EPC工程總承包項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容及控制關(guān)鍵點(diǎn)11

第頁1、EPC項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目管理者聯(lián)盟隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，工程建設(shè)項(xiàng)目也隨之逐漸增多。業(yè)主在選擇建設(shè)項(xiàng)目的同時(shí)必然考慮整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施模式。選擇合理的實(shí)施模式對一個(gè)項(xiàng)目的成功運(yùn)轉(zhuǎn)具有至關(guān)重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包”。EPC總承包模式項(xiàng)目管理是指用項(xiàng)目管理的知識、技能工具和技術(shù)應(yīng)用于EPC工程中，以滿足項(xiàng)目投資方對EPC總包項(xiàng)目的需求和期望。EPC總承包項(xiàng)目管理的好壞直接影響到項(xiàng)目所帶來的最終利潤價(jià)值。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在西方國家，EPC的項(xiàng)目管理模式是20世紀(jì)80到90年代項(xiàng)目建設(shè)的主流形式，發(fā)展至今已經(jīng)相對成熟。我國對EPC項(xiàng)目管理的研究和行業(yè)的時(shí)間起步較晚，但近些年因其工期短、管理方便等特點(diǎn)受到青睞，發(fā)展十分迅速。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章2、EPC工程總承包項(xiàng)目管理內(nèi)容項(xiàng)目管理者聯(lián)盟EPC工程總承包項(xiàng)目是業(yè)主將整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工等全部打包委托給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的工程承包商進(jìn)行。而工程承包商又可以將整個(gè)項(xiàng)目拆分成若干個(gè)單元進(jìn)行分包，因此整個(gè)項(xiàng)目的高效管理就十分重要。EPC工程總承包項(xiàng)目管理主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：設(shè)計(jì)技術(shù)及管理、資源計(jì)劃及管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理以及項(xiàng)目合同/采購分包管理等。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟2.1設(shè)計(jì)技術(shù)及管理pmp.mypm總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)技術(shù)原則上由設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),設(shè)計(jì)部門遵照工程總計(jì)劃協(xié)調(diào)。為了保證項(xiàng)目質(zhì)量和工期目標(biāo)的完成，往往需要現(xiàn)場和采購等部門的積極配合。哈拉溝煤礦選煤廠改擴(kuò)建工程由于以前經(jīng)歷了三次重大改造，許多環(huán)節(jié)都及原始圖紙有很大變化，如果完全按照一般性設(shè)計(jì)進(jìn)行，及實(shí)際偏差則太大。這就需要現(xiàn)場及時(shí)提供實(shí)際使用和測繪資料，同時(shí)對設(shè)計(jì)成品進(jìn)行復(fù)核，最后才能投入施工。為此現(xiàn)場項(xiàng)目部投入專人管理相關(guān)技術(shù)聯(lián)絡(luò)、溝通，保證技術(shù)資料、信息是最新的，給工程施工以技術(shù)支持，避免造成返工和浪費(fèi)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟2.2資源計(jì)劃及管理項(xiàng)目管理者聯(lián)盟EPC總承包項(xiàng)目是由多個(gè)分項(xiàng)目組成的，各分項(xiàng)目按專業(yè)或施工方法劃分為幾個(gè)專業(yè)工程，分包至具有相應(yīng)資質(zhì)的分包商。各分包商的人力、物力、信息資源相對獨(dú)立，在項(xiàng)目實(shí)施過程中經(jīng)常有交叉、重復(fù)，一旦計(jì)劃管理出現(xiàn)偏差，就會造成資源利用率偏低。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在哈拉溝煤礦選煤廠改擴(kuò)建工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，為減少資源浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率，在項(xiàng)目總計(jì)劃的基礎(chǔ)上，各專業(yè)分包商安排自己的分包計(jì)劃，上報(bào)至項(xiàng)目部，項(xiàng)目部統(tǒng)一調(diào)配設(shè)備及部分人力資源，做到資源信息共享。減少因系統(tǒng)生產(chǎn)和施工交叉造成的資源浪費(fèi)。對資源使用按照有償、互惠、公平的原則協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟2.3項(xiàng)目的進(jìn)度管理項(xiàng)目管理培訓(xùn)“項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中對各階段的進(jìn)展程度和項(xiàng)目最終完成的期限所進(jìn)行的管理”。合理控制項(xiàng)目的進(jìn)度對于整個(gè)項(xiàng)目按期完成具有至關(guān)重要的作用，其主要包括進(jìn)度計(jì)劃編制和進(jìn)度的控制。在哈拉溝選煤廠擴(kuò)建項(xiàng)目中，根據(jù)總承包合同工期制定項(xiàng)目的總進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目部根據(jù)整個(gè)工程的綜合進(jìn)度、現(xiàn)場施工的具體情況和各種物質(zhì)條件，找出關(guān)鍵路線，保證重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)合理地進(jìn)行綜合平衡?？傔M(jìn)度計(jì)劃和月進(jìn)度計(jì)劃通過監(jiān)理單位審核、業(yè)主批準(zhǔn)。施工分進(jìn)度計(jì)劃由相應(yīng)各分包商完成，現(xiàn)場項(xiàng)目部審核。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施過程中由項(xiàng)目進(jìn)度控制人員跟蹤監(jiān)督，進(jìn)度經(jīng)理負(fù)責(zé)檢查。