：如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)利用機(jī)會：如何使使機(jī)會變成獲利的資本風(fēng)險最小化利潤最大化3-4計劃：管理的首要任務(wù)計劃的定義：

計劃就是為組織確定目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略與手段、步驟、程序的過程。計劃的基礎(chǔ)：組織的目標(biāo)

計劃的要素：5W2H3-4-1計劃的目的1、對組織有限資源進(jìn)行有效的配置2、降低組織未來發(fā)展的不確定性3、協(xié)調(diào)組織的運做，減少組織活動的重疊和浪費4、為組織設(shè)立明確的目標(biāo)和進(jìn)行目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)，便于實施有效的控制。3-4-2計劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)計劃類型廣度戰(zhàn)略性計劃作業(yè)性計劃時間跨度短期計劃長期計劃明確性具體性計劃指導(dǎo)性計劃3-4-3計劃與組織層次戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃中層低層高層3-4-4計劃與組織的生命周期短期計劃長期計劃具體計劃指導(dǎo)性計劃形成期成長期成熟期衰退期3-4-5計劃與環(huán)境的不確定性低高環(huán)境的不確定性具體計劃指導(dǎo)性計劃短期計劃長期計劃3-4-6計劃的工具和技術(shù)環(huán)境評價技術(shù)作業(yè)計劃工具預(yù)算環(huán)境掃描預(yù)測基準(zhǔn)化增量預(yù)算零基預(yù)算進(jìn)度計劃盈虧平衡分析線性規(guī)劃排隊論概率論邊際分析模擬方法3-5目標(biāo)管理一種注重效果的參與式的管理模式

目標(biāo)管理（MBO）的4大要素：

1]明確目標(biāo)2]參與決策3]規(guī)定期限4]反饋績效

目標(biāo)管理模式的實施可分為四個階段：

1]確定總體目標(biāo)2]目標(biāo)分解3]資源配置4]檢查和反饋。3-5-1目標(biāo)管理的特點

（1）

鼓勵參與，是一種參與式的管理（2）

強(qiáng)調(diào)自我控制（3）

促使權(quán)力下放（4）

注重成果3-5-2目標(biāo)管理的優(yōu)點

一、使目標(biāo)具有可操作性；不但使組織的運作有了明確的方向，而且使每個員工都有明確的目標(biāo)；二、以激勵為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)員工自我控制，充分激發(fā)員工的積極性；三、為業(yè)績的檢查、考核、反饋和評價提供了更為客觀的基礎(chǔ)。

3-5-3目標(biāo)-手段鏈

上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的-手段”的關(guān)系，上級目標(biāo)需要通過下級一定手段來實現(xiàn)。用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，從而形成“目標(biāo)-手段”鏈。下層目標(biāo)是實現(xiàn)上層目標(biāo)的手段。3-5-4目標(biāo)管理循環(huán)確立目標(biāo)體系組織實施檢查考核評價3-5-5目標(biāo)管理卡

目標(biāo)管理卡又稱目標(biāo)責(zé)任書，它是目標(biāo)管理的一種重要工具，其效用貫穿于目標(biāo)管理的全過程。目標(biāo)管理卡的效用主要體現(xiàn)在：一、目標(biāo)管理卡是進(jìn)行目標(biāo)協(xié)商的資料。二、目標(biāo)管理卡是明確目標(biāo)責(zé)任的“合同”。三、目標(biāo)管理卡是實施控制的依據(jù)。四、目標(biāo)管理卡是評價成果的憑證。3-5-6目標(biāo)管理中常見的錯誤一、下級目標(biāo)與上級目標(biāo)不一致二、不對下屬分解部門目標(biāo)三、不向下屬授權(quán)四、不與下屬進(jìn)行目標(biāo)溝通和目標(biāo)對話

