流程管理企業(yè)變革和發(fā)展源泉模板

目前文文件修改密碼：8362839更多數(shù)據(jù)請?jiān)L問精品數(shù)據(jù)網(wǎng)(.....)AMT咨詢見解之：步驟管理——企業(yè)變革和發(fā)展力量源泉長久以來，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)體制、機(jī)制、業(yè)務(wù)設(shè)計等方面原因，業(yè)務(wù)步驟運(yùn)作效果難盡人意，甚至不增值。所以，必需對業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行變革，使之適應(yīng)市場需求新改變，實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心到以用戶為中心轉(zhuǎn)變，以快速響應(yīng)用戶多樣化需求。步驟管理必將成為企業(yè)變革和發(fā)展力量源泉。在說步驟管理之前，先介紹一下步驟概念，這有利于我們對整個步驟管理有一個愈加本質(zhì)認(rèn)識。業(yè)務(wù)步驟（BusinessProcess）：是一個或一系列連續(xù)有規(guī)律行動，這些行動以確定方法發(fā)生或?qū)嵤斐商囟ńY(jié)果實(shí)現(xiàn)。在AMT咨詢看來，企業(yè)業(yè)務(wù)步驟是為了達(dá)成特定業(yè)務(wù)結(jié)果目標(biāo)一系列有邏輯相關(guān)性任務(wù)，是企業(yè)圍繞經(jīng)營目標(biāo)而開展一系列經(jīng)營活動，如采購、生產(chǎn)、銷售和行政后勤等等，這些活動以特定方法前后銜接、環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)商業(yè)步驟特征有兩點(diǎn)：一是面向用戶，包含外部用戶和內(nèi)部用戶；二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位現(xiàn)有邊界。企業(yè)步驟又能夠分成戰(zhàn)略步驟、經(jīng)營步驟（關(guān)鍵步驟）和支持步驟。業(yè)務(wù)步驟管理（BPM，BusinessProcessManagement）：經(jīng)過圖形化步驟模型描繪和控制信息交換及交易發(fā)生。對商業(yè)伙伴、內(nèi)部應(yīng)用、職員作業(yè)等活動進(jìn)行協(xié)同和優(yōu)化，使信息流動無障礙并自動化；是對企業(yè)業(yè)務(wù)過程交互描述和實(shí)施，所描述業(yè)務(wù)包含多個步驟，并可能并行在多個系統(tǒng)或人之間。BPM使業(yè)務(wù)人員能夠控制業(yè)務(wù)步驟設(shè)計、實(shí)現(xiàn)和優(yōu)化。一個計劃得并不好BPM策略往往過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)好處而忽略了業(yè)務(wù)目標(biāo)，BPM應(yīng)該提供一個更靈活方法來處理業(yè)務(wù)：經(jīng)過繪制業(yè)務(wù)步驟（貴企業(yè)信息流流向），不需要任何尤其技術(shù)能力，就能快速地定制出對應(yīng)業(yè)務(wù)步驟。然后應(yīng)用復(fù)合技術(shù)方案來滿足你目前需求、和適應(yīng)你對改變需求。這些就是應(yīng)用BPM關(guān)鍵。步驟管理中應(yīng)該注意問題談到步驟管理，不得不提到風(fēng)靡一時企業(yè)步驟重組（BPR，BusinessProcessReengineering）。在實(shí)施BPR時，我們一定要選擇重建時機(jī)和條件。企業(yè)并不總需要進(jìn)行根本重建，實(shí)施BPR雖是高收益項(xiàng)目，但也伴伴隨巨大風(fēng)險，所以必需明確企業(yè)重建動機(jī)，選擇好企業(yè)重建最好時機(jī)。通常有以下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場擁有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時，職員配合意愿強(qiáng)，愿意為重建負(fù)擔(dān)額外工作負(fù)擔(dān)。趁關(guān)鍵競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超出對手。