及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差，分析產(chǎn)生偏差原因。進(jìn)度控制人員編制網(wǎng)絡(luò)圖，標(biāo)明關(guān)鍵線路、各工作的最早開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差、自由時(shí)差等，定期根據(jù)贏得值法對進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，必要時(shí)調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟2.4項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目的費(fèi)用管理直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目是否盈利。要想整個(gè)項(xiàng)目獲得較為可觀的收益，首先要設(shè)立明確的控制目標(biāo)。搞好投資控制，必須將項(xiàng)目投資總目標(biāo)有效分解，一方面要避免漏項(xiàng)和重復(fù)，另一方面要抓住控制投資比重較大的關(guān)鍵工程，做好工程量計(jì)算及測量、計(jì)算工程造價(jià)、并對合同中規(guī)定的其它費(fèi)用加強(qiáng)監(jiān)督及管理，合理控制投資，以確保投資不突破限額。項(xiàng)目管理論壇其次，建立費(fèi)用管理系統(tǒng)。項(xiàng)目部設(shè)置費(fèi)用估算和費(fèi)用控制人員，負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目費(fèi)用估算，制訂費(fèi)用計(jì)劃，實(shí)施費(fèi)用管理。對于分包商上報(bào)的工程量，投資經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行組織復(fù)核。對及總包合同不符的工程量，及時(shí)報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理。由項(xiàng)目經(jīng)理組織查明原因，協(xié)商處理意見。項(xiàng)目部及時(shí)協(xié)調(diào)費(fèi)用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制和相互關(guān)系。采用贏得值管理技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用管理。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟再次，制定合理的費(fèi)用計(jì)劃?？刂迫藛T依據(jù)項(xiàng)目費(fèi)用估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，編制項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃。項(xiàng)目部將批準(zhǔn)的項(xiàng)目費(fèi)用估算按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分配到各個(gè)工作單元，形成項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算,將各工作單元費(fèi)用列入進(jìn)度計(jì)劃即形成總費(fèi)用計(jì)劃?？傎M(fèi)用計(jì)劃作為項(xiàng)目費(fèi)用的控制基準(zhǔn)和執(zhí)行依據(jù)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟最后，合理控制費(fèi)用。費(fèi)用控制主要利用目標(biāo)管理的方法對費(fèi)用的發(fā)生過程進(jìn)行控制。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在滿足合同的技術(shù)、商務(wù)要求和費(fèi)用計(jì)劃的條件下，采用檢查、比較、分析、糾正等方法和措施，將費(fèi)用控制在項(xiàng)目預(yù)算以內(nèi)。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃，優(yōu)化配置和人力資源，對實(shí)施費(fèi)用進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。費(fèi)用控制按以下步驟進(jìn)行：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟(1)檢查：跟蹤、檢查工程進(jìn)展，采集相關(guān)數(shù)據(jù)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟(2)比較：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用(BCWP)及實(shí)際費(fèi)用(ACWP)相比較，發(fā)現(xiàn)費(fèi)用偏差(CV)。service.mypm(3)分析：分析比較的結(jié)果，確定偏差幅度及產(chǎn)生的原因。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟(4)糾偏：根據(jù)具體情況和偏差分析結(jié)果，采取適當(dāng)?shù)拇胧?控制費(fèi)用偏差在允許的范圍內(nèi)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟2.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目一般是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進(jìn)行開展的，因此受眾多因素的影響。通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種管理方法、技術(shù)和手段，對項(xiàng)目活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制，盡量擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)事件的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險(xiǎn)事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在哈拉溝煤礦選煤廠改擴(kuò)建項(xiàng)目中，承包單位通過對項(xiàng)目的環(huán)境和相關(guān)方分析，對項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了綜合評審。評審確認(rèn)的主要風(fēng)險(xiǎn)如下：(1)設(shè)計(jì)方案得不到業(yè)主認(rèn)可，或認(rèn)可的方案投資過高。