中集集團全球競爭與成本領(lǐng)先學員手冊模板

北京大學光華管理學院北京大學管理案例研究中心北大商學網(wǎng)教育 北大案例課堂學員手冊中集集團全球競爭和成本事先案例作者：杜燁指導老師：何志毅（4月）本中心提供該案例只用來作為課堂討論材料。作者目標不是為論證某種經(jīng)營管理方法有效是否。出于保密起見，作者隱去了一些名字和其它部分可識別信息資料。未經(jīng)書面許可，北京大學管理案例研究中心嚴禁對本案例進行任何形式復制、存放和轉(zhuǎn)載。本案例不受任何復制權(quán)力機構(gòu)管轄。購置或申請復制許可權(quán)，請和北京大學管理案例研究中心聯(lián)絡。地址：北京大學英杰交流中心105室郵編：100871電話：+86-10-6275936762758178傳真：+86-10-62763133E-mail：網(wǎng)址：版權(quán)全部：北京大學管理案例研究中心中集集團全球競爭和成本事先深圳是一塊不停發(fā)明奇跡、散發(fā)著無窮魅力熱土。這里中國國際海運集裝箱（集團）股份，1980年1月成立，1986年經(jīng)營虧損、瀕臨倒閉，1987年重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)，1987年恢復集裝箱生產(chǎn)，90年代經(jīng)過橫向吞并戰(zhàn)略實現(xiàn)了低成本擴張，在1996年奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團后，連續(xù)5年保持世界第一，到集裝箱在世界市場上擁有率達成38％，超出世界同行業(yè)排名第二、三、四位造箱集團總和。中國國際海運集裝箱（集團）股份快速發(fā)展奇跡讓世界同行為之矚目和震驚。盡管中國在制造業(yè)上含有國際比較優(yōu)勢，但一個中國制造企業(yè)能夠真正在國際市場上主導一個行業(yè)，這確實罕見。已在該集團奮斗了現(xiàn)任總裁——麥伯良可謂功成名就，但她并沒有激流勇退、見好就收，在集團股東大會上向中集股東承諾：“給我時間，還你一個‘世界級企業(yè)’！”中集概況中國國際海運集裝箱（集團）股份（以下簡稱“中集集團”或“中集”）,是以集裝箱為主導產(chǎn)業(yè)綜合性企業(yè)集團，關(guān)鍵業(yè)務包含國際標準干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱、半掛車機場設備等，集團總部設在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)。中集集團前身是中國國際海運集裝箱股份，成立于1980年1月，為深圳經(jīng)濟特區(qū)最早中外合資企業(yè)之一，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資300萬美元。企業(yè)由寶隆洋行派人管理，1982年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入困境。1986年企業(yè)董事會決定停產(chǎn)，準備破產(chǎn)清盤。但包含麥伯良在內(nèi)企業(yè)骨干不一樣意倒閉，并努力爭取得到董事會同意繼續(xù)經(jīng)營，外方完全退出管理。1987年，企業(yè)實施股權(quán)結(jié)構(gòu)改組，吸收中國遠洋運輸（集團）總企業(yè)加盟，企業(yè)成為三方合資企業(yè)。1992年開始實施公眾股份制企業(yè)改組工作，1994年3月、4月，企業(yè)B股、A股前后在深圳證券交易所上市。1995年8月，企業(yè)經(jīng)國家工商行政管理局同意，更名為“中國國際海運集裝箱(集團)股份”中國國際海運集裝箱（集團）股份：中國國際海運集裝箱（集團）股份：。經(jīng)過十多年艱苦創(chuàng)業(yè)，中集集團經(jīng)營業(yè)績連年快速增加（詳見圖1、圖2、圖3），1994年上市至，凈利潤年均增加31.24％。中集集團實現(xiàn)銷售收入89.5億元人民幣，凈利潤4.6億元人民幣，總資產(chǎn)達成66.40億元人民幣，凈資產(chǎn)20.91億元人民幣，職員10000多人，注冊資本3.4億元人民幣，在深圳、上海、南京、南通、大連、新會、青島、天津、香港等地擁有二十余家全資及控股子企業(yè)，成為含有國際競爭能力現(xiàn)代化大型企業(yè)。中集集團也取得了很多榮譽：中國十大高出口創(chuàng)匯企業(yè)，中國500家最大工業(yè)企業(yè)，連續(xù)4年躋身中國上市企業(yè)50強。