踐行目標(biāo)導(dǎo)向的項目治理

踐行目標(biāo)導(dǎo)向的項目治理中鐵電氣化局集團(tuán)有限公司總經(jīng)理

項目治理是為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，對既有項目管理秩序通過行政干預(yù)，改變管理結(jié)構(gòu)和控制程序，促進(jìn)相關(guān)方責(zé)權(quán)利關(guān)系達(dá)到新的平衡，實現(xiàn)對相關(guān)方利益的再分配的一種方式。在這個過程中，治理主體集團(tuán)公司和被治理主體子分公司、指揮部、項目部是形成治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，主體的角色、任務(wù)、能力和利益訴求是主體責(zé)權(quán)分配的基礎(chǔ)。項目目標(biāo)效益是治理的導(dǎo)向，是衡量項目治理績效的依據(jù)。中鐵電氣化局通過治理體系的構(gòu)建和治理能力的提升，做到了隨著市場環(huán)境與業(yè)務(wù)類型的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整。初步實現(xiàn)了：項目群合同目標(biāo)全面兌現(xiàn)；項目組織高效、資源配置合理；業(yè)務(wù)板塊形成協(xié)作性、聯(lián)動性、體化運(yùn)作，企業(yè)競爭力明顯提高。

治理體系的構(gòu)建

確立三個原則，形成層級管控模式。即確立企業(yè)管理分層、分級的原則，項目管理責(zé)權(quán)利統(tǒng)、有限授權(quán)的原則；子分公司相互協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)、利益最大化的原則。自去年以來，集團(tuán)按照這三個根本原則，對集團(tuán)各層級主體的定位、關(guān)系、主要職能進(jìn)行了重新界定、規(guī)范和理順。

集團(tuán)公司作為經(jīng)營管理主體，定位是“生產(chǎn)經(jīng)營、保值增值”，發(fā)展方向是“專業(yè)突出、有限多元”。重點發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)、宏觀把控、投資融資、預(yù)算管理、績效考核、新興業(yè)務(wù)培育和干部隊伍管理作用。

子分公司的定位是“成本控制、增收創(chuàng)效”，發(fā)展方向是“專業(yè)分工、做實做優(yōu)”。子分公司是集團(tuán)公司管理制度的執(zhí)行層、經(jīng)營開發(fā)的協(xié)作層、施工管理主體，主要任務(wù)是按照集團(tuán)公司專業(yè)分工和定位，推進(jìn)自身的專業(yè)化發(fā)展。

項目部承擔(dān)起“以現(xiàn)場保市場，以項目樹信譽(yù)”的重要責(zé)任。在集團(tuán)公司和子分公司的有限授權(quán)下抓好項目管理，要以“全面受控，確保效益”為主題，以實現(xiàn)安全、質(zhì)量、工期、效益、信譽(yù)“五位一體”為目標(biāo)，落實好集團(tuán)公司和子分公司管理制度，完成好企業(yè)對項目各項考核指標(biāo)，既要確保項目的安全質(zhì)量進(jìn)度，也要提升項目的經(jīng)濟(jì)效益和信譽(yù)。

重啟流程再造，強(qiáng)化內(nèi)部管控體系。結(jié)合企業(yè)目前還是一個項目管理型的公司，明確了以項目管理為主流程的內(nèi)部管控體系。按照施工項目全生命周期項目管理要求，將項目劃分為可行性評估階段、項目招投標(biāo)階段、項目啟動階段、項目實施階段和項目收尾階段五個階段，以及項目追蹤、項目評估與決策、編制投標(biāo)文件、投標(biāo)、合同評審與簽訂、項目部組建、項目管理交底、施工準(zhǔn)備、工程開工、過程控制、項目竣工驗收與交接、項目收尾、項目結(jié)束十三個主要節(jié)點，明確了集團(tuán)公司各部門項目部在項目管理的各個階段的職責(zé)和作用。在此基礎(chǔ)上，按照主流程規(guī)定的主要管理職能，各相關(guān)部門出臺指導(dǎo)和規(guī)范具體項目管理工作的分支子流程，并補(bǔ)充、修訂和完善相應(yīng)支持性文件。形成以項目管理辦法為總綱，以項目管理主流程、分支流程、配套管理辦法、現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)書等為手冊，以項目經(jīng)理管理制度、項目薪酬制度等改革保障的集團(tuán)公司管控體系的新模式。

以工程經(jīng)濟(jì)管理為突破口，全面提升項目綜合管理能力和管理水平。中鐵電氣化局構(gòu)建以組織體系、制度體系、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系、目標(biāo)管理體系、過程控制體系和績效考評體系為支撐，以成本管控和合同管控為主要內(nèi)容，以”精管、細(xì)算、足收”全員全過程精細(xì)化管理為載體，各要素部門管理協(xié)同分工負(fù)責(zé)，“科學(xué)規(guī)范、有序可控、運(yùn)行有效”的工程經(jīng)濟(jì)管理體系，按照“兩級管理，三重考核”的原則，明晰了集團(tuán)公司、子分公司、項目部工程經(jīng)濟(jì)管理職責(zé)，確定了以在建及新開工項目目標(biāo)毛利率、風(fēng)險及盈利能力分析覆蓋率、合同外創(chuàng)收、完工項目合同清算存量降低率、勞務(wù)及物資招標(biāo)集中采購覆蓋率、物資采購成本降低率、在建重點項目督導(dǎo)檢查覆蓋率等為主要量化考核指標(biāo)，定量考核和定性考評相結(jié)合的績效考評體系。

