5905-論文-廈門大唐世家樓盤建設(shè)項目使用掙值分析法的成本進(jìn)度控制研究

PAGE同濟(jì)大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士研究生學(xué)位論文課題名稱 學(xué)號 研究生 專業(yè)、年級 所在院、系 導(dǎo)師 副導(dǎo)師 選題時間年月日中文摘要在項目管理中，項目的質(zhì)量、成本和進(jìn)度是永恒的主題。自項目管理誕生以來，眾多學(xué)者和專家致力于尋求項目質(zhì)量、成本和進(jìn)度三者之間的平衡關(guān)系，在項目進(jìn)度允許的范圍內(nèi)不斷提高項目質(zhì)量和降低項目成本。項目管理的質(zhì)量、成本和進(jìn)度三個目標(biāo)并不是孤立的，現(xiàn)代項目管理要求在兼顧這三個目標(biāo)中的兩個甚至三個目標(biāo)，并以此作為衡量一個項目的管理是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在項目管理領(lǐng)域發(fā)展了很多控制項目成本與進(jìn)度科學(xué)方法，掙值法就是其中的一種。本文研究掙值法在廈門大唐世家樓盤建設(shè)項目成本與進(jìn)度控制中的應(yīng)用。本文的研究主要包括了四個部分,前邊兩個部分簡單介紹了項目成本控制、項目進(jìn)度控制以及掙值分析法的研究背景和國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀,研究內(nèi)容和創(chuàng)新點,以及相關(guān)的概念、特征、原則方法與重要意義等基本理論問題。第三部分則釆用案例研究的方式,將掙值分析法在廈門大唐世家樓盤建設(shè)項目中的應(yīng)用進(jìn)行了研究和分析。通過案例分析,進(jìn)一步對掙值分析法的應(yīng)用情況進(jìn)行研究和分析。并通過使用掙值分析法的前后對比,來明確掙值分析法在項目施工的價值和功能。第四部分對本文進(jìn)行了總結(jié)，并對掙值分析法在房地產(chǎn)項目施工中發(fā)揮更大的效益進(jìn)行了展望。因此，掙值分析法在房地產(chǎn)項目施工中,無論是進(jìn)度控制還是成本費用控制方面都可以發(fā)揮巨大的作用,對于提高項目施工的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益都具有十分重要的意義,有助于房地產(chǎn)企業(yè)在項目建設(shè)當(dāng)中找到一個合理分析成本、進(jìn)度和質(zhì)量的方法。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)掙值分析法成本進(jìn)度控制AbstractInprojectmanagement,projectquality,costandscheduleisaneternaltheme.Sincethebirthofprojectmanagement,manyscholarsandexpertstoseekthebalancebetweenandamongprojectquality,costandschedule,withinthescopeoftheprojectscheduleallowscontinuouslyimproveprojectqualityandreduceprojectcost.Projectmanagementofquality,costandschedulethreegoalsarenotisolated,modernprojectmanagementrequirementsinboththesethreegoalsintwooreventhreegoals,andasameasureofthesuccessofaprojectmanagement.Asaresult,alotofprojectcostcontrolinthefieldofprojectmanagementdevelopmentandtheprogressofthescientificmethod,earnedvaluemethodisoneofthem.Inthispaper,westudytheearnedvaluemethodinxiamentangdynastybuildingtheapplicationoftheconstructionprojectcostandschedulecontrol.Inthispaper,theresearchmainlyincludesfourparts,thefronttwopartsimplyintroducestheprojectcostcontrol,progresscontrolandearnedvalueanalysismethodoftheresearchbackgroundandtheresearchstatusbothathomeandabroad,theresearchcontentandinnovationpoints,aswellastherelatedconcepts,characteristics,principles,methodsandsignificanceofthebasictheoreticalproblems.Thethirdpartistoadoptcasestudyapproach,theearnedvalueanalysismethodintheapplicationofdatangfamilyhousingconstructionprojectinxiamenwerestudiedandanalyzed.Throughthecaseanalysis,furthertostudytheapplicationofearnedvalueanalysismethodandanalysis.Andthroughtheuseofearnedvalueanalysismethodbeforeandaftercontrast,toclearthevalueandfunctionofearnedvalueanalysismethodintheprojectconstruction.Thefourthpartofthispaperissummarized,andtheearnedvalueanalysismethodintheconstructionofrealestateprojectistoplayabiggerbenefitwasdiscussed.Therefore,earnedvalueanalysismethodduringtheconstructionofrealestateproject,theschedulecontrolandcostcontrolcanplayahugerole,toimprovethequalityofprojectconstructionandeconomicbenefitshaveveryimportantsignificance,helprealestateenterprisesintheprojectconstructiontofindareasonableanalysismethodofcost,scheduleandquality.Keywords:TherealestateEarnedvalueanalysismethodThecostofTheprogressofcontrol目錄引言 1第一章緒論 1（一）選題的背景 1（二）選題的意義 1（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21、國外研究現(xiàn)狀 22、國內(nèi)研究現(xiàn)狀 4（四）研究內(nèi)容 5（五）研究思路 6第二章M公司項目使用掙值分析法的成本進(jìn)度控制基本理論問題 5（一）項目成本控制概述 51、項目成本控制的內(nèi)涵 62、工程項目成本控制內(nèi)容 63、工程項目成本控制原則 74、工程項目成本控制方法 8（二）項目進(jìn)度控制概述 91、項目進(jìn)度控制的內(nèi)涵 92、項目進(jìn)度控制的特點 93、項目進(jìn)度控制的方法 10（三）掙值分析法概述 101、掙值分析法的概念 102、掙值分析法的起源與發(fā)展 113、掙值分析法的基本原理 124、掙值分析法的局限性 145、掙值分析法的重要意義 15第三章掙值分析法在廈門大唐世家樓盤建設(shè)中的應(yīng)用 16（一）廈門大唐世家樓盤項目概況 161、項目概況 162、樓盤建設(shè)項目成本與進(jìn)度控制存在的問題 16（二）掙值分析法在樓盤建設(shè)中的實際應(yīng)用 171、掙值管理在項目成本管理中的應(yīng)用流程 172、成本偏差和進(jìn)度偏差分析 183、項目成本和進(jìn)度偏差的糾正 20（三）掙值分析法使用前后的對比 211、使用前成本與進(jìn)度控制存在的問題 212、使用掙值分析法后取得的效果 22第四章結(jié)論與展望 24參考文獻(xiàn) 26致謝詞 28PAGE16引言隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期,地產(chǎn)界的競爭也逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤,除了必須提供具有競爭力的產(chǎn)品外,還應(yīng)該降低開發(fā)成本,提高工程有效進(jìn)度，嚴(yán)格控制各項費用支出?！袄麧?銷售收入-成本費用”這一眾所周知的簡單公式,充分反映了項目成本-進(jìn)度管理的重要性。