成本復盤案例匯編

商務管理部I I 項目成本復盤案例一（綜合體） 項目成本復盤案例二（綜合體） 項目成本復盤案例三（綜合體） 項目成本復盤案例四（綜合體） 項目成本復盤案例五（綜合體） 項目成本復盤案例六（綜合體） 項目成本復盤案例七（博物館） 項目成本復盤案例八（住宅） 項目成本復盤案例九（住宅） 項目成本復盤案例十（住宅） 項目成本復盤案例十一（住宅） 項目成本復盤案例十二（住宅） 項目成本復盤案例十三（住宅） 為了查找項目層面及公司層面管理存在的亮點及問題，推廣優(yōu)秀管理經驗或追溯管理問題源頭，從而提高警示作用，促使成本管理機制更加完備、體系更加健全、措施更加有效，促使管理能力的提升，全面提升整體盈利能力，商務管理部從2012年1月1日后開工、于2018年內完成結算的項目復盤中選取了分析透徹、總結例從項目管理（目標責任落實、商務管理、履約、技術、財務等）、公司管理、業(yè)主履約等多個角度對項目全生命周期管理中存在的亮點及問題進行總結，并提出了合理建議及改進措施。希望通過這些復盤案例給予各位一些啟發(fā)，讓各單位更重視項目成本復盤，重視總結及經驗分享，進一步提升項目盈利能力。為保護企業(yè)商業(yè)秘密，各案例相關數(shù)據(jù)均作了虛擬處理，請大家不要對號入座。由于編制時間倉促，書中難免有欠妥之處，請讀者指正，并提出寶貴意見及建議?！吨薪ㄒ痪殖杀緩捅P案例匯編》的完成得到了各單位的大力支持，各單位、各項目的有關人員在資料的采集及整理過程中都付出了辛勤的勞動。在此，我們向所有為本匯編的完成給予關心和支持的人員表示衷心感謝！1項目成本復盤案例一（綜合體）規(guī)水電工程，防水工程，外墻普通裝修工程，樁基礎工程，土方開挖工程，基坑支護工程，基坑降水工程，小市政工程（室外雨污與道路、硬業(yè)主支付至經雙方確認的調整后合同價款的88%。（4）業(yè)主完成審核，雙方書面確認后60個工作日內，業(yè)主支付至序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1工程款回收率95%2項目預收益率6%3項目實際收益率-6.9%4-6.9%2序號職位人員任職時間備注1大項目總監(jiān)**-無任職文件***2014.7-2014.10**2014.12-2018.5***收尾階段結算工作無任職文件。項目管理中于中建一局集團第五建筑有限公司大項目部所屬項目調整的通知》2項目經理***2014.7-2018.83專職副書記***2014.8-2015.8辭職4商務經理***2014.7-2017.5***-無任職文件5技術總工***2014.7-2014.12***2014.12-至今6副經理***2014.12-2016.9辭職***2014.7-2017.6**2014.7-至今2017年1月調離，至今仍配合上饒萬達結算**2014.7-2014.12***2014.7-2015.8辭職7機電經理***2014.7-2014.128財務經理**-無任職文件***-無任職文件***2014.12-至今9質量總監(jiān)**2014.12-2018.8辭職安全總監(jiān)***2014.12-2018.123序號施工內容收入額成本額收益額收益率1主體結構萬元********-****-121.61%2二次結構萬元********-****-38.1%********-****-81.76%情；****的主體結構勞務費***元/m2不含零工**元/m2與其他已元/m2）相差67.08元/m2，支出遠大于收入B.現(xiàn)場施工方面：由于施工前期現(xiàn)場施工條件惡劣、4B.未及時向施工方提供二次結構深化圖紙，造成二次結構施工結算C.項目現(xiàn)場管理人員多次更換，圖紙交接不清，零工及簽證管理存（2）機電工程方面：收入單方造價***元/m2，成本單方造價***元（3）專業(yè)分包方面：收入單方造價***元/m2，成本單方造價***元序號施工內容收入額成本額收益額收益率一專業(yè)分包盈利項1防水工程***********19.3%2保溫工程************29.86%3********30.78%4欄桿工程********5.76%5********5.76%6EPS線條*********32.83%7變形縫*******48.08%8地坪漆及交通劃線********24.02%9小市政及ABCD區(qū)簡裝***********8.98%************30.89%樁基及基坑支護***********14.11%樣板段*********26.19%二專業(yè)分包虧損項1加固工程******-**-7.77%2其他項********-***-22.01%3簽證零工********-***-15.74%**************15.74%5序號施工內容收入金額成本金額收益額收益率1鋼筋t**************12.08%2商品砼m3**************19.33%3套筒個*********22.53%4預拌砂漿t************39.04%5保溫砂漿t************57.09%6陶粒砼m3********76.95%7擠塑聚苯板m3*********39.14%8鐵篦子及蓋板m******46.21%9輔料項************49.50%其他項項0***-***/萬元***************23.28%），整層配置模板架料，導致模板木方進貨量和架料租賃金額初期集中使用量較大，材料投入費用高。且實際周轉次數(shù)遠未達到其可周轉次數(shù)，無形中也增加了資金成本。本工程僅架管一項虧損額高達****萬元；占虧失材料做止損處理，這部分材料同時還會發(fā)生租賃費用，也是增加成本6序號施工內容收入額成本額收益額收益率1模板、木方萬元***********10.62%2萬元********-****-86.88%3安全網萬元*********37.49%********-****-11.72%序號施工內容收入額成本額收益額收益率1大型機械使用費萬元********-***-20.22%2臨時設施費萬元********-***-35.42%3工程水電費萬元0.00****-***/********-****-28.10%A.因現(xiàn)場臨建道路多次更改，造成臨建用工及材料用量B.由于業(yè)主單方原因導致現(xiàn)場塔吊和電梯使用期大大增加（甲方指C.因業(yè)主要求現(xiàn)場夜間必須達到燈火通明效果，電費投入過高，沒（7）其他直接費成本單方造價18.88元/m2，此部分主要是因為項目現(xiàn)場施工條件惡劣，且工期緊張，存在大量搶工現(xiàn)象。同時，為保障年底才完成最終結算，收款周期長。項目在公司長期存在大額度借款，產生大量資金費用；另一方面，業(yè)主向我司抵房****萬元，未能及時處7（12）水電費業(yè)主代扣代繳（已在最終結算額中扣除）單方造價**整體來看，主要虧損項集中在人工費、非實體工程、周轉材料及現(xiàn)措施費用執(zhí)行一局協(xié)議價格***元/㎡一次包死，混凝土和鋼筋價格在正此項目是公司在**地區(qū)第一個項目，短時間內無法建立可信度高的基坑部分因過程資料準備不齊全且對業(yè)主方上報流程未能準確理反思：公司應汲取業(yè)主經驗，在雙方互惠互利的合作原則下，建立優(yōu)良的合作資源庫，減少供方風險。對于大型策劃內容，項目各部門間應聯(lián)合處理，做好資料內部審核，減少漏洞，及時遞交出完整合理的相關材料。同時應與總部及業(yè)主其他項目溝通學習，汲取經驗，避免錯失84、分包分供選擇、過程管理及結算情況分包分供的結算情況）項目招采流程按照公司制度執(zhí)行，但有流程、無時效。目前項目分序號指標名稱指標值實際值變現(xiàn)乘數(shù)1主體結構人工平米指標302.60350.752鋼筋盈余率5.649.98%0.023混凝土盈余率2.240.81%0.004大型機械平米指標14.8753.963.635周轉架料租賃平米指標22.7853.082.336模板木方平米指標62.5372.547臨設費用平米指標16.5640.662.468水電費平米指標21.0017.640.849管理費占比1.89%4.00%2.12資金成本占比1.05%4.36%4.17其他：二次結構及初裝修人工平米指標242.50實現(xiàn)了鋼筋盈余、抗浮錨桿等策劃，其他策劃由于項目準備資料不搶工費用極高。