圖1中集集團1991年—銷售收入（資料起源：企業(yè)歷年年報）中集集團從1987年股權(quán)重組后形成“中遠”45％、“招商局”45％、“寶隆”10％股權(quán)結(jié)構(gòu)以來，一直保持著兩個最大股東均衡持股格局。現(xiàn)在股權(quán)結(jié)構(gòu)為：中國遠洋運輸(集團)總企業(yè)和招商局貨柜工業(yè)各占20.05％，丹麥寶隆洋行占4.46％，公眾A股13.52％，公眾B股41.86％，內(nèi)部職員股0.07％。圖2中集集團1991年—凈利潤（資料起源：企業(yè)歷年年報）中集集團主導產(chǎn)品是系列集裝箱產(chǎn)品，包含三大類集裝箱100多個品種，占企業(yè)銷售額90％以上。自1987年以來，企業(yè)集裝箱產(chǎn)銷量和收入均呈穩(wěn)步上升態(tài)勢，1996年以來國際標準干貨箱產(chǎn)銷量連續(xù)保持全球第一，中集集裝箱國際市場擁有率為38％。中集集團在時間里累計生產(chǎn)了200多萬TEU集裝箱計算單位（twenty-feetequivalentunits簡稱：TEU）又稱20英尺換算單位。各國大部分集裝箱計算單位（twenty-feetequivalentunits簡稱：TEU）又稱20英尺換算單位。各國大部分集裝箱規(guī)格趨向國際標準化，大全部采取國際標準20英尺和40英尺長兩種TEU。為使集裝箱箱數(shù)計算統(tǒng)一化，把20英尺集裝箱作為一個計算單位，40尺集裝箱作為兩個計算單位。表1中集集團1983—集裝箱產(chǎn)量年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增加率（％）年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增加率（％）1983129019921874832.1019843062137.3619933353878.8919852614-14.63199470147109.161986840-67.871995141239101.351987243-71.07199618861333.54198845661779.01199728288649.981989772869.25199833039916.801990920719.14199949600050.1219911419254.1471727444.61（資料起源：陳穎慧、趙海洋：《集裝箱化》第11期第20頁；企業(yè)歷年年報）行業(yè)背景集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運輸業(yè)，尤其是海運業(yè)發(fā)展帶動起來。集裝箱運輸作為20世紀70年代快速發(fā)展起來優(yōu)異運輸方法，以其裝卸便利、運輸安全等優(yōu)越性在國際貿(mào)易運輸中得到廣泛應用，被譽為世界運輸業(yè)一次革命。80年代以來，全球集裝箱化趨勢逐步加速，90年代初，發(fā)達國家件雜貨運輸集裝箱化程度已經(jīng)超出75％，集裝箱運輸已基礎實現(xiàn)了水路、公路、鐵路、航空多式聯(lián)運，發(fā)展中國家集裝箱運輸也開始朝多式聯(lián)運方向發(fā)展，并從外貿(mào)運輸擴展到內(nèi)貿(mào)運輸。各國際集裝箱運輸企業(yè)逐步向聯(lián)營和合作經(jīng)營方向發(fā)展，航運市場正由“壟斷競爭”向“寡頭壟斷”過渡。中國集裝箱運輸業(yè)起步較晚，不過發(fā)展速度較快。尤其改革開放以來，因為中國經(jīng)濟快速發(fā)展，和美國經(jīng)濟連續(xù)走強，帶動了中國集裝箱運輸業(yè)高速發(fā)展。中國一直是世界上集裝箱運輸發(fā)展速度最快地域，全國港口集裝箱吞吐量連續(xù)保持20％以上增加速度，大大超出了同期全球集裝箱吞吐量增加。集裝箱制造業(yè)屬于原材料密集型和勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)特點表現(xiàn)為大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)和訂單銷售，產(chǎn)品標準化、國際化程度高。所以，集裝箱制造業(yè)重心，在30多年間發(fā)生了數(shù)次轉(zhuǎn)移：60年代時美國、歐洲曾一度是世界集裝箱關(guān)鍵生產(chǎn)地，但很快被日本替換；整個70年代，日本一直是世界集裝箱制造中心；進入80年代，韓國占居了“霸主”地位，近道和現(xiàn)代集團成為世界最大兩家集裝箱生產(chǎn)企業(yè)，到80年代末，全世界85％以上集裝箱產(chǎn)于韓國。到了90年代，關(guān)鍵產(chǎn)地逐步向中國大陸、印度、馬來西亞和泰國轉(zhuǎn)移。