3-5-7績效評估方法1]書面描述法2]關(guān)鍵事件法3]評分表法4]行為定位評分法（BARS）5]多人比較法6]分組排序法7]個體排序法8]配對比較法9]目標(biāo)管理法第四講組織組織的基礎(chǔ)組織與職務(wù)設(shè)計人力資源管理變革與創(chuàng)新4-1組織的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計組織設(shè)計的基本概念組織設(shè)計的權(quán)變方法4-1-1組織結(jié)構(gòu)的要素復(fù)雜性規(guī)范化程度集權(quán)（分權(quán)）化程度4-1-2組織設(shè)計的基本概念勞動分工統(tǒng)一指揮職權(quán)與職責(zé)管理跨度部門化4-1-3組織設(shè)計的權(quán)變因素機(jī)械式和有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境管理者素質(zhì)與員工素質(zhì)4-1-4機(jī)械式與有機(jī)式組織對比機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系縱向和橫向的合作關(guān)系固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的格式化低度的格式化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)決策分權(quán)決策4-1-5組織結(jié)構(gòu)的基本類型

機(jī)械式組織職能型分部型有機(jī)式組織簡單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)附加結(jié)構(gòu)4-1-6職能式結(jié)構(gòu)

產(chǎn)銷人發(fā)財總經(jīng)理3-1-7分部式結(jié)構(gòu)國際事業(yè)部加拿大分部美國分部彩電事業(yè)部CEO空調(diào)事業(yè)部4-1-8簡單結(jié)構(gòu)老板業(yè)務(wù)員A業(yè)務(wù)員B業(yè)務(wù)員C業(yè)務(wù)員D業(yè)務(wù)員E業(yè)務(wù)員F4-1-9

矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)銷人發(fā)財A項目組B項目組C項目組4-1-10網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)營銷中心供應(yīng)商制造商分包商代理商4-1-11有機(jī)附加結(jié)構(gòu)任務(wù)小組結(jié)構(gòu)委員會結(jié)構(gòu)4-1-12組織結(jié)構(gòu)對比組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點職能型專業(yè)化缺乏資源共享分部型規(guī)?；Y源重復(fù)配置簡單型靈活、低成本穩(wěn)定性差矩陣型有效配置資源權(quán)力結(jié)構(gòu)模糊管理難度大網(wǎng)絡(luò)型靈活、經(jīng)濟(jì)控制難度大組織類型單一產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)品多元化、大型企業(yè)初創(chuàng)期的小型企業(yè)成長期的中型企業(yè)以外包業(yè)務(wù)為主的小型企業(yè)4-2-1組織變革

組織變革是組織對組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以期更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織變革的對象是組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系，變革的目標(biāo)是提升組織的運行績效。4-2-2組織變革的阻力

⑴利益沖突：包括對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；對已有資源分配方式的威脅；對專業(yè)知識的威脅。⑵結(jié)構(gòu)慣性：依托于結(jié)構(gòu)的程序化流程在未建立起新的結(jié)構(gòu)之前，員工仍會遵循原有的流程。⑶對不確定性的規(guī)避：由于變革必然會帶來不確定性，而人們普遍具有規(guī)避不確定性的心理。第五講領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)基礎(chǔ)群體與團(tuán)隊激勵理論管理者與領(lǐng)導(dǎo)者溝通技能5-1-1組織行為學(xué)組織行為學(xué)研究的是個體行為與群體行為的關(guān)系，包括：1]個體態(tài)度、人格、知覺、學(xué)習(xí)和動機(jī)；2]群體規(guī)范、角色、團(tuán)隊運做和沖突。組織行為學(xué)的目的在于解釋和預(yù)測個體和群體的行為。5-1-2管理者應(yīng)關(guān)注最重要的態(tài)度1]工作滿意度2]工作投入度3]組織承諾度5-1-3對組織行為影響最大的個性特征1]內(nèi)控型和外控型2]權(quán)威主義（在組織中個體之間地位和權(quán)力的差異）3]權(quán)謀主義（為達(dá)目的不擇手段）4]自尊5]自我管理能力6]冒險性5-2-1個體加入群體的原因1]安全2]地位3]自尊4]歸屬5]權(quán)力6]實現(xiàn)目標(biāo)5-2-2群體的基本概念1]角色2]規(guī)范和遵從3]地位（權(quán)力結(jié)構(gòu)）4]群體規(guī)模5]群體內(nèi)聚力：群體成員相互吸引并為群體目標(biāo)共同努力和參與的程度。5-2-3工作團(tuán)隊的好處