本項目為上饒市重點工程，業(yè)主及政府部門檢查頻繁，增加了項目零工費用?，F(xiàn)場管理人員崗位調動頻繁，造成分管責任不清晰，現(xiàn)場材料管理混亂，浪費及丟失情況嚴重；分包分供付款不均衡，目前項目還有混凝土、臨水臨電、機電、樣板段裝修等分包結算未9①土方開挖階段：受天氣影響，土方開挖基本在雨中施工（確保預售節(jié)點）。此樓位置緊鄰信江和人工湖，地下水位較高，我司多次要求進行專家論證，但業(yè)主方未采納我方建議，未增加止水帷幕設計。由于連續(xù)降雨，加大了基坑部分施工難度，使我方增加成本投入，但因項目②現(xiàn)場場地狹小，75萬平米綜合體幾乎是同期開發(fā)，項目團隊缺乏同類項目的施工經驗，尤其缺乏**商業(yè)綜合體的施工管理經驗。項目前期策劃不夠充分，以致于在后期的施工過程中現(xiàn)場臨建臨設產生了大量物盡其用，降低成本。但實際使用中，采購的低價模板質量極差，僅能使用一次，模板成本不降反升。故做此項策劃時一定注意材料質量，采④在前期策劃中，項目未對大體量地下室架模材料拆除后的臨時堆場進行策劃。由于現(xiàn)場場地限制，大量架料拆除時緊急外租一個材料堆場，但在對該場地防盜、進出場手續(xù)等各項管理準備工作還不充分的情況下，大量的架模材料就開始堆放，且大部分材料是無序堆放。不僅清⑤現(xiàn)場零工方面：一是部分勞務單位在選用上不夠謹慎，無法按時完成其施工內容，項目部為確保各種模塊節(jié)點要求，迫于無奈引進了第積水等零工大量發(fā)生；三是現(xiàn)場幫扶甲指分包發(fā)生不少零工。而由于項目部對簽證時效性管理的欠缺以及業(yè)主管理人員的頻繁調動，大量零工項目技術部圖紙資料管理不嚴謹，對業(yè)主結算的策劃圖紙沒有做好保管工作，致使二次結構勞務隊伍從項目管理人員手中順利拷貝，圖紙管理存在嚴重失誤。另一方面，用于指導現(xiàn)場施工的二次結構深化圖下12、從安全管理、觀摩工地創(chuàng)建及CI標準化建設角度分析項目盈利項目未出現(xiàn)重大安全事故也未受到相關政府監(jiān)管部門的行政處罰和主要管理啟示：對體量大的“三邊”工程，公司技術中心應加大對項目部策劃、實施、檢查的深度。對該項目部出現(xiàn)的圖紙管理問題以及公司對人員配置的合理性把控不夠深入，且在各團隊變更調整后，對原目標責任書中相關遞延責任宣貫力度不夠?，F(xiàn)場幫扶方面，公司在項目履約過程中多次安排專人赴項目協(xié)調生產組織，與業(yè)主加強溝通，推動項目順暢履約。但在公司督導過程中，對工期方面問題糾偏力度較大，而對于現(xiàn)場商務與工程部等部門的聯(lián)動協(xié)作關注度不夠，且對現(xiàn)場生產主要管理啟示：重要分包資源的使用方面，公司層面應加強準入門檻，保證能夠實現(xiàn)履約的分包分供履約；項目策劃方面，對于該類項目現(xiàn)金流的策劃都需要詳盡的分析。人員架構方面，對于現(xiàn)場管理人員的選用應設置資歷要求，優(yōu)先選用經驗豐富的管理人員特別是做過同業(yè)主單位：萬元2014年2015年2016年2017年2018年2019年月均值-1,670.19-989.75-10,832.76-15,120.6-23,940.52-23,075.73-2,418.673,527.2119,274.1218,903.1520,316.84-7,208.767,353.1212,252.1822,593.0325,834.61523.128,479.8211,959.2023,537.20877.397,505.8210,448.3123,797.03134.791,772.688,896.2412,423.4124,087.21236.11402.039,466.2513,121.8424,858.20329.02-309.3711,847.9113,344.1326,059.761,267.073,361.8013,726.8015,373.7325,553.342,841.085,394.2115,211.4910,952.5026,145.904,147.874,196.6615,447.1623,347.6326,185.412,678.065,809.7810,537.1323,915.1826,318.3857.32-523.8317,994.2115,035.2819,247.59項目施工前期，公司質量部前后派出土建工程師、部門副經理到項目進行駐場指導。在公司每個季度質量履約檢查中，該項目均為重點監(jiān)控檢查對象，對該項目的實測實量數(shù)據(jù)、質量風險的把控進行重點關注，該項目在業(yè)主第三方檢測中質量管理一直處于中上游，最終在公司和項目項目團隊承接大體量綜合體能力較差，加之項目的施工節(jié)奏快、圖紙跟不上、變更較多，導致施工組織無序、資源配備凌亂、成本管控不到位，結算策劃難實現(xiàn)等多方面問題，履約過程中缺乏風險發(fā)現(xiàn)機制，總部各部門僅對項目上報流程的“合規(guī)性”加以研判，而對基礎工作的“合理性”缺乏審核，無法深層次挖掘項目管理的潛在風險，導致改項目最終無藥可救。的各項工作“合規(guī)合理性”進行研判，要學會主動發(fā)現(xiàn)病根，如果項目項目成本復盤案例二（綜合體）平方米，實際總開發(fā)建筑面積461284平方米。序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1項目合同額***2項目結算額***3項目自施結算額***4累計實收款***5工程款回收率88.64%6項目目標收益率4%7項目實際收益率-5.58%序號職位人員任職時間項目形象進度1項目經理**2014.5-2015.7G地塊大商業(yè)、住宅AB地塊基坑四大塊、主體結構、二次結構及售樓處**2015.8-至今ABCG地塊竣工驗收2執(zhí)行經理**2014.5-2015.7G地塊塔樓至頂層、（大商業(yè)）主體地上裙房五層、裙房六層、住宅A、B地塊（1#~10#樓及商鋪）至機房層的鋼筋工程、混凝土工程、模板工程（續(xù)表）2執(zhí)行經理**2015.7-至今ABCG地塊竣工驗收3商務經理**2014.5-2015..5G地塊（大商業(yè)）主體地上裙房三層、裙房四層的鋼筋工程、混凝土工程、模板工程**2015.6-2016.6G地塊完工、AB地塊裙房、塔樓外裝施工工程**2016.7-2017.10C地塊外裝保溫完成4技術總工**2014.5-2015.6公寓完成至十一層；大商業(yè)結構完成至五層、首層砌筑完成；A地塊結構完成至十七層、砌筑完成至七層。所有地塊商鋪土方開挖及回填完成。**2015.7-2016.12住宅AB地塊裙房、塔樓外裝工程工作5生產經理**2014.5-2015.6AB地塊基坑四大塊和主體結構**2014.5-2015.5C地塊基坑四大塊和主體結構**2014.5-2015.9公寓完成至十一層；大商業(yè)結構完成至五層、首層砌筑完成；A地塊結構完成至十七層、砌筑完成至七層。所有地塊商鋪土方開挖及回填完成。**2015.10-2016.11C地塊11#-14#及地庫砌筑抹灰全部工作**2016.12-2018.8C地塊竣工驗收程管理嚴格按照公司規(guī)定，分包分供單位簽訂合同的共136家，其中已經結算的分包單位為67家，未結算的8家，已經結算的分供單位為②地下室二次引孔：項目部通過引孔時間監(jiān)測及確認豐富二次引孔③地下室外墻做法中增加防水保護墻：通過現(xiàn)場溝通，施工中省略④通過與設計溝通，所有施工藍圖確認時地面結構與找平層之間、⑤加固工程中借助分包力量溝通業(yè)主增加加固范圍及數(shù)量，同時通成本，分析說明商鋪后期拆改較多，建議修改為為鋼樓梯，獲得業(yè)主認可。此做法不僅縮短了工期，而且由于當時鋼材市場價格較低，增加了⑦外墻巖棉板、石墨聚苯板等保溫材料通過多方詢價數(shù)次溝通，認⑧簽證變更索賠：通過與業(yè)主斡旋，簽證索賠所有事項已確認，共1350萬元。