中國集裝箱工業(yè)萌芽于70年代，80年代初開始興起。1982年,中國僅有廣船國際集裝箱廠、廣東大旺華僑集裝箱廠、中國國際海運集裝箱股份和上海船廠集裝箱分廠等四家集裝箱制造企業(yè)，年生產(chǎn)能力不足4萬TEU。90年代初，我中國地改革開放帶來連續(xù)強勁增加出口貿(mào)易和低廉勞動力成本，使集裝箱工業(yè)進入了發(fā)展黃金時期，國外投資者日益看好中國造箱優(yōu)勢，紛紛搶灘建廠。當初集裝箱制造利潤率很高，1990年時曾高達30％，高利潤率吸引了很多中國企業(yè)進入集裝箱制造業(yè)，中國前后有20多家集裝箱廠上馬，使世界集裝箱制造業(yè)展現(xiàn)出向中國大陸轉(zhuǎn)移趨勢（詳見圖5）。1993年，中國大陸生產(chǎn)集裝箱25萬TEU，占世界市場份額25.8％，首次超出韓國成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)大國。圖3世界集裝箱制造業(yè)向中國遷移趨勢圖（資料起源：許文兵：《集裝箱化》第12期第30頁；《中國船舶報》5月4日）全球競爭策略開拓國際市場中遠加盟中集后，作為集裝箱大用戶，為中集帶來了可觀訂單，使中集得以站穩(wěn)腳跟。不過在早期，中遠把中集定在僅僅為其內(nèi)需服務。不過，以麥伯良為首中集經(jīng)理層認為，在中國集裝箱市場有限且制造廠家不停涌現(xiàn)情況下，要想使中集集團有一個大發(fā)展，就必需拓寬國際市場。她們突破了董事會這個限制，把銷售伸向國際市場。從1988年開始，中集確立了以市場開拓為先鋒，以產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務為后盾市場策略。作為企業(yè)副總經(jīng)理麥伯良被派到香港，具體負責市場拓展工作。最初市場拓展是很艱苦，一家經(jīng)歷過停產(chǎn)企業(yè)極難贏得用戶信任。當初外國人仍然帶著有色眼鏡來看待中國集裝箱產(chǎn)品。部分中國集裝箱廠產(chǎn)品質(zhì)量差、交貨不立即也破壞了中國產(chǎn)品聲譽。以麥伯良為首中集市場人員，不知道碰了多少壁，不過她們想方設法，先從小用戶做起，每筆生意全部嚴格確保產(chǎn)品質(zhì)量，慢慢地建立起中集在業(yè)界信譽。同時，對國際上航運大企業(yè)，麥伯良想方設法去接觸用戶，即使吃了很多閉門羹，仍然堅持對用戶定時造訪，用中國人“誠”字去打動用戶。十二個月、二年，甚至七八年，用戶最終松口了，試探著給中集很小訂單。往往是100個TEU，在造箱界這是最小批量，被稱為試訂單，做得好，還有做，做不好，用戶就一去不回頭。結(jié)果中集產(chǎn)品經(jīng)過國際船級社、箱主聯(lián)合“挑剔”，不僅全部合格，而且產(chǎn)品質(zhì)量比用戶期望還高。就這么，從小用戶到大用戶，從小訂單到大訂單，中集逐步在國際上打開了局面。就這么，國際生意越做越大，部分國際著名企業(yè)上了中集用戶名單，中集產(chǎn)品取得了國際市場普遍認可。1993年，中集把其國際營銷窗口——香港辦事處提升為全資子企業(yè)：“中國國際海運集裝箱（香港）”（以后簡稱“中集香港”），關(guān)鍵負責集裝箱國際銷售和原材料進口、和產(chǎn)品售后服務。中集集裝箱用戶90％以上分布在大陸外全球各地，按理說中集應該在全球范圍內(nèi)設部分分銷或代理機構(gòu)，韓國現(xiàn)代集團集裝箱銷售就是靠下屬各地分銷機構(gòu)。不過，考慮到集裝箱全球用戶比較集中，總數(shù)有限，不足100家，而且每十二個月集裝箱批量訂貨談判期也較集中，加上通信信息技術(shù)日新月異發(fā)展趨勢，所以除了香港企業(yè)，中集關(guān)鍵立足于中國來面向全球直銷。全球10大集裝箱航運企業(yè)和集裝箱租憑企業(yè)均為中集長久用戶，營銷人員日常工作是靠電話、傳真、電子郵件和用戶聯(lián)絡，每十二個月定時上門走訪用戶，建立起長久穩(wěn)定用戶關(guān)系。經(jīng)過幾年發(fā)展，中集集裝箱產(chǎn)品市場覆蓋面從香港、臺灣擴大到日本、東南亞、北美、北歐及澳洲，用戶結(jié)構(gòu)深入優(yōu)化，國際關(guān)鍵航運企業(yè)和集裝箱租賃企業(yè)逐步認可中集產(chǎn)品并批量訂購，中集也逐步在國際市場上樹立起“CIMC”品牌。到1996年開始超出韓進道集團及現(xiàn)代精工集團，躍升為世界產(chǎn)銷量第一。吞并收購和行業(yè)整合1991年，麥伯良全方面主持中集工作，她看到世界集裝箱生產(chǎn)基地已開始向中國及東南亞轉(zhuǎn)移，而且中國外貿(mào)連續(xù)增加引發(fā)中國集裝箱需求快速增加，這種千載難逢機遇使她腦海里產(chǎn)生了做全球集裝箱制造第一夢想。