工作團(tuán)隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式的群體。工作團(tuán)隊的好處：1]團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作方式可以提高士氣和工作滿意度2]通過提高員工的自我管理意識和能力，提高組織的管理效能3]提高組織的決策速度和靈活性4]發(fā)揮群體智商，增強(qiáng)組織創(chuàng)新能力5]提高工作績效5-2-4高效團(tuán)隊的特征1]清晰的目標(biāo)2]相關(guān)的專業(yè)技能3]相互信任4]一致的承諾（表現(xiàn)為高度的忠誠和責(zé)任感）5]良好的溝通和協(xié)商技能6]適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)7]適當(dāng)?shù)膬?nèi)部和外部支持5-3激勵理論

人類行為的基本模式

馬斯洛的需要層次理論

赫茨伯格的雙因素理論

期望理論

公平理論

強(qiáng)化理論

5-3-1人類行為的基本模式

刺激需要動機(jī)目標(biāo)5-3-2馬斯洛的需要層次理論

生理需要安全需要愛和歸屬感尊重的需要自我實現(xiàn)5-3-3關(guān)于人性假設(shè)的X理論和Y理論X理論對于人性的假設(shè)：1]人們天生不喜歡工作；2]人們喜歡逃避責(zé)任；3]人們喜歡安于現(xiàn)狀；4]必須采用強(qiáng)制措施，才能使人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。Y理論對于人性的假設(shè)：1]人們視工作為一種自然的需要；2]人們信守自己的承諾；3]人們能夠主動承擔(dān)責(zé)任；4]人們能夠做正確的決策、并且能夠自我管理。5-3-4赫茨伯格的雙因素理論

保健因素：公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。它影響對工作環(huán)境和條件的滿意度。激勵因素：那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，即能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。5-3-5期望理論

激勵水平=回報值X期望值M=V*E

進(jìn)行激勵時要處理好三方面的關(guān)系：第一，努力與績效的關(guān)系。第二，績效與獎勵的關(guān)系。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。5-3-6公平理論

公平理論的基本觀點：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

OP/IP=OC/IC

個人報酬/個人付出=他人報酬/他人付出）ＯＰ／ＩＰ＝ＯＨ／ＩＨ

個人現(xiàn)在的報酬/個人現(xiàn)在的付出=個人過去的報酬/個人過去的付出5-3-7強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說,即對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化（正激勵）就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化（負(fù)激勵）就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。

5-4領(lǐng)導(dǎo)與管理者領(lǐng)導(dǎo)：對他人和組織的行為施加影響，以期更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)：權(quán)力，包括強(qiáng)制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、合法權(quán)力、專家性權(quán)力、示范性權(quán)力。權(quán)力的三種運用方式：強(qiáng)制、交易、共同利益

5-4-1領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)1-社會刻板印象2-投射效應(yīng)3-首因效應(yīng)4-近因效應(yīng)5-光環(huán)效應(yīng)6-選擇性知覺7-印象整飾5-4-2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變因素

領(lǐng)導(dǎo)與組織成員之間的關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力

5-4-3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一、集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)：高度關(guān)心任務(wù)的完成；視人為一種生產(chǎn)要素；權(quán)力集中于上層；依靠制度和強(qiáng)制推動企業(yè)運行。

二、教練式領(lǐng)導(dǎo)：主要關(guān)心任務(wù)的完成，但對人給予一定程度的關(guān)心，并要求下屬以忠誠作為回報；事情與下