同時，工程項目管理的主要目標(biāo)是通過恰當(dāng)?shù)挠媱澓涂刂疲鬼椖康母黜棇嵤┗顒舆_(dá)到最好的成績，實現(xiàn)資金、進(jìn)度和效益的預(yù)期要求，圓滿完成項目任務(wù)，達(dá)到這一目標(biāo)的重要手段就是實行有效的項目控制。施工企業(yè)必須把管理的重點放在項目管理上，通過加強項目管理，進(jìn)行項目成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的。第一章緒論（一）選題的背景隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和城市建設(shè)步伐的加快，工程項目開發(fā)建設(shè)的投資規(guī)模和數(shù)量日漸增多，項目的類型日趨多樣化，技術(shù)難度加大，組織機(jī)構(gòu)越來越復(fù)雜，影響項目實施的因素越來越復(fù)雜，項目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競爭。傳統(tǒng)的管理模式已無法適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，項目的成功實施更要依賴于科學(xué)的項目管理方法。并且，我國正處于經(jīng)濟(jì)高速增長的階段，各種建設(shè)項目不斷上馬，各地的房地產(chǎn)價格迅速攀高，市場競爭日趨激烈。目前建設(shè)項目造價管理上全過程、全方位、全風(fēng)險、全團(tuán)隊的成本-進(jìn)度控制理念尚未形成，建設(shè)項目成本-進(jìn)度控制各個方面還不完善，形成建設(shè)項目投資中超支浪費的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。如何提高造價管理水平，如何確保建設(shè)企業(yè)的生存發(fā)展，如何降低建設(shè)項目成本，如何提高建設(shè)項目投資效益，就成為擺在我們面前的重要課題。同時，掙值管理是項目成本-進(jìn)度聯(lián)合監(jiān)測的有效工具，由于其簡單直觀，注重將項目管理中的兩大重要目標(biāo)結(jié)合考慮、總體把握、共同控制，為現(xiàn)代項目管理作出了卓越的貢獻(xiàn)。然而，傳統(tǒng)掙值法分析問題,是把項目作為一個整體進(jìn)行分析，根本不考慮項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)中的活動或工作包的結(jié)構(gòu)，所有的分析運算都是依據(jù)匯總的項目成本。如果項目中的二級(或以下各級)項目中有些工程進(jìn)度拖后，而有些工程進(jìn)度提前，只要累加得到的整個項目獲得的掙值足夠多，與計劃成本相比較就可以取得良好的表面上的項目績效,而工程的實際進(jìn)度執(zhí)行中的問題情況卻沒有得到如實反映，使掙值法對項目的成本-進(jìn)度監(jiān)控失敗。因此，對建設(shè)和改造項目進(jìn)行有效的成本-進(jìn)度控制，使其順利達(dá)到預(yù)定的成本-進(jìn)度目標(biāo)，是進(jìn)行項目管理的中心任務(wù)和實施過程中必不可少的一環(huán)。在現(xiàn)今競爭激烈的環(huán)境下，對項目成本-進(jìn)度管理進(jìn)行研究具有非常重要的意義。（二）選題的意義工程管理領(lǐng)域的研究最重要的是具有理論價值和現(xiàn)實意義從而達(dá)到提高工程質(zhì)量、保證進(jìn)度、降低成本，調(diào)動工程人員的積極性，提高企業(yè)形象的目的。工程進(jìn)度及成本受管理水平的影響，不同的公司實施，成本是不相同的，完成時間也不相同。只有管理水平高的公司，才可能低成本、高效率完成工程。通過檢索相關(guān)文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，對工程項目的進(jìn)度與成本管理進(jìn)行綜合研究的文獻(xiàn)非常少，而對運用掙值分析法下工程項目進(jìn)度與成本管理的研究更是沒有。因此，本論文的研究具有理論與方法上的創(chuàng)新性。另一方面，本人在讀研之前有從事工程項目施工、設(shè)計的實習(xí)工作的經(jīng)歷，深知運用掙值分析法下的管理理論方法對工程項目管理實際工作的重要性，并在工作過程中對工程項目管理有一定的感性認(rèn)識，還積累了大量的第一手資料，為本研究工作的開展積累了實踐經(jīng)驗，奠定了實證分析的基礎(chǔ)。因此，本人確信本課題的研究既具有理論價值又具有實際價值，對今后的實際工作具有良好的指導(dǎo)意義，真正做到理論與實踐相結(jié)合。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀20世紀(jì)60年代美國海軍為改進(jìn)北極星項目的成本管理,首創(chuàng)了同時考慮項目工期與造價的項目計劃評審方法PERT/COST,隨后又推出的項目“造價/工期控制系統(tǒng)規(guī)范”(C/SCSC),一種項目工期和造價集成管理的實際技術(shù)方法,1963年,美國空軍以PERT/COST為基礎(chǔ),在中程導(dǎo)彈發(fā)展計劃項目中這一規(guī)范的基礎(chǔ)上開發(fā)出了被稱為掙值管理的現(xiàn)代項目造價與工期的集成管理方法。1966年美國空軍根據(jù)美國海、空軍使用PERT/COST之經(jīng)驗,制定AirForceCost/SchedulePlanningandControlSpecification(C/SPEC)。1967年美國國防部又根據(jù)C/SPEC訂定了Cost/ScheduleControlSystemsCriteria(C/SCSC),并頒布DODI7000.2,其中提出了項目成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)規(guī)范,并引入了掙值的觀念,被認(rèn)為是其核心內(nèi)容的35項條款規(guī)范了合約商成本與進(jìn)度控制系統(tǒng)必須符合的最低標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)70年代,許多承包商采用了“造價/工期控制系統(tǒng)規(guī)范”,使得他們的成本與進(jìn)度管理系統(tǒng)有了明顯的進(jìn)步,美國國防部于1972、1976、1980、1987年對成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)規(guī)范進(jìn)行了修訂。1975年,美國國防部發(fā)展了績效衡量系統(tǒng)DOE—PerformanceMeasurementSystem(PMS),1972年,美國航空太空總署火星計劃采用了該系統(tǒng)。美國安全局、澳大利亞國防部、加拿大國防部都先后開始決定采用掙值管理系統(tǒng)。20世紀(jì)80年代,美國國防部辦公室的一項研究結(jié)論指出：造價/工期控制系統(tǒng)規(guī)范是控制合約績效的最佳工具,1989年,造價/工期控制系統(tǒng)規(guī)范的主管機(jī)構(gòu)由會計部門轉(zhuǎn)向了掙值部門,這個工具也由財務(wù)管理界進(jìn)入了項目管理界。20世紀(jì)90年代美國防御工業(yè)協(xié)會代表民間企業(yè)開始研究政府的掙值條款,并于1996年8月出版了《掙值管理系統(tǒng)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指引》,它將條款數(shù)由原來的35項減少至32項,并將許多會計用語改成了項目管理用語,提高了它在項目管理界的接受度。此后,美國國防部也鼓勵實業(yè)界尋找合適而有效的項目管理方法,在納入許多業(yè)界對項目管理系統(tǒng)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指引修改意見后,ElectronicIndustriesAlliances(EIA)于1998年6月出版了項目掙值管理系統(tǒng)的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)ANSI/EIA-748-1998,掙值管理系統(tǒng)正式成為美國國家標(biāo)準(zhǔn),1998年8月,該文件被作為正式文件并被美國國防部采用。2000年4月,美國國防合約管理局出版了《掙值管理系統(tǒng)成熟度模型》,推進(jìn)了掙值管理系統(tǒng)的成熟；2000年8月,美國國防部合約管理指揮部出版了《掙值管理系統(tǒng)手冊》,手冊包含了非常完整的掙值管理系統(tǒng)程序；2001年1月,美國國防部頒布了DOD5000.2-R的暫行版,掙值管理逐漸由軍用項目向民用項目轉(zhuǎn)變。國外掙值理論的應(yīng)用研究主要集中在應(yīng)用流程中的各個環(huán)節(jié)上。RodneyHowes（2000）提出，掙值分析要考慮項目工作分解結(jié)構(gòu)中的活動或工作包的結(jié)構(gòu)。Flemming和Koppleman也認(rèn)為工作分解結(jié)構(gòu)是掙值計算的一個難點。要建立項目的工作分解結(jié)構(gòu)，就需要將人工工時和費用分解到最底層的記賬單位。如果項目被分解為極小的工作單元，那么在項目控制工作中將會帶來高額的控制成本和文本工作，但是若劃分過粗，則會使費用和進(jìn)度數(shù)據(jù)達(dá)不到精確的要求。Flemming和Koppleman（2002）等多位學(xué)者認(rèn)為：應(yīng)該嵌入關(guān)鍵路徑網(wǎng)絡(luò)到掙值基準(zhǔn)線中，以確定時間進(jìn)度，分配資源。