2024年石家莊鐵道大學(xué)財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)

□□□□2022年石家莊鐵道大學(xué)財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B（有答案）、選擇題1、在工作設(shè)計(jì)上，通過(guò)增加計(jì)劃和評(píng)估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是（）。A.工作擴(kuò)大化 B.工作豐富化口C.工作多元化 D.工作縱深化口2、關(guān)于計(jì)劃的實(shí)際效果，許多管理學(xué)家都進(jìn)行過(guò)仔細(xì)研究，其基本結(jié)論是（）。A.制定正式計(jì)劃的組織比不制定正式計(jì)劃的組織績(jī)效要好口B.制定正式計(jì)劃的組織不一定就有好的績(jī)效口C.制定正式計(jì)劃會(huì)降低組織的靈活性口D.好的計(jì)劃可以消除變化口TOC\o"1-5"\h\z3、一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（ ）。A.強(qiáng)制權(quán)力B.獎(jiǎng)賞權(quán)力C.感召權(quán)力D.合法權(quán)力口4、20世紀(jì)以前，有兩個(gè)重要的事件促進(jìn)了管理研究的發(fā)展，其中一個(gè)是（ ）。A.亞當(dāng)?斯密出版《國(guó)富論》B.泰勒出版《科學(xué)管理原理》□C.文藝復(fù)興 D.霍桑實(shí)驗(yàn)口5、以下哪一種組織結(jié)構(gòu)違背了“統(tǒng)一指揮”的組織原則？（ ）A.直線職能制 B.直線職能輔以參謀職能制口C.事業(yè)部制 D.矩陣制口6、管理中與激勵(lì)問(wèn)題有關(guān)的公平理論是由（ ）提出的。A.馬斯洛B.麥格雷戈C.赫茨伯格D.亞當(dāng)斯口7、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗(yàn)走向理論的標(biāo)志，下面哪個(gè)選項(xiàng)不屬于科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)？（）A.組織設(shè)計(jì)優(yōu)化B.時(shí)間和動(dòng)作的研究口C.任務(wù)管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)口8、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵(lì)雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)觀點(diǎn)的學(xué)者是（）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口9、以下哪一個(gè)不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（ ）A.結(jié)構(gòu)因素 B.人力資源因素口C.技術(shù)因素 D.文化因素口10、當(dāng)一個(gè)管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，他扮演的管理角色是明茨伯格所說(shuō)的（ ）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.發(fā)言人C.企業(yè)家D.混亂駕馭者口二、名詞解釋11、非程序化決策□□□□12、管理跨度□□□□13、人際關(guān)系角色□□□□14、組織文化□□□□□15、組織變革□□□□□16、差別化戰(zhàn)略□□□□□□□□□□□□□17、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)□□□□□18、領(lǐng)導(dǎo)□□□□□三、簡(jiǎn)答題19、社會(huì)趨勢(shì)如何影響管理實(shí)踐？對(duì)學(xué)習(xí)管理學(xué)的人有何啟示？□□□□□20、美國(guó)及全世界人口變化的主要趨勢(shì)是什么？□□□21、為什么控制對(duì)顧客互動(dòng)至關(guān)重要？□□□□□□□22、為什么許多企業(yè)家難以放手讓其他人來(lái)管理他們的企業(yè)？□□□□□23、哪些方法可以提高群體決策的績(jī)效？□□□□□□24、為什么“靈活性”對(duì)當(dāng)今的計(jì)劃技術(shù)至關(guān)重要？□□□□□□四、辨析題25、有一些持批判態(tài)度的人宣稱(chēng)公司的人力資源部門(mén)夸大了該部門(mén)的作用，其存在并不是為了幫助員工，而是為組織規(guī)避法律糾紛問(wèn)題?！酢酢酢酢酢?6、“為一些也許永遠(yuǎn)都不會(huì)發(fā)生的情況制定復(fù)雜的情景規(guī)劃，是一種對(duì)時(shí)間等各種資源的浪費(fèi)。”你同意這種說(shuō)法嗎？論證你的觀點(diǎn)?！酢酢酢酢?7、“毫無(wú)疑問(wèn)，管理是人類(lèi)最重要的發(fā)明之一?！蹦阃鈫幔繛槭裁?？五、案例題28、案例一助理工程師李明，一個(gè)名牌大學(xué)的高才生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻與倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。王廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，李明剛來(lái)報(bào)到時(shí)，門(mén)口用紅紙寫(xiě)的“熱烈歡迎李明工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長(zhǎng)親自吩咐人事部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使李明當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣(mài)力。