第二年，麥伯良正式出任中集代總經(jīng)理后，她逐步將這一個人夢想變成中集人夢想，當年在企業(yè)中層干部中樹立起打造全球集裝箱制造第一目標。不過，要實現(xiàn)這一目標談何輕易？1991年中集集裝箱產(chǎn)量約占中國產(chǎn)量11.7％，占全球產(chǎn)量1.46％。所以，深入快速擴張成為當初中集肯定選擇，但怎樣擴張呢？在90年代初，世界集裝箱市場供大于求局面已經(jīng)形成。然而，當初中國仍有很多地域、部門正在主動調(diào)研并計劃籌建新集裝箱生產(chǎn)廠，一個一哄而上勢頭已經(jīng)顯著出現(xiàn)。在這種情況下，假如中集再投資建立新生產(chǎn)廠，會加劇供求失衡矛盾，給行業(yè)發(fā)展雪上加霜。其次，就當初中國新建箱廠看，大多投資大、技術(shù)設備優(yōu)異，且多有歐美、南韓及臺灣地域資本介入并負責承包管理，起點較中國老廠高出很多。此時中集即使在發(fā)展中，但在規(guī)模上顯著處于劣勢，1990年產(chǎn)量尚不足1萬TEU，充其量算作行業(yè)內(nèi)中型企業(yè)。假如中集新建集裝箱廠，難以抵擋其它新建箱廠競爭，況且資金上也不占有優(yōu)勢。在這么情況下，中集選擇了經(jīng)過收購兼中國已經(jīng)有集裝箱廠來擴張方法。當初，中國還有很多廠家因為受高利潤吸引而倉促上馬，技術(shù)和管理全部處于較低水平，有限生產(chǎn)能力加上日趨猛烈競爭，它們訂單很少，處于虧損狀態(tài)。而中集地處深圳特區(qū)，緊鄰世界第一大集裝箱處理港口香港，有良好市場基礎和用戶結(jié)構(gòu)，聲譽很好，兼有融資優(yōu)勢。在這種情況下進行收購談判，對中集很有利。1993年，中集吞并準備工作基礎就緒，首度出擊，收購大連貨柜工業(yè)51％股權(quán)，揭開了橫向吞并序幕。中集橫向吞并分為兩個階段：第一階段低成本吞并，收購劣勢集裝箱廠，初步形成華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實現(xiàn)規(guī)模第一；第二階段吞并競爭對手，收購有一定優(yōu)勢集裝箱廠，完善華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實現(xiàn)行業(yè)絕對領(lǐng)先。因為預見世界集裝箱制造業(yè)要向中國轉(zhuǎn)移這種趨勢，中集在中國這一產(chǎn)業(yè)布局比韓國競爭對手整整早了兩年。當韓國企業(yè)認識到這一趨勢并進到中國辦廠時，中集已經(jīng)初含有了一定規(guī)模優(yōu)勢。韓國人不想打價格戰(zhàn)，很想將價格拉上來，但中集憑著成本優(yōu)勢價格一直比她們低，雙方打得不可開交之際，韓國碰到了金融風暴，到11月，韓國集裝箱廠已逐步退出中國市場，市場份額從全球80％跌到20％，其中絕大部分被中集端了過來。中集成本事先和科學管理材料統(tǒng)一采購集裝箱生產(chǎn)成本關(guān)鍵由三大要素組成：材料成本、“四費”（即人工費用、制造費用、管理費用和財務費用）、銷售費用，這三大要素在成本中百分比大致是7：2：1（詳見附件4）。也就是說，材料成本是大頭，約占總成本70％。而集裝箱材料消耗，關(guān)鍵是鋼材、油漆、木地板，這三項材料成本大約占材料成本70％左右。伴隨生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U張，中集集團從1995年開始實施大宗材料集中統(tǒng)一采購，利用中集采購規(guī)模大和需求穩(wěn)定優(yōu)勢，直接和世界供給商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價格，在世界范圍建立起一個確保穩(wěn)定立即供給和“質(zhì)優(yōu)價廉”采購體系。同時，中集利用自己進出口優(yōu)勢，有計劃地在全球范圍培育、完善自己供給商體系，親密和供給商合作，共同研究降低成本路徑。中集1998年利用供給鏈管理方法，建立了一套供給商評價體系，深入優(yōu)選供給商，使之既能配合中集整個生產(chǎn)經(jīng)營，又能使中集零配件質(zhì)量達成世界水平，而且價格是全世界最有競爭力。在采購管理制度上，中集實施直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價，下屬子企業(yè)分別訂貨、結(jié)匯方法。采購談判是采購最關(guān)鍵步驟，中集堅持三級談判，三級壓價制度，確保了材料質(zhì)優(yōu)價廉；1998年企業(yè)所以而節(jié)省502萬美元，平均單箱節(jié)省15美元以上；鋼材是國際市場上價格波動極為頻繁關(guān)鍵工業(yè)原材料。