并購戰(zhàn)略案例

并購戰(zhàn)略案例【篇一：并購戰(zhàn)略案例】2015年1月至5月31日，并購案例高達794起；據(jù)不完全統(tǒng)計總金額約為278億美元；其中有強強聯(lián)手，也有冤家聯(lián)姻。面對競爭激烈的市場，從對手到走到一起成為合作伙伴，結(jié)合才是壯大自身實力的最好方式。競爭越是激烈的行業(yè)，資本介入越深，最終能夠扭轉(zhuǎn)行業(yè)格局的，不是公司創(chuàng)始人、不是創(chuàng)始人老婆，而是資本。一、馬云的手機夢：魅族目標國內(nèi)前三，欲與蘋果小米三分天下2月9日早上，魅族創(chuàng)始人黃章在微博上寫下這幾個字：“事情算是辦好了”。從去年10月開始就傳得沸沸揚揚的阿里入股魅族一事終于公開：阿里斥資5.9億美元入股魅族，海通開元基金跟投6000萬美元。這是魅族第一次引入戰(zhàn)略投資者，也是阿里巴巴自上市以來金額最大的一筆投資。在三家合作體系中，阿里提供底層服務(wù)，通過阿里云的大數(shù)據(jù)挖掘，制定智能平臺的標準，打造一個智能云的底層系統(tǒng)，將api(應(yīng)用程序編程接口)開放。魅族是阿里在此方面的第一個合作伙伴，魅族將阿里的智能云平臺和魅族自己的flyme系統(tǒng)打通，提供最適合阿里智能云平臺的手機產(chǎn)品。二、冤家變親家：馬云+馬化騰，2015年2月14日情人節(jié)，滴滴與快的兩家高調(diào)宣布在一起，合并后的雙方并沒有改名叫“快滴滴”，而是采用了平行發(fā)展的形式，保持業(yè)務(wù)獨立性，互不干擾，合并后雙方成為國內(nèi)最大的叫車平臺。據(jù)透露，滴滴打車和快的打車在經(jīng)過長期的價格大戰(zhàn)后，雙方公司管理層經(jīng)過反復溝通與交流，最終達成共識，決定兩家公司進行戰(zhàn)略合并。此前，滴滴打車獲得4輪投資，總金額超8億美元，背后金主是騰訊，支付接口是微信支付；快的打車獲得5輪投資，總金額近8億美元，背后金主是阿里巴巴，支付接口是支付寶。三、阿里撮合：天天動聽、蝦米音樂合體3月15日，在春節(jié)后第一個月，阿里決定將蝦米音樂和天天動聽組建成阿里音樂。兩款產(chǎn)品將繼續(xù)走差異化路線并實施商業(yè)化的運營模式。蝦米音樂延續(xù)專業(yè)音樂人的路線風格，而天天動聽則選擇了大眾用戶群。據(jù)了解，新組建的阿里音樂將借助其超高人氣，通過和多家頂級唱片公司的合作、原創(chuàng)音樂人的挖掘、娛樂數(shù)據(jù)營銷等方式，全方位發(fā)力娛樂行業(yè)，意欲打造一個多元化娛樂生態(tài)系統(tǒng)。隨著在線音樂行業(yè)的整合，市場上將形成“三足鼎立”的格局：分別為海洋音樂集團、阿里音樂、qq音樂，行業(yè)其他玩家百度、網(wǎng)易云音樂及a8旗下多米等則相對實力有限。四、中國人壽2億美元投資uber：保險在本土出行市場地位凸顯4月13日，據(jù)國外媒體報道，傳中國人壽已投資共享型打車軟件鼻祖uber2億美元融資。此前uber于2009年8月獲得20萬美元種子輪，最近一輪于2015年2月獲得10億美元融資，目前uber估值已超400億美元。自2013年11月進入中國市場，uber在中國的本地化進程一直倍受詬病，而去年底百度戰(zhàn)略投資uber，也將合作的重點放到了本地化，雙方將就拓展中國o2o服務(wù)展開深度合作。以uber的角度，它在國內(nèi)需要一個能夠在政府方面說話的合作伙伴，并且在軟件上，用百度地圖替換google地圖，將服務(wù)接入百度地圖和百度移動等裝機量億級的app，納入百度錢包支付體系，對其本地化體驗都有很大的提升。uber在中國的傳聞一直未斷，滴滴快的合并之后，就有傳聞稱uber將收購或合并易到用車，也曾傳聞與本土拼車企業(yè)嘀嗒拼車將展開合作?？梢钥吹?，一系列的合作或者傳聞都是以增強uber在中國的本土化為目標的。中國人壽在保險方面擁有強大的資源，此前，其已經(jīng)與微微拼車和嘀嗒拼車合作推出了專門針對拼車領(lǐng)域的保險產(chǎn)品。對于中國用戶來說，乘他人的車輛出行都會有安全方面的顧慮，而此類拼車保險的推出很大程度上的解決了這一顧慮。此類保險在本土出行市場的競爭中也是十分重要的體驗。五、老大、老二成一家：58同城，一個會趕集的網(wǎng)站4月16日，58同城戰(zhàn)略入股趕集網(wǎng)，雙方將共同成立58趕集有限公司。58同城將以現(xiàn)金加股票的方式獲得趕集網(wǎng)43.2%的股份(完全稀釋后)，其中包含3400萬份普通股(合1700萬份ads)及4.122億美元現(xiàn)金。