此事件導致項目部連續(xù)三個半月處于半停工狀態(tài)，并緊迫導致勞務最終結算價格平均為289.78元/㎡（合同內單價）。本項后進場隊伍施工難度增加，扯皮推諉嚴重，質量把控較難，大大增加施（5）酒店區(qū)域停工切活，住宅DE地塊不開發(fā)導致資源調配浪費，（1）我司對大商業(yè)屋面抗裂砂漿進行施工時正值冬季，溫度過低，為保證后期順利移交在主行車道區(qū)域覆蓋環(huán)氧，而后業(yè)主高層領導以超建造標準為由要求將環(huán)氧地面還原為金剛砂地面。項目部組織人員破除后重新施工，由于施工正值冬季，混凝土價格翻倍增長，分包施工難度量把控不嚴，導致地下室及住宅商鋪外墻滲漏現(xiàn)象嚴重，后期堵漏及維束困難，施工質量較差，防抗裂鋼筋網片設置存在嚴重問題，公寓地面4、從財務資金角度分析項目盈利或虧損、由于項目所在區(qū)域售房整體情況不理想，導致過程回款難度大，項目部資金壓力巨大，尤其尾款的回收更是困難重重。加之由于業(yè)主抵房項目地處嚴寒地帶，且公司在這個區(qū)域施工項目極少，無充分勞務資源儲備。一次結構招標時，公司協(xié)助引進同類項目合作良好的結構施工隊伍進場施工；二次結構階段，公司要求項目部按照同樣的方式引進后期還提出無理漲價要求，與項目部在施工過程中扯皮，最終公司與項埋下了隱患。同時由于原單位僅施工便于施工的部位，導致后續(xù)進場單項目施工過程中，公司派專人負責項目的過程監(jiān)督。根據(jù)業(yè)主和項目需要，公司在項目進行了長期蹲點幫扶，但因項目本身施工特點，管控情況較差。公司對項目的質量管理存在過程監(jiān)督管控的力度還不夠、對寒冷天氣給工程質量帶來的影響預控不到位、對業(yè)主的移交條件沒有情況說明：集團約定項目機電由安裝公司分包，整體上交合同5%利情況說明：①在過程履約管理中出現(xiàn)二次配管需重新開槽施工，導致較大面積墻體開槽與修補。主要原因為總包與分包協(xié)調施工差，安裝浪費較大，主要由于臨電施工由安裝公司施工，安裝公司管理人員不考慮總包合理投入，怎么方便怎么實施，在電纜用量和配電箱設置上的不寒地區(qū)，降效嚴重，施工難度大，且當時在公司授權大項目部管轄區(qū)域以內，公司沒有要求項目部所有的主要招標全部回京進行。另一方面，由于項目工期要求較緊，存在先進場施工后簽合同的現(xiàn)象，導致項目部包分供過程結算存在不及時、不規(guī)范的情況。公司多次要求整改，但因架料等存在超標現(xiàn)象，項目過程物資盤點數(shù)據(jù)不實，公司層面沒有進行追蹤管理，也未對項目有關節(jié)超方面進行專項培訓，導致本項目材料消項目履約不滿足業(yè)主要求，公司與業(yè)主高層溝通缺乏自信，對業(yè)主成本部的有些規(guī)定只能暫時認同，把問題往后拖，待關系緩和后再積極溝通。雖然后續(xù)結算期間，公司協(xié)助項目部完成了多輪談判，但是距離虛增工程量事件后，業(yè)主后續(xù)團隊工作愈發(fā)謹慎，項目部與業(yè)主溝通難度激增，所有圖紙策劃毫無突破口，業(yè)主也加大了三審四審力度。公司及項目兩次去業(yè)主單位進行結算談判，北區(qū)成本總態(tài)度堅決，索賠確認困難，項目公司成本總配合度極低，無法在其中起到積極作用，后期結算舉步維艱。同時，后期業(yè)主團隊更換頻繁，四屆總經理、四屆工地理原因受當?shù)叵拗?，導致清雪、凍脹凍害等風險增加，相應成本針對項目目前存在虧損情況的多個原因，項目部后續(xù)將采取以下措項目成本復盤案例三（綜合體）1、合同約定開、竣工日期：大商業(yè)2014年*月*日至2016年*月*3、本次復盤合同金額占總合同金額約45%。序號工程(材料\設備)名稱備注一總承包商施工的工程范圍1主體結構工程√2二次結構工程√3粗裝修工程√4常規(guī)水電工程√5防水工程√6外墻普通裝修工程√僅指以貼、抹、涂、刷類外墻。大面外墻涂料為業(yè)主指定分包7樁基礎工程√8土方開挖工程√9基坑支護工程√不包括基坑支護設計基坑降水工程√小市政工程（室外雨污與道路、硬景觀混凝土基層）√序號姓名職務任職期間現(xiàn)工作職務備注1**項目經理2014.06-至今**2**項目書記2014.06-2015.053**項目總工2014.06-2016.04**4**生產經理2014.07-至今**5**商務經理2014．06－2015.01于2018年5月離職（2015年2辭職6**安全總監(jiān)2014.07-2015.05辭職7**物資經理2014.06-2016.108**機電經理2014.08-2017.049**生產經理2014.08-2014.12**序號項目名稱收益率（%）備注一主體、二次結構-13.85%項目前期招標策劃不足導致后期結算爭議較多。過程管控月結月清不及時。項目施工過程中，簽證變更業(yè)主收入不能覆蓋分包支出。二主要材料-8.06%、當?shù)夭牧蟽r格上漲嚴重。二次結構階段地方材料浪費嚴重損耗率超過定額損耗約**萬元。三專業(yè)分包工程、機電工程11.99%四措施費、規(guī)費、總承包服費-2.63%由于前期策劃深度不足項目按全周期一次投入了現(xiàn)場臨建，后因政府要求搬遷導致臨建費用超標嚴重。五管理費-66.61%項目人員超過核定人數(shù)。二期項目未按原合同計劃工期，超過計劃開工日期2年以上導致管理費用及看護費用超標。六**%項目目標責任書內容不全面，針對性不強。對各部門的目標責任二結論：大項目部制理解不透、執(zhí)行不夠，目標責任制未得到真正落項目部按照公司要求，采用邀請不低于三家參與投標的方式進行分包分供選擇，項目部責任擔當體均參與了每家分包分供選擇。分包分供項目主要勞務共8家，項目在選擇勞務時對勞務單位自身經營情況為確保正常履約，項目部采用對勞務補償以及新增其它隊伍的方式，導B.鋼筋供應商共選擇3家。項目按網價進行采購，但業(yè)主結算時采用信息價。由于信息價倒掛嚴重，導致材料虧損，且因項目資金運作不C.地方材料磚、河砂等由于地方保護，單價均比實際價格高；加之A.現(xiàn)場平面策劃缺乏深度，現(xiàn)場平面經常變更導致臨建費B.過程管理中，各部缺乏溝通聯(lián)動，分包簽證管控不到位，月結月清不及時，現(xiàn)場簽證由工程部門簽認、商務未同步進行審核，給后期結算時與分包的談判增加了難度。各單位出現(xiàn)簽證事實不清、交叉扣款責序號指標名稱差距原因1主體結構人工平米指標1、爭議金額（高支模費用、馬凳鋼筋材料費、管理費及稅金的基數(shù)爭議）；2、分包簽證；2鋼筋盈余率1、過程管控不到位；2、與業(yè)主過程確認及結算時未能爭取最大值。3混凝土盈余率1、過程管控不到位，尤其是二次結構施工階段浪費嚴重，預拌砂漿損耗率達20%。4大型機械平米指標1、計劃性不強；2、未充分應用十項指標進行三拆監(jiān)控。5周轉架料租賃平米指標1、采用擴大勞務分包單價高于十大指標。2、勞務合同條件中約定主體封項后三個月有超期情6模板木方平米指標1、部分采用擴大勞務分包，單價高于十大指標；2、自行采購部分規(guī)劃不合理，管控不到位。7臨設費用占比1、策劃對風險預估不足。8水電費平米指標9管理費占比1、人員超標嚴重2、二期未按原計劃開發(fā)。占總成本比為6%開工前項目雖做了一些商務策劃，但商務策劃的質量不高，商務策劃思路眼界不夠，閉門造車，未及時主動與優(yōu)秀的兄弟單位加強對標學但由于項目團隊管理思路混亂，對項目季度成本及經濟指標分析中發(fā)現(xiàn)的管理問題未能及時制訂解決措施或措施操作性不強、執(zhí)行力不足，導致使分包簽證增加、材料二次及多次轉運、周轉架料及垂直運輸機械使制度未得到有效落實，對勞務使用材料管控不足，材料利用率低。導致等方面的經驗不足，現(xiàn)場管理缺乏成本意識，導致大量二次搭拆、二次4、從技術質量管理角度分析項目盈利或虧損施工方案項目內部評審流于形式，過程中未對方案的經濟合理性充分論證。項目沒能提前掌握設計規(guī)劃的一手信息，導致許多商務策劃未位。項目前期框架策劃設計概念弱，公司未及時進行幫扶，后期策劃未完成），過程履約策劃等。