國際市場上鋼材最大波幅在十二個月之內(nèi)有70美金，這對十二個月消耗上百萬噸鋼材中集來說，就是7000多萬美金了。為了降低材料價格波動帶來風險，中集集團重視對原材料價格走勢估計和分析，并采取對應對策。比如，什么時間買、買多少？價格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個銷售計劃有機銜接起來，同時滿足生產(chǎn)需要和用戶需要？這里邊相差空間很大，少則幾萬美金，多則幾千萬美金。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且?guī)齑娓叩褪且粋€問題，占用資金量達成5000萬到1億美金空間。中集就是這么緊緊跟隨國際市場行情改變，適時調(diào)整采購策略，靈活確定原材料采購周期和采購量，盡可能避免了國際市場上價格風險。在不銹鋼、鋁材等價格飚升情況下，中集采購成本上升大大低于價格平均上漲幅度。中國即使是產(chǎn)鋼大國，但長久軋鋼技術(shù)落后。集裝箱制造業(yè)對鋼材耐大氣腐蝕性、鋼質(zhì)韌性及焊接性等方面要求嚴格，中國生產(chǎn)有一定難度，而且集裝箱多采取國外標準設計，所以中集集團1994年前所用集裝箱板全部依靠進口。為了降低原材料成本，中集幫助中國鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)原材料國產(chǎn)化。1994年中集主動派技術(shù)人員到上海寶鋼作指導，幫助開發(fā)研制出3mm以上集裝箱板，并于當年批量生產(chǎn)，1996年開發(fā)了2mm和1.6mm薄板。1995年以來，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)關(guān)鍵發(fā)展產(chǎn)品，常常派人到中集一起共同研究產(chǎn)品開發(fā)。這些國產(chǎn)鋼板在縮減了厚度同時完全確保了集裝箱質(zhì)量，而且省了運輸費用，僅此一項材料采購價格降低了1％－2％，為中集成本下降提供了每箱5－10美元空間，并使同行搭便車受益?，F(xiàn)在中集鋼材進口和國產(chǎn)百分比各占50％左右，并準備逐年增加向?qū)氫?、鞍鋼、武鋼等中國鋼鐵企業(yè)采購。規(guī)模融資集裝箱制造企業(yè)即使固定投入相對較少，但日常生產(chǎn)經(jīng)營所占用流動資金相當大。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集主動開拓國際融資渠道，學習國際融資技巧，取得了顯著成效。尤其90年代后期，中集充足利用本身國際市場信譽，發(fā)展了和渣打銀行、法國興業(yè)銀行、荷蘭商業(yè)銀行、比利時聯(lián)合銀行、三和銀行、富士銀行、東京三菱銀行、美洲銀行等16家世界一流銀行和金融機構(gòu)良好合作關(guān)系，不停強化了國際融資能力。在這些金融機構(gòu)幫助下，中集于1996年在美國債券市場發(fā)行5000萬美元1年期商業(yè)票據(jù)，開中國上市企業(yè)之先河；1997年又增加發(fā)行至7000萬美元；1999年和荷蘭銀行合作完成首次應收賬款證券化融資。同期，中集于1996年組織了國際銀團對其上海中集冷藏箱項目標萬美元長久貸款，1997年對其鐵道箱項目標2500萬美元長久貸款。其中應收賬款證券化融資，取得了穆迪、斯坦普爾在國際短期資金市場上最高評級，打開了中國企業(yè)進軍國際高層次資本市場通道，保持了中集在國際商業(yè)票據(jù)市場運作連貫性。這項融資經(jīng)過大大加速資金周轉(zhuǎn)而顯著降低了資金占用，降低了資金使用成本。中集依據(jù)國際金融市場改變和企業(yè)發(fā)展規(guī)模，選擇合適融資工具。近兩三年，中國利率調(diào)低后，中集立即調(diào)整了融資結(jié)構(gòu)，增加了中國市場融資比重。1998年10月，交通銀行向中集提供了5億人民幣授信額度；1999年2月，中集和招商銀行簽署了5億人民幣授信總協(xié)議；同年8月，中集和中國銀行簽署了1800萬美元授信額度貸款，用于青島中集兩個集裝箱廠生產(chǎn)經(jīng)營。低成本資金，對于提升中集綜合競爭力起了很大作用。中集除了在集團層面統(tǒng)一籌措資金，達成優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)、降低資金成本目標外，還經(jīng)過統(tǒng)一利用資金，迫使各集裝箱子企業(yè)加速資金周轉(zhuǎn)，精打細算，降低成本。