2024年江西財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

2022年江西財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）、選擇題1、（）的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給這方面做得最好的公司。A.網(wǎng)絡(luò)組織B.虛擬組織C.無邊界組織D.項(xiàng)目型組織口2、一個(gè)人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有TOC\o"1-5"\h\z（ ）。A.強(qiáng)制權(quán)力B.獎(jiǎng)賞權(quán)力C.感召權(quán)力D.合法權(quán)力口3、下列選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于“組織”（organization）所共同具有的三個(gè)特性？（ ）□A.明確的目的或目標(biāo)B.精細(xì)的結(jié)構(gòu)口C.文化 D.人員口4、關(guān)于計(jì)劃的實(shí)際效果，許多管理學(xué)家都進(jìn)行過仔細(xì)研究，其基本結(jié)論是（ ）。A.制定正式計(jì)劃的組織比不制定正式計(jì)劃的組織績效要好口B.制定正式計(jì)劃的組織不一定就有好的績效口C.制定正式計(jì)劃會降低組織的靈活性口D.好的計(jì)劃可以消除變化口5、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗(yàn)走向理論的標(biāo)志，下面哪個(gè)選項(xiàng)不屬于科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻(xiàn)？（ ）A.組織設(shè)計(jì)優(yōu)化 B.時(shí)間和動作的研究口C.任務(wù)管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)口6、以下哪一個(gè)不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（□□□□A.結(jié)構(gòu)因素 B.人力資源因素口C.技術(shù)因素 D.文化因素口7、公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)部接受了一項(xiàng)緊急任務(wù)，該任務(wù)的完成需要進(jìn)行嚴(yán)密的控制，同時(shí)又要爭取時(shí)間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網(wǎng)絡(luò)？（）A.Y式溝通網(wǎng)絡(luò)B.全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)口C.輪式溝通網(wǎng)絡(luò) D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)口8、當(dāng)一個(gè)管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.發(fā)言人C.企業(yè)家D.混亂駕馭者口9、在組織設(shè)計(jì)中，用來描述組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（ ）。A.工作專門化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門化口10、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵(lì)雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個(gè)開放系統(tǒng)觀點(diǎn)的學(xué)者是（ ）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口二、名詞解釋11、程序化決策□□□□□□□□□□□□12、工作專門化與部門化□□□□13、管理學(xué)□□□□□14、利益相關(guān)者□□□□□□15、倉造力(Creativity)與倉新(Innovation)□□□□□□□□□□□16、邁克爾瞰特的競爭五力模型口□□□□□17、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)□□□□□18、職位權(quán)力□□□□□□□□三、簡答題19、組織行為學(xué)方法的早期倡導(dǎo)者對我們理解管理作出了哪些貢獻(xiàn)？□□□20、區(qū)別表層多樣性和深層多樣性。理解這二者之間的差異為什么重要？□□□□□21、我們討論過激流險(xiǎn)灘變革觀，指的是在一種情境下不可預(yù)測的變化是常規(guī)和預(yù)期中的，管理是一個(gè)持續(xù)的過程。你認(rèn)為在這種情境下有可能建立和維持有效的標(biāo)準(zhǔn)和控制嗎？請討論。□22、簡述有機(jī)式組織和機(jī)械式組織的區(qū)別?！酢酢酢酢?3、哪些方法可以提高群體決策的績效？□□□□□24、為什么“靈活性”對當(dāng)今的計(jì)劃技術(shù)至關(guān)重要？□□□□□□□四、辨析題25、矩陣型組織的特點(diǎn)是橫向?yàn)槁毮懿块T，縱向?yàn)楦鞑块T成員組成的項(xiàng)目小組?！酢酢酢酢酢酢?6、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事?！酢酢酢酢?7、“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一。”你同意嗎？為什么？□□□□□五、案例題28、ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。（1）安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能實(shí)現(xiàn)更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處。他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。（2）鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安西爾的管理方式過于死板，安西爾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。（3）查理（3）查理查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查理看成是朋友，而查理卻不這樣認(rèn)為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。（中南財(cái)大2009年研）請回答以下問題：1．你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？2．是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？