根據(jù)雙方協(xié)議，合并后，兩家公司將保持品牌獨立性，網(wǎng)站及團隊均繼續(xù)保持獨立發(fā)展與運營。趕集網(wǎng)此前共獲得五輪融資，包括2009年獲得藍馳創(chuàng)投的a輪投資800萬美元；2010年，獲得諾基亞成長伙伴基金和藍馳創(chuàng)投的b輪1997年對韓國企業(yè)來講,可謂是危機四伏,險象環(huán)生。自1月23日韓國第二大鋼鐵公司‘韓寶鋼鐵公司’宣布破產(chǎn)后,先后有許多國際知名的大企業(yè)集團相繼宣布倒閉。從企業(yè)自身的原因來講,這是因為它們盲目擴張,濫用多角化經(jīng)營。韓國企業(yè)對規(guī)模的熱衷,有時幾乎到了非理性的地步,像起亞集團本是專門從事生產(chǎn)汽車的,卻不分青紅皂白地將生產(chǎn)領(lǐng)域擴大到與汽車毫無關(guān)系的特殊鋼、建筑、甚至公寓清潔上。不計成本的擴張,使韓國企業(yè)債臺高筑,并且在規(guī)模擴大后管理和協(xié)調(diào)跟不上,家族統(tǒng)治,職員無主人翁意識,這使其并無真正競爭優(yōu)勢‘,肥而不壯’。對于我國的情況,由于東南亞金融危機,我國出口大量減少,國內(nèi)市場需求也大大減少。政府雖然采取了一系列刺激需求的財政政策,但主要用于基礎(chǔ)工程建設(shè)方面,對我們生產(chǎn)的生活耐用消費品來說作用較小。何況現(xiàn)在集團的利潤率并不高,現(xiàn)金流動狀況也不好。如果把大量資金用于改造‘休克魚’,將在市場中失去優(yōu)勢……”與此同時,張總裁陷入了對往事的回憶中———兼并戰(zhàn)略海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下,通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、57一案一議企業(yè)戰(zhàn)略管理案例及分析———海爾的并購2000年第1期資本運營、兼并控股及國際化,使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為1996年在全國500強中名列第30位的特大型企業(yè)集團。1997年集團銷售收入108億元,出口5600萬美元,利潤4.3億元,成為中國家電行業(yè)第一。海爾是中國家電行業(yè)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全的企業(yè),共有27個門類,7000余個品種,集團現(xiàn)有員工18900人。海爾集團的發(fā)展目標是下個世紀初闖入世界500強,創(chuàng)出中國的世界名牌。海爾集團的迅速成長是與它的資本擴張戰(zhàn)略分不開的。它先后通過資產(chǎn)重組,控股聯(lián)營,損數(shù)額5.5億元的18個企業(yè),資產(chǎn)15.2億元,約15000;段,,投入資金進行全盤改造,成立了一個新的微波電器廠;1991-1995年是第二階段,青島電冰箱總廠在兼并了原青島空調(diào)器廠、冷柜廠、冷凝器廠后,投入資金、輸入管理、擴大規(guī)模、提高水平,并成立海爾集團公司。1993年以后,海爾的兼并聯(lián)合進入第三階段,特別是1997年,海爾有了比較大的行動。1997年3月,小資60%控股愛德洗衣機,建立順德海爾電器有限公司。1997年4月,控股80%青島第三制藥廠。1997年8月,兼并萊陽電器。1997年9月,控股60%杭州海爾,合作開發(fā)大屏幕數(shù)字電視。1997年底,兼并黃山電子,控股59%貴陽風華冰箱廠。在此過程中,海爾集團提出了一些自己的企業(yè)戰(zhàn)略理論,其中最著名的是“激活‘休克魚’”理論。在企業(yè)目標的選擇上,海爾主要選擇那些硬件不錯,但軟件不強的企業(yè),即那些技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)欠佳,只是因管理不善而在市場競爭中敗陣的企業(yè)。從西方國家企業(yè)兼并目標的選擇來看,大概經(jīng)過三個階段。第一個階段是在技術(shù)含量不高的時候,主要以資本為基礎(chǔ),誰有資本或規(guī)模優(yōu)勢誰就把小的企業(yè)吃掉,大魚吃小魚;再往后隨著技術(shù)的發(fā)展,技術(shù)含量比較高的時候,技術(shù)創(chuàng)新是最重要的,后來的也可以把以前比較大的擠掉,也就是誰走得快誰就可以吃掉對手,快魚吃慢魚;90年代是鯊魚吃鯊魚,即為了爭奪全球市場份額,強強聯(lián)合,像前面提到的幾次大兼并。