1999年中集對所收購中遠兩家集裝箱廠，迫使她們根據(jù)中集模式全方面改善成本管理，在大幅度增加其生產(chǎn)訂單同時，削減其資金占用量近二分之一。在吞并戰(zhàn)略實施過程中，中集還經(jīng)過利用無形資產(chǎn)降低收購成本，積累了關(guān)鍵股權(quán)運作經(jīng)驗。中集在長久經(jīng)營過程中，積累了巨大商譽，國外用戶稱“中集是值得長久信賴和合作伙伴”。企業(yè)成功利用無形資產(chǎn)，在吞并過程中占據(jù)主動地位，降低了收購費用，取得了實際利益。如在對南通順達企業(yè)收購過程中，中集先行收購72％股權(quán)，在對順達投入資金、擴大生產(chǎn)能力后又將其持有該企業(yè)10％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本住友商社，降低了收購費用。這是中集將本身管理、商譽等無形資產(chǎn)變?yōu)橛行钨Y產(chǎn)最初嘗試。而住友商社也認準了中集，中集每收購或新建一家企業(yè)，準備一律認股10％，只投資不派人。在對新會中集實施吞并時，中集充足利用本身綜合競爭優(yōu)勢，經(jīng)過一系列改造方法，使被吞并劣勢企業(yè)變?yōu)閮?yōu)勢企業(yè)后，將本身持有該企業(yè)40％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給四家境外企業(yè)，贏利4500多萬元。挑戰(zhàn)極限目標管理不停挑戰(zhàn)極限，是中集管理精神。所謂挑戰(zhàn)極限就是不停確立跳起來才能實現(xiàn)目標。中集確定各子企業(yè)經(jīng)營目標時，指標要高到一定程度，即需要付出超常努力才能實現(xiàn)。這往往使新被收購企業(yè)感到為難和疑慮，很多人懷疑集團定目標高得不切實際。集團解釋是：我們既懂行，又是這么奮斗過來；我們心里有數(shù)，那個指標是能達成，問題在于你能不能去拼搏。對此，麥伯良說，中集管理理念，是要“盡心盡力、盡善盡美”，目標既要定得高，又要能達成。新加入中集子企業(yè)面對壓力，努力去拼，實際結(jié)果絕大多數(shù)達成或超出了目標。不停挑戰(zhàn)極限目標管理是中集管理能力關(guān)鍵，在十幾年發(fā)展歷程中逐步完善和成熟，上至總裁，下至每一個職員對目標全部很明晰，她們口號是：挑戰(zhàn)極限就是挑戰(zhàn)目標，達成目標就是超越自己，就是企業(yè)更大發(fā)展和職員更高工資收入。中集集團在每一個發(fā)展階段，全部有一個總體目標來統(tǒng)領(lǐng)，而且是不停提升。1986年—1990年為扭虧、1990年—1993年為三甲、1994年—1996年為規(guī)?？偭康谝?、1997年—1999年為全方面第一、開始定在“世界級企業(yè)”，每一個新目標全部是對前一個目標在很大程度上超越。分目標是有層次、科學，含有很強挑戰(zhàn)性和可操作性。通常是集團總部依據(jù)各子企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、環(huán)境、物料采購等內(nèi)容，在征求各子企業(yè)意見后，制訂出各子企業(yè)計劃指標。指標制訂以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，確保指標科學性、優(yōu)異性和可實施性。計劃指標如需調(diào)整，須按要求程序，最終報總裁同意。總目標不停超越，使分目標具體責任人不停挑戰(zhàn)極限，現(xiàn)在這些極限已經(jīng)超越了國際標準。比如，國際上公認油漆揮發(fā)率為30％，而中集則要求達成10％。中國很多企業(yè)全部曾推行目標管理，假如問中集目標管理有什么獨到之處，那就是考評不折不扣、落到實處。各子企業(yè)根據(jù)集團總部目標體系，對應地建立一套指標考評體系，將集團下達考評指標層層分解，落實到具體產(chǎn)品部門和責任人。年底評審考評，進行獎罰，獎勵采取上不封頂措施。對于連續(xù)兩年未達指標關(guān)鍵管理干部責令其下崗?？偰繕瞬煌３胶涂荚u落到實處，迫使分目標不折不扣地堅持下去，方便達成總目標要求。長此以往，挑戰(zhàn)極限目標逐步成為每一位職員制式反應——沒有些人要求她，她自己就會想措施，因為職員想出了措施就會有更多獎金。這時，集團總部管理由剛性逐步走向了柔性，集團總部不再給子企業(yè)下達具體管理指標體系，而只考評子企業(yè)成本和利潤。統(tǒng)一安排精益生產(chǎn)集裝箱空箱運輸成本很高，如在青島生產(chǎn)當?shù)亟回洠瑔蜗溥\輸費用需20多美元。但假如在大連生產(chǎn)青島交貨，單箱運輸成本則要多出100多美元。