□□□六、論述題29、當(dāng)前環(huán)境下的重要組織戰(zhàn)略?！酢酢酢酢酢酢酢鯀⒖即鸢?、選擇題1、【答案】B口【解析】A項(xiàng)，“網(wǎng)絡(luò)組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點(diǎn)”依靠共同目標(biāo)或興趣自發(fā)聚合起來的組織。B項(xiàng)，虛擬組織是以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務(wù)，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時(shí)間限制。C項(xiàng)，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。D項(xiàng)，項(xiàng)目型組織是指那些一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行、通過項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。企業(yè)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)外包，就是一種虛擬組織。2、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力(coercivepower)是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。3、【答案】Q【解析】組織是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目的而對人員的精心安排，具有三個(gè)特性：①組織有一個(gè)明確的目標(biāo)，最典型的是組織希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。②每個(gè)組織都由人組成，由人來完成工作以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③所有組織演化出一個(gè)精密的結(jié)構(gòu)，使得組織成員能夠完成工作。該結(jié)構(gòu)可能是開放和靈活的，沒有具體的工作職責(zé)或不需嚴(yán)格遵循特定工作安排。4、【答案】B口【解析】在計(jì)劃與績效的關(guān)系方面，迄今為止進(jìn)行了大量的研究。雖然對組織績效的研究表明，制定計(jì)劃的組織對績效的影響通常是積極的，但是不能說，有正式計(jì)劃的組織總是比那些沒有正式計(jì)劃的組織績效更好。從這些研究中，得到的基本結(jié)論有：①一般來說，正式的計(jì)劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果。②計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對績效的貢獻(xiàn)更大。③某些對正式計(jì)劃工作的研究表明，正式計(jì)劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強(qiáng)有力的工會，通常限制了管理者的選擇并削弱了計(jì)劃對組織績效的影響。④計(jì)劃與績效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進(jìn)它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計(jì)劃工作。5、【答案】A【解析】科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標(biāo)準(zhǔn)化原理（在動作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項(xiàng)動作所需要的時(shí)間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間）；計(jì)件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計(jì)劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長制；例外原則6、【答案】Q【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部控制少；接受風(fēng)險(xiǎn)；容忍沖突;注重結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)造性的人員。7、【答案】B口【解析】按溝通網(wǎng)絡(luò)的基本形式劃分，有鏈?zhǔn)?、輪式、Y式、環(huán)式和全通道式溝通。其中全通道溝通是一個(gè)完全開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，溝通渠道多，成員之間地位平等，合作氣氛濃厚，成員滿意度和士氣均高，工作效率高，從而可以提高速度和節(jié)省時(shí)間。8、【答案】Q【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。9、【答案】B口【解析】正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結(jié)構(gòu)化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。10、【答案】C【解析】切斯特巴納德的觀點(diǎn)主要包括：①實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。二、名詞解釋11、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。因?yàn)閱栴}是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費(fèi)。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)化問題一旦被確認(rèn)，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。12、答：（1）工作專門化工作專門化是指把工作活動劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)，個(gè)體員工“專門”從事一項(xiàng)活動中的某一部分而不是整項(xiàng)活動以提高工作產(chǎn)出。工作專門化高效地利用了員工所擁有的各項(xiàng)技能，有助于使員工變得更加高效。工作專門化在剛開始被引入時(shí)，能夠帶來生產(chǎn)率的大幅度提高，但超過了某種程度之后，由于勞動分工所造成的人的非經(jīng)濟(jì)性（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、頻繁曠工和高離職率）會超過原有的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，工作專門化將不再帶來生產(chǎn)率的提高。