企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技產(chǎn)生足以改變市場競爭規(guī)則時，利用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行步驟重建，以發(fā)明競爭優(yōu)勢。同時，我們還要選擇步驟重建步驟。前面已經(jīng)說過，步驟重建不能全線出擊，必需首先分析全部作業(yè)步驟，選擇存在問題最突出步驟或關(guān)鍵步驟進(jìn)行重建，而怎樣確定這么步驟，是件艱苦工作。在具體分析時，必需考慮以下問題：這項(xiàng)步驟是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展“瓶頸”?這項(xiàng)步驟重建后能否處理企業(yè)面臨危機(jī)?這項(xiàng)步驟重建成功概率有多大?這項(xiàng)步驟重建失敗后果有多嚴(yán)重?其次，企業(yè)在實(shí)施BPR同時也必需注意連續(xù)性改善，因?yàn)椴襟E重組以后，必需經(jīng)過一段時間調(diào)整和改善，才能達(dá)成友好統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)如同完成一次質(zhì)飛躍，怎樣鞏固這一結(jié)果，還需要量積累。然而中國外BPR成功率十分低，這其中有理論本身就存在忽略人關(guān)鍵性這一原因，也存在著其它許很多多實(shí)施過程中對于這一理論誤解。如：（1）認(rèn)為BPR是追求完美全方面改造，任何人全部能夠提議BPRBPR確實(shí)認(rèn)為企業(yè)需要進(jìn)行必需組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對化全方面改造。另外，并不是全部些人全部能提議BPR。這是因?yàn)椋紫?，只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親力親為，BPR才能有確保成功實(shí)施前提；其次，參與業(yè)務(wù)過程設(shè)計和管理人員必需十分熟悉業(yè)務(wù)，含有豐富經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)未來發(fā)展方向明確，而且了解相關(guān)BPR方法學(xué)。只有這么，BPR才有成功可能。（2）認(rèn)為BPR會引發(fā)企業(yè)混亂和職員抵觸確實(shí)，在BPR實(shí)施過程中，會對企業(yè)業(yè)務(wù)步驟和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，會觸及各個等級職員切身利益。開始時，企業(yè)職員產(chǎn)生不了解和不安心態(tài)，是正?，F(xiàn)象。在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)下，BPR工作團(tuán)體能夠經(jīng)過組織系統(tǒng)培訓(xùn)和廣泛溝通，說明企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)，說明BPR好處，有效地消除職員抵觸心理。另外，考慮到BPR猛烈程度，在剛開始條件不成熟時能夠先選擇部分步驟進(jìn)行BPR或干脆進(jìn)行BPI，實(shí)施ERP，等企業(yè)職員對此有了一定適應(yīng)能力以后，在進(jìn)行全方面BPR。比如上海三菱電梯在上馬SAPR/3軟件時，實(shí)際上就是優(yōu)異行部分步驟BPR，降低職員抵觸心理，確保系統(tǒng)能上線，并積累BPR經(jīng)驗(yàn)。在經(jīng)過六個月多系統(tǒng)運(yùn)行以后，企業(yè)職員在觀念上有了改變，能接收BPR思想以后，再結(jié)合ERP系統(tǒng)進(jìn)行全方面BPR，取得了成功。（3）BPR能夠根本消除一切問題BPR是一個長久、不停漸進(jìn)過程，不可能在一夜之間實(shí)現(xiàn)，企圖經(jīng)過一次BPR處理企業(yè)全部問題是不可能。聯(lián)想、用友等企業(yè)每十二個月全部要“折騰”一次——調(diào)整業(yè)務(wù)步驟和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位、取得連續(xù)發(fā)展。實(shí)際上，BPR是一個對企業(yè)管理進(jìn)行連續(xù)改善過程。