項目群管理的現(xiàn)實意義

項目群管理的現(xiàn)實意義從萬科成功的案例來看，項目群管理的核心問題在于如何協(xié)調(diào)現(xiàn)有項目資源，獲取最佳項目實施組合。

文王曉玲

隨著建筑企業(yè)的快速擴張，項目規(guī)模越來越大，企業(yè)內(nèi)各項目部之間對資源的爭奪日益激烈，如何做到企業(yè)的運作與項目規(guī)模發(fā)展相適應，使項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標更緊密結合是對企業(yè)管理水平的重大考驗。目前企業(yè)普遍采用的傳統(tǒng)項目管理模式，已無法將各個獨立的項目融合成有機的整體進行管理，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，如何科學有效地實施項目群管理，成為企業(yè)管理層及項目管理人員面臨的新課題。

項目與項目群的主要區(qū)別

項目群管理作為一個新興的管理方法，不同組織、企業(yè)和學術團體對其有不同的理解，至今沒有一個統(tǒng)一的定義，一般是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和利益，而對一組項目（項目群）進行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項目群管理需要運用知識和資源來界定、計劃、執(zhí)行和匯總客戶復雜項目的各個方面。

項目群包含3個特征：多個項目、統(tǒng)一戰(zhàn)略目標、統(tǒng)一配置資源。項目群管理的特點如下。

一是不只著眼于單個項目實施的得失成敗，而是站在整個組織的角度，著眼于整個項目群的協(xié)調(diào)發(fā)展，以項目群、項目之旬以及各個項目內(nèi)部的各個管理領域之間的密切關系為基礎，協(xié)調(diào)制定各項目之間的集成管理，保證項目群的整體效益。

二是從戰(zhàn)略層次出發(fā)，根據(jù)組織的遠景和發(fā)展戰(zhàn)略，明確各項目資源的配置方式，使稀缺資源得到集中使用，達到最大的資源投入回報率。

三是具備綜合性管理的特征。管理工作和實施工作的綜合協(xié)調(diào)問題：項目溝通管理活動一設計交底；項目設備采購活動；各管理領域內(nèi)容的綜合協(xié)調(diào)問題；時間管理和成本管理之間的綜合協(xié)調(diào)：隨時間分布的預算：時間管理和采購管理之間的綜合協(xié)調(diào)。

四是具備全局性管理的特征，項目生命周期各個階段、各個責任實體、各項目部位等關系都必須納入管理范圍，予以計劃和控制。

五是具有高層參與的特點，其執(zhí)行者均為組織高層管理人員，一般稱為項目總監(jiān)。

施工企業(yè)實行項目群管理的現(xiàn)實意義

隨著市場層次、規(guī)模的擴大，市場范圍和經(jīng)營領域的擴張，建筑施工企業(yè)必然要走項目群管理的道路。對于年營業(yè)收入超過100億元的企業(yè)來說，每年管理的3000萬元以上項目就超過100多項，企業(yè)只有通過項目群管理才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理成效和戰(zhàn)略目標。項目群共性的東西由公司層面來管理，通過建立標準化、模式化、信息化管理系統(tǒng)作為支撐，特性的東西由項目部來管理。

項目群管理能促進組織資源在項目之間得到合理配置。項目群內(nèi)各個項目之間存在相互競爭關系，各項目的項目經(jīng)理及其項目團隊所關注的必然是自身項目利益的最大化，而不是項目群利益最大化。比如項目經(jīng)理為了使自己的項目能夠以最好的績效完成，他們會努力為自己的項目爭取最好、最多的資源（材料、人員和資金），盡管項目本身可能并不需要。這種利益最大化的行為在傳統(tǒng)項目管理中可能是有效的，它可以使最重要的項目得到最好的資源并盡快完成。但是在項目群管理的環(huán)境下，管理的主要目標是項目群目標和組織利益最大化，個別項目過度占用資源必然會造成組織資源的浪費，甚至影響其他項目相關資源的獲取，進而影響組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對項目群管理者來說，必須使企業(yè)的稀缺資源在項目間合理配置，并達到動態(tài)平衡和協(xié)調(diào)，使企業(yè)資源發(fā)揮最大的效用，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