（2）部門化在決定工作任務(wù)由誰來完成之后，一些共同的工作活動需要組合在一起，使得工作可以一種協(xié)調(diào)一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。部門化有兩種流行趨勢：第一種趨勢是顧客部門化。爭取顧客和留住顧客對于企業(yè)的成功至關(guān)重要，而顧客部門化強(qiáng)調(diào)了監(jiān)控和回應(yīng)顧客需求的變化，因此會對爭取和留住顧客產(chǎn)生積極的作用。第二種趨勢是跨職能團(tuán)隊(duì)。即由來自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作任務(wù)變得日益復(fù)雜并需要各種技能才能完成時(shí)，越來越多的組織會采用跨職能團(tuán)隊(duì)的方式?！?3、答：管理學(xué)是以各種管理工作中普遍的管理原理和方法作為研究對象，采用歸納法、試驗(yàn)法、演繹法為研究方法的一門學(xué)科。管理學(xué)的價(jià)值主要體現(xiàn)在：①管理的普遍性，即各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級、任何組織工作領(lǐng)域、任何地方的組織都需要管理；②工作的現(xiàn)實(shí)，要么成為管理者，要么成為被管理者；③作為管理者的獎(jiǎng)勵(lì)(例如創(chuàng)造工作環(huán)境來幫助人們在工作中發(fā)揮最佳能力，支持和鼓勵(lì)他人，幫助他人在工作中找到意義和成就感，等等)和挑戰(zhàn)(完成困難的工作，與各種各樣的人打交道)。14、答：利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區(qū)、供應(yīng)商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、社會和政治活動團(tuán)體等。15、答：創(chuàng)造力(creativity)是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。一個(gè)有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨(dú)特的工作方式或者新穎的問題解決方案。創(chuàng)新(innovation)指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當(dāng)管理者談及實(shí)施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時(shí)，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)新。16、答：五力模型是邁克爾波特于20世紀(jì)80年代提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。五力模型認(rèn)為，這五種競爭作用力綜合起來決定了某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力，決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，并且還認(rèn)為企業(yè)通過其戰(zhàn)略能對這五種作用力施加影響，影響所在產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，從根本上改善或削弱產(chǎn)業(yè)吸引力，從而改變本產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。17、答：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，不存在從組織最高層延伸至最低層的管理職權(quán)鏈，員工授權(quán)至關(guān)重要。員工團(tuán)隊(duì)以他們認(rèn)為最佳的方式來設(shè)計(jì)和完成工作，同時(shí)也承擔(dān)他們在各自領(lǐng)域中所有工作績效的責(zé)任。在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)通常是職能結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一種補(bǔ)充，從而使得組織在擁有科層結(jié)構(gòu)高效性的同時(shí)，也具備了團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性。18、答：職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個(gè)組織各方面所取得的支持程度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的實(shí)有權(quán)力所決定的。職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的職位相對應(yīng)，由組織制度客觀規(guī)定，與組織的健全程度有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者退位后相應(yīng)的權(quán)力便會消失，懲罰權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)都屬于職位權(quán)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的明確的職位權(quán)力時(shí)，更容易使下屬成員遵從他的指導(dǎo)。三、簡答題19、答：組織行為學(xué)方法的早期倡導(dǎo)者包括羅伯特□歐文、雨果□芒斯特伯格、瑪麗□帕克D福萊特和切斯特□巴納德，他們?yōu)槲覀兝斫夤芾碜鞒隽司薮蟮呢暙I(xiàn)，具體如圖所示?！?真正的管噩看將如織視為需要人仍彼此合作的社會系統(tǒng)■管理者的工作就是與?對版劣的工作條件感到擔(dān)憂?建設(shè)提供理想的工作場所?真正的管噩看將如織視為需要人仍彼此合作的社會系統(tǒng)■管理者的工作就是與?對版劣的工作條件感到擔(dān)憂?建設(shè)提供理想的工作場所?認(rèn)為為改善芳動力而花的錢犯明智的投資，開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域，即對工作中的人謝翔學(xué)斫究-建議在員工囊選中使

用心理測試，在員工

培訓(xùn)|中使學(xué)習(xí)理論

的概念，開展對員工