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，李明屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的老同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“李明，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！比ツ?，李明想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里工作其中一個(gè)目的不就是想多拿一點(diǎn)工資、提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開(kāi)口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，有幾次外面的人來(lái)取經(jīng)，王廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“李工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍他的肩膀說(shuō)兩句，諸如“李工，干得不錯(cuò)”“李工，你很有前途”。這的確讓李明興奮，“王廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽啟用年輕人，然而最近，廠里新建了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，李明決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次王廠長(zhǎng)又先來(lái)找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“李工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼嗖缓瞄_(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。深夜，李明對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長(zhǎng)辦公桌上壓著一張小紙條：王廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合本案例，運(yùn)用公平理論、雙因素理論和需要層次理論等激勵(lì)理論分析此案例所描述的現(xiàn)象。六、論述題29、許多企業(yè)都曾經(jīng)提出過(guò)“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)，你認(rèn)為這些企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？“大”和“強(qiáng)”這兩個(gè)目標(biāo)能夠同時(shí)兼顧嗎？說(shuō)明你的觀點(diǎn)。□□□□□55、【答案】D口55、【答案】D口參考答案、選擇題1、【答案】B口【解析】工作豐富化是指通過(guò)增加計(jì)劃和評(píng)估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即員工對(duì)于自己工作的控制程度。在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)擁有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感。2、【答案】B口【解析】在計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系方面，迄今為止進(jìn)行了大量的研究。雖然對(duì)組織績(jī)效的研究表明，制定計(jì)劃的組織對(duì)績(jī)效的影響通常是積極的，但是不能說(shuō)，有正式計(jì)劃的組織總是比那些沒(méi)有正式計(jì)劃的組織績(jī)效更好。從這些研究中，得到的基本結(jié)論有：①一般來(lái)說(shuō)，正式的計(jì)劃工作通常帶來(lái)較高的績(jī)效、較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果。②計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)更大。③某些對(duì)正式計(jì)劃工作的研究表明，正式計(jì)劃并不必然地導(dǎo)致高績(jī)效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強(qiáng)有力的工會(huì)，通常限制了管理者的選擇并削弱了計(jì)劃對(duì)組織績(jī)效的影響。④計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進(jìn)它的績(jī)效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計(jì)劃工作。3、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力(coercivepower)是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會(huì)害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會(huì)有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開(kāi)心或不喜歡的工作。4、【答案】A【解析】20世紀(jì)以前，促進(jìn)了管理研究發(fā)展的重要事件之一是《國(guó)富論》。1776年，亞當(dāng)?斯密出版了《國(guó)富論》一書(shū)，他認(rèn)為組織和社會(huì)可以從勞動(dòng)分工(或工作專(zhuān)門(mén)化)中獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，即將工作分解為細(xì)小和重復(fù)性的任務(wù)。