Solomon（2004）通過多年掙值管理實踐經(jīng)驗，認(rèn)為只有選擇了正確的技術(shù)績效衡量基準(zhǔn)，同時項目進(jìn)度得到了客觀的評價，掙值管理才是精確和可靠的，否則它只能帶來較少的管理價值并且成本頗高。國外還有學(xué)者針對項目未來完工費用進(jìn)行了預(yù)測和預(yù)警方面的研究以改善掙值法的應(yīng)用，Anbari在《Earnedvaluemethodandextension》中提出了參照掙值管理成本預(yù)測的三種情況進(jìn)行工期預(yù)測的方法，認(rèn)為可以利用成本績效指標(biāo)和進(jìn)度績效指標(biāo)來建立預(yù)警底線。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀在我國,對掙值管理的研究幵始于90年代,胡德銀1994年在《應(yīng)用贏得值評估原理實行項目費用/進(jìn)度綜合控制》中介紹當(dāng)前國外工程公司普遍采用的用掙值評估原理進(jìn)行項目費用/進(jìn)度綜合控制的原理和方法,還較系統(tǒng)地闡述了國際模式的項目費用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)工作和操作步驟。熊新友在《利用贏得值管理對工程項目施工費用/進(jìn)度進(jìn)行綜合控制》分析了怎樣利用掙值管理的基本原理建立施工項目各項費用的BCWS、BCWP、ACWP，然后通過對施工過程的執(zhí)行效果進(jìn)行分析、監(jiān)控和預(yù)測，最終達(dá)到對項目進(jìn)度與成本進(jìn)行綜合控制的目的。何軼彬在2001年《工程項目成本/進(jìn)度綜合控制方法及應(yīng)用》中研究了如何將掙值管理應(yīng)用于水電工程項目的成本/進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控中；孫賢偉于2002年在《項目管理中的“掙值”分析原理及其拓展》中深入地討論了“掙值管理”這種方法的統(tǒng)計分析原理及其發(fā)展劉偉和劉景泉在2002年考慮限制資源可用量情況下,建立了資源約束下的進(jìn)度和費用交換問題模型,從定量的角度探討了進(jìn)度和費用對項目管理產(chǎn)生的影響如何更替羅新星和苗維華2003年在《掙值法的理論基礎(chǔ)和實踐應(yīng)用》中將掙值管理應(yīng)用于湖南國際會展中心工程建設(shè)項目管理實踐中,并達(dá)到了對工程項目進(jìn)展過程的良好監(jiān)控。豐景春針對合同項目的特點,于2003年在《合同項目費用/進(jìn)度績效模型研究》中結(jié)合國際工程中工程師概算的費用組成,詳細(xì)研究了工程建設(shè)項目單價計價活動、合價計價活動、計日工活動及暫定金費用項目的預(yù)算計劃值、實際值、掙值的計算方法及公式,并建立起各類活動(費用項目)預(yù)算計劃值設(shè)置模塊、實際值統(tǒng)計模塊、贏得值度量模塊,根據(jù)費用與進(jìn)度綜合控制的基本原理,提出合同項目費用/進(jìn)度績效模型,隨著工程項目計劃的實施,通過加強施工監(jiān)測,就可以取得大量實際數(shù)據(jù),并根據(jù)所測得的實際數(shù)據(jù),繪制出實際進(jìn)度與費用支出曲線,同時可根據(jù)實際完成或部分完成的各項作業(yè)的原計劃費用支出,繪制出已完工和部分完工作業(yè)的計劃費用曲線,根據(jù)這些曲線,建立了一種實現(xiàn)費用與進(jìn)度控制的數(shù)學(xué)模型。燕永貞研究掙值管理理論時，認(rèn)為現(xiàn)在規(guī)范使用的工程項目掙值法工作系統(tǒng)中的質(zhì)量指標(biāo)綜合指數(shù)的計量原理還需要深入地從統(tǒng)計學(xué)與統(tǒng)計分析的角度來全面、詳細(xì)地分析和研究掙值管理技術(shù)的有效性和可行性，以此可以進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)代項目集成管理的方法和對傳統(tǒng)掙值法集成要素應(yīng)用范疇的擴(kuò)展。他研究成果雖然沒有能夠提出具體的質(zhì)量掙值計量的細(xì)節(jié)問題，但也可以為本論文的繼續(xù)研究質(zhì)量掙值的定量與運用提供了理論依據(jù)。2006年,盛新江在《淺論帶關(guān)鍵路徑的掙值法評價方法》中分析了非關(guān)鍵路與關(guān)鍵路徑上的偏差對整體項目的影響。丁寶峰等人在《掙得值分析在項目進(jìn)度評測中的改進(jìn)方法》中引入了含權(quán)掙得值的概念,為更準(zhǔn)確的評測項目進(jìn)度提供了依據(jù)。2009年劉艷,孫源,陸惠民在《基于工程質(zhì)量模糊評價的改進(jìn)掙值法研究》提出掙值法是一種有效的項目成本和進(jìn)度集成方法,卻未考慮質(zhì)量因素,其在前人研究掙值法的基礎(chǔ)上,利用模糊評價方法對工程質(zhì)量的評價結(jié)果量化,在原有掙值法中引入量化的質(zhì)量因素,對原掙值法進(jìn)行改進(jìn),使其較好的考慮到質(zhì)量、成本和進(jìn)度三個因素,為質(zhì)量,成本,進(jìn)度的集成控制提供了一種有效的方法。（四）研究內(nèi)容本文的研究內(nèi)容主要包括了四個部分,前邊兩個部分簡單介紹了項目成本控制、項目進(jìn)度控制以及掙值分析法的研究背景和國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀,研究內(nèi)容和創(chuàng)新點,以及相關(guān)的概念、特征、原則方法與重要意義等基本理論問題。第三部分則釆用案例研究的方式,將掙值分析法在廈門大唐世家樓盤建設(shè)項目中的應(yīng)用進(jìn)行了研究和分析。通過案例分析,進(jìn)一步對掙值分析法的應(yīng)用情況進(jìn)行研究和分析。并通過使用掙值分析法的前后對比,來明確掙值分析法在項目施工的價值和功能。第四部分對本文進(jìn)行了總結(jié)，并對掙值分析法在房地產(chǎn)項目施工中發(fā)揮更大的效益進(jìn)行了展望。（五）研究思路本文首先在分析了項目成本控制、項目進(jìn)度控制以及掙值分析法的基礎(chǔ)上,闡述“掙值分析法”應(yīng)用的基本步驟、基本數(shù)據(jù)、主要計算方法；再將先進(jìn)的“掙值分析法”理論引入到項目進(jìn)度和成本的同步控制中,并通過廈門大唐世家樓盤建設(shè)項目給出該方法的實施過程。從實踐中證明：工程項目進(jìn)度與成本同步控制方法的“掙值分析法”是一種科學(xué)的成本控制方法,它用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度,立足于成本與進(jìn)度的同步控制,是一種科學(xué)合理的項目管理思路,該方法在成都花園樓盤中成功的得到實施,完成一個建筑項目中的建設(shè)進(jìn)程、項目質(zhì)量以及建筑成本的監(jiān)管目的。第二章M公司項目使用掙值分析法的成本進(jìn)度控制基本理論問題項目成本控制概述項目成本控制的內(nèi)涵項目成本控制是指成本支出限制在預(yù)先確立的標(biāo)準(zhǔn)和計劃之內(nèi)的一種管理方法。它通常根據(jù)既定的成本目標(biāo)和計劃，對成本形成過程中的一切耗費進(jìn)行嚴(yán)格的計量，對脫離成本目標(biāo)和計劃的差異進(jìn)行分析、找出原因、及時調(diào)節(jié)、糾正偏差、確保成本控制在標(biāo)注范圍之內(nèi)。工程項目成本控制的內(nèi)容包括成本估算、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等幾個方面，這幾個方面相互作用，形成現(xiàn)代成本管理體系。成本估算是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制則是對成本計劃的實施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策成本目標(biāo)的實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。工程項目成本控制內(nèi)容對于施工項目建設(shè)成本費用的控制，應(yīng)包括從施工項目建立到竣工的全過程管理控制，它包括大量目標(biāo)各不相同的工作內(nèi)容和具體做法。按成本核算的體系來劃分，可以分為統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、財務(wù)成本核算和管理成本核算的管理。按時間順序劃分，可以分為項目完成的成本管理、項目過程成本管理和前期成本管理三個方面。施工項目成本控制最根本的任務(wù)，是在完整的建設(shè)成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任下，以最高的質(zhì)量，最低的成本，最短的時間完成項目。其主要任務(wù)包括：（1）對成本信息的掌握；（2）定期進(jìn)行成本分析；（3）組織協(xié)調(diào)成本核算；（4）確定項目的目標(biāo)成本；（5）認(rèn)真搞好成本控制；（6）根據(jù)國家的有關(guān)財經(jīng)法令、方針、成本開支范圍、成本制度與政策，監(jiān)督控制施工建設(shè)項目全過程的成本核算。