協(xié)調分包、分供資源庫，為項目履約提供支項目成本復盤案例四（綜合體）序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1項目合同額43363萬元2項目結算額43228萬元2.122489萬元2.2甲指結算額20738.9萬元3預計成本45170.4萬元4項目預計虧損1942.4萬元5項目預收益率4%6項目實際收益率-4.49%7累計收款37617.6萬元8工程款回收率87.02%序號職位人員任職時間項目形象進度備注1項目經理***2016.7-2018.6開工至工程移交全過程2執(zhí)行經理***2017.1-2018.6二構至工程移交3商務經理***2016.7-2018.6樁基至工程移交全過程4機電經理***2016.7-2018.6開工至工程移交全過程5技術總工***2016.7-2018.4開工至工程移交全過程6生產經理***2016.7-2018.6開工至工程移交全過程7物資經理***2016.7-2018.6開工至工程移交全過程簽訂合同。清單中諸多低價及不利的內容描述導致多項收入偏低，且業(yè)主先于總包進入項目所在地進行市場詢價，提前獲知供應商底價，導致確保成孔。但合同清單中明確套管不計取費用，增加的機械及材料費直（4）旋噴樁：清單描述高壓旋噴樁水泥含量450kg/m，每米水泥含（5）欄桿扶手：合同清單價為58.46元/m，當?shù)夭少弮r為188.45主合同價為當?shù)匦畔r下浮6%。供應商無法與總包配合報價，后期我司與供應商簽訂合同價為信息價下浮8%，項目部少盈利121.項目部按照公司規(guī)定的招投標管理流程進行分包分供單位選擇。但在過程管理中，未按照公司的要求做到月清月結。分包完工、分供供貨序號指標名稱項目指標公司標準備注1主體結構人工平米指標257.4約260-280元/㎡2鋼筋盈余率0.07%未達指標3混凝土盈余率-0.13%未達指標4大型機械平米指標27.095周轉架料租賃平米指標32.646模板木方平米指標52.76未達指標7臨設費用占比4.66%≤1.0%未達指標8水電費平米指標21.7110-20元/㎡未達指標9管理費占比5.22%≤3.0%未達指標資金成本占比0.82%0未達指標原因分析：①清單人工費較低，收入單價遠遠小于支出單價；②為搶工，勞務成本增加，周轉材料投入過多；③勞務班組春節(jié)后未投入人力物力對模板及架料進行拆除退場，項目為完成工期要求，不得不投入分包，分包范圍含人工費、小型機械及輔材費。我方收入為169.48元/原因分析：①二次結構部分清單人工費較低，普遍低于市場勞務成本，砌筑部分虧損尤為嚴重；②由于江蘇省金榮建筑安裝勞務有限公司與北京眾億發(fā)建筑工程有限公司兩家二次結構隊伍履約能力較差，且在造成節(jié)點工期延誤。因此項目部不得不采用勞務突擊隊進行搶工，共計年、2017年兩次創(chuàng)建文明城市累計停工42天、2017年中央環(huán)保督查組原因分析：①收入量未達到預期值，一是因為溝通不到位，二是圖未做到每車過磅。③缺乏成本管控意識，現(xiàn)場存在一定的浪費，監(jiān)管和原因分析：①項目部對于鋼筋下料單管控薄弱，現(xiàn)場施工時存在一定浪費。②項目技術團隊經驗不足，未進行有效的技術優(yōu)化。③政府交通運輸部令2016年第62號，限重限載，導致鋼筋運輸成本增府將原租賃給我項目部的臨建土地拍賣，項目部不得不在搬遷至周圍村年輕，各方面經驗相對不足，尤其是對本項目特點及重難點把握不準。技術團隊圖紙優(yōu)化能力較差，沒有通過圖紙優(yōu)化降低施工難度和成本，強，使許多商務創(chuàng)效策劃未得到有效的實施落地。項目人員責任心不夠強，且人員流失變動頻繁，過程管理上存在較多問題。項目商務部門工作效果差，人員流失嚴重，從最初的一名商務經理、一名商務部經理和三名土建預算員，流失到只剩下一名預算員，導致項目商務工作嚴重滯后，后續(xù)調來增援的商務人員也無經驗，工作年限不足，且都短期支援3、工期安排不合理，多次搶工造成成本增加。結構拆模時間較晚，導致二次結構插入施工時間較晚。二次結構施工期間，勞務分包對工人調配機動性不強，項目部管控力度不足，導致現(xiàn)場不是在搶工就是在窩工，二次結構施工進度較模塊工期滯后一兩個月。中后期兩支二次結構勞務隊伍基本完全停止履約，項目部不得不采取突擊隊搶工，前前后后質量問題反復整改，造成成本增加。項目部對公司質量專項檢查提出的整改問題不重視，公司也未對問題整改情況進行跟蹤落實，導致后成巨大壓力，迫于工期，不得不向公司申請貸款。由于金額較大，且業(yè)主前期僅按照節(jié)點60%付款，項目部無力償還貸款，共產生資金費用管理責任進行明確劃分，對方案未能嚴格要求項目部落實，未有效指導項目部發(fā)現(xiàn)圖紙中存在的問題，未協(xié)助項目對施工界面進行有效劃分，償經濟損失，也不予順延工期。復工后趕工成本過高，材料加工、運輸2、6-8月份是梅雨季節(jié)，2017年較前三年雨期平均項目最終的虧損折射出了項目部管理存在極大問題，公司管控存在主材未有效節(jié)約，增加成本；各部門聯(lián)動性較差，商務創(chuàng)效策劃編制后項目成本復盤案例五（綜合體）大面積筏板加住宅酒店2座塔樓基礎深基坑樁基，裙房地下室為框架結構，住宅為剪力墻結構（內含鋼結構），酒店為框架核心筒結構（內含），序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1項目合同額**********2項目結算額**********3項目成本鎖定金額*****其中:自施成本鎖定金額*****4累計實收款*****5工程款回收率96.66%6項目預收益率-4%7項目實際收益率-2.27%-2.88%8項目預收益額-****9項目實際收益額-****序號職位人員任職時間項目形象進度備注1大項目總監(jiān)***2013.3~2013.8項目經理**2013.8~2013.12項目經理***2013.12~2014.10項目經理***2014.10~2015.4項目經理**2015.4~2015.7大項目總監(jiān)***2015.7~竣工大項目總監(jiān)2項目經理***2015.4~2015.7**2015.7~竣工3專職副書記***2013.3~2015.74商務經理***2013.3~2013.11***2013.11~2017.6**2017.7~竣工代5技術總工***2013.3~2013.11***2013.11~2015.7***2015.7~2016.1**2016.1~竣工代6副經理**2013.04~2013.08***2013.04~2013.12***2013.12~2016.03***2013.08~2016.03***2013.08~2015.12***2015.12~2017.067財務經理**2013.3~2015.7***2015.7~竣工）：策劃及各專項成本管控指標，業(yè)主結算時限按合同約定執(zhí)行或竣工后1年內完成，分包結算時限按公司管理規(guī)定執(zhí)行，工期目標未在責任書中指標完成情況：預收益目標完成；商務策劃為結算策劃，在結算時分包除一家勞務其余全部結算完成；局精品杯目標完成；安全文明樣板項目開始時將目標責任分解到人，但因項目人員流動頻繁，對于目標責任人的延續(xù)及更新能力有待提高。前期勞務清退場，工期延長致使本工程開工較早，主要勞務及分包招標均為線下評審方式，相關招勞務主體結構招標價格***元/m2,約****萬元不合理支出造成分包序號指標名稱計算公式實際值備注1主體結構人工平米指標主體結構分包結算價格/建筑面積292.96主體結構人工內容包括：鋼筋、模板、混凝土、腳手架搭拆等一次結構勞務施工內容，費用包括人工、輔材、中小型機械、安全文明施工、管理費、稅金等。2鋼筋盈余率（鋼筋業(yè)主結算量–鋼筋實際使用量）÷鋼筋業(yè)主結算量×100%-6.47%鋼筋結算量包括合同中約定的損耗量，實際使用量應扣除已沖減成本的廢鋼筋量。3混凝土盈余率（混凝土業(yè)主結算量–混凝土實際使用量）÷混凝土業(yè)主結算量×100%3.29%混凝土結算量包括合同中約定的損耗量，實際使用量為小票量。4大型機械平米指標大型機械結算價格/建筑39.22大型機械包括塔吊、施工用電梯、井架、汽車吊等。結算價格包括機械使用費、安拆費和場外運5周轉架料租賃平米指標周轉架料結算價格/建筑47.42周轉架料包括用于外腳手架、內支撐架、臨邊防護架等所有的架料。