企業(yè)兼并目標選擇的變化,是世界范圍內(nèi)企業(yè)競爭加劇、籌資手段多樣化和管理科學發(fā)展的反58映。而在中國,我們有自己的國情,有一套“有中國特色”的經(jīng)濟制度和企業(yè)制度,國外的兼并模式不可能照搬。因為中國過去是計劃經(jīng)濟體制,政企不分,改革開放以后雖努力做到產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開,但企業(yè)和政府還是有千絲萬縷的關(guān)系。正是因為這個原因,各個企業(yè)才既無風險意識,破產(chǎn)”這個概念,“小魚不覺其小,所以在兼并時,不,包括自己、軟,是看到政府部門愿意對,而且動用資金不多。張瑞敏形象地稱這種現(xiàn)象為“好魚吃不到,壞魚不能吃,只能吃半死不動的休克魚”,也就是說魚的肌體沒有爛,比喻企業(yè)的硬件很好;而魚處于休息狀態(tài),比喻企業(yè)的戰(zhàn)略、理念有問題。對于這種企業(yè),只要注入海爾的文化模式和管理模式,很快就可以使它起死回生,重新充滿活力,海爾人稱之為“低成本擴張”。同時張瑞敏又提出組建“聯(lián)合艦隊”的戰(zhàn)略。經(jīng)過幾年腳踏實地的奮斗,張瑞敏領(lǐng)導員工把青島電冰箱總廠由一只破爛不堪的小木船迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。然而他認為一只軍艦的實力再強也是有限的,他朝思暮想的是盡快組建一支實力強大的聯(lián)合艦隊。中國的企業(yè)成立企業(yè)集團,往往像一列火車,前面是車頭,后面掛著車廂。車廂越掛越多,車頭的功率再大也架不住這么多車廂。最后這列火車的負擔越來越大,只有停下或降低速度。而海爾則想把整個企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)變成一個聯(lián)合艦隊的模式,每一個產(chǎn)品或企業(yè)相當于聯(lián)合艦隊的一個軍艦。每只軍艦各自為戰(zhàn),但不允許各自為政,也就是說聽從旗艦統(tǒng)一指揮,不能脫離整個作戰(zhàn)意圖,但是又給他們相當?shù)幕顒臃秶蛿U展空間。具體來說就是,整個集團內(nèi)部是計劃經(jīng)濟,集團外部是市場經(jīng)濟。整個組織網(wǎng)絡(luò)分成三個層次:集團總部是投資決策中心,事業(yè)部是利潤中心,工廠是成本中心。這樣,海爾就通過不斷強化自己的管理模式而最終形成了一套能夠凝聚員工的企業(yè)文化。取得內(nèi)部管理優(yōu)勢是海爾擴張的另一個必要條件。人們一般都認為中國企業(yè)應(yīng)先進行橫向兼并和縱向兼并,取得規(guī)模效益后,再進行混合兼并;而海爾卻多是混合兼并。這是為什么呢?張瑞敏解釋道,任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,當市場占有率達到一定水平時,再要求進一步提高就要付出很大代價。在這種情況下,企業(yè)適時地轉(zhuǎn)向另一個競爭不太激烈的市場,反而是一種合乎理性的選擇。不過說來容易做來難,多元化經(jīng)營的風險和成本也是很大的,當市場占有率到哪種“一定水平”向哪個“競爭不太激烈”的市場轉(zhuǎn)移是其中的關(guān)鍵,而這往往卻是最難判斷的。一方面是新市場的潛力如何,另一方面是兼并后的企業(yè)內(nèi)部管理成本提高,能否取得規(guī)模優(yōu)勢或品牌等其他優(yōu)勢。從回憶中慢慢回到現(xiàn)實,張總裁說:“海爾在過去的十幾年中,總體上來說發(fā)展還不錯,可以說是發(fā)展迅速。當然這與集團的擴張戰(zhàn)略分不開,中既有成功也有失誤。,下面希望下?！边@時,海爾洗衣機住設(shè)本部長柴永森談起了兼并紅星電器的經(jīng)過。海爾整體兼并紅星電器(一)兼并背景中國家用洗衣機行業(yè)的快速發(fā)展始于70年代末。1995年全國洗衣機總產(chǎn)量達到約950萬臺,全國35個主要城市的家用洗衣機擁有率約為89%,這是一個潛伏著巨大商機的市場。一般而言,家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機,而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型,1995年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動較全自動便宜,是當時中國市場的主流滾筒在歐洲較為普遍,但在亞洲則以波輪更為常見。