所以，從另一個角度講，中集實施收購吞并戰(zhàn)略也是一個優(yōu)化生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。從1993年開始經(jīng)過收購大連、南通等集裝箱企業(yè)，構(gòu)建起華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地戰(zhàn)略布局；1999年又收購青島、天津、上海四家企業(yè)，最終形成了中國沿海全方位戰(zhàn)略布局。企業(yè)充足利用規(guī)模大、布局合理優(yōu)勢，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一下達生產(chǎn)任務，降低空箱運輸成本，效果十分顯著。如中集下屬南方中集關(guān)鍵向香港、澳門、深圳港口供貨，下屬新會中集關(guān)鍵向廣州、中山港口供貨，1998年因避免二者交叉運輸節(jié)省運輸費用100多萬美元。據(jù)中集自己估算，因運輸費用降低而使平均單箱成本相對于競爭對手低5美元左右。90年代中后期，資本運行成為中國很時髦概念，甚至有些人認為資本經(jīng)營是比生產(chǎn)經(jīng)營更高級一個經(jīng)營形式。中集一系列橫向吞并操作應該算得上資本運行高手，但中集人更關(guān)注自己生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代制造業(yè)一個方向，用麥伯良話說，就是“怎樣進行有效生產(chǎn)”，首先是高質(zhì)量產(chǎn)品生產(chǎn)。中集規(guī)模和成本優(yōu)勢是建立在質(zhì)量優(yōu)先基礎上。中集對集裝箱產(chǎn)品生產(chǎn)標準和制造要求，麥伯良有一句擲地有聲話：“象造飛機一樣造集裝箱！”中集人不是把“質(zhì)量第一”、“質(zhì)量是生命”放在嘴上隨便說說，或掛在墻上做做擺設，而是貫穿于每一個生產(chǎn)經(jīng)營步驟。她們對質(zhì)量有著不通常認識：“質(zhì)量不合格造成損失是最大成本浪費。”中集在進入日本本土市場時，日本人認為中集產(chǎn)品有問題，驗貨現(xiàn)場日本產(chǎn)品是免檢，韓國產(chǎn)品是抽檢，而中國產(chǎn)品是一個一個檢驗。中集不服氣，要求日本教授進行封閉式打分，結(jié)果日、韓、中分數(shù)分別為87、68和86，中集已經(jīng)達成了日本企業(yè)質(zhì)量水平，遠遠超出了韓國中央電視臺：《對話》3月10日。。就這么，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認證到集團ISO質(zhì)量體系統(tǒng)一認證；從在各箱廠開展質(zhì)量達標活動到實施管理評審；集裝箱驗收從堆場收箱到推行線尾收箱中央電視臺：《對話》3月10日。堆場收箱和線尾收箱是兩種不一樣集裝箱驗收方法。集裝箱下線后，必需在堆場上修理后再交用戶或其代表驗收，這種收箱方法稱堆場收箱，是行業(yè)內(nèi)絕大部分用戶所采取驗箱方法。線尾收箱是指驗箱代表在生產(chǎn)線末尾進行集裝箱驗收收箱方法，下線集裝箱不需在堆場上修理，驗收合格后將集裝箱直接堆起或運走。中集推行精益生產(chǎn)，在整合外部上下游資源同時，要求各箱廠依據(jù)市場需求改變和集裝箱需求季節(jié)性特點，采取靈活柔性生產(chǎn)組織形式，立即、快速地調(diào)整生產(chǎn)，并依靠嚴密細致管理，根本排除浪費，提升勞動生產(chǎn)率。如：為提升原材料利用率，集團要求鋼廠生產(chǎn)8噸卷板替換5噸卷板以降低邊角余料百分比，使原材料得以充足利用；同時，企業(yè)每十二個月投入1000多萬美元進行技改?，F(xiàn)在，中集鋼板利用率趨近于100％，而總行業(yè)標準該項指標為98.5％?！八馁M”中人工費是最關(guān)鍵一項，大致占1/2。1995年以來，中集工人平均工資月收入從2740元增至4180元（是全國同行業(yè)平均水平2.4倍），而同期人均生產(chǎn)率提升了110％（是全國同行平均水平近6倍），反應到人均銷售收入、主營業(yè)務利潤分別提升了61％和75％，反應在單箱中人工費用大幅度降低，為總成本下降做出了10％貢獻。中集以下游即用戶為中心，著眼于產(chǎn)前產(chǎn)品設計、產(chǎn)后產(chǎn)品營銷和用戶使用成本控制。中集技術(shù)人員和用戶一起進行產(chǎn)品開發(fā)設計，這既可降低因達不到用戶要求而停工返產(chǎn)造成巨大浪費，又盡可能優(yōu)化產(chǎn)品設計，充足整合現(xiàn)有資源。