結算價格包括維修費、丟失賠償費用等發(fā)生的全部費用。6模板木方平米指標模板木方材料費/建筑面積51.52包括面板及背楞的材料費用及支撐架。7臨設費用平米指標臨設費用（含人工費）/建筑面積15.03臨設包括：辦公室、加工廠、工具房、倉庫、塔吊基礎、小型臨時設施、休息室、廁所、臨時道路、圍墻；臨水、臨電及消防設施；二場地租賃、文明施工及環(huán)境保護設施、現(xiàn)場及二場地臨時搭建的職工宿舍、食堂、浴室等。8水電費平米指標水電費/建筑面積7.88包括施工現(xiàn)場、辦公區(qū)及工人生活區(qū)用水用電的總費用。9管理費占比管理費用/項目總收入8.42%財務成本科目中工程施工/間接費用，過程獎勵費用需注明。資金成本占比資金費用/項目總收入4.44%資金費用指利息（包括存款和貸款）及辦理保理、承兌等票據(jù)所需的費用。其他：二次結構及初裝修人工平米指標二次結構及粗裝修分包結算價格/建筑面積97.48按照勞務合同約定的承包范圍內的二次結構及粗裝修勞務施工內容，費用包括人工、輔材、中小型機械、安全文明施工、管理費、稅金等。成本情況分析：更換勞務隊伍及后續(xù)施工隊接手階段發(fā)生大量零星用工，造成成本額度大幅度增加；結算時雖經竭力策劃突破合同的人工砌體部分收益率10.43%。砌塊材料數(shù)量存在浪是由于挖土期處于南方雨季，產生大量淤泥，分包支出增加，此部分費紙策劃，有工程量盈余；另一方面適逢鋼材價格下行，下調分包價格同①鋼結構量價策劃，商務技術聯(lián)動，通過結算圖紙策劃鋼結構工程量盈余500t，通過提出鋼結構單價上調簽訂收入綜合單價不變的補充協(xié)②人工調差策劃，通過造價站出具有利意見和合同多方便解讀，多僅列舉2項大額策劃，部分結算策劃涉及誠信問題，但由于過程策本項目在分公司整體構架下搭建大商務體系，分公司組織各項目精英人員到本項目梳理策劃，主要崗位缺失及時抽調補充。但核心管理人員流動較頻繁，較長時間處于動蕩狀態(tài)，大多精力內耗。投標策劃未能為承接業(yè)主后續(xù)工程，前期對業(yè)主無條件投入較多，造成業(yè)主固定思維，致使中期雙方矛盾激化，雙方更換履約團隊后逐步趨于正常。項造成混凝土斷供，鋼結構分包停工等。后期也及時滿足業(yè)主裙房和酒店本項目鋼結構專業(yè)分包為自有專業(yè)分包，鋼結構圖紙的深化設計由專業(yè)分包進行設計，項目商務部及技術部從圖紙深化角度進行策劃，由于項目鋼結構深化圖為我技術部報送至設計院進行審核確認，之后再返還至我項目技術部，業(yè)主并不能及時獲得深化圖紙，故在此過程中對圖紙進行細微的修改，使得最終報送業(yè)主的結算圖紙并非原深化圖紙，以由于本項目結構存在異型不規(guī)范施工節(jié)點，造成許多復雜節(jié)點施工不方便，為避免產生質量等方面的影響，在二次結構施工前項目技術及質量人員對施工條件進行現(xiàn)場巡查，對現(xiàn)場復雜且不好施工處進行詳細記錄，根據(jù)實際情況出具指導性施工深化圖及方案，并進行嚴格詳細的交底，保證現(xiàn)場按照圖紙方案進行施工。同時也為商務人員計量（尤其項目商務人員通過分析施工采用不同裝修材料的價格，會同技術對圖紙做法進行研究，在滿足施工要求的前提下，確定出最佳的方案。技術部根據(jù)此方案與甲方、設計不斷的進行溝通，最終由設計重新出藍圖進行確認，由商務進行重新計量與計價，過程中也出具補充性圖紙會審住宅屋面原設計為鋼結構花架，后設計修改為混凝土花架，高度較高，且其中一道梁下部懸空，兩側為混凝土剪力墻，增加了施工難度。項目技術人員根據(jù)設計修改圖紙編制專項方案，經監(jiān)理及業(yè)主審批后進外其余為外租房，且現(xiàn)場臨建也經歷多次拆建和搬遷，材料堆放場及加本工程因當?shù)刂鞴懿块T技術要求等原因的限制，在超高層酒店及住宅的外防護上選用了傳統(tǒng)的懸挑式腳手架防護體系。在材料上投入了大量的工字鋼以及常用扣件、鋼管，安裝及拆除量大，人工消耗量較大。在安裝及拆除時還會占用塔吊，對其他材料等的吊運產生影響，一定程度上影響了施工進度。同時懸挑式腳手架在日常檢查維護中耗費的工程資金費用****萬元。由于清單分配不合理造成過程確權不足，資金回收不到位，過分依賴公司借款，未做好現(xiàn)金流策劃，導致惡性循環(huán)，6、從安全管理、觀摩工地創(chuàng)建及CI標準化建設角度分析項目盈利項目未出現(xiàn)重大安全事故，但發(fā)生過幾起外部人員由于項目高空墜物造成的人員受傷及財產損害。高空墜物雖由于罕見大風引起，但項目項目開工較早，隨著公司《標準化管理手冊》及各項管理制度建立初始目標責任分解已落實到人，但過程中人員流動較大，對分解目配置各崗位人員，履約過程中根據(jù)工程需要局部調整，后期逐步進行人員縮編，項目解體前完成剩余人員的調離和安置。由于項目經理頻繁更換，人員變動較大，班子成員也出現(xiàn)變動，團隊交接中短期出現(xiàn)管理人員超標后逐漸分流，履約收尾階段責任擔當體成員離職較多，未進行人項目策劃管理從施工生產方面主要包括項目策劃書、項目實施計劃和項目目標責任書。項目部三個基本文件編制完整經審批后實施。由于集中現(xiàn)場檢查也沒有進行考核評價和排名。但項目履約管理始終貫穿于公司對項目編制的總承包管理制度有審核，公司履約檢查有對甲指分包過程管理有檢查，但針對性不強。團隊更替后，項目總承包管理制度未根據(jù)實際情況及時修訂，項目當初履約工期不能確定，過程中因資公司管理制度要求所有在施工程必須實施大計劃管理，在項目經理領導下，組織編制上報業(yè)主的施工總進度計劃和項目內控工期計劃，并未配備專兼職計劃工程師，主要原因是業(yè)主方對于變更后的總進度控制計劃一直未審批，過程中因資金原因多次不定時停工，工期節(jié)點一直順平臺中項目有關業(yè)主信息和項目經理信息更新不及時，與實際履約團隊公司對生產資源的管理有完整的管理制度，對資源供應商有詳細的公司技術部對外阜項目的管控欠缺，項目管理的離散度較大，對于項目未出現(xiàn)安全生產事故；未受到相關政府監(jiān)管部門的行政處罰和支出較高，遠遠超出公司核定的金額。項目資金狀況不好，長時間依賴公司借款，因項目虧損，工期延長不能及時歸還公司借款，導致資金利本工程施工生產中業(yè)主方履約中存在的問題主要表現(xiàn)在甲指分包方外機電、幕墻、精裝、園林、裙房屋面防水等），占工程總的量價份額大，其合同訂立與工程款支付實質上不需要總承包單位參與并認可，不契合施工總承包模式下的總承包單位對甲分包的管理，而且業(yè)主方在總（2）施工過程中總承包單位對分包單位的管理得不到有效執(zhí)行落實，業(yè)主方對甲分包施工進度、質量、安全及文明施工參與程度較高，對于施工總承包僅表面上認可，其作用只在竣工驗收、備案得到實施。導致施工過程中總承包方對分包的管理收效小，不利于總體把控成本、進度、質量及安全。具體表現(xiàn)為精裝單位、幕墻單位的兩起事故，實因分包單位管理不到位又不真正接受總包單位日常管理以及業(yè)主方支持力義務，對總包方的管理行為接受程度低，甚至存在抵觸行為。我方對分包方的進場、履約及撤場控制未能達到預期效果，過程中業(yè)主方決定了及時或缺類次數(shù)較多，影響主體結構施工；住宅電線電纜供應間斷長達過程中發(fā)生數(shù)次資金支付不及時或不達預期，導致項目在對分包分供過程支付上出現(xiàn)巨大壓力，部分分包分供因此停工或部分停工、斷供或少供，對工程進度產生巨大影響。雖項目采取各種方式努力，有一定效果；但經過數(shù)次反復發(fā)生類似事件后，形成不可逆轉的進度損失。進（1）地基與基礎部分將大部分出±0.000，局部已出正負零時，地圖紙定型慢其出圖較遲，在施工條件各方面處于較好時期內處于暫停狀管理難度大，而且甲指分包及業(yè)主方對施工總承包模式下三方的責任與工程的體量來說，不固定的平面布置加大了安全文明施工的管理難度，工程局竣工3年未完成最終結算。經過決策，本項目必須采取行之高效初始目標責任分解已落實到人，但過程中人員流動較大，對于分解項目2016年以后進入收尾階段沒參加公司履約綜合考評及集中現(xiàn)場檢查及考核評價和排名。