斯密總結(jié)說(shuō)，勞動(dòng)分工通過(guò)增加每個(gè)人的技能和靈巧度，節(jié)省改變?nèi)蝿?wù)浪費(fèi)的時(shí)間，創(chuàng)造節(jié)省勞動(dòng)力的發(fā)明和機(jī)器來(lái)提高生產(chǎn)力。勞動(dòng)分工一直受到歡迎?！窘馕觥拷y(tǒng)一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作。D項(xiàng)，矩陣制結(jié)構(gòu)中，員工既要向所屬職能部門(mén)經(jīng)理報(bào)告，又要向所在項(xiàng)目小組的經(jīng)理報(bào)告，即兩位經(jīng)理共享職權(quán)。因此矩陣型組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是創(chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈，違背了統(tǒng)一指揮的組織原則。6、【答案】D【解析】美國(guó)的亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于20世紀(jì)60年代提出來(lái)的公平理論。A項(xiàng)，需求層次理論由馬斯洛提出；B項(xiàng)，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項(xiàng)，雙因素理論（激勵(lì)—保健理論）由赫茨伯格提出。7、【答案】A【解析】科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標(biāo)準(zhǔn)化原理（在動(dòng)作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項(xiàng)動(dòng)作所需要的時(shí)間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間）；計(jì)件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專(zhuān)門(mén)計(jì)劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長(zhǎng)制；例外原則8、【答案】Q【解析】切斯特巴納德的觀點(diǎn)主要包括：①實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。9、【答案】Q【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營(yíng)方法的過(guò)程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會(huì)更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部控制少；接受風(fēng)險(xiǎn)；容忍沖突;注重結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)造性的人員。10、【答案】Q

【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類(lèi)：①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。、名詞解釋11、答：非程序化決策又稱(chēng)一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無(wú)先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營(yíng)多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類(lèi)問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這種決策在很大程度上依賴(lài)于決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力?！?2、答：管理跨度是指管理者能夠有效率并且具有成效地管理多少員工。在所有其他因素相同的情況下，管理跨度越大，組織運(yùn)行效率就越高。從成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某種情況下，如果由于管理者不再擁有足夠的時(shí)間使組織有效運(yùn)行而導(dǎo)致員工績(jī)效下降，那么更大的管理跨度也可能會(huì)降低組織運(yùn)行的有效性。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系，即加大管理幅度，則管理層次減少。如果一個(gè)組織管理幅度大而管理層次少，則組織結(jié)構(gòu)呈扁平型結(jié)構(gòu)；相反，如果一個(gè)組織管理幅度小而管理層次多，則組織結(jié)構(gòu)呈高聳型結(jié)構(gòu)。13、答：人際關(guān)系角色是指涉及人與人（下級(jí)和組織外的人）的關(guān)系以及其他禮儀性和象征性職責(zé)三個(gè)人際關(guān)系角色包括名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員。具體表現(xiàn)為：①在管理實(shí)踐中，管理者要經(jīng)常代表組織出席一些禮儀性活動(dòng)，如工程剪彩、社會(huì)捐助、宴請(qǐng)賓客等，這時(shí)扮演著名義領(lǐng)袖的角色。②管理者要領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對(duì)組織的生存和發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任，此時(shí)管理者是組織的導(dǎo)航者，扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。③管理者在組織的內(nèi)外還扮演著聯(lián)絡(luò)者的角色，在內(nèi)部要聯(lián)絡(luò)各部門(mén)和個(gè)人，營(yíng)造融洽的人際關(guān)系和工作氛圍，在外部要與利益相關(guān)者和社會(huì)各界經(jīng)常保持聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。14、答：組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。（2）組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價(jià)值觀；③組織形象?！酰?）組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團(tuán)體的重要性；③對(duì)人的關(guān)注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度；⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；□