施工項目成本管理與控制是施工項目建設(shè)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分。作為一個公司而言，最根本的目標(biāo)就是盈利，施工項目要有一個更重要的社會效益目標(biāo)，但在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下，必須在實現(xiàn)社會效益的同時尋求最大的經(jīng)濟(jì)效益。特別是在競爭如此激烈的今天，只有如此，才能維持競爭中的不敗之地，更好地實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)施工項目建設(shè)企業(yè)的不斷發(fā)展。工程項目成本控制原則工程項目成本控制要遵循一定的原則,并按照制定的原則來進(jìn)行管理。一般包括：(1)成本控制有效性原則：所謂成本控制的有效性,主要是指釆用最少的人員獲得最大的效益。在項目的運營管理過程中,項目經(jīng)理部的工作非常多,對成本控制的實現(xiàn),應(yīng)盡量釆用最少的人力和物力,將工作完成到最好,實現(xiàn)效率的高效化。(2)成本責(zé)任制原則：按照項目的組織分解結(jié)構(gòu),將項目的成本目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)分,將項目的工作目標(biāo)同各施工管理人員進(jìn)行一一掛鉤,落實成本責(zé)任制。在整個成本控制過程中,實現(xiàn)哪里出現(xiàn)問題,就由誰負(fù)責(zé)的原則,并將成本目標(biāo)的落實情況同管理人員的績效考核相鏈接。(3)全要素管理原則：所謂全面成本控制,是指對影響成本的全部因素均要進(jìn)行成本控制,即對參與到項目的所有人員、材料、機(jī)械等資源以及項目相關(guān)的其他要素均要實現(xiàn)成本控制和管理。(4)各施工階段成本最低性原則：項目成本控制貫穿于項目的整個壽命周期,對應(yīng)壽命周期的不同階段,為了滿足項目經(jīng)濟(jì)性評價的合理期限,要求成本管理費用均為最低,實現(xiàn)整個壽命周期成本管理最低化管理。(5)科學(xué)化管理原則：在成本控制過程中,應(yīng)注意結(jié)合定性和定性的數(shù)學(xué)方法,將不同企業(yè)、不同行業(yè)的成本管理理念應(yīng)用到高速鐵路的成本管理中來,實現(xiàn)高速鐵路成本管理的科學(xué)化和系統(tǒng)化。工程項目成本控制的方法工程項目成本控制的技術(shù)方法較多，應(yīng)根據(jù)工程項目施工范圍和項目特點的不同而采取相應(yīng)的手段。就我國情況看，項目管理的理論研究尚處于學(xué)習(xí)和起步階段，對于成本控制往往采用比較單一的方式。目前已有的常規(guī)成本控制方面主要方法有以下幾種：（1）合同技術(shù)控制：技術(shù)控制是通過對項目的具體技術(shù)要求進(jìn)行分析，從而采取以下措施來達(dá)到降低項目成本的目的。(A)技術(shù)經(jīng)濟(jì)優(yōu)化方案：在項目執(zhí)行前期進(jìn)行技術(shù)論證和施工方案編制時，需要充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，對項目技術(shù)要求進(jìn)行詳細(xì)的分析，從而能夠提出能夠優(yōu)化施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較，從中優(yōu)選出較好的施工方案。(B)降低設(shè)備材料成本：設(shè)備和施工材料是構(gòu)成項目成本的實體，施工材料消耗和設(shè)備采購在項目工程成本中占據(jù)很大的比重，一般約占60%--70%。因此，必須從設(shè)備的設(shè)計、采購、運輸和施工材料的采購、儲存和使用上進(jìn)行嚴(yán)格管理，做好竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認(rèn)真采取措施以達(dá)到降低設(shè)備材料成本的目的。（2）成本定額控制：為了控制項目的成本，通常需要有完整的定額標(biāo)準(zhǔn)，這些定額標(biāo)準(zhǔn)往往是由國家制定統(tǒng)一的電力工程基礎(chǔ)定額以及市場勞務(wù)、材料價格信息匯總組成，同時也會包括完善的企業(yè)內(nèi)部定額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部定額一般會作為企業(yè)控制項目成本的主要措施，所以應(yīng)根據(jù)國家統(tǒng)一的定額，結(jié)合項目執(zhí)行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、項目施工范圍，安全操作規(guī)范、現(xiàn)場施工條件及歷史資料等進(jìn)行編制。在項目執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按照內(nèi)部定額對成本進(jìn)行核算，控制，最后作為成本考核的依據(jù)。（3）成本合同控制：合同控制一般是企業(yè)作為實施項目成本控制的重要手段，它與定額控制的性質(zhì)不同：定額控制屬于行政干預(yù)控制，而合同控制是企業(yè)內(nèi)雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上，自愿簽訂合同而產(chǎn)生的具有約束力的控制方法。合同控制的內(nèi)容主要有以下三種：(A)企業(yè)和項目經(jīng)理部簽訂的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)技術(shù)承包合同，這種合同明確了企業(yè)對于項目部的成本要求和核算目標(biāo)。(B)項目經(jīng)理部與企業(yè)內(nèi)部各職能部門簽訂的專業(yè)管理合同，這種合同明確了項目部和各職能部門之間的成本核算要求。(C)項目經(jīng)理與項目管理部內(nèi)管理成員之間的崗位責(zé)任制合同或者承包合同，這種合同明確了項目部內(nèi)管理人員各自的成本控制要求。（二）項目進(jìn)度控制概述1、項目進(jìn)度控制的內(nèi)涵項目進(jìn)度管理又可以被稱為項目的時間管理或者工期管理。項目進(jìn)度管理是指在項目的執(zhí)行過程中,對于項目中各個工作活動的進(jìn)展情況和整個項目最終完成的時間進(jìn)度所進(jìn)行的管理。具體做法是在項目開始階段,制定出符合項目約束條件的合理的進(jìn)度計劃,這其中包括了項目的整體進(jìn)度計劃和項目中各個工作活動的分項進(jìn)度計劃。在項目的執(zhí)行過程中,以進(jìn)度計劃為依據(jù)來檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行,如果發(fā)現(xiàn)兩者存在偏差,就需要及時找出原因,并采取措施進(jìn)行修正,直至整個項目完成。其最終目的是保證能夠在項目進(jìn)度計劃內(nèi)完成項目的總體目標(biāo)。項目進(jìn)度管理的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：項目工作活動的分解和界定；項目工作活動的排序(即分析和確定各個工作活動之間的相互關(guān)系,并在此基礎(chǔ)之上形成項目各個工作活動的先后順序)；估算項目活動的時間(即對項目各項工作活動所需時間進(jìn)行估算,以此為依據(jù)得出項目整體的時間)；制定項目的進(jìn)度計劃；對項目活動的先后順序、項目活動所需時間和項目活動所需資源進(jìn)行分析,并根據(jù)分析結(jié)果制定項目工期進(jìn)度計劃,開展對項目進(jìn)度計劃的管理與控制等一系列活動。2、項目進(jìn)度控制的特點工程項目具有規(guī)模大、建設(shè)的一次性和結(jié)構(gòu)與技術(shù)復(fù)雜等特點,無論是進(jìn)度計劃編制,還是進(jìn)度控制,均有它的特殊性,主要表現(xiàn)在：（1）工程項目進(jìn)度計劃和控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。進(jìn)度計劃按工程單位可分為整個項目總進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度劃、分部分項工程進(jìn)度計劃等；按生產(chǎn)要素可分為投資計劃、物資設(shè)備供應(yīng)計劃等。因此進(jìn)度計劃十分復(fù)雜,而進(jìn)度控制更要復(fù)雜,它要管理整個計劃系統(tǒng),而決不僅限于控制項目實施過程中的施工計劃。（2）進(jìn)度管理是一動態(tài)過程。一個大的建設(shè)項目,需要幾年,甚至十多年。在這樣長的時間里,工程建設(shè)環(huán)境在不斷變化,實施進(jìn)度和計劃進(jìn)度會發(fā)生偏差,因此在進(jìn)度控制中要根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)和實際進(jìn)度,不斷調(diào)整進(jìn)度計劃,并采取一些必要的控制措施,排除影響進(jìn)度的障礙,確保進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。3、項目進(jìn)度控制的方法（1）S型曲線法：S形曲線能直觀地反映工程實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度所存的偏差,并對后期工程進(jìn)度進(jìn)行有效的預(yù)測。