制機(jī)的人生行為研究雨果?芒斯特伯格如世紀(jì)初瑪雨?伯克?福藁特加世綱初瑪雨?伯克?福藁特加世綱初■最早認(rèn)識到可以從個(gè)體和胖體行為的角度來觀察組織的學(xué)者之一?與科學(xué)管理的造隨者相比，提出更多M人為本侑理念?認(rèn)為熨法R應(yīng)該建立在群體迫他的基礎(chǔ)上圖組織行為學(xué)方法的早期倡導(dǎo)者及其貢獻(xiàn)□20、答：（1）表層多樣性和深層多樣性的差異表層多樣性包括可以觸發(fā)特定的刻板印象，但不一定會反映出人們思考和感受的方式易于識別的差異。人們特點(diǎn)中的這種表層差異可以影響人們感知他人的方式，尤其當(dāng)遇到假設(shè)或刻板印象時(shí)。而深層多樣性主要表現(xiàn)為價(jià)值觀、個(gè)性和工作偏好的差異。這種深層差異可以影響人們看待組織工作回報(bào)、溝通、對領(lǐng)導(dǎo)者作出的反應(yīng)、協(xié)商和一般工作行為的方式。（2）理解表層多樣性和深層多樣性之間的差異的重要性①有利于組織管理多樣性的員工隊(duì)伍。深層次的多樣性可能對組織管理具有更大的作用和意義，因而需要對其進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。②有利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化，更好地管理全球環(huán)境中的員工，因人而異地進(jìn)行管理，從而提高管理的效率和效果。21、答：激流險(xiǎn)灘的變革觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者面臨著不斷的變化，需要面對各種無序狀態(tài)，這些管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈遵循的規(guī)則也完全在對局進(jìn)展過程中來確定。我認(rèn)為，在這樣的環(huán)境中，組織更加需要建立相對有效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的控制。但是，隨著組織所處境況的變化，需要持續(xù)對控制標(biāo)準(zhǔn)和控制系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不能一成不變。（1）有效的控制都遵循一定的原則，具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)常使用的控制標(biāo)準(zhǔn)包括時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。控制系統(tǒng)的建立一般遵循以下原則：①目的性。針對不同組織、不同層次、不同性質(zhì)的工作以及不同對象，控制的目的都不一樣。②及時(shí)性?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時(shí)滯。□③靈活性?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)具有適應(yīng)變化的靈活性，即使面臨計(jì)劃的變動，出現(xiàn)了未預(yù)見到的情況或者計(jì)劃全盤錯(cuò)誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。④經(jīng)濟(jì)性。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都應(yīng)該考慮到費(fèi)用問題，費(fèi)用要同控制結(jié)果所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益相比較，比較結(jié)果有利時(shí)才實(shí)行控制。⑤全局觀念。進(jìn)行控制時(shí)，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時(shí)要考慮到各部門或個(gè)別局部的利益，把整體利益與各個(gè)局部利益協(xié)調(diào)一致，這樣才能使控制得以順利進(jìn)行。企業(yè)控制系統(tǒng)一般是根據(jù)上述幾類標(biāo)準(zhǔn)和建立控制系統(tǒng)的原則來建立的，控制系統(tǒng)具有相對的穩(wěn)定性，這樣一來，即使組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，也并不會影響組織控制系統(tǒng)的構(gòu)架和各個(gè)控制環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮。（2）情境的變化要求控制標(biāo)準(zhǔn)和整個(gè)系統(tǒng)的適當(dāng)調(diào)整。管理的權(quán)變觀點(diǎn)表明，任何管理工作都要隨實(shí)際情況的變化而變化，沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)，處于急流險(xiǎn)灘環(huán)境中的控制標(biāo)準(zhǔn)更是如此。環(huán)境的變化必然導(dǎo)致組織計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整，而計(jì)劃是控制標(biāo)準(zhǔn)確立的主要依據(jù)。計(jì)劃的變化必然導(dǎo)致控制標(biāo)準(zhǔn)隨之作相應(yīng)的變化?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生既源于組織內(nèi)部，也受到組織外部因素的影響。綜上所述，在變化的環(huán)境中，組織是需要并且能夠?qū)崿F(xiàn)相對有效的控制的，但這要求管理者要對變化的環(huán)境作出快速的反應(yīng)，并及時(shí)對控制標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。現(xiàn)代社會的管理者必須時(shí)刻準(zhǔn)備對他們在工作領(lǐng)域中面臨的變革實(shí)行有效的控制和管理。22、答：（1）有機(jī)式組織和機(jī)械式組織的含義①機(jī)械式組織，又稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上級的控制與監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著組織層次的提高而進(jìn)一步縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴(kuò)大時(shí)，就無法對低層次的活動通過直接監(jiān)督來進(jìn)行控制，就會增加使用規(guī)則條例，并確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。一般來說，處于相對穩(wěn)定狀態(tài)中的組織單位都采用這種機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)。②有機(jī)式組織，又稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。這種組織結(jié)構(gòu)形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)測環(huán)境下的組織。因?yàn)榄h(huán)境動蕩，要求其組織結(jié)構(gòu)也具有相對靈活的動態(tài)性。例如，西方各國的電子電器公司等技術(shù)飛速發(fā)展的組織單位，一般都采用這種組織形式。它們在動蕩變化的環(huán)境中經(jīng)常變動自己的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。