我們應(yīng)該明確，步驟管理實(shí)施不是一個單純步驟問題，或一個純粹技術(shù)問題，而是一個復(fù)雜變革項(xiàng)目。BPM應(yīng)該遵照這么總體策略：以步驟為切入點(diǎn)，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，建立連續(xù)改善步驟體系和有力支撐步驟運(yùn)作管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐步驟運(yùn)行IT應(yīng)用平臺同時將其它經(jīng)濟(jì)組織接口問題納入工作范圍。關(guān)注步驟運(yùn)作或優(yōu)化7個方面：計劃、部門、崗位、制度、績效、報表和IT。一個經(jīng)典案例現(xiàn)在，我們來看業(yè)務(wù)步驟管理是怎樣幫助企業(yè)取得新生。Hammer1990年在《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》一文中列舉了在北美福特汽車企業(yè)應(yīng)付賬款部門是怎樣重組其應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)步驟以降低其管理費(fèi)用，能夠說這是BPM經(jīng)典一個案例。福特汽車企業(yè)是美國三大汽車巨頭之一，不過到了本世紀(jì)八十年代初，福特像很多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手挑戰(zhàn)，所以計劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和多種行政開支。在北美福特汽車企業(yè)2/3汽車部件是需要從外部供貨商購進(jìn)，為此需要有相當(dāng)多雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組之前，北美福特汽車企業(yè)應(yīng)付賬款部門雇用職員500多人，最初，管理人員計劃經(jīng)過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)，將職員淘汰到最多不超出400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%目標(biāo)。日本馬自達(dá)企業(yè)是福特企業(yè)占有22%股份企業(yè)，在馬自達(dá)汽車企業(yè)做一樣工作人只有5個人。盡管兩個企業(yè)在規(guī)模上存在一定差距，但5：500差距讓福特企業(yè)震驚了。為此，福特企業(yè)決定對其企業(yè)和應(yīng)付賬款部門相關(guān)整個業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行根本步驟重組。福特汽車企業(yè)應(yīng)付賬款部門工作就是接收采購部門送來采購訂單副本、倉庫收貨單和供貨商發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行查對，查看其中14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被花費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)因?yàn)榉N種原因造成不相符上。業(yè)務(wù)處理步驟以下圖所表示：圖1重組之前步驟業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)數(shù)據(jù)項(xiàng)降低為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供貨商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確定信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最終結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門職員降低了75%，而不是原計劃20%。重組后企業(yè)業(yè)務(wù)步驟以下圖所表示：圖2重組以后步驟從福特汽車企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組中我們能夠看出，業(yè)務(wù)步驟管理不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局業(yè)務(wù)處理步驟。