同時，企業(yè)充足認識到確保質(zhì)量是最好成本控制，讓自己產(chǎn)品向國際規(guī)范看齊，現(xiàn)有產(chǎn)品均經(jīng)過了法、美、英等國際頂級船級認可，把用戶使用產(chǎn)品過程中索賠風險降到最小。剛性成本控制中集集團統(tǒng)一接單及安排生產(chǎn)情況決定了各集裝箱廠不能控制箱價，只能控制成本，使集裝箱廠成為成本中心，成本考評因之成為中集考評、評選制度關(guān)鍵內(nèi)容。中集實施嚴格剛性成本控制，經(jīng)多年實踐，逐步形成了一套成本控制預算體系，引導集裝箱廠把成本管理作為關(guān)鍵任務之一。中集每十二個月為各集裝箱廠下達一個很細預算，各廠估計今年要做多少東西，全部費用做一個很細預算。預算是一個很剛性東西，假如發(fā)生改變，在前三個季度能夠做調(diào)整。這不僅讓經(jīng)營者心中有數(shù)，還使預算本身成為一個壓成本過程。依據(jù)預算，集團下達考評目標和各項指標，內(nèi)容很細，即對每一個指標分解做得很細。因為實際結(jié)果要評選，要公布，信息共享，各廠頭頭們感到很擔心，壓力很大。她們想方設法去改善工作，這就是所謂由剛性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝怨芾?，就是說，不是關(guān)鍵靠命令去強迫實施，而是關(guān)鍵靠指標責任人主動去想措施實現(xiàn)。中集這套預算和評選，已經(jīng)體系化、系統(tǒng)化；各廠全部經(jīng)營業(yè)務全部被納入到這個系統(tǒng)里邊來。從訂單開始進去，到每一個批次；每個批次成本，從人工多種費用，到多種制造費用分攤、計算，最終到每一個箱子出來，放到堆場；所發(fā)生成本全過程，全全部納入到這個體系中。年底集團進行統(tǒng)一評審考評，獎罰兌現(xiàn)。在成本考評中嚴格實施獎優(yōu)罰劣標準：低于指標者獎，超出指標者罰。這種成本管理考評使集裝箱廠十分重視成本指標實施和完成，使成本每十二個月全部有一定程度下降。據(jù)統(tǒng)計，從1996年至五年里，中集單位產(chǎn)品材料成本降低了33％，單箱“四費”下降了46％，其中，水電單消耗分別降低了40％和50％?，F(xiàn)在中集集裝箱產(chǎn)品平均單箱成本比全行業(yè)平均成本水平低了100美元。價格和銷售政策在80年代末90年代初，中集剛起家時，當初國際集裝箱價格由韓國企業(yè)操控，韓國企業(yè)將價格定很高，1991及其后兩年，國際市場上20英尺干貨箱平均價格為2800$、2700$、2600$，使得集裝箱行業(yè)利潤很高。那時，中集采取價格策略是每一訂單單箱價格比競爭對手略低，正是這質(zhì)量相同前提下價格略低策略贏得了用戶。為何不采取更低價格去搶占市場呢？中集當初有兩方面考慮：一是高價賺來利潤恰好用于擴大生產(chǎn)；二是即使自己有很大降價空間，但降價幅度小，競爭對手通常不會注意到中集成本優(yōu)勢，不把中集看成她們未來關(guān)鍵競爭對手。這恰好為中集當初積蓄力量，以后稱霸行業(yè)埋下了伏筆。到了90年代中后期，國際集裝箱價格一路下滑（詳見表7），到1999年下跌到了有史以來最低水平，如每只干貨標準集裝箱（TEU）售價僅為1400美元。表2全球1996-標準干貨箱和冷藏箱價格單位：美元名稱規(guī)格1996年1997年1998年1999年標準干貨箱20英尺2100185017001400150040英尺33602960272022402400一體式冷藏箱20英尺180001600015500140001500040英尺2400021000190001750019000注：集裝箱價格指出廠價；冷藏箱關(guān)鍵指表面為不銹鋼集裝箱，鋁制集裝箱價格大約低2-3％。（資料起源：《集裝箱化》第12期第28頁）整個集裝箱制造業(yè)市場走勢來看，價格總體上是走低，面對這個單調(diào)遞減曲線，中集策略是微利政策加上持久戰(zhàn)。90年代末，中集行業(yè)壟斷地位鞏固后，憑借自己低成本，在集裝箱行業(yè)內(nèi)部保持了一個相對較低價格水平（詳見表8），即價格基礎保持在行業(yè)平均成本上,使其它進入者望而卻步，避免惡性競爭和盲目擴張，客觀上形成了一道價格壁壘。表3中集集團1997-集裝箱銷售量和銷售收入組成項目199719981999干貨箱銷量（TEU）266878318419463607656000干貨箱收入（萬元）353242400094418792719443冷藏箱銷量8878118151725729334冷藏箱收入457835490264289122850特種箱銷量441053181059814021特種箱收入13606121481788425991集裝箱總銷量280166335552491462699355集裝箱總收入412631467144500965