但對于項目履約綜合考評還是要貫穿始終，不料、證據(jù)，為索賠提供及時、準確足量的基礎條件，提高索賠成功率。對業(yè)主、監(jiān)理、審計各單位內部及相互之間運行機制深入了解，找到管移，臨設布置缺乏預見性。臨設布置要統(tǒng)籌項目全壽命周期綜合考慮，項目成本復盤案例六（綜合體）序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1項目合同額******2項目結算額******3項目自施結算額******4累計實收款******5工程款回收率95.78%6項目預收益率7項目實際收益率4.01%8項目預收益額******9項目實際收益額******序號職位人員任職時間項目形象進度備注1項目經理**2014.6.28至今從開工至完工維保2商務經理***2014.6.28-2018.12.1從開工至完工**2014.6.28-2016.5.1開工至大商業(yè)二次結構完成---3技術總工**2014.6.28-2018.12.1開工至完工及維保***2014.6-2016.7購物中心竣工備案及移交，A區(qū)住宅及組團收尾，BC區(qū)一次結構完成，D區(qū)一次結構收4生產經理**2014.6.28-2018.12.1開工至完工及維保***2014.6-2017.4購物中心竣工備案及移交，A區(qū)住宅及組團竣備完成，BC區(qū)住宅及組團粗裝收尾，D區(qū)住宅及組團外保溫施工項目投標前期對項目所在地地材價格及人工情況進行了調研，投標結算，故投標期的單價收益非常重要。經項目分析投標時基準價較低，合同中約定人工費不可調整。經項目測算，一次結構投標清單鋼筋項目計劃在施工過程中加強變更簽證的管理。且由于施工過程拆改），鋼筋材料收入成本均以網價為準，但由于成本附加保理費及運雜費），單價收益率為-79.98%，虧損額**元，收益率-79.98%。底板防水工程收損額**萬元，收益率-6.04%。其他專業(yè)分包如室內防水、鋼結構加固等項目為保證專業(yè)分包收益，計劃將專業(yè)分包使用材料進行變更，通基礎應施工抗浮錨桿，故基坑四大塊的產值較小，造成基坑四大塊的收益較低。項目策劃將基礎變?yōu)闃痘?，從而增加基坑四大塊的產值，增加中冬施費用較低，且清單措施費不能超過**標準，導致虧損較多；業(yè)主分包、分供選擇嚴格執(zhí)行公司相關規(guī)定從合格供應商名錄中進行選擇，且各項資質均符合工程要求。招標過程公開透明，通過比價采用最除輔材以外的所有物資均在中國建筑集采平臺上進行招標，同時保證完成85%的分包集采指標額和80%以上的物資集采指標額度。合同文本嚴格按照公司示范文本編制，經項目部、公司兩道評審流程后簽訂。在保證項目物資按月與分供商確認供貨結算單并簽字蓋章，能按要求落實月結月清工作，保證物資成本鎖定的準確性。分包管理方面由于現(xiàn)場工期緊且交叉作業(yè)較多，部分簽證未能及時上報，未能完全按照月結月清進行管理。項目已發(fā)函，保留資料作為后期結算的依據(jù)之一。由于業(yè)主由于人工費不可調整，且本項目團隊第一次與該業(yè)主合作，前期未能做好策劃，未能及時與優(yōu)化公司合理溝通，導致優(yōu)化后的鋼筋、混凝土指標極低。項目按鋼筋、混凝土、模板經驗指標簽訂的勞務人工費合同，合同模式為平米單價。圖紙優(yōu)化后實際鋼筋含量地上標準層僅為由于模板不是業(yè)主集團考核指標，調整金額較大。最終一次結構調整工程量后增加收入***萬元，最終收入指標為192.11元/㎡，成本指標為項目投標測算二次結構人工費即處于虧損狀態(tài)。且后期由于經驗不足，未能及時與優(yōu)化公司溝通，砌塊被變更為180厚砌體，造成人工降由于優(yōu)化公司將砌塊優(yōu)化為非標磚，結算階段項目對業(yè)主進行索賠按規(guī)則調整構造柱、圈梁及門窗包框的設置，并增加大量的混凝土反坎，且在廣聯(lián)達圖形算量中將反坎用自定義線計量（不與砌體體積相互扣減），增加砌塊的結算工程量。而與勞務分包結算按定額計算規(guī)則），后期項目策劃外墻及部分混凝土內墻免抹灰，并通過與業(yè)主溝通，增加結算抹灰工程量，最終抹灰工程量盈余8.5%。另外，項目還在結算階段粗裝修人工費其他收入在投標單價中基本均單價虧損，結算階段我方與業(yè)主溝通更改建筑做法，例如：混凝土地面增加厚度，采暖和非采暖之間防止冷橋變化將抹灰變更為無機保溫砂漿抹灰等，最終粗裝修人由于前期搶工、后期圖紙優(yōu)化浪費及現(xiàn)場實際管控不利，鋼筋損耗價雖包含保理費等費用，但由于調負差項目單價可增加5%，最終鋼筋單項目部各部門根據(jù)責任分解情況制定了混凝土專項管控措施，混凝土損耗控制較好。另外，項目部通過后期增加二構混凝土、增加粗裝地面混凝土、調整部分一次結構工程量等方式擴大混凝土收入量。最終項B.嚴格控制現(xiàn)場混凝土構件尺寸，豎向構件支模時在規(guī)范允許范圍內選用負偏差。設置樓板厚度標準預制塊，避免構件截面正偏差造成砼A.混凝土澆筑前，工程部與商務部分別計算澆筑部位混凝土工程量B.混凝土澆筑后，工程部及時將混凝土小票送達商務部，與圖紙預C.簽訂混凝土成本管控責任分解書，根據(jù)混凝土管理的各工作步驟在項目二次結構施工階段，現(xiàn)場北側因大橋局施工道路全部封閉，現(xiàn)場材料場地較小，材料倒運距離較大。由于工程部管控材料不力，在倒運、施工過程中材料浪費嚴重，損耗較大。在結算階段調整砌筑收入量3.2%的情況下，砌塊材料盈余率僅為-1.18%。但由于過程中項目通過策劃改變了砌塊的材料做法，砌塊單價收益較高，最終砌塊收益額**萬回填材料）作為越冬維護材料使用，節(jié)約成本。屋面擠塑板經過策劃重工程部提請物資計劃后套筒一次性進場，由于現(xiàn)場管控不利，造成由于結算階段調整了工程量，最終非實體材料結算指標3.34平米/清單中總措施費有指標限制，不可調整，臨時設施報價較低。實際施工中，現(xiàn)場臨時設施的布設也存在較大問題。方案不完善造成臨時設施的拆改較多，浪費嚴重。且由于大橋局施工影響造成臨時設施二次拆由于臨近**河，對于降水要求較大，導致水電費稍高。水電費指標由于本工程是重點項目，每年檢查及參觀較多，且對于工期要求嚴格，現(xiàn)場管理人員較多，管理費占比為4%。由于本項目付款為階段付款，且后期工程款支付中抵房工程款約占大，各單位均有材料無法及時供應的問題。前期拖延工期導致后期工期門人員增加配置。工期緊張，交叉作業(yè)眾多，現(xiàn)場安保人員增加配置。題較大，后期屋面及室內地面全部進行刮膠處理等（結算階段與業(yè)主溝通在實際施工增加做法，彌補了此部分虧損）；**公司施工質量差，后期維修開洞項數(shù)量巨大，且按業(yè)主維修標準，開線槽封堵需墻面整體抹制較好。其他主要材料如鋼筋、砌塊等控制消耗量不好，過程使用消耗項目成本復盤案例七（博物館）定金額的80%，工程竣工驗收完成后支付至初審審定價的85%，竣工結算審計完成后支付工程款至審定價的95%，其余5%作為工程質量保修金。序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況1項目合同額**********2項目結算額*****3項目預計自施結算額*****4累計實收款*****5工程款回收率99%6項目預收益率土建6%，機電9%7項目成本*****8項目實際收益率0.76%9項目實際收益額***序號職位人員任職時間備注1項目經理***2012.08-2016.052執(zhí)行經理**2013.10-2016.053商務經理***2012.08-2013.10***2013.10-2017.024技術總工***2012.08-2015.035生產經理***2012.08-2013.106財務負責人***2013.07-2017.04序號專業(yè)上限上限上限上限1建筑83858385838585872裝飾858585873安裝656565人工費調整有明確規(guī)定：人工費調整區(qū)間正負6%以外,當投標報價時的B.本工程屬于博物館，從結構特點看與一般建筑有很大區(qū)別C.綜合市場情況分析，近年來勞務費一直屬②基坑支護按照報價金額僅為***萬元，實際支出***萬元，單項成③腳手架：腳手架報價**萬元，但因層高高，高大空間多，架子用該工程因結構特殊造成模板用量大，此部分虧損較大。