倘若福特企業(yè)僅僅重建應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無功。正確重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取步驟上，其中包含到采購、倉庫和應(yīng)付賬款部門，從而才能取得戲劇性改善成就。類似例證還有很多，如IBM信用卡企業(yè)（IBMCreditCorporation）經(jīng)過業(yè)務(wù)步驟改善，使信用卡發(fā)放周期由原來七天縮減到四個小時，即提升生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)步驟改善，結(jié)果把35毫米焦距一次性攝影機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要開發(fā)時間縮減了50%，從原來38周降低到19周；一家美國礦業(yè)企業(yè)重組后實(shí)現(xiàn)了總收入增加30%，市場份額增加20%，成本壓縮12%和工作周期縮短25天好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提升15%；一家北美化學(xué)企業(yè)訂單傳輸時間縮短了50%還多，所節(jié)省成本超出300萬美元。AMT咨詢見解之：業(yè)務(wù)步驟重組過程中要表現(xiàn)內(nèi)部控制制度提出步驟重組處理方案，可能要更多關(guān)注步驟以外東西，比如：技術(shù)手段或處理方法等，要在系統(tǒng)外去尋求系統(tǒng)處理方案。好業(yè)務(wù)步驟不僅僅是增值作業(yè)前后次序，同時也是業(yè)務(wù)操作控制過程。將過多重視力只是集中在步驟效率提升上，對部分看似不增值，不過關(guān)鍵控制步驟加以刪減，這么就造成業(yè)務(wù)人員在對步驟實(shí)施過程中沒有必需控制，久而久之，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失?？赡苁亲隽硕嗄曦攧?wù)管理和審計工作而形成職業(yè)習(xí)慣和思維方法原因，內(nèi)部控制制度影子總是在我腦海里揮之不去，不管我做什么事情，或看見什么事情，我第一反應(yīng)總是—財務(wù)怎樣控制這件事，財務(wù)應(yīng)該怎樣控制這件事，這件事在財務(wù)上有沒有弊漏。是，聽過來全部認(rèn)為累，更何況要去想那么多細(xì)節(jié)和事件可能發(fā)生情況呢。但不管怎樣，我們應(yīng)該對內(nèi)部控制制度要有一定意識和感覺，尤其是在進(jìn)行企業(yè)管理診療和業(yè)務(wù)步驟重組時要注意，因?yàn)?，企業(yè)管理，尤其是財務(wù)管理，絕大多數(shù)是經(jīng)過內(nèi)部控制制度來實(shí)現(xiàn)，而內(nèi)部控制制度一定是融合在企業(yè)業(yè)務(wù)步驟中，是經(jīng)過業(yè)務(wù)步驟來反應(yīng)。業(yè)務(wù)步驟重組方法很多，但最終達(dá)成目標(biāo)我想應(yīng)該是這么：刪除非增值步驟，使增值步驟愈加有效率。但在這個過程中，我們往往會將過多重視力只是集中在步驟效率提升上，對部分看似不增值，不過關(guān)鍵控制步驟加以刪減，這么就造成業(yè)務(wù)人員在對步驟實(shí)施過程中沒有必需控制，久而久之，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。造成這種情況關(guān)鍵原因有二點(diǎn)，一點(diǎn)是業(yè)務(wù)步驟重組人員缺乏對內(nèi)部控制制度認(rèn)識，二是這些控制步驟即使對企業(yè)來說是十分必需，但往往可能是步驟效率提升瓶頸，也就往往成為業(yè)務(wù)步驟重組中犧牲品。假如這種業(yè)務(wù)步驟重組是基于ERP實(shí)施，情況可能不會太嚴(yán)重，因?yàn)?，只要ERP實(shí)施后，對系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)置，讓系統(tǒng)自動進(jìn)行控制，這么首先提升了步驟效率，其次保留了關(guān)鍵控制步驟，真正達(dá)成業(yè)務(wù)步驟重組之目標(biāo)；但假如這種業(yè)務(wù)步驟重組不是基于系統(tǒng)實(shí)施，重組后步驟仍然是在手工情況下或是在相互割裂系統(tǒng)下進(jìn)行，對關(guān)鍵控制點(diǎn)刪減將會對企業(yè)管理造成嚴(yán)重影響。