發(fā)生頻度較低，損失程度略高;(2)施工質(zhì)量問題，需要返工或影響工程驗(yàn)收。通過管理預(yù)防發(fā)生，損失可控;(3)設(shè)備質(zhì)量和采購進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)?？赏ㄟ^選擇有信譽(yù)的供貨商降低風(fēng)險(xiǎn);(4)設(shè)備吊裝和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。通過加強(qiáng)管理降低和利用保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章針對識別的風(fēng)險(xiǎn)及其損失程度和發(fā)生頻度，制定相應(yīng)的應(yīng)對計(jì)劃。對于可控性風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)施工管理。在項(xiàng)目策劃初期，便制定相應(yīng)應(yīng)對措施。在實(shí)施期間加強(qiáng)監(jiān)督，保證施工安全;對于不可控風(fēng)險(xiǎn)，則通過工程保險(xiǎn)以減少風(fēng)險(xiǎn)損失。如設(shè)備在運(yùn)輸過程中將按貨價(jià)的110%保險(xiǎn),設(shè)備安裝施工時(shí)投建安保險(xiǎn);規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控措施，保證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的實(shí)施。mypm2.6項(xiàng)目合同/采購管理項(xiàng)目管理者聯(lián)盟2.6.1采購原則。項(xiàng)目的采購包括了建安工程分包和設(shè)備(材料)采購兩部分。項(xiàng)目采購主要通過邀請招標(biāo)、議標(biāo)和聯(lián)合投標(biāo)等形式進(jìn)行。在哈拉溝煤礦選煤廠改擴(kuò)建工程總承包項(xiàng)目中主要采用了前兩種形式。根據(jù)工程的緊迫程度不同，選擇相對應(yīng)得招標(biāo)方式。對于工期允許、設(shè)備類型常用的大型設(shè)備，采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)。對于特種設(shè)備或遇到施工工期緊張時(shí)，主要采取議標(biāo)方式進(jìn)行。在采購過程中，最好的方案是以合理的價(jià)格采購到既令業(yè)主和承包商都認(rèn)可，又最適用于工程的設(shè)備。只有這樣，才能保證工程順利通過驗(yàn)收，滿足工程和總包合同要求。2.6.2設(shè)備采購計(jì)劃。項(xiàng)目所涉及的設(shè)備采購計(jì)劃分為國內(nèi)設(shè)備采購計(jì)劃和進(jìn)口設(shè)備采購計(jì)劃。采購計(jì)劃根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃編制。對無法滿足工期要求的設(shè)備采購，建議調(diào)整工程計(jì)劃并征得業(yè)主同意，否則列入特殊采購計(jì)劃，特別采購。training.mypm2.6.3設(shè)備采購的過程控制。整個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的采購本著對業(yè)主和承包商負(fù)責(zé)的原則進(jìn)行的，整個(gè)過程中都有業(yè)主和承包商的參及。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章(1)設(shè)備采購工作從采購技術(shù)標(biāo)書經(jīng)業(yè)主審查批準(zhǔn)后的時(shí)間開始,進(jìn)入設(shè)備采購階段。項(xiàng)目管理培訓(xùn)(2)對承包范圍的總體計(jì)劃和提交設(shè)備采購的全過程計(jì)劃和分項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行編制,其中分項(xiàng)計(jì)劃包括設(shè)備詢報(bào)價(jià)及合同簽訂計(jì)劃、監(jiān)制計(jì)劃、催交計(jì)劃、大件運(yùn)輸計(jì)劃和設(shè)備到貨計(jì)劃等,并根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況及時(shí)更新計(jì)劃。(3)建立設(shè)備采購周報(bào)制度，按時(shí)向業(yè)主出面提交設(shè)備采購動(dòng)態(tài)和信息。service.mypm(4)在設(shè)備采購計(jì)劃中，嚴(yán)格監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)處理各環(huán)節(jié)遇到的各種問題。項(xiàng)目管理培訓(xùn)2.6.4設(shè)備和材料的倉儲管理規(guī)定建立和健全倉儲管理制度，保證進(jìn)場設(shè)備和各類材料的良好狀態(tài)，保證合格設(shè)備和材料進(jìn)入工程，避免一切因保管失誤而影響工程質(zhì)量。在哈拉溝煤礦選煤廠擴(kuò)建項(xiàng)目中，承包商制定了嚴(yán)格的倉儲管理制度，防止設(shè)備丟失、錯(cuò)用現(xiàn)象的發(fā)生，直接地保證了施工進(jìn)度。mypm3、結(jié)語項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章隨著市場經(jīng)濟(jì)的競爭發(fā)展，優(yōu)質(zhì)、快速和低價(jià)競爭成為未來市場競爭發(fā)展的必然趨勢。talent.mypm在哈拉溝煤礦選煤廠改擴(kuò)建項(xiàng)目中，整個(gè)項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)營，但在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中也存在很多瑕疵。比如項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期不夠、設(shè)備采購計(jì)劃性不強(qiáng)等等。提高EPC工程總承包項(xiàng)目管理能力，需要完備的項(xiàng)目管理體制和有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的高級人才。通過項(xiàng)目管理工作的實(shí)踐、總結(jié)，以及對項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)，才能可以更快的提高項(xiàng)目管理人員的水平，才能適應(yīng)社會發(fā)展趨勢，實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的雙贏或多贏。項(xiàng)目管理論壇參考文獻(xiàn)：項(xiàng)目管理論壇[1][美]項(xiàng)目管理協(xié)會.PMBOK指南[M].王勇，張斌，譯.北京：電子工業(yè)出版社,2009.項(xiàng)目管理者聯(lián)盟