S形曲線是以橫坐標(biāo)表示時間,縱坐標(biāo)表示工作量完成情況的曲線圖。工作量的具體表達(dá)方式可以采用實物工程量。工時消耗、費用支出額或相應(yīng)的百分比來表示,并按工程建設(shè)進(jìn)度計劃繪出計劃進(jìn)度的S形曲線。隨著建設(shè)進(jìn)度定期檢查計劃實際完成程度,并繪制實際進(jìn)度的S形曲線。通過計劃進(jìn)度S形曲線與實際進(jìn)度S形曲線的比較,即可以獲得進(jìn)度控制的有關(guān)信息,以便分析進(jìn)度延遲或提前的原因,制定相關(guān)的控制對策。（2）橫道圖比較法：橫道圖比較法是在項目實施中檢查實際進(jìn)度收集的信息,經(jīng)過整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計劃的橫道線處,進(jìn)行直觀比較的方法。經(jīng)過圖中記錄與比較,為進(jìn)度控制者提供了實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的偏差,采取調(diào)整措施提供了明確的任務(wù),是經(jīng)常使用的一種最簡單、熟悉的方法。但是它僅適用于施工中的各項工作都是按均勻的速度進(jìn)行,即每項工作在單位時間完成的任務(wù)量都是相等的。（3）香蕉曲線比較法：“香蕉”曲線的來源在網(wǎng)絡(luò)計劃中,除了關(guān)鍵活動以外,其他活動都有最早可能開始時間和最遲必須開始時間,分別用TES和TLS表示。如果分別按最早可能開始時間和最遲必須開始時間安排工期來繪制S曲線,就可得到兩條S曲線：住TES曲線和TLS曲線。這兩條曲線具有相同的開始時間和相同的結(jié)束時間,它們合在一起的形狀像一只“香蕉”,故稱為“香蕉曲線”。還有一些其它的方法,如前鋒線比較法、模型圖比較法、垂直圖比較法、計劃評審法、直方圖比較法、工作形象進(jìn)度圖比較法、工程量計劃與形象進(jìn)度綜合比較法等等,不一一介紹。（三）掙值分析法概述1、掙值分析法的概念掙值分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的系統(tǒng)化方法,其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度,它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展,而是用資金來衡量己經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量。簡單的說,掙值分析法用資金的數(shù)量來表示工程進(jìn)度,是一種有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。掙值分析的本質(zhì)就是,在充分考慮與項目有關(guān)的技術(shù)、進(jìn)度、費用風(fēng)險或不確定因素的基礎(chǔ)上,目標(biāo)估價由工作的每個計劃要素組成。照此,工作進(jìn)展情況就能測量出來,并且掙值就成為一種測量執(zhí)行工作的花費和進(jìn)度計劃完成情況的度量標(biāo)準(zhǔn)。掙值分析是一種偏差分析的分析方法,它的基本原理是：引進(jìn)了一個中間變量,即“掙值(EV)”,用來分析項目進(jìn)度和成本之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,這個變量可以反映出成本和進(jìn)度的集成變化,以便項目管理者對項目的進(jìn)度和成本進(jìn)行集成管理,并對兩者各自未來的趨勢作出預(yù)測和判斷。掙值管理的基本理論來源于統(tǒng)計學(xué)中的指數(shù)分析原理。其基本的原理是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度,即工程進(jìn)度的反映不以投入的多少工作為依據(jù),而是以資金轉(zhuǎn)化為工程成果的量來測量。基于上述分析,我們得到如下結(jié)論：1.掙值法所引進(jìn)的中間變量“掙值”在統(tǒng)計學(xué)上具有明確的意義,但是沒有實際的經(jīng)濟(jì)含義,它是一個為開展統(tǒng)計分析而引進(jìn)的中間變量,為編制由項目投資和項目工期這兩個變量構(gòu)成的指數(shù)而引進(jìn)的統(tǒng)計學(xué)中間變量。2.引進(jìn)“掙值”編制的是一個“項目總成本的綜合指數(shù)”,引入目的是要使用這個綜合指數(shù)對工程中的兩大因素一項目工期和項目成本各自出現(xiàn)的變動情況、以及這些變動所造成的相互影響、項目工期與項目的未來發(fā)展趨勢進(jìn)行分析,并預(yù)測出由此造成的影響。2、掙值分析法的起源與發(fā)展提出掙值法大概是在19世紀(jì)晚期，我們可以根據(jù)掙值法的發(fā)展，簡單的把其分為四個階段。階段一：從制造業(yè)工廠開始(19世紀(jì)晚期)：掙值法這個概念最早是由一些美國制造工廠的工程師提出來的，他們采用一種“三維”的作業(yè)效率測量方法，對工廠的作業(yè)績效進(jìn)行評估。他們以“計劃標(biāo)準(zhǔn)”為基礎(chǔ)，進(jìn)行績效測量，然后根據(jù)“實際費用”來測量掙得值標(biāo)準(zhǔn)，從而更加準(zhǔn)確地評估作業(yè)績效。制造工程師還通過定義“成本偏差”，來表示實際成本消耗與掙得標(biāo)準(zhǔn)間的差異。階段二：PERT/成本(1962-1965年)：1958年，美國海軍開始在網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃和風(fēng)險管理中使用計劃評審技術(shù)(PERT)。首先用邏輯流程圖法模擬一個新項目的發(fā)展，然后從統(tǒng)計概率的角度預(yù)測實現(xiàn)計劃的可能性。到1962年，出現(xiàn)了PERT/成本，其將時間信息和成本信息加入了網(wǎng)絡(luò)中，從而對時間和成本進(jìn)行管理。20世紀(jì)60年代以后，由于計算機(jī)硬件和軟件的限制，PERT/成本沒有取得進(jìn)一步發(fā)展，并到60年代中期退出了管理界，取而代之的是美國國防部推出的C/SCSC標(biāo)準(zhǔn)。階段三：C/SCSC(1967-1968年)：1967年，國防部正式發(fā)布了C/SCSC，巧妙的把掙值這個概念融入到35項標(biāo)準(zhǔn)中，并要求任何想承接與新的主要系統(tǒng)相關(guān)的項目的私有企業(yè)主都必須遵循這個標(biāo)準(zhǔn)。在C/SCSC發(fā)布至今的三十多年時間中，這套標(biāo)準(zhǔn)的實踐者已經(jīng)積累了大量相關(guān)知識，這其中當(dāng)然包括了掙值方法的大量理論基礎(chǔ)和時間知識。階段四：ANSI/EIA748中的掙值管理：1995年4月，美國國防工業(yè)協(xié)會成立C/SCSC課題組在原有的35項成本/進(jìn)度控制標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，重新制定了一個“掙值管理系統(tǒng)的改進(jìn)版本”，不僅從用詞上改進(jìn)了原來的C/SCSC標(biāo)準(zhǔn)，把35項標(biāo)準(zhǔn)壓縮成32項，更重要的改變了使用者們對它的態(tài)度，從原先的政府強制要求，變成了項目承包商們的自發(fā)需求。3、掙值分析法的基本原理（1）掙值分析法的三個基本參數(shù)A．實際成本：也稱為已完成工作的實際成本。是指項目完成的工作量（包括全部完成和部分完成）的實際支出費用，與項目的預(yù)算成本無關(guān)。根據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理這一變量可以被看作是綜合指數(shù)編制中的“P1×Q1”。B．實現(xiàn)價值：即掙值,在既定的時間段內(nèi)計劃活動或工作分解結(jié)構(gòu)組件的實際完工工作的預(yù)算費用。也稱之為已完成工作的預(yù)算費用。即項目實施過程對執(zhí)行效果進(jìn)行檢查時，已完成的工作量要按預(yù)算定額結(jié)算的費用，反映該項目任務(wù)是否按合同計劃實施的進(jìn)展?fàn)顩r。根據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理這一變量可以被看作是綜合指數(shù)編制中的“P0×Q1”。C．計劃價值：為計劃活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分需要完成的進(jìn)度規(guī)定的工作分配并經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算。也稱之為計劃完成工作的預(yù)算費用。即項目實施過程中對執(zhí)行效果進(jìn)行檢查時，在指定時間內(nèi)按計劃規(guī)定應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)的預(yù)算費用，反映按進(jìn)度計劃應(yīng)完成的工作量。根據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理這一變量可以被看作是綜合指數(shù)編制中的“P0×Q0”。（2）掙值分析法的兩個偏差指標(biāo)A．進(jìn)度偏差：是指在某個檢查點上已完成工作量的預(yù)算費用與計劃工作量的預(yù)算費用的差值。