（2）有機(jī)式組織和機(jī)械式組織的區(qū)別①從組織內(nèi)分工情況看，機(jī)械式組織按職能分工，任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化部門；有機(jī)式組織強(qiáng)調(diào)合作，以任務(wù)和顧客為中心組織流程。②從職責(zé)范圍看，機(jī)械式組織職責(zé)范圍受到精確和嚴(yán)格的限定；有機(jī)式組織的職責(zé)范圍在相互作用中不斷調(diào)整，會通過雇員的團(tuán)隊(duì)重新劃分。③在職權(quán)等級和規(guī)章制度上，機(jī)械式組織多，而有機(jī)式組織少?！酡茉跈?quán)力的集中與分散程度上，機(jī)械式組織有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層；有機(jī)式組織則分散在組織中。⑤在信息溝通上，機(jī)械式組織強(qiáng)調(diào)上級對下級的縱向溝通，即只有命令和指揮；而有機(jī)式組織強(qiáng)調(diào)上下級的雙向溝通及橫向和斜向的溝通。⑥在協(xié)調(diào)與溝通系統(tǒng)上，機(jī)械式組織傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級組織；而有機(jī)式組織經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。⑦適用條件不同。在適用條件上，機(jī)械式組織的適用條件為：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以以一種近于封閉的方式來運(yùn)作；任務(wù)明確且持久決策可以程序化；技術(shù)相對統(tǒng)一和穩(wěn)定；按常規(guī)活動且以效率為主要目標(biāo)；企業(yè)規(guī)模相對較大。有機(jī)式組織適用的條件為：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對較小。23、答：相對于個(gè)人決策而言，群體決策是指由多個(gè)人組成一個(gè)決策小組進(jìn)行決策，該決策小組對該決策的后果負(fù)責(zé)的決策方式。改善和提高群體決策的績效的方法主要包括：把群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一起來。群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制并不矛盾，它是為了集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧，而個(gè)人負(fù)責(zé)制則是為了強(qiáng)化對決策的結(jié)果負(fù)責(zé)?？梢哉f，重大問題必須經(jīng)過群體討論，但方案的最終選擇權(quán)仍歸最高行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握，他對決策的后果負(fù)最終和最主要的責(zé)任。只有這樣，才能減少群體決策中容易出現(xiàn)的爭論不休、議而不決、決策后果無人負(fù)責(zé)的不良現(xiàn)象。規(guī)定適量的群體人員數(shù)量。一般來說，參與群體決策的人數(shù)越多，范圍越廣，意見就越多，分歧也就可能越大，統(tǒng)一認(rèn)識、作出一致同意決定所需要的時(shí)間就越長，決策過程的成本必然就越高。所以在實(shí)行群體決策前，首先要分析問題的性質(zhì)，明確應(yīng)在什么范圍內(nèi)討論。參加決策討論的人都必須是直接相關(guān)人員，可參加可不參加的人員不應(yīng)參加討論。規(guī)定決策的時(shí)間限制。要明確時(shí)間界限，避免無休止的爭論。如果時(shí)間緊迫，就應(yīng)縮小范圍，盡快統(tǒng)一認(rèn)識，早作決策；如果時(shí)間允許，可以進(jìn)行較長時(shí)間的討論和爭論，參與群體決策的人員范圍就可適當(dāng)大一些。做好組織和引導(dǎo)工作。做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作是使決策中有分歧的意見統(tǒng)一起來、達(dá)到認(rèn)識一致的重要途徑。決策負(fù)責(zé)人應(yīng)努力做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作，特別在產(chǎn)生嚴(yán)重的意見分歧后，更要積極采取措施緩和矛盾，如暫時(shí)休會，讓沖突雙方冷靜下來。同時(shí)做好雙方的思想工作，幫助各方人士認(rèn)識問題的本質(zhì)以及各種不同意見中所存在的共同點(diǎn)，使各方能夠求同存異，消除分歧。做好對各種意見的分析、采納工作。決策的負(fù)責(zé)人從意見中分辨出正確的意見以及不可行意見中所包含的合理的、有價(jià)值的內(nèi)容，這樣既有助于堅(jiān)持正確意見，又有利于說服持不同意見的成員接受正確的意見。所以，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真分析各種意見，以科學(xué)、公正的態(tài)度對待各種意見，不帶偏見。只有這樣，才有助于將有價(jià)值的意見都采納進(jìn)來，作出最優(yōu)的決策。24、答：當(dāng)今的管理者是在動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中進(jìn)行計(jì)劃的，面臨著各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目排程應(yīng)當(dāng)保留某種程度的靈活性，否則一次最輕微的延遲都會耽擱整個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間。如果組織的計(jì)劃缺乏靈活性，那么在組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，組織的目標(biāo)將無法有效完成。在當(dāng)今動態(tài)復(fù)雜的組織環(huán)境中，要使計(jì)劃變得更加有效率和有效果，靈活性是至關(guān)重要的。當(dāng)今適合環(huán)境的計(jì)劃技術(shù)包括項(xiàng)目管理和情景計(jì)劃，兩者都強(qiáng)調(diào)靈活性。（1）項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)靈活性項(xiàng)目管理的過程具有靈活性，管理者可以通過項(xiàng)目進(jìn)程與目標(biāo)的比較確定是否需要額外的資源投入。項(xiàng)目管理過程還可以在線實(shí)施，因?yàn)橛写罅炕诨ヂ?lián)網(wǎng)的軟件包可資利用。這些軟件包覆蓋了項(xiàng)目管理的方方面面，包括從項(xiàng)目會計(jì)和評估到項(xiàng)目排程，再到故障和缺陷追蹤。（2）情景計(jì)劃強(qiáng)調(diào)靈活性情景是對未來可能會怎樣的一種一貫看法。