（3）⑧沖突的寬容度；⑨手段一結(jié)果傾向性；⑩系統(tǒng)的開(kāi)放性?！酰?）組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控（4）功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵(lì)功能；⑦輻射功能。□（4）塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；②強(qiáng)化員工認(rèn)同；③提煉定格；④鞏固落實(shí)；⑤豐富發(fā)展?！?5、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的目的。一個(gè)組織的動(dòng)態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到組織目前的目標(biāo)；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標(biāo)或方法方面進(jìn)行有秩序的變革；③有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對(duì)外部的機(jī)會(huì)和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時(shí)能主動(dòng)地進(jìn)行變革。組織變革的具體目標(biāo)有：①完善組織結(jié)構(gòu)；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會(huì)心理氣氛；④提高組織效能。□16、答：差別化戰(zhàn)略又稱(chēng)差異化戰(zhàn)略，當(dāng)一個(gè)企業(yè)通過(guò)提供受到客戶(hù)廣泛認(rèn)可和重視的獨(dú)特產(chǎn)品來(lái)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它遵循的即差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品的差異性可能來(lái)自極高品質(zhì)、特別服務(wù)、創(chuàng)新設(shè)計(jì)、技術(shù)能力，或者是一種非同一般的正面品牌形象。實(shí)際上，任何一種成功的消費(fèi)品或服務(wù)都可以被認(rèn)為是差異化戰(zhàn)略的一種示例。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略和形象差異化戰(zhàn)略。它的實(shí)施者需要提供顧客認(rèn)為獨(dú)特和有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。17、答：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，不存在從組織最高層延伸至最低層的管理職權(quán)鏈，員工授權(quán)至關(guān)重要。員工團(tuán)隊(duì)以他們認(rèn)為最佳的方式來(lái)設(shè)計(jì)和完成工作，同時(shí)也承擔(dān)他們?cè)诟髯灶I(lǐng)域中所有工作績(jī)效的責(zé)任。在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)通常是職能結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一種補(bǔ)充，從而使得組織在擁有科層結(jié)構(gòu)高效性的同時(shí)，也具備了團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性。18、答：領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種影響力，使其他個(gè)人或某個(gè)組織服從、接受和實(shí)現(xiàn)某個(gè)或某些目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。之所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對(duì)立統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)從制定目標(biāo)開(kāi)始，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，貫穿于計(jì)劃、組織、激勵(lì)、控制全過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備由四個(gè)主要部分組成的綜合才能：①有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；②在不同時(shí)間和不同情景下采取不同的激勵(lì)方式的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動(dòng)方式來(lái)形成一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。