計算公式為：SV=EV－PV當(dāng)SV<0時，表示項目進(jìn)度延遲。當(dāng)SV>0時，表示項目進(jìn)度提前。B．成本偏差：是指在某個檢查點上已完成工作量的預(yù)算成本與實際成本的差值。計算公式為：CV=EV－AC當(dāng)CV<0時，表示項目的實際成本超出預(yù)算成本，即超支，項目的執(zhí)行效果不佳。當(dāng)CV>0時，表示項目的實際成本低于預(yù)算成本，即節(jié)約，項目執(zhí)行效率高。（3）掙值分析法兩個績效指數(shù)A．進(jìn)度績效指數(shù)：是指實現(xiàn)價值與計劃價值的比值。計算公式為：SPI=EV/PV當(dāng)SPI<1時，表示進(jìn)度延遲。當(dāng)SPI=1時，表示實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相一致。當(dāng)SPI>1時，表示進(jìn)度提前。B．成本績效指數(shù)：是指實現(xiàn)價值與實際成本的比值。計算公式為：CPI=EV/AC當(dāng)CPI<1時，表示成本超出預(yù)算。當(dāng)SPI=1時，表示實際成本與預(yù)算成本相一致。當(dāng)CPI>1時，表示成本低于預(yù)算。表1：項目成本和工期集成管理中的掙值分析示意圖4、掙值分析法的局限性掙值分析法在項目成本-進(jìn)度的控制中所存在的局限性主要體現(xiàn)在以下方面：（1）對項目計劃過于依賴：掙值的計算依賴于項目計劃,因此在使用掙值分析法的過程中,無論是分析偏差,還是進(jìn)行預(yù)測,都需要依賴于項目計劃。合理、準(zhǔn)確的項目計劃,能保證掙值法能有效對項目實施過程進(jìn)行控制。但是，也可能突發(fā)原因,遭遇重大風(fēng)險,使項目進(jìn)度滯后,成本超支,或者使項目被迫終止。在這種情況下,掙值分析法對于項目的控制力是有限的。因為計劃的不確定性會導(dǎo)致掙值結(jié)果的不確定,那么分析和預(yù)測項目的成本和進(jìn)度的數(shù)據(jù)也肯定是不完全可靠的。所以這就需要項目管理人員更加全面審慎的綜合考慮各方面的因素和可能存在的風(fēng)險,可以運用頭腦風(fēng)暴法和借鑒專家經(jīng)驗從而盡可能降低不確定因素。(2)分析工程進(jìn)度不準(zhǔn)確：進(jìn)度績效指數(shù)是指項目掙值與計劃值之比.從這里不難看出,掙值法對于進(jìn)度的分析基礎(chǔ)是基于成本費用而不是實際的項目工期。從概念上來看,這種方式應(yīng)該沒有問題,因為任何項目,只要有工作,就一定會有成本的產(chǎn)生,根據(jù)成本的消耗當(dāng)然也可以來表示進(jìn)度的完成情況。但是通過仔細(xì)分析,就會發(fā)現(xiàn),用成本的消耗來表示進(jìn)度的這種方式,會造成進(jìn)度分析不準(zhǔn)確。首先,各任務(wù)所產(chǎn)生的成本消耗是不均勻的,如果任務(wù)未完工,卻用已經(jīng)完工的部分來衡量未完成的部分就不是很準(zhǔn)確了。另外,掙值數(shù)據(jù)與實際完成的工作量有關(guān),同時,它與人員的工作效率,采用的技術(shù)方法也有著密切的關(guān)系。因此,采用掙值和計劃價值來衡量實際的進(jìn)度,其結(jié)果與實際情況將會有所偏差,可以嘗試引進(jìn)不確定因素分析等項目管理方法來解決這個問題。（3）掙值計算問題突出：通常情況下已完成工作的百分比是很難估計的,估計的完成工作量不同,則計算出的掙值結(jié)果就會有很大差別,這對于項目的進(jìn)度以及成本的控制、預(yù)測都會造成重大影響。因此,如何準(zhǔn)確估算工作量,或者說如何得到合理的掙值,在掙值管理法中就顯得尤為重要。對此問題的解決方法是當(dāng)項目完成的百分比能夠較準(zhǔn)確地測量時,在計算掙值時還是采用活動完成的百分比來進(jìn)行計算；當(dāng)項目可看作獨立活動的重復(fù)生產(chǎn)過程,且項目的掙值和產(chǎn)出直接相關(guān)時,可以用產(chǎn)出的單位成本價值直接計算出相應(yīng)的掙值。同時,在項目的實施過程中,成本是會發(fā)生變化的,在計算掙值的過程中,也無法考慮到成本的增加或者減少的因素,這樣計算得到的掙值,考慮的不夠全面。（4）對成本與進(jìn)度割裂的分析：掙值法雖然能對項目的成本和進(jìn)度進(jìn)行綜合管理,但是對于成本和進(jìn)度的分析卻是分開進(jìn)行的。在分析的過程中,只能了解成本是節(jié)約還是超支,或者項目進(jìn)度是提前還是落后,但是無法考慮到成本的節(jié)約(或超支)對于項目進(jìn)度的影響,反過來,也無法考慮到項目進(jìn)度提前(或落后)對項目成本產(chǎn)生的影響。所以項目經(jīng)理需要使用專家分析法來根據(jù)項目的實際情況對這兩方面的因素進(jìn)行綜合考慮,從而更好地服務(wù)于項目。5、掙值分析法的重要意義掙值分析法是現(xiàn)代項目管理的先進(jìn)技術(shù)和應(yīng)用工具之一，采用掙值分析法進(jìn)行進(jìn)度、費用的聯(lián)合監(jiān)控，在實踐應(yīng)用中證明是成功的，它使項目管理工作目標(biāo)清晰、過程控制高效有序、成果客觀真實。掙值分析法避免了過去以單一指標(biāo)值來反映工程進(jìn)展情況的弊端和不足，以三值分列為基礎(chǔ)，全面反映進(jìn)度、費用的總體狀況，便于各級項目管理人員理解和掌握。掙值分析法需要以進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制過程中的大量數(shù)據(jù)和信息為依據(jù)進(jìn)行分析、應(yīng)用。理論上講，函數(shù)曲線是無間斷的、可以反映任一時點工程進(jìn)展情況的完美曲線，但實際應(yīng)用中用手工的方法是難以實現(xiàn)的。所以現(xiàn)代項目管理必須加快項目管理的計算機(jī)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，使基本數(shù)據(jù)的取得與處理及時完成，監(jiān)控成果及時得以反映，從而使掙值法在我國真正成為一種優(yōu)良的項目管理方法。第三章掙值分析法在廈門大唐世家樓盤建設(shè)中的應(yīng)用2、樓盤建設(shè)項目成本與進(jìn)度控制存在的問題（1）關(guān)于對工程項目概預(yù)算控制的缺乏在廈門大唐世家樓盤項目的概算與預(yù)算項目的概預(yù)算工程造價中,概預(yù)算在工程項目的投標(biāo)與報價中發(fā)揮重要的作用。因此,概預(yù)算的編制是一項非常重要的工作,必須要做好概預(yù)算的規(guī)劃,這是必不可少的一項工作。相關(guān)的工作人員在制定工程的概預(yù)算之前,一定要非常清楚地掌握整個工程詳細(xì)而又真實的情況,只有這樣才能保證這個工程從開工到施工結(jié)束都不會出現(xiàn)重大的經(jīng)濟(jì)問題,從而不會影響項目的進(jìn)度以及質(zhì)量等問題。然而實際上的問題就是,大部分建筑工程企業(yè)的相關(guān)工作人員對建筑工程的情況根本就不是非常了解的,再加上部分工作人員不具備良好的專業(yè)知識基礎(chǔ)以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度,最終使得工程成本的概預(yù)算與實際上的工程所需的費用差距很大,進(jìn)而整個工程的進(jìn)度與質(zhì)量不能得到任何保證,如果差距相差甚遠(yuǎn),就會導(dǎo)致企業(yè)的重大經(jīng)濟(jì)損失且無可挽回。在整個過程中,只要時刻注意項目的概預(yù)算根據(jù)項目的財務(wù)數(shù)據(jù)以及可行性報告進(jìn)行編制,掌握住概預(yù)算主要為工程項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性服務(wù),就會把損失降低到最少程度。（2）關(guān)于對工程動態(tài)性控制的缺乏實施階段是進(jìn)行工程造價控制的重要組成部分,必須要對施工企業(yè)的技術(shù)水平和能力進(jìn)行綜合的全面分析,只有這樣才能制定更為合理的工程項目造價的管理方案,從而可以提高工程項目造價的科學(xué)性和合理性。但是有很多施工單位將工程項目造價的活動孤立的看待,不僅沒有動態(tài)性,而且沒有全局觀。很多施工單位只重視招投標(biāo)階段及竣工結(jié)算階段的預(yù)算造價進(jìn)行控制,而忽視了施工階段工程項目造價動態(tài)的控制,最后導(dǎo)致工程項目造價超預(yù)算。（3）關(guān)于對工程項目成本目標(biāo)控制的缺乏廈門大唐世家樓盤項目的成本目標(biāo)既不明確,又缺乏戰(zhàn)略性,在設(shè)計階段也沒有合理審圖,從而導(dǎo)致在施工過程中變更圖紙情況時有發(fā)生,成本費用嚴(yán)重超支,使成本控制置于失控狀態(tài)。房地產(chǎn)幵發(fā)項目的成本控制是一項全員、全過程的控制,目標(biāo)成本要通過項目組的組織和實施過程來實現(xiàn)。成本控制的主體應(yīng)該是項目組織者和直接幵發(fā)管理人員,而不是財務(wù)會計人員。由于成都花園工程的經(jīng)理單純的認(rèn)為整個項目的費用監(jiān)管僅僅是建筑過程中的一些花費,比如說:雇傭建筑工人的工資、建筑材料的花費、使用機(jī)器的費用以及工作其他一些必須的花費等,這些負(fù)責(zé)人的失誤最終導(dǎo)致整個工程的不能順利進(jìn)行,工程成本超出預(yù)算,不得不更改圖紙,甚至可能導(dǎo)致一些本不該出現(xiàn)的糾紛,可能會使得工程延期,不能按時完工,或者項目質(zhì)量不能夠得到保證?