項目群管理能夠很好地實現(xiàn)對內(nèi)部各個項目行之有效的控制和管理，在項目群總體目標框架內(nèi)使之按照項目群總體意圖進行并達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于大型企業(yè)來說，其項目規(guī)模一般特別大，項目數(shù)量多，管理跨度、管理層次遠不同于個別項目管理，管理者如何及時獲取和掌握各個項目的進展信息并作出決策，解決信息“短缺”和“超載”問題，從而縮短管理流程減少管理層次，實現(xiàn)對多個項目的有效管理和控制，是項目管理者關心和希望解決的重要問題。而項目群管理則能很好地解決這個問題。

項目群管理的核心問題

國內(nèi)很多房地產(chǎn)企業(yè)一年只能運作一、兩個項目，究其原因，主要是因為每個企業(yè)都會同時有多個項目并發(fā)進行，但是企業(yè)的資源是有限的，每個項目給公司帶來的收益也是不同的。如何在諸多項目中平衡資源、對不同的項目采取不同管理方式，萬科的“均好”之道為我們提供了一個模板。

早在1992年，為了解決專業(yè)人才隊伍的缺乏，萬科從將上海的城市花園復制到京、津、沈開始，有意識地將各種產(chǎn)品類型復制到它戰(zhàn)略地圖上的多個城市。復制使項目運作的時間、質(zhì)量、成本得到了有效控制。在復制的過程中，也會依據(jù)不同的地域特點及客戶的需求有所創(chuàng)新。很快，帶有萬科“城市花園”標記的建筑遍布上海、北京、天津、深圳等各大城市。依靠產(chǎn)品的均好性，即從資本結構、公司戰(zhàn)略、治理結構、管理團隊，到產(chǎn)品生產(chǎn)、公司文化、品牌價值，形成了目前最具有競爭性的萬科品牌，充分體現(xiàn)了項目群管理的優(yōu)越性。

從萬科成功的案例來看，項目群管理的核心司題是，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解決資源（人、財、時間）問題是解決多項目管理問題的關鍵。根據(jù)戰(zhàn)略需要，企業(yè)會在最具潛力的地方投資。資金的分配權由總部進行掌握，是否分配，如何分配，要依據(jù)兩個條件：第一，是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃，否則即使很賺錢的項目也會被放棄；第二，項目是否能夠賺錢，有無合適的人去做？而同時，做好品牌，使萬科的產(chǎn)品迅速被市場消化，也保證了資金迅速回籠。

世界無時不在變化中，當企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，層級增加時，信息的扁平化能夠增強對外界變化的快速感應能力。微軟有_套“數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)”，它最大的好處是能讓壞消息傳得快，公司肌體的任何地方出了問題，不會等一級一級匯報上來，問題大到無法解決時才被決策者發(fā)現(xiàn)。通過項目群管理，企業(yè)可以極大地提高運營效率，規(guī)避運營風險，不斷提升區(qū)域公司在業(yè)務方面的決策權。作為探索，把業(yè)務自主權逐步分配給已經(jīng)具備一定專業(yè)水平且具備均好性的分公司，同時用有效的考核體系進行跟蹤，通過考評運作過程中的設計變更率、返修率等因素來進行監(jiān)督，并對授權和收權及時掌控。

杰克·韋爾奇曾有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里?！庇盟鼇硇稳蓓椖咳汗芾碜钋‘敳贿^了。建筑施工企業(yè)項目群管理通過整合項目和企業(yè)資源，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，最終獲得收益最大化。為了成功實施企業(yè)項目群管理，領導者必須策劃項目組合管理的方法，使組織的資源得到充分、高效利用。企業(yè)項目群管理要有正確的工具，適當調(diào)換組織流程和設立負責項目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的部門是實施企業(yè)項目群管理的組織基礎。項目群管理的本質(zhì)是集成與協(xié)同管理，關注的是資源在各個項目中優(yōu)化配