三、簡(jiǎn)答題19、（1）社會(huì)趨勢(shì)對(duì)管理實(shí)踐的影響社會(huì)趨勢(shì)對(duì)管理實(shí)踐有著重要的影響，具體分析如下：①經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的影響經(jīng)濟(jì)全球化是指世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)超越國(guó)界，通過(guò)對(duì)外貿(mào)易、資本流動(dòng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體。經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)管理者提出的挑戰(zhàn)包括：?jiǎn)T工管理的全球化，與來(lái)自不同文化的人一起工作。管理者不僅要了解不同文化的員工的特點(diǎn)，而且要學(xué)會(huì)調(diào)節(jié)，將他們團(tuán)結(jié)在一起，發(fā)揮出群體效應(yīng)。同時(shí)，管理者還應(yīng)學(xué)會(huì)處理反資本主義或反社會(huì)主義情緒，并在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源重組，如將工作轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力廉價(jià)的國(guó)家。②強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任的影響社會(huì)責(zé)任是指一個(gè)組織對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。一個(gè)組織應(yīng)以一種有利于社會(huì)的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理。社會(huì)責(zé)任通常是指組織承擔(dān)的高于組織自身目標(biāo)的社會(huì)義務(wù)。那么為了實(shí)現(xiàn)和完成必要的社會(huì)責(zé)任，作為管理者，必須認(rèn)識(shí)到，組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)其所處的社會(huì)將產(chǎn)生很大影響。③重視創(chuàng)業(yè)精神趨勢(shì)的影響熊彼特在其著作中提出：創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。創(chuàng)新趨勢(shì)要求管理者：a.追求機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢(shì)和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化。b.追求創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或者做生意的新方式。c.追求增長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)者追求增長(zhǎng)，他們不愿意單純停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有規(guī)模上，而希望企業(yè)能夠盡可能成長(zhǎng)，員工能夠拼命工作。④電子企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的影響電子企業(yè)描述了一個(gè)組織通過(guò)電子連接與它的關(guān)鍵利益相關(guān)群體開(kāi)展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。電子企業(yè)中的電子商務(wù)實(shí)質(zhì)上就是電子企業(yè)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域。（2）社會(huì)趨勢(shì)對(duì)學(xué)習(xí)管理學(xué)的人的啟示對(duì)于學(xué)習(xí)管理的人來(lái)說(shuō)，如果想做一個(gè)實(shí)踐性的管理者，就必須跟上時(shí)代的步伐，不斷地學(xué)習(xí)，盡可能地培養(yǎng)自己對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的把握能力，同時(shí)還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到社會(huì)賦予管理者的責(zé)任越來(lái)越重大，一方面需要使所領(lǐng)導(dǎo)的組織取得應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，另一方面需要在維護(hù)社會(huì)道德及可持續(xù)發(fā)展方面作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。20、答：（1）美國(guó)人口最主要的發(fā)展趨勢(shì)①總?cè)丝凇Ｃ绹?guó)人口總量快速增加，且82%的增加來(lái)自移民及其在美國(guó)出生的后代?？冖诜N族/民族群體。預(yù)期人口的組成會(huì)發(fā)生改變，白人所占比例會(huì)下降，西班牙裔和亞洲裔美國(guó)人的百分比預(yù)計(jì)將翻一番。③老齡化。老齡化會(huì)持續(xù)成為定義美國(guó)人口特點(diǎn)的最重要特征之一?？诿绹?guó)的人口發(fā)展趨勢(shì)可能會(huì)對(duì)美國(guó)的勞動(dòng)力隊(duì)伍產(chǎn)生重大影響。這些趨勢(shì)包括越來(lái)越多的移民工人（更加年輕，更有可能是女性或有色人種）和勞動(dòng)力老齡化。面對(duì)如此多樣化的人口，組織應(yīng)該重視人們帶入工作場(chǎng)所中的差異。（2）全世界人口變化的主要趨勢(shì)①世界總?cè)丝诓粩嘣鲩L(zhǎng)，預(yù)計(jì)到2050年將達(dá)到90億，然后在這個(gè)點(diǎn)保持穩(wěn)定或者達(dá)到峰值。這個(gè)轉(zhuǎn)變的主要原因是國(guó)家在經(jīng)濟(jì)上發(fā)展后出生率會(huì)下降。