，F(xiàn)實生活中的成都花園工程建設(shè),傳統(tǒng)的監(jiān)控費用的方法已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)實的要求,它僅僅能夠監(jiān)管一段時間的費用花銷,而不能在整個施工過程中連續(xù)的收集、統(tǒng)計、總結(jié)那些出現(xiàn)了的數(shù)據(jù),進(jìn)而不能夠?qū)⑸形窗l(fā)生但很有可能發(fā)生的糾紛防患于未然,造成嚴(yán)俊的后果。（二）掙值分析法在樓盤建設(shè)中的實際應(yīng)用1、掙值管理在項目成本管理中的應(yīng)用流程目前有不少房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制中采用的方法是偏差分析法,就是實際值減去計劃值來評價項目成本的控制情況,這種方法通常用來分析項目的實際發(fā)生成本與計算成本之間的偏差。這種方法雖然簡單好用,但是所提供的信息所十分有限。因此雖然偏差分析方法被應(yīng)用在不少房地產(chǎn)項目的建設(shè)中,但是發(fā)揮的作用十分有限,因此釆取一種比較有效的成本控制工具是十分必要的,而掙值分析法基本上可以滿足房地產(chǎn)項目成本控制與進(jìn)度控制的全方位要求。在成都花園樓盤的成本管理中,掙值分析法的應(yīng)用過程采取的步驟為:(1)確立成都花園樓盤項目的工作分解結(jié)構(gòu)(即WBS)。相關(guān)工程設(shè)計、釆購、施工以及分包合同服務(wù)中所涉及到的基本單元都應(yīng)在工作分解結(jié)構(gòu)中標(biāo)注清楚,同時能夠明確的確定這些基本單元之間的關(guān)系以及其與整體項目間所具有的關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)還應(yīng)和樓盤整體項目控制實現(xiàn)銜接。(2)以實際工作情況為基礎(chǔ)進(jìn)行進(jìn)度計劃的編制。以成都花園樓盤項目其在工作程序中所具有的相互關(guān)系為基礎(chǔ),通過關(guān)鍵線路的方式,確定該樓盤的具體進(jìn)度計劃。計劃應(yīng)以項目總進(jìn)度計劃作為基礎(chǔ),同時還應(yīng)確定樓盤相中不同的具體任務(wù)的詳細(xì)進(jìn)度計劃。不同層次細(xì)分的進(jìn)度計劃應(yīng)和樓盤的項目工作程序?qū)崿F(xiàn)協(xié)調(diào)一致。(3)確定成都花園樓盤項目的人工時與費用方面的預(yù)算。以工作分解結(jié)構(gòu)與編碼為基礎(chǔ),把項目的人工時與費用分解到所確定的最低層次的記賬單元,同時明確人工時費率。在對總體執(zhí)行的效果進(jìn)行測量時,統(tǒng)一計量單位是用金額來表示表示。(4)以己經(jīng)完成的BCWS為基礎(chǔ),定期對成都花園樓盤項目執(zhí)行中的各項BCWP(掙值)和ACWP的數(shù)據(jù)實施檢測,并根據(jù)檢測所得到的結(jié)果對成都花園樓盤項目進(jìn)行調(diào)整與預(yù)測。2、成本偏差和進(jìn)度偏差分析掙值度量體系建立之后,通過對BCWS的計算,BCWP的度量和ACWP的核算,可以繪制出隨時間變化累計投資曲線。將BCWP與ACWP對比可反映成本偏差,將BCWP與BCWS對比可反映出進(jìn)度偏差。如下圖所示。圖中：ACWP—己完工程實際成本曲線;BCWS—擬完工程計劃成本曲線;BCWP—掙值曲線3、項目成本和進(jìn)度偏差的糾正廈門大唐世家樓盤實際的情況是,其具體項目實施過程匯中活動存在著主次的分別。一些活動具有全局性的特點,此類活動能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成,對樓盤的進(jìn)度有著極其重要的影響。而有些活動與此類活動相比是次要的,其如果適當(dāng)延緩時間不會對樓盤項目整體造成影響。這時候在成都花園樓盤的項目成本管理中就需要應(yīng)用關(guān)鍵路徑法。通過關(guān)鍵路徑法在樓盤項目實施中的應(yīng)用來抓住該項目執(zhí)行過程中的主要矛盾,進(jìn)而確保該樓盤項目的關(guān)鍵性活動能夠按時按質(zhì)的完成。在樓盤項目的實施過程中應(yīng)完整的對成本控制體系實施成本控制情況的反饋與監(jiān)督,要對整個成本控制的情況,形成一系列記錄,要對成本控制的情況進(jìn)行考核,對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析,對成本控制與管理的措施進(jìn)行記錄,結(jié)果進(jìn)行評價。從而有針對性的提出下一步改進(jìn)的措施和方案,進(jìn)而提高成本控制的效率與質(zhì)量。（三）掙值分析法使用前后的對比1、使用前成本與進(jìn)度控制存在的問題在使用掙值分析法前,使用前成本與進(jìn)度控制存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）項目成本管理流程不科學(xué)在一個工程費用監(jiān)管過程中,從工程開始一直到工程的結(jié)束,不間斷的運作的依據(jù)最初規(guī)劃好的要求實施的監(jiān)管行為就叫做項目成本管理。目前,幾乎所有的建筑企業(yè)的工程費用監(jiān)管制度都比較合理,但是距離完美還是有一定的距離。在很多方面還是有些小缺陷,比如:對整個工程的所有資金的掌控還不夠清楚明了,不能夠完全的及時的準(zhǔn)確的預(yù)測出可能出現(xiàn)的資金超支情況。建筑企業(yè)的工程資金監(jiān)管活動基本是按照下面的步驟進(jìn)行的：1)將整個工程所需資金按照工程計劃完工時間分解開。2)對于整個工程所需資金進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管。3)整個工程所需的資金要不間斷地進(jìn)行計算與統(tǒng)計。4)同時對統(tǒng)計得出的那些資金方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行研究。5)考察工程資金的監(jiān)管情況,根據(jù)監(jiān)管效果的不同,進(jìn)行獎罰。對于目前的建筑企業(yè),還有很多方面需要相關(guān)部門的不斷努力,只有這樣才能夠按照最初的規(guī)劃完成任務(wù)。（2）進(jìn)度控制目標(biāo)主次不分任何一項工程的施工前,都需要利用掙值理論來預(yù)算該工程所需的資金,一項工程的資金可以分成兩部分,一部分是直接費用,另一部分是間接費用。其中直接費用占主要位置,在全部的資金消耗中,直接消耗占全部的85%,間接消耗大約占全部的百分之十五。雖然間接消耗所占的份額較小,但是幾乎所有的企業(yè)都是對工程成本監(jiān)管中的間接消耗控制的更為仔細(xì),并且制訂了比較完整的規(guī)劃。但是建筑企業(yè)對占工程資金的大部分的直接消耗卻不甚注重,尤其是對其包括的工程進(jìn)度以及建筑質(zhì)量這兩方面,因此在很多工程運行中,都會不可避免地出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題或者資金浪費現(xiàn)象。由于企業(yè)的這種顛倒黑白的行為,所以他們所掌握的工程成本不能得到良好的控制,最終導(dǎo)致超支問題。（3）成本與進(jìn)度聯(lián)合控制滯后公司在對項目成本的控制時,沒有制定好相應(yīng)預(yù)防措施。在施工前,項目部沒有事先制定具體的成本控制指標(biāo)。在施工過程中也是干到哪部分算到部分。而事后的控制也只能起到對項目成本管理的總結(jié)了,根本起不到成本管理控制真正作用。2、使用掙值分析法后取得的效果（1）成本控制意識有了很大提髙建筑工程所需的資金、工程質(zhì)量以及建筑進(jìn)程三者之間是緊密相連的,它們彼此作用、彼此約束。三者之間只要有一個因素發(fā)生一些差異,馬上就會反映到其他的兩種因素的表象上。建筑項目中的直接消耗與間接消耗也是互相影響的。使用掙值分析法后取得的效果成本控制意識有了很大提高掙值分析法不但是對于項目建設(shè)成本費用的控制,而且也是對項目建設(shè)進(jìn)度,乃至質(zhì)量的控制。通過實施掙值分析法與管理使參與項目建設(shè)的人員認(rèn)識到全員進(jìn)行成本控制的重要性。對于項目領(lǐng)導(dǎo)來說,進(jìn)度與成本同步控制是一個必須熟悉的全新概念,在項目管理中必須要與一個明確定義來定位成本與進(jìn)度控制,只有明確了這個問題,才能做出更為先進(jìn)的合理的監(jiān)督方法。企業(yè)的工作人員對工程資金的監(jiān)管以及它與項目進(jìn)度也具有一種互相影響的意識,特別是對那些工作在施工現(xiàn)場的員工來講,認(rèn)識到這一點很重要。因為如果只顧進(jìn)度,而忽略了成本是不行的,而只顧進(jìn)度而造成成本上升也是不可行的。因此必須做好在抓進(jìn)度的同時,要注重降低工程成本與費用的發(fā)生。要認(rèn)真的計算工程量,做好概預(yù)算以及執(zhí)行等工作。不能為了趕進(jìn)度而盲目的增加人力,也不能為了減少成本而不顧一切的減少材料和設(shè)備的使用。總之,成本與進(jìn)度的同步控制,不但是要控制成本與進(jìn)度,更重要是服務(wù)于項目的整體質(zhì)量和效益。（2）進(jìn)度、成本得到了有效控制在成本控制方面,通過采取掙值分析管理法,在項目施工中不再嚴(yán)格按照傳統(tǒng)的做法,在項目的核算上有了比較大的改進(jìn)和創(chuàng)新。