對于當時總?cè)萘窟_900多萬臺的洗衣機市場,海爾70多萬臺的產(chǎn)量顯然只是一個不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一,要想擴大自己在洗衣機市場上所占的份額,就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),擴大生產(chǎn)能力。1995年的紅星電器廠,擁有員工3240人,到1995年6月,資產(chǎn)負責率高達143.65%,資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史,原是一家手工作坊式的集體小企業(yè),1985年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機遇,從白手起家發(fā)展到第一代大容量的洗衣機的定點生產(chǎn)廠,是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè),曾走在行業(yè)前列。但是,由于經(jīng)營不善,到了1995年時,機構(gòu)膨脹,人員臃腫,產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降,市場銷量從全國第二位跌至第七位;許多工作人員都對公司的管理有意見;在技術(shù)方面,不重視新產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一,十幾年不變,經(jīng)營風險較大。連換四任經(jīng)理,卻均無起色,而且企業(yè)每況愈下,至1995年6月當月虧損已達750萬元。海爾有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式,紅星雖有100萬臺的生產(chǎn)能力,但沒有名牌效應(yīng),紅星要發(fā)展。海爾1994年引,年初推出了90但是,海爾沒有亞,“市場細分,以滿足各個。如若生產(chǎn)波輪機,兼并顯然比立項投資能更快一些搶占市場。于是,海爾把目光投向了紅星廠。紅星雖然是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機的三大廠商之一,擁有日本90年代的最新技術(shù),設(shè)備硬件還比較好,但其機構(gòu)臃腫,目前的經(jīng)營狀況極差,產(chǎn)品單一,負債率高,市場信譽不好,要改變這一切,困難很多,風險也很大。弄不好,海爾不但實現(xiàn)不了進軍洗衣機市場的戰(zhàn)略,還會背上一個大包袱,把自己也壓垮。在這種既有機遇又有風險的情況下,海爾該怎樣做呢?(二)兼并過程1995年7月4日,在青島市政府的支持下,海爾兼并了紅星廠。但與此同時,紅星所有的債務(wù)和遺留問題也一并轉(zhuǎn)到了海爾。海爾對紅星廠分兩步進行改造。首先,在海爾企業(yè)文化中心的指導下,教育新員工接受海爾的企業(yè)文化,從原咨詢認證中心派出質(zhì)量控制人員;其次,提高工作效率,海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。海爾集團認為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人,要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑,其做法就是大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范。當然,這仿佛是攻擊最堅固的堡壘,因為最大的困難也就是讓紅星人認識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后,企業(yè)文化中心主任認為,對被兼并的企業(yè)所應(yīng)做的重要工作是“你告訴他們什么是對的,什么是錯的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子,并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報紙上的故事,這樣才能讓員工們記住和討論。通過“范萍事件”的宣傳、“小神童”洗衣機的開發(fā)等一系列事件,海爾文化中的80/20原則、oec59一案一議企業(yè)戰(zhàn)略管理案例及分析———海爾的并購2000年第1期管理等精華的部分也都逐漸由不理解、被抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)楸患t星人所認同、所接愛。