然而，在非洲、亞洲、拉丁美洲、加勒比海地區(qū)和大洋洲的發(fā)展中國(guó)家，出生率仍然很高。②老齡化的人口。世界人口正在以空前的速度老齡化。65歲及以上的老年人人數(shù)很快就會(huì)在歷史上首次超過(guò)5歲以下的兒童人數(shù)。與此同時(shí)，到2040年，世界上80歲及以上人口會(huì)增加233%。這種人口學(xué)的轉(zhuǎn)變會(huì)重塑全球勞動(dòng)力隊(duì)伍和組織的工作場(chǎng)所。21、答：控制對(duì)顧客互動(dòng)至關(guān)重要。與其他領(lǐng)域相比，顧客服務(wù)可能最容易理清計(jì)劃與控制之間的聯(lián)系。如果一家公司將客戶(hù)服務(wù)作為其目標(biāo)之一，就能快速清晰地通過(guò)顧客對(duì)服務(wù)的滿(mǎn)意度來(lái)了解該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)?？梢酝ㄟ^(guò)服務(wù)利潤(rùn)鏈的概念來(lái)理解管理者如何控制顧客服務(wù)的目標(biāo)和展現(xiàn)給顧客的實(shí)際結(jié)果。（1）服務(wù)利潤(rùn)鏈的概念

服務(wù)利潤(rùn)鏈（serviceprofitchain）是從員工到顧客再到利潤(rùn)的服務(wù)順口序。根據(jù)這一概念，公司的戰(zhàn)略和服務(wù)傳遞系統(tǒng)影響著員工如何與顧客互動(dòng)，即員工在提供服務(wù)時(shí)的效率和質(zhì)量。員工服務(wù)的效率和質(zhì)量水平會(huì)影響顧客對(duì)服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知。當(dāng)服務(wù)價(jià)值高時(shí)，會(huì)對(duì)顧客滿(mǎn)意度有積極影響，從而形成顧客忠誠(chéng)度。顧客忠誠(chéng)度會(huì)提升組織的收入增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率。（2）服務(wù)利潤(rùn)鏈對(duì)管理者的啟示管理者應(yīng)通過(guò)努力建立企業(yè)、員工與顧客之間長(zhǎng)期的互惠關(guān)系來(lái)提升客服質(zhì)量，方法是營(yíng)造一種可以使員工提供高質(zhì)量的服務(wù)并使員工相信自己可以提供頂級(jí)服務(wù)的工作環(huán)境。在這樣的服務(wù)環(huán)境中，企業(yè)激勵(lì)員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，員工努力滿(mǎn)足顧客，再加上組織提供的服務(wù)價(jià)值，提升了顧客滿(mǎn)意度。而且當(dāng)顧客獲得高水平的服務(wù)價(jià)值后，他們會(huì)變得忠誠(chéng)而成為回頭客，這最終提升了組織的增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率。22、答：從企業(yè)創(chuàng)立伊始，企業(yè)家的生活就和企業(yè)緊緊地綁在了一起。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)家已經(jīng)習(xí)慣了親力親為，對(duì)于每一項(xiàng)工作都有自己的設(shè)定，所以在放權(quán)之初，他們難免會(huì)懷疑員工能否像自己做得一樣好，是否可以按照自己的計(jì)劃行事。換句話說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)家對(duì)他們創(chuàng)造的組織有很強(qiáng)的依賴(lài)性，他們認(rèn)為只有他們自己才清楚企業(yè)需要什么。因此，許多企業(yè)家可能不愿意將控制權(quán)授予他人。23、答：相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策是指由多個(gè)人組成一個(gè)決策小組進(jìn)行決策，該決策小組對(duì)該決策的后果負(fù)責(zé)的決策方式。改善和提高群體決策的績(jī)效的方法主要包括：把群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一起來(lái)。群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制并不矛盾，它是為了集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧，而個(gè)人負(fù)責(zé)制則是為了強(qiáng)化對(duì)決策的結(jié)果負(fù)責(zé)。可以說(shuō)，重大問(wèn)題必須經(jīng)過(guò)群體討論，但方案的最終選擇權(quán)仍歸最高行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握，他對(duì)決策的后果負(fù)最終和最主要的責(zé)任。只有這樣，才能減少群體決策中容易出現(xiàn)的爭(zhēng)論不休、議而不決、決策后果無(wú)人負(fù)責(zé)的不良現(xiàn)象。規(guī)定適量的群體人員數(shù)量。一般來(lái)說(shuō)，參與群體決策的人數(shù)越多，范圍越廣，意見(jiàn)就越多，分歧也就可能越大，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、作出一致同意決定所需要的時(shí)間就越長(zhǎng)，決策過(guò)程的成本必然就越高。所以在實(shí)行群體決策前，首先要分析問(wèn)題的性質(zhì)，明確應(yīng)在什么范圍內(nèi)討論。參加決策討論的人都必須是直接相關(guān)人員，可參加可不參加的人員不應(yīng)參加討論。規(guī)定決策的時(shí)間限制。要明確時(shí)間界限，避免無(wú)休止的爭(zhēng)論。如果時(shí)間緊（4）迫，就應(yīng)縮小范圍，盡快統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，早作決策；如果時(shí)間允許，可以進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的討論和爭(zhēng)論，參與群體決策的人員范圍就可適當(dāng)大一些。