材料費投標時僅序號指標名稱數(shù)值計算公式1主體結構人工平米指標481.87主體結構分包結算價格/建筑面積2鋼筋盈余率7.64%（鋼筋業(yè)主結算量–鋼筋實際使用量）÷鋼筋業(yè)主結算量×100%3混凝土盈余率5.90%（混凝土業(yè)主結算量–混凝土實際使用量）÷混凝土業(yè)主結算量×100%4大型機械平米指標45.28大型機械結算價格/建筑面積5周轉架料租賃平米指標163.71周轉架料結算價格/建筑面積6模板木方平米指標144.17模板木方材料費/建筑面積7臨設費用占比0.40%臨設費用（含人工費）/項目總成本8水電費平米指標68.95水電費/建筑面積9管理費占比6.2%管理費用/項目總成本資金成本占比4.02%資金費用/項目總成本由于前期停工等原因導致項目呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，后期通過全員努力實項目為久竣未結項目，跨越周期較長，加之本項目甲方項目經理更工程設計是由外方設計主導中方設計配合，但某些細節(jié)存在漏洞，設計變更有時存在真空期，部分變更未落實在紙面。項目后期經過分析按照深化設計的形式上報，修改部分做法讓現(xiàn)場業(yè)主方管理人員確認，使部分精裝項目單價上調20%。對一些取消掉的做法進行修改，使原本全部取消的做法修改為部分利用業(yè)主方本年度結算壓力大，審核人員無法按期完成審核工作，把項目交由咨詢公司審核這一因素，項目利用對圖紙熟悉的優(yōu)勢，在工本項目共有三版過程裝修圖紙，項目利用咨詢公司對圖紙不熟悉，充分利用精裝圖紙較為復雜，節(jié)點多，圖紙存在部分重疊的情況核項目工期延長了一年半之久，主要是因為項目由外方設計主導中方項目未對長期停工做出規(guī)劃，及時完善相關資料，導致后期索賠沒有被項目設計由外方設計主導中方設計配合，在裝修部分開始施工時沒4、從財務資金角度分析項目盈利或虧損、付款條件提升到80%。施工過程中，由于甲方付款率低，致使該工程向公司借款額度居高（2）本項目下達土建收益指標6%，機電收益指標9%，綜合收益指實際履約中業(yè)主拒絕審核，導致項目接近完工狀態(tài)僅確認**萬元，最終），目整體排名中均處于中下游水平；對于公司檢查提出的問題能做到積極①該項目的使用功能為公共博物館，精裝修工作量大且做法較為復雜。業(yè)主方對于部分精裝圖紙遲遲不確定，或下發(fā)后多次調整，且樣板及深化設計圖業(yè)主方、設計院確認緩慢，對項目精裝施工工期造成較大②由于規(guī)劃原因，項目現(xiàn)場工作面狹小，外架拆除后因無充足場地進行碼放，導致退還架料時運輸車輛無法到達裝貨地點，需由人工配合③該項目業(yè)主工程款來源為捐款，所以存在較多不穩(wěn)定性。項目施工期間存在多次業(yè)主方付款不及時的情況，導致下游分包分供出現(xiàn)停供④項目地處于業(yè)主關注區(qū)，故內受關注度較高。政府及業(yè)主領導視①針對違反公司管理底線的項目（如未足額繳納風險抵押金），嚴②針對風險大、回報率低的項目公司要派二次經營實力較強的團隊進行履約。公司在履約之前做針對性的策劃，過程中增加對此類項目的③資源管理方面：現(xiàn)階段公司承接的項目市場覆蓋率高，全國各省市均有在施項目。優(yōu)質的分包、分供商對項目的成本控制起著非常大的搶工都會增加項目成本，且增加的成本往往很難辦理簽證。公司應派專人從更高層面與業(yè)主負責人溝通，通過公司將壓力傳遞壓力給業(yè)主，迫（1）項目2014年通過結構長城杯驗收，獲得結構長城杯銀獎，獲得中建一局科技示范工程。完成了公司下達的技術管理指標。通過項目對施組、方案等策劃，科技創(chuàng)效，獲得公司履約檢查前三名，代表公司方案得到落實，杜絕安全、質量隱患。項目從竣工驗收到保修，地下室現(xiàn)場經費共計**萬元（不含項目資金費用支出），其中支付職工薪日持續(xù)73個月占用公司資金，借款月均值2,800.66萬元，導致資金成業(yè)主整體履約較好，但是因為項目設計由外方設計主導中方設計配本項目由于經歷長期停工，導致管理費、機械費、周轉架料費用增大，對于部分投標價格低于市場的情況更是雪上加霜。雖然項目后期對甲方提出補償訴求，但業(yè)主方未予以采納。因而項目還要加強計劃成本和商務策劃意識，如在過程針對問題逐一解決，后期也不會造成不可逆雖然項目后期通過結算策劃實現(xiàn)減虧，但還是存在僥幸，所以項目項目成本復盤案例八（住宅））；）：序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1項目合同額433507541.592項目結算額212783153.44扣除甲供材3項目自施結算額212783153.444累計實收款201217201.805工程款回收率94.56%6項目預收益率7項目實際收益率-30.11%不含預收益8項目預收益額21675377.089項目實際收益額-64062740.45不含預收益），序號指標名稱計算公式指標1主體結構人工平米指標主體結構分包結算價格/建筑面積385.032鋼筋盈余率（鋼筋業(yè)主結算量–鋼筋實際使用量）÷鋼筋業(yè)主結算量×100%-3.52%3混凝土盈余率（混凝土業(yè)主結算量–混凝土實際使用量）÷混凝土業(yè)主結算量×100%1.24%4大型機械平米指標大型機械結算價格/建筑面積27.065周轉架料租賃平米指標周轉架料結算價格/建筑面積74.956臨設費用占比臨設費用（含人工費）/項目總成本2.26%7水電費平米指標水電費/建筑面積9.718管理費占比管理費用/項目總成本4.35%9資金成本占比資金費用/項目總成本4.03%隊伍選擇不合格，分包過程施工配合性差，結算過程因其惡意討薪補償B.**地區(qū)定額人工費價格較低，總包合同約定多層及車庫建筑安裝人工工日單價為54元/工日，小高層為56元/工日，也是導致人工費虧C.分公司對項目監(jiān)管不到位，未能及時發(fā)現(xiàn)項目管理風險，導致風（4）土方工程分包結算額266.40萬元，業(yè)主收入72.19萬元，現(xiàn)原因分析：按照收入每立方41.23元，理收入單價，土方開挖結算形式屬于開口模式，機械臺班由工程部現(xiàn)場簽單，工作安排及調度存在很大隨意性，導致臺班數(shù)量巨大，反映了項小面積施工，施工難度大，但收入單價較低，收入需與業(yè)主爭取后，合②現(xiàn)場管理存在失誤，因現(xiàn)場指揮監(jiān)管不當或技術交底未落實到位24.32元/m3單價虧損主要原因是混凝土添加劑，早強防凍劑、抗裂過程中頻換更換項目經理及生產經理且沒有專業(yè)的鋼筋工長造成鋼筋管控不到位，現(xiàn)場浪費嚴重。主觀意識偏離，產生了甲供材無需我方單價較高。據(jù)了解，過程中因**地區(qū)砂場查封再次漲價，且該供應商供應大量含泥量較大的不合格砂子。后期大部分小業(yè)主投訴墻面空鼓開裂硅酸鹽水泥價格嚴重偏高。據(jù)考察，同地區(qū)項目水泥單價為335元（不含強化地板、樓梯、防盜網），嚴重超出市場合理單價。臨建混凝折7.69元/㎡。且因現(xiàn)場主勞務使用架料堆積無人碼放，外架索賠168310元/㎡，包含腳手架工程、模板木方、垂直運輸，總原因分析：臨建前期策劃不到位，規(guī)模和標準遠遠超出了27.05萬沒有根據(jù)項目自身特點制定合理的布置方案，造成了資源的浪費和人工萬元。項目部沒有針對業(yè)主的開發(fā)節(jié)奏編制合理的施工組織設計，對工序安排、物資供應、勞動力需求、資金使用等各方面都沒有進行合理統(tǒng)籌，致使管理混亂，經常出現(xiàn)停工待料、分包放緩施工進度等情況，經出公司核定3%的標準。在更換時沒有進行過審計交接。核心人員的頻繁更換，導致職責不清，目出現(xiàn)履約風險和合約失控的情況下未能及時發(fā)現(xiàn)，后期主動采取措施項目成本復盤案例九（住宅））：序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1項目合同額20000.002項目結算額15110.253項目自施結算額15110.254累計實收款15110.255工程款回收率100.00%6項目預收益率5.00%7項目實際收益率-47.54%不含預收益8項目預收益額755.519項目實際收益額-7183.02不含預收益理性把控不嚴，導致后期分包結算時公司談判毫無抓手，任由分包惡意公司想通過法律手段進行解決，但由于項目過程資料大多簽字不全，流未出具施工圖預算，且業(yè)主結算只有總額，缺少明細資料。