在這種情況下，只能經(jīng)過提升該步驟中關(guān)鍵控制點(diǎn)和其它步驟點(diǎn)之間效率來達(dá)成步驟重組目標(biāo)。總而言之，在業(yè)務(wù)步驟重組過程中，必需要對內(nèi)部控制制度加以考慮，一定要先對步驟中關(guān)鍵控制點(diǎn)先加以識別，再來對部分非增值步驟加以刪減，這么才能既達(dá)成提升業(yè)務(wù)步驟效率，同時也能夠達(dá)成業(yè)務(wù)步驟重組效果。談到這里，我想起上個月我們在做某項(xiàng)目期間發(fā)生一幕，當(dāng)初大背景是該項(xiàng)目正在進(jìn)行現(xiàn)實(shí)狀況分析和相關(guān)業(yè)務(wù)步驟探討。我們項(xiàng)目組組員和用戶一起到一家餐廳吃飯，我們點(diǎn)了菜以后，餐廳上菜十分慢，好半天菜才上齊，我們中途又加了一道菜，這道菜一樣上得極其慢。以后我們發(fā)覺她們步驟大約是這么：圖1點(diǎn)菜步驟步驟說明：

1、我們點(diǎn)菜，服務(wù)員將菜名填寫到點(diǎn)菜卡上。

2、菜點(diǎn)完后，服務(wù)員帶著點(diǎn)菜卡到一樓收銀臺（我們在二樓），將點(diǎn)菜卡上菜名重新填寫到另外二聯(lián)單上（一聯(lián)財務(wù)聯(lián)，一聯(lián)出品聯(lián)）。

3、收銀員收下財務(wù)聯(lián)，在出品聯(lián)上加蓋財務(wù)章后交服務(wù)員。

4、服務(wù)員將出品聯(lián)給廚師。

5、廚師依出品聯(lián)做菜。

6、------于是，我們針對這個步驟進(jìn)行了討論，討論中有兩種見解：一個見解認(rèn)為，之所以造成上菜很慢關(guān)鍵原因是因?yàn)榉?wù)員要將點(diǎn)菜卡拿到一樓收銀員處開二聯(lián)單，這么太慢，并認(rèn)為，將點(diǎn)菜卡拿到收銀員處，只是因?yàn)槭浙y員要看一看（控制一下），并將菜名輸入計算機(jī)而已，這個步驟完全沒有必需，完全能夠由收服務(wù)員直接將點(diǎn)菜卡交廚師出菜，客人用餐完后結(jié)帳時，再將點(diǎn)菜卡交收銀員結(jié)帳，結(jié)帳后，收銀員將菜名輸入計算機(jī)，這么能夠縮短客人等餐時間，降低客人不滿。我則有不一樣見解，從整個步驟上來看，除了部分小細(xì)節(jié)要加以變動，以提升效率外，步驟基礎(chǔ)是正確；從內(nèi)部控制角度來看，上述步驟基礎(chǔ)也是正確。第一，假如要用點(diǎn)菜卡形式，開二聯(lián)水單是絕對必需。假如客人點(diǎn)是通常菜，只要通知廚師做就能夠了，這很簡單，但通常來說客人點(diǎn)餐內(nèi)容一定是多樣性，可能有酒水，這得要通知吧臺，可能有冷盤，這得要通知明檔，可能有海鮮，這得要通知海鮮池，等等諸如這類，總而言之，客人點(diǎn)餐內(nèi)容五花八門，所以服務(wù)員要通知地方也很多，假如不按客人點(diǎn)餐類別開二聯(lián)水單話，首先財務(wù)無法搜集和匯總賬單方便結(jié)帳，其次，各出品處無法收到信息以出品（總不能讓服務(wù)一個一個通知她們，客人要什么菜，具體有什么要求吧），整個步驟無法進(jìn)行下去。第二，收銀員在出品聯(lián)加蓋財務(wù)章是絕對必需。因?yàn)?，這是這個步驟一個關(guān)鍵控制點(diǎn)，假如沒有這個控制點(diǎn)，將會出現(xiàn)很多漏洞，試想一下，假如出品聯(lián)沒有財務(wù)章，是否意味著任何人，只要填寫一張出品聯(lián)，廚師、吧仔或海鮮池就能夠出品呢？這顯然是不可能也是不可思議。出品聯(lián)上是否有財務(wù)章是出品人是否出品關(guān)鍵依據(jù)。既然上述步驟基礎(chǔ)上是正確，那么為何會造成客人等餐時間過長呢？這關(guān)鍵有二個地方使得步驟整體效率變低：第一，使用點(diǎn)菜卡形式。這種形式造成菜名反復(fù)謄錄（服務(wù)員在客人點(diǎn)菜時，要將菜名寫在點(diǎn)菜卡上，這是第一次，然后，服務(wù)員到收銀員處按點(diǎn)餐種類將菜名寫到二聯(lián)水單上，這是第二次），使用得步驟時間變長，效率下降。要使步驟效率提升，不應(yīng)使用點(diǎn)菜卡形式，應(yīng)使用多聯(lián)水單形式（一聯(lián)財務(wù)，一聯(lián)用戶