（4）做好組織和引導(dǎo)工作。做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作是使決策中有分歧的意見(jiàn)統(tǒng)一起來(lái)、達(dá)到認(rèn)識(shí)一致的重要途徑。決策負(fù)責(zé)人應(yīng)努力做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作，特別在產(chǎn)生嚴(yán)重的意見(jiàn)分歧后，更要積極采取措施緩和矛盾，如暫時(shí)休會(huì)，讓沖突雙方冷靜下來(lái)。同時(shí)做好雙方的思想工作，幫助各方人士認(rèn)識(shí)問(wèn)題的本質(zhì)以及各種不同意見(jiàn)中所存在的共同點(diǎn)，使各方能夠求同存異，消除分歧。（5）做好對(duì)各種意見(jiàn)的分析、采納工作。決策的負(fù)責(zé)人從意見(jiàn)中分辨出正確的意見(jiàn)以及不可行意見(jiàn)中所包含的合理的、有價(jià)值的內(nèi)容，這樣既有助于堅(jiān)持正確意見(jiàn)，又有利于說(shuō)服持不同意見(jiàn)的成員接受正確的意見(jiàn)。所以，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真分析各種意見(jiàn)，以科學(xué)、公正的態(tài)度對(duì)待各種意見(jiàn)，不帶偏見(jiàn)。只有這樣，才有助于將有價(jià)值的意見(jiàn)都采納進(jìn)來(lái)，作出最優(yōu)的決策。24、答：當(dāng)今的管理者是在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中進(jìn)行計(jì)劃的，面臨著各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目排程應(yīng)當(dāng)保留某種程度的靈活性，否則一次最輕微的延遲都會(huì)耽擱整個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間。如果組織的計(jì)劃缺乏靈活性，那么在組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，組織的目標(biāo)將無(wú)法有效完成。在當(dāng)今動(dòng)態(tài)復(fù)雜的組織環(huán)境中，要使計(jì)劃變得更加有效率和有效果，靈活性是至關(guān)重要的。當(dāng)今適合環(huán)境的計(jì)劃技術(shù)包括項(xiàng)目管理和情景計(jì)劃，兩者都強(qiáng)調(diào)靈活性。（1）項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)靈活性項(xiàng)目管理的過(guò)程具有靈活性，管理者可以通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)程與目標(biāo)的比較確定是否需要額外的資源投入。項(xiàng)目管理過(guò)程還可以在線實(shí)施，因?yàn)橛写罅炕诨ヂ?lián)網(wǎng)的軟件包可資利用。這些軟件包覆蓋了項(xiàng)目管理的方方面面，包括從項(xiàng)目會(huì)計(jì)和評(píng)估到項(xiàng)目排程，再到故障和缺陷追蹤。（2）情景計(jì)劃強(qiáng)調(diào)靈活性情景是對(duì)未來(lái)可能會(huì)怎樣的一種一貫看法。為一些可能從來(lái)不會(huì)發(fā)生的情況開(kāi)發(fā)情景可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，也就是說(shuō)，如果該事件發(fā)生，那么則需要采取這些相應(yīng)的行動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定情景的目的不是設(shè)法預(yù)測(cè)未來(lái)，而是要通過(guò)為各種不同的特定情況設(shè)計(jì)出潛在的解決方案，從而減少不確定性。制定情景的過(guò)程可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質(zhì)。情景計(jì)劃有利于企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，具有靈活性特點(diǎn)。四、辨析題25、答：我不同意這一觀點(diǎn)。人力資源部門(mén)關(guān)注的是一系列范圍廣泛的職能，而幫助組織避免出現(xiàn)因?yàn)槿耸聠?wèn)題導(dǎo)致的法律糾紛只是人力資源部門(mén)職能的一部分。正式的人力資源管理過(guò)程中，人力資源規(guī)劃、招聘、甄選可確保組織識(shí)別和選聘有能力且與組織職位相適應(yīng)的員工；上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)可以使得員工的技能和知識(shí)不斷得到更新，以適應(yīng)組織的不斷發(fā)展；績(jī)效考核、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展設(shè)置則保證組織能長(zhǎng)期保有高績(jī)效水平的員工。同時(shí)，正式的人力資源管理過(guò)程能夠保證員工的權(quán)利受到法律的保障，促進(jìn)公平，尊重所