為一些可能從來不會發(fā)生的情況開發(fā)情景可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，也就是說，如果該事件發(fā)生，那么則需要采取這些相應(yīng)的行動。對于企業(yè)來說，制定情景的目的不是設(shè)法預(yù)測未來，而是要通過為各種不同的特定情況設(shè)計(jì)出潛在的解決方案，從而減少不確定性。制定情景的過程可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質(zhì)。情景計(jì)劃有利于企業(yè)應(yīng)對環(huán)境的不確定性，具有靈活性特點(diǎn)。四、辨析題25、答：這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。矩陣型組織的特點(diǎn)是縱向?yàn)槁毮懿块T，橫向?yàn)楦鞑块T成員組成的項(xiàng)目小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：（1）定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。（2）優(yōu)點(diǎn)①把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成。②把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。③在執(zhí)行專項(xiàng)任務(wù)時(shí)，有助于專業(yè)知識與組織職權(quán)的結(jié)合?！酡芊浅ＴO(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時(shí)機(jī)構(gòu)長期化。（3）缺點(diǎn)口①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項(xiàng)任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難?！酡趯ｍ?xiàng)任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。③專項(xiàng)任務(wù)組織是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個(gè)從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實(shí)顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進(jìn)和保護(hù)這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時(shí)要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。27、答：我同意這種說法。原因如下：（1）管理是一項(xiàng)發(fā)明發(fā)明是指應(yīng)用自然規(guī)律解決技術(shù)領(lǐng)域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項(xiàng)綜合的活動，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在管理的過程中，管理者協(xié)調(diào)組織資源，進(jìn)行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個(gè)角度看，管理是一項(xiàng)發(fā)明。（2）管理是人類最重要的發(fā)明之一如果沒有管理原理的指導(dǎo)，沒有各類組織中的管理者的領(lǐng)導(dǎo)，那么社會便無法達(dá)到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動，從而達(dá)到目標(biāo)。如果沒有管理者的貢獻(xiàn)，人類歷史上的成就也都是無法完成的。正是因?yàn)楣芾碚咴谵r(nóng)業(yè)、科學(xué)、醫(yī)學(xué)等各個(gè)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領(lǐng)域取得了顯著的發(fā)展?！酢酢酢跷?、案例題28、1．領(lǐng)導(dǎo)方式是一個(gè)回答怎樣領(lǐng)導(dǎo)的問題。三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式分別為：（2）（1）安西爾的領(lǐng)導(dǎo)是專制和放任綜合的領(lǐng)導(dǎo)方式。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。既不是采用命令的方式采取單邊決策，也不是放任下屬按照自己的意愿去做，但是他絕對不屬于民主型的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗J(rèn)為和下屬“親密無間”會松懈紀(jì)律。（2）鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于民主型。這種方式傾向于在決策時(shí)考慮員工的利益，實(shí)施授權(quán)管理，鼓勵(lì)員工參與有關(guān)工作方法與工作目標(biāo)的決策，把反饋當(dāng)作指導(dǎo)員工工作的機(jī)會。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。鮑勃的職權(quán)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。（3）查理的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任型。放任型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。該類型的領(lǐng)導(dǎo)總體來說給下屬充分的自由，讓他們自己作出決策，并按照他們認(rèn)為合適的做法完成工作。查理認(rèn)為一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。2．每一種領(lǐng)導(dǎo)方式都有其發(fā)揮作用的特定環(huán)境，其適用的環(huán)境及原因如下：專制型的領(lǐng)導(dǎo)傾向于集權(quán)管理，采用命令方式告知下屬使用什么樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。若組織處于一個(gè)穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境中，對于重復(fù)性和程序性工作的員工，只要他們遵守工作紀(jì)律，按照工作要求就可以有效地完成工作。在這種情境下，不需要下屬參與決策，專制型的領(lǐng)導(dǎo)會是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。在組織受到外部環(huán)境的強(qiáng)大威脅、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)