治理能力的提升

對工程項目全面梳理，實施分類治理。以清查梳理、治理整改、檢查督導(dǎo)、分析總結(jié)為四個階段，突出抓好工程項目專項治理。全集團(tuán)共梳理工程項目283個，將工期滯后、物資和勞務(wù)隊伍管理混亂、安全質(zhì)量存在隱患和潛虧風(fēng)險等各類問題的前10名項目作為重點監(jiān)控對象，通過調(diào)整項目經(jīng)理，加大資金扶持，加強(qiáng)資源調(diào)配，強(qiáng)化專家指導(dǎo)等針對性措施，使項目進(jìn)度滯后狀況明顯改觀，扭虧增盈成效明顯，物資勞務(wù)招標(biāo)更趨規(guī)范，安全質(zhì)量控制明顯增強(qiáng)，開通工期全部兌現(xiàn)，形象信譽(yù)全面提升。

深化物資、成本、勞務(wù)三個專項提升。在物資管理中，全集團(tuán)物資采購集中招標(biāo)采購率達(dá)到90%以上，對各子分公司、各項目做出了物資采購成本材料、設(shè)備綜合降低率不低于10%，項目部物資限額發(fā)領(lǐng)料制度執(zhí)行率不低于90%，物資消耗定期量價核算制度執(zhí)行率不低于70%等的硬性指標(biāo)，積極推進(jìn)物資管理向綜合比對采購價、預(yù)算價、市場價、信息價和提高集采效果上深化；向關(guān)鍵物資設(shè)備戰(zhàn)略合作采購、重要物資設(shè)備限制性競爭采購和一般物資設(shè)備全面競爭采購的方向上深化。在成本管理中，抓好收、支兩條線成本管控，健全完善以”評估、控制、考核、激勵”為主要內(nèi)容的全員全過程成本管控流程。在勞務(wù)分包管理中，嚴(yán)格落實勞務(wù)隊伍招標(biāo)程序、招標(biāo)評審和管理規(guī)定，完善勞務(wù)企業(yè)資格準(zhǔn)入、選用、使用以及勞務(wù)企業(yè)用工管理制度，探索出了勞務(wù)管理工作定期通報、勞務(wù)隊伍輪換等一系列制度和辦法。

提升技術(shù)創(chuàng)新能力。依托技術(shù)創(chuàng)新平臺使企業(yè)繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。建立套促進(jìn)科技創(chuàng)新的制度；培育一支集成創(chuàng)新研發(fā)團(tuán)隊；聚合一批優(yōu)秀技術(shù)合作方加強(qiáng)高校合作，掌握前沿理論知識；加強(qiáng)與先進(jìn)企業(yè)合作，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)；掌握關(guān)鍵產(chǎn)品制造技術(shù)，靠前沿技術(shù)和高附加值產(chǎn)品保持行業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)優(yōu)勢；提升項目全壽命周期服務(wù)能力和核心競爭力。

打造強(qiáng)大的投融資平臺。適應(yīng)資本引導(dǎo)市場的趨勢，打造一個強(qiáng)大的投資融資平臺，以資金、技術(shù)等資本優(yōu)勢占市場、拿項目，以資本帶規(guī)模、以規(guī)模促效益。創(chuàng)新融資方式，拓展信托基金、財務(wù)公司、產(chǎn)業(yè)基金和創(chuàng)投基金等內(nèi)外部投融資渠道；推動產(chǎn)融結(jié)合、銀企合作、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；創(chuàng)建投資項目管控及投資回收模式；推進(jìn)內(nèi)部資金市場化運(yùn)作和內(nèi)部單位經(jīng)濟(jì)合作。

項目治理體系和項目治理能力，是實現(xiàn)項目科學(xué)管理的重要方式。這二者是有機(jī)的整體，相輔相成。項目治理體系搭建好了，項目治理能力才能提高；而項目治理能力提高了，項目治理體系才能充分發(fā)揮效能。雖然中鐵電氣化局在項目治理方面進(jìn)行了有益的探索和實踐、取得了初步的成效，但企業(yè)管理永無止境，項目治理永無止境，在新一輪全面深化改革的過程中，將以更加堅定的決心和更加務(wù)實的工作，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

治理效果的實際經(jīng)驗寫啟示

必須實現(xiàn)傳統(tǒng)管理向風(fēng)險管理、信息化管理的轉(zhuǎn)變。各級項目管理者要徹底改變以往”干著看、干后算”的傳統(tǒng)管理方式，借助現(xiàn)代化的信息辦公手段提高項目。風(fēng)險的快速辨識、分析、溝通、決策、防范等管控能力，明確各管理要素部門的管理責(zé)任和管控目標(biāo)，全面提升項目管控能力。

必須實現(xiàn)由職能管理向項目流程管理、精細(xì)化縱深管理的轉(zhuǎn)變。要改變以往單個工程項目單獨作戰(zhàn)的方式，完善項目群的建設(shè)。進(jìn)一步完善工程內(nèi)控流程，按照管理流程各節(jié)點的工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，處理好工程技術(shù)、物資、財務(wù)、人力資源、機(jī)械設(shè)備、安全質(zhì)量等相關(guān)管理要素對項目收益的管理接口和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)各管理層級、各管理要素“同標(biāo)同向”，以管理縱深的精細(xì)化提升項目管控質(zhì)量。

必須實現(xiàn)由事后管理向事前預(yù)控、過程管控監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。強(qiáng)化工程項目風(fēng)險與盈利能力分析、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、施工組織和責(zé)任成本預(yù)算等預(yù)控措施管理，夯實目標(biāo)管理基礎(chǔ)，向預(yù)控管理能力提升