有員工的權(quán)利。擁有正式的人力資源過(guò)程有助于降低離職率、減少法律糾紛以及提升組織績(jī)效。其可能的壞處是會(huì)在某種程度上增加用于人力資源管理的費(fèi)用支出，或者因與其他部門(mén)之間的潛在沖突而帶來(lái)一定的負(fù)面影響，但這些都是可以控制和適當(dāng)協(xié)調(diào)的，不能因此而忽視其積極作用。（1）26、答：我不同意這種觀點(diǎn)。具體分析如下：（1）情景是對(duì)未來(lái)可能是什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。為一些可能從來(lái)不會(huì)發(fā)生的情況開(kāi)發(fā)情景可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定情景不僅不是浪費(fèi)時(shí)間和資源，它還起著很重要的作用：①情景規(guī)劃的目的不是設(shè)法預(yù)測(cè)未來(lái)，而是要通過(guò)為各種不同的特定情況設(shè)計(jì)出潛在的解決方案，從而減少不確定性。②針對(duì)某一問(wèn)題，從最樂(lè)觀到最悲觀的情況開(kāi)發(fā)一套情景，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，可以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）③制定情景的過(guò)程，可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質(zhì)?！酰?）雖然這些情況可能永遠(yuǎn)都不會(huì)發(fā)生，但針對(duì)它們制定情景規(guī)劃可以鍛煉管理者的創(chuàng)造性，培養(yǎng)他們?cè)诜浅Ｒ?guī)環(huán)境下的反應(yīng)能力。通過(guò)情景規(guī)劃的制定，可以增強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，提升他們?cè)趬毫ο伦鞒鰶Q策的能力。27、答：我同意這種說(shuō)法。原因如下：（1）管理是一項(xiàng)發(fā)明發(fā)明是指應(yīng)用自然規(guī)律解決技術(shù)領(lǐng)域中特有問(wèn)題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過(guò)程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項(xiàng)綜合的活動(dòng)，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。在管理的過(guò)程中，管理者協(xié)調(diào)組織資源，進(jìn)行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個(gè)角度看，管理是一項(xiàng)發(fā)明。（2）管理是人類(lèi)最重要的發(fā)明之一如果沒(méi)有管理原理的指導(dǎo)，沒(méi)有各類(lèi)組織中的管理者的領(lǐng)導(dǎo)，那么社會(huì)便無(wú)法達(dá)到目前的發(fā)展水平，人們也無(wú)法享受到文明發(fā)展的成果。通過(guò)有效地管理，可以順利地組織人類(lèi)的各種活動(dòng)，從而達(dá)到目標(biāo)。如果沒(méi)有管理者的貢獻(xiàn)，人類(lèi)歷史上的成就也都是無(wú)法完成的。正是因?yàn)楣芾碚咴谵r(nóng)業(yè)、科學(xué)、醫(yī)學(xué)等各個(gè)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領(lǐng)域取得了顯著的發(fā)展?！酢酢酢跷?、案例題28、答：根據(jù)激勵(lì)理論具體分析如下：公平理論公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出的，又稱(chēng)為社會(huì)比較理論，主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論的基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個(gè)人獲得了成績(jī)并取得了報(bào)酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)量。亞當(dāng)斯認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)與滿(mǎn)足的關(guān)系，不僅在于獎(jiǎng)勵(lì)本身，還在于獎(jiǎng)勵(lì)的分配上。個(gè)人會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出與所得的報(bào)酬和心目中的參照系比較確定自己所得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。案例中李明工作勤懇，技術(shù)過(guò)硬，很快就成了廠里有口皆碑的“四大金剛”，名字僅排在一號(hào)種子技術(shù)部主管之后，可是李明感覺(jué)不公平的地方就在于其工資和廠里倉(cāng)庫(kù)保管員老陳不相上下，且四年了一家三口還擠在剛來(lái)廠時(shí)分配的小平房里。李明通過(guò)與他人的比較，感覺(jué)到自己的付出與回報(bào)不成比例，因而產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。為避免不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，王廠長(zhǎng)應(yīng)注意為員工營(yíng)造一個(gè)公平的環(huán)境，使能力以及付出與所得相對(duì)等。改變目前這種論資排輩付酬的制度，提倡績(jī)效與工資掛鉤的制度，充分激勵(lì)有能力的員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。雙因素理論雙因素理論，又稱(chēng)激勵(lì)—保健因素理論。20世紀(jì)50年代末期，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿(mǎn)意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)，這類(lèi)因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿(mǎn)，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱(chēng)為保健因素。屬于保健因素的有：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工