紅星人變成了海爾人,一切開始走上正軌,先進的技術(shù)設(shè)備也開始發(fā)揮出前所未有的效率。在海爾全新理念的導向下,原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開:———建立健全了質(zhì)保體系,建立了行之有效的獎罰制度,使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證?！⒏咝н\作機制,全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。撤銷34個處室,成立銷售部、財務(wù)部、制造部、部、綜合部和科研所,實行5部1“競爭、擇優(yōu)上崗”的原則,至45人。,———改革干部制度,變“相馬”式的干部提撥制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才,充實各部門干部崗位,僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念,調(diào)動了干部的積極性,給企業(yè)的人才市場注入了活力,并使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到了新的啟動點?！{(diào)整銷售戰(zhàn)略,重塑市場信譽。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者的需求,克服種種困難,加大產(chǎn)量,將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機,在出口的同時投放國內(nèi)市場,并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機,起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投入全國各地市場后,一炮打響,供不應(yīng)求,使失去的洗衣機重回“懷抱”。海爾集團針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評,指出“只有淡季思想,沒有淡季市場,越是淡季越應(yīng)該做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。因為過去,該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季,常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣,該公司臨時籌措出差資金,發(fā)動營銷人員在淡季撲向全國各地市場。強大的“淡季攻勢”,果然使沉寂的洗衣機市場火爆起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研制開發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機銷售的淡季,但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服,而是現(xiàn)售的洗衣機容量太大,多數(shù)為5公斤型,換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機里,要浪費很多水,所以不會用洗衣機洗。針對這一點,海爾開發(fā)了一個“小小神童”洗衣機,1.5公斤容量,3個水位,最小水60位洗兩雙襪子。這種洗衣機開發(fā)出來,開拓了一個淡季洗衣機市場。在這個季節(jié),當其他洗衣機產(chǎn)銷量下降時,海爾“小小神童”卻直線上升。(三)成果企業(yè)在劃歸后不久,通過引進海爾競價模式,使每臺海爾515.3元,按每年60萬臺產(chǎn)量計算,1000萬元,9,6萬元,11月盈利10多,150多萬元,企業(yè)出現(xiàn)了越。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計,該公司洗衣機銷量,已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位;全國市場占有率增長3.7%。截止12月底,該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺,創(chuàng)匯1230萬美元,位居全國洗衣機行業(yè)首位。