比如利用掙值分析管理法,就不再工程竣工之后再去對總成本進(jìn)行核算,這樣就避免了發(fā)現(xiàn)成本控制出現(xiàn)問題,而無法進(jìn)行適當(dāng)措施來進(jìn)行補救的局面。通過采取掙值分析法使各項偏差基本都在可以控制的范圍內(nèi),成本控制責(zé)任制實施,不但可以對成本管理進(jìn)行有效的細(xì)化、量化。還可以使成本控制的深度與廣度得到提高,在加強成本的績效考核過程中,將成本控制的目標(biāo)通過更加細(xì)致的分解而落實到了每一個員工身上,從而形成了節(jié)約成本,成本控制的良好工作氛圍,使的成本控制的效率與質(zhì)量大大提升。在項目建設(shè)進(jìn)度方面,在使用了掙值分析管理法后,有效的解決了以前前松后緊的施工做法,很多工程項目往往是前面緊張比較緩慢,忽略了對進(jìn)度的控制,而到了后期忽然發(fā)現(xiàn)按照這個進(jìn)度將無法實現(xiàn)按期交工的目的,就會盲目的增強人手,材料來趕工。造成的結(jié)果是:不僅工程質(zhì)量無法得到控制,而且還會造成大量的材料和人工浪費。使用掙值分析管理法可以使進(jìn)度基本上按照預(yù)算來進(jìn)行,在節(jié)約成本與費用開支的基礎(chǔ)上可以使項目施工提前完成。這樣即可以提前進(jìn)度,又可以保證成本控制的效果。進(jìn)度和控制在使用掙值分析管理法前后效果對比可以見表2。目前的成本控制—進(jìn)度和成本同步控制方法過去的成本控制—進(jìn)度和成本分離控制(1)工程成本超支的原因清晰，可分清是進(jìn)度加快造成的還是單位成本加大造成的的；(2)目標(biāo)成本層層分解，目標(biāo)成本按實物量或價值量分解到各棟號，各工種、班組、個人，形成以項目部，班組、個人為載體，橫向到邊，縱向到底，責(zé)任到人的控制體系；(3)管理人員有了進(jìn)度和成本同步控制的意識，管生產(chǎn)的人員抓生產(chǎn)的同時，也抓成本控制，認(rèn)真計算工程量，按圖紙精確提料，從事經(jīng)營管理、成本預(yù)算人員抓成本的同時，也關(guān)心工程進(jìn)度；(4)有效降低了項目風(fēng)險，對項目經(jīng)費超支、進(jìn)度超期風(fēng)險控制力度加大，更有效地降低了風(fēng)險。成本、進(jìn)度偏差分析更加合理，對偏差差按月分析，控制更加及時。(1)難以分清是進(jìn)度加快造成的還是單位成本加大造成的；(2)成本責(zé)任沒有落實到個人。形成了“人管成本，人無責(zé)任”的怪圈；(3)管生產(chǎn)的人員主要抓生產(chǎn)，對成本控制停留在口頭上，而沒有落實到生產(chǎn)中，管成本的人員片面強調(diào)成本降低，沒有把成本降低結(jié)合到生產(chǎn)中；(4)項目自始到終實現(xiàn)進(jìn)度和成本雙目標(biāo)同時控制；(5)成本、進(jìn)度各白控制，相互獨立，有時相互矛盾，沖突時有發(fā)生；(6)項目風(fēng)險較大，項目費用、進(jìn)度控制不夠及時，一旦發(fā)現(xiàn)費用超支，進(jìn)度延期，卻經(jīng)常彌補己晚。成本，進(jìn)度偏差分析不合理，片面而不能能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，控制不及時。表2：使用前后效果對比表（2）取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益掙值分析法促進(jìn)了成本控制與分析的定期化管理,通過應(yīng)用掙值分析法到項目當(dāng)中,使項目的成本分析和控制成為一項制度,每個月對項目成本的控制情況檢查一次,對照目標(biāo)責(zé)任制度,具體考核每個員工的成本控制的目標(biāo)完成情況。然后通過層層分解,層層控制的方式,來確定每個人的責(zé)任,根據(jù)完成情況進(jìn)行合理的獎懲。通過對整個項目工程分部分的各項費用支出,例如人工、機(jī)械以及材料等分析,對于整個項目的成本狀況以及構(gòu)成將與一個比較清楚的認(rèn)識,這對于編制整個施工企業(yè)內(nèi)部預(yù)算具有很好的作用。同時掙值分析法可以促進(jìn)項目成本控制的程序化管理,把現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)同掙值分析法融合起來,可以制定出更為有效和科學(xué)的方法手段來加強成本控制。通過將掙值分析法應(yīng)用到項目建設(shè)中來,不但使工程項目的成本與進(jìn)度得到了良好的控制,為施工企業(yè)贏得了創(chuàng)造更多價值的空間。良好的項目進(jìn)度控制和質(zhì)量,也得到了業(yè)主的認(rèn)可和贊許,取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。項目進(jìn)度的過短和過長,都會造成總成本的增加。比如說,如果一味的追求項目進(jìn)度目標(biāo),盲目趕工期,這樣雖然項目在完工時間上縮短了,并且可以使企業(yè)的施工組織和經(jīng)營管理成本等間接成本下降,但是往往會引起加班成本、材料成本的增加,同時根據(jù)收益遞減規(guī)律,工人的勞動生產(chǎn)率會下降,引起項目的直接成本上升,最后的結(jié)果很有可能項目總成本反而增加。另外一方面,公司在工程建設(shè)項目的成本控制中,往往片面的考慮工程建設(shè)項目的成本也會帶來諸多問題,舉個例子當(dāng)項目進(jìn)行到某個特定的階段時,雖然項目的實際成本和預(yù)算成本之間相差無幾,成本目標(biāo)的控制也取得了明顯成效,但實際進(jìn)度并沒有達(dá)到預(yù)期計劃進(jìn)度,這樣就會為了完成剩余工程量,必須投入更多的生產(chǎn)成本,這時候項目預(yù)算成本就失去了原有的控制作用。在項目的實際建設(shè)中,工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常的緊密,公司單單依靠對比預(yù)算成本和實際成本,并不能對項目建設(shè)中實際成本進(jìn)行很好的控制。第四章結(jié)論與展望隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨越來越大的壓力，許多項目由于進(jìn)度落后于計劃、費用超支而失敗。主要原因在于不能及時分析項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，包括進(jìn)度的進(jìn)展情況、資源的有效利用、費用的控制等，不能動態(tài)的適時的對項目進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)控。而掙值分析法作為集成項目管理進(jìn)度和費用的重要方法，能夠全面衡量和反映項目進(jìn)展?fàn)顩r。由于筆者的專業(yè)知識貧乏,對國外文獻(xiàn)的研究分析不夠充分,而更多的是依據(jù)對國內(nèi)的研究成果進(jìn)行分析為基礎(chǔ),再加上對該方法的掌握不是很好,而且是在項目管理中初次使用該方法,因此在對具體案例制定掙值法管理方案時,難免會由于存在一些研究遺漏,而無法使針對工程采用的掙值管理設(shè)計方案達(dá)到最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。這些,都有待進(jìn)一步的理論學(xué)習(xí)和操作實踐來彌補。同時,在本文中對于國內(nèi)外的一些文獻(xiàn)提及的采用掙值法的一些延伸引用,未能深入理解,如進(jìn)度角度方面考慮的掙得進(jìn)度ES概念,以及關(guān)于成本預(yù)測和工期預(yù)測的一些完善應(yīng)用,這些都是以后要拓展學(xué)習(xí)的地方。由此可見,掙值管理法無論在理論研究上,還是實踐操作做都還有許多可以完善和改進(jìn)的地方,這就要求我們對它進(jìn)行系統(tǒng)深入的研究,以期更好地為項目管理服務(wù)。參考文獻(xiàn)[1]毛婧穎.掙值法研究現(xiàn)狀及展望[J].項目管理技術(shù),2010年2月第8卷第2期[2]趙峰.基于關(guān)鍵路徑的掙值分析法的優(yōu)化研究[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì),2007,26(6):59-63[3]王忠偉.掙值管理方法在林業(yè)工程項目中的應(yīng)用[J].森林工程.2004,20(5):36-38[4]白勝喜,林知炎,武雪梅.工程項目掙值管理的研究[J].佳木斯大學(xué)學(xué)報(自然科學(xué)版,2004,22(4)[5]王洪,陳健.建設(shè)項目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2008[6]戚安邦.現(xiàn)代項目管理[M].北京：對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社,2011年[7]李世柳.淺談成本-進(jìn)度控制系統(tǒng)準(zhǔn)則[J].煉油設(shè)計.2008年4月第29卷[8]豐景春.合同項目各類費用掙值度量模塊的研究[J].水利發(fā)展研究,2011,(5)[9]盧有杰，王勇譯.項目管理知識體系指南[M].北京：電子工業(yè)出版社,2005.1[10]孫永廣，汪嘉涅，吳宗鑫.凈收益最大化的時間一費用交換問題研究[J].系統(tǒng)工程學(xué)報，2010