1996年海爾洗衣機發(fā)展勢頭更猛,一次性順利通過了iso9001國際質(zhì)量認證,并囊括了洗衣機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽;榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名;出口量全國第一,僅一個品種出口日本就占日本進口量的61%,占中國出口日本的91%。1996年,出口瞄準南非、埃及等國際市場,“小小神童”在智利,占了50%的市場份額。中國每出口兩臺自動洗衣機就有一臺是海爾出口的;國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首,其自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關(guān),達到國際新水準;榮獲全國消費者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購物首選品牌第一名;在由中國消費者協(xié)會舉辦的投訴率調(diào)查活動中,海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)。目前,海爾集團擁有8大系列50多種規(guī)格洗衣機產(chǎn)品,成為中國同時也是世界唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風格洗衣機的企業(yè)。二【、討論問題】1.企業(yè)兼并的動機有哪些?海爾的兼并目標選擇的依據(jù)是什么?2.海爾提出“休克魚”戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略的特點是什么?適用于什么情況?3.海爾在兼并后的操作上有自己獨具的特色,如果你是被兼并企業(yè)的管理人員,你對它的做法有何評價?4.美國麥肯錫咨詢公司的顧問畢德士和華特曼的研究結(jié)果表明:“最失敗的企業(yè)就是擴張范圍太廣的企業(yè)”,因此企業(yè)在選擇進入行業(yè)時一定要慎重。對于海爾進入彩電、醫(yī)藥行業(yè)你有何看法?行業(yè)2000年第1期企業(yè)戰(zhàn)略管理案例及分析———海爾的并購一案一議的選擇標準有哪些?5.海爾的目標是進入世界500強,假如你在世紀之交成為海爾總載,你會選擇什么樣的兼并戰(zhàn)略?“繼續(xù)”低成本擴張還是別的?6.結(jié)合案例中的政府行為,討論一下政府在企業(yè)兼并中發(fā)揮著什么樣的作用?三【、案例分析要點】本案例涉及企業(yè)兼并的動機、行業(yè)分析、政府行為以及兼并后的整合管理等方面的理論。1.企業(yè)的兼并動機一般來說,面。,就是2+24。一方面是經(jīng)營協(xié)同效應(yīng),即兼并給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面所帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。企業(yè)可以通過兼并對企業(yè)的資產(chǎn)進行補充和調(diào)整,達到最佳經(jīng)濟規(guī)模的要求,保持盡可能低的生產(chǎn)成本,又可以節(jié)省管理費用,利用同一銷售渠道來推銷可以節(jié)約營銷費用。另外企業(yè)規(guī)模的相對擴大也使得企業(yè)的直接籌資和借貸都比較容易,使其有足夠的資金來適應(yīng)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟的變化。另一方面是財務(wù)協(xié)同效應(yīng),即由于稅法(合理避稅)、會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純金錢上的效益。其次,企業(yè)的發(fā)展動機。兼并有效地降低了進入新行業(yè)的壁壘,大幅度地降低了企業(yè)發(fā)展的風險和成本,而且充分利用了經(jīng)驗曲線效應(yīng)。企業(yè)進入新領(lǐng)域,兼并可以克服成本劣勢、資金限制等困難,可以利用原有企業(yè)的原料來源、銷售渠道和已占有的市場以減少不確定性,同時又可因獲得原有企業(yè)的經(jīng)驗而形成一種有力的競爭優(yōu)勢。最后,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略動機。根據(jù)企業(yè)生命周期理論,每一個企業(yè)的產(chǎn)品都有一個開發(fā)、試制、成熟、衰退的過程。對于生產(chǎn)某一主導產(chǎn)品的企業(yè),它一方面可以不斷地開發(fā)新品