商務人員預截至目前還有5家客商未簽訂合同，但由于過程中項目已給客商出具確對分包分供成本進行鎖定，導致后期結算過程中多家分包惡意結算，成本一再突破鎖定額。項目無成功的商務策劃點，整體分項基本均處于虧未能及時、完整收集針對停工損失的索賠材料。對材料管理缺少成本意識，不能對材料進行合理分配，對廢舊物資的收集、整理及處理不能做名稱施工內容結算收入分包支出盈虧情況備注一次結構一構、二構，含主材模板木方及輔材329.57元/m2468.27元/m2-192.07元/m2分包支出價格比市場價高約30%二次結構47.16元/m2零星分項零星分項工程6.21元/m2建筑面積124154.77m24091.86萬元6476.36萬元-2384.50萬元虧損總價項目勞務收入4091.86萬元，平米指標329.57元/㎡，勞務支出㎡，勞務分包價格偏高于合同內容混亂不清晰是導致虧損的主要原因。材料名稱成本差額鋼筋（萬元）2624.183607.60-983.42鋼筋（T）8045.899312.97-1267.08混凝土（萬元）2622.303181.76-559.46混凝土（m3)72043.6480881.10-8837.46混凝土收入工程量72043.64立方，支出工程量80881.10立方，量差由于現(xiàn)場管理不善，導致鋼筋、混凝土浪費嚴重，收入支出量差巨大。同時由于業(yè)主方資金支付不到位，導致項目資金支付不及時，訴訟客商較多，資金利息、訴訟費用較高。項目承接初期對業(yè)主資信沒有嚴格考察，僅考慮項目的順利承接，沒有考慮后續(xù)履約時不按合約執(zhí)行導此工程投標前缺少對業(yè)主資金風險的考察，由于業(yè)主原因項目遲遲業(yè)主方資金鏈斷裂導致。停工期間工程款支付問題一直未能談妥且停窩工費用大量增加，項目無力復工，業(yè)主方提出了退場意向。由于業(yè)主資金支付不到位，項目過程中一直處于負資金流狀況，過程資金利息大約給予立即停工索賠建議，對業(yè)主還存在僥幸復工心理，長期停工時也未未對剩余材料及時進行調撥重新利用等，導致大量材料長期堆放，部分等按照全部開發(fā)進行。業(yè)主合同條款較苛刻，收入偏低（按照市場價下），停工現(xiàn)象，導致現(xiàn)場出現(xiàn)大量窩工。資金支付不到位，導致項目過程中款的評審和風險防控。因與業(yè)主簽訂的合同條款較苛刻（如措施費按總價包干），在業(yè)主圖紙變更、主要清單項工程量增加，措施費用增加的情況下，我司根據(jù)合同條款不能對措施費進行調整。盡管我司從多方面在以后新項目投標報價時，一定要重視合同條款的評審。很多項目在招標時就帶著合同條款，中標以后很難更改，但仍要嘗試，盡量說服業(yè)主更改不利條款。若實在不行，則需要根據(jù)相關條款提前做好策劃，在合進行嚴格把關。在新項目中標后，選擇勞務分包隊伍時一定要嚴格進行隊伍考察，選擇與公司長期合作、信譽良好的勞務分包單位。在勞務分但我們卻不能任意而為。在擬定分包分供招標計劃、確定分包分供承包范圍時，不要采取大包的形式，特別是要將主體結構、二次結構及初裝修分開。必要的時候可以考慮將主體結構（包括其他專業(yè)）分由兩家分現(xiàn)場材料出庫要有分包簽收領取臺賬，加強現(xiàn)場物資管理，避免浪費、項目成本復盤案例十（住宅）2、工程款支付條款：主體工程完成支付40%（已完建筑面積×固定），）；后支付至已完成建筑面積造價的85%；雙方簽訂《工程結算定案表》60個工作日內甲方向乙方支付至《工程結算定案表》結算價款的95%。序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1項目合同額8446300002項目結算額***3項目自施結算額***4累計實收款***5工程款回收率45%6項目預收益率0%7項目實際收益率-6%8項目預收益額***9項目實際收益額-****序號職位人員任職時間項目形象進度備注1項目經理***2013.6-2016.3主體結構封頂二次結構收尾***2016.4-至今施工完成2執(zhí)行經理***2013.6-2014.8主體結構施工***2014.8-2014.9主體及二次結構施工***2014.9-至今項目收尾3商務經理***2013.9-2016.52016.10-至今項目收尾4技術總工***2013-至今項目收尾5生產經理***2013.7-2014.12BD區(qū)主體及二次結構施工***2013.12-2014.6C區(qū)主體結構及二次結構施工***2015.1-至今個別單體施工及項目收尾因圖紙不全，按照業(yè)主指定的3個代表性單體進行測算得出平米單價，并用此形式進行包干。在此埋下工程量增加及單項工程增加的巨大分包分供選擇均在合格供應商名錄中，并按照招投標管理制度確定中標單位。過程管理存在不足，未完全達到月清月結?，F(xiàn)已完成成本鎖定，所有分包分供均已確認并簽字蓋章、部分分包分供已公司層面評審序號指標名稱項目指標1主體結構人工平米指標272.27/㎡2鋼筋盈余率-4%3混凝土盈余率-5%4大型機械平米指標26.80/㎡5周轉架料租賃平米指標29.15/㎡6模板木方平米指標68.14/㎡7臨設費用占比8水電費平米指標12.76/㎡9管理費占比4%資金成本占比8%（2）鋼筋盈余率-4%。由于施工現(xiàn)場管理不足，存在浪費現(xiàn)象，與也未及時進行動態(tài)調整。專項策劃工作不足，未規(guī)范相關商務策劃“立項目履約思路存在問題，無整體資金規(guī)劃，鋼筋、混凝土等主要材料由于施工管理不足存在超耗情況。工期較緊、措施費投入過大；施工無重點攻堅區(qū)域，不能全面收尾。由于業(yè)主方資金不足項目中期停工時間長達一年之久，造成管理費成本加大；項目長期占用公司資金，產生在我方進場前，業(yè)主單位已經與設計單位進行深入溝通，圖紙變更量極少，我司進場后與設計多次進行溝通均無成效，部分策劃內容未能項目簽訂的合同里存在大量的實際完成產值遠超合同額的情況，對部分分包分供超合同比例付款，且有部分單位未提供與付款對應的足額公司對本項目的管理不夠深入，過程幫扶不夠。未能及時指導項目本項目業(yè)主為當?shù)匦￠_發(fā)商，僅利用土地出讓方事先預交的部分回遷款進行整體開發(fā)，保合地產想利用中建一局央企大企業(yè)的資金雄厚等規(guī)范鋼材進場工作，盤螺盤圓必須過磅驗收，質檢人員應參與驗收并在證及零星用工費用的發(fā)生，對產值超過合同額的及時簽訂補充協(xié)議，規(guī)項目成本復盤案例十一（住宅）（一）項目主要施工范圍：業(yè)主提供的所有施工圖紙內所顯示的土序號項目主要經營指標數(shù)據(jù)情況備注1項目結算額3609.292累計實收款3609.293工程款回收率100.00%4項目預收益率5.00%5項目實際收益率-63.23%不含預收益6項目實際收益額-2282.33不含預收益三方審計單位多次進行對量、計價等結算審核工作，且業(yè)主人員多次更定安全文明施工費按2%計取，規(guī)費損失1.12%。在**年消耗量定額中，土方、防水、保溫、泵送、套筒等傳統(tǒng)高收益分項工程被甲方單獨批價或從我司施工范圍內摘除直接發(fā)包，而虧損的二次結構砌筑基本由我司項目分包分供資源匱乏，除地材外未發(fā)掘新的分包分供單位，多采用本大項目部其他項目用過的資源，導致分包分供單位惡意抬高價格進行施工。分包分供的選擇雖都經過項目部與公司兩級評審，但大部分資源還是項目高層一言堂的結果，商務對資源把控不大，對項目的成本沒序號指標名稱計算公式指標備注1主體結構人工平米指標主體結構分包結算價格/建筑面積122.472鋼筋盈余率（鋼筋業(yè)主結算量–鋼筋實際使用量）÷鋼筋業(yè)主結算量×100%/材料甲供3混凝土盈余率（混凝土業(yè)主結算量–混凝土實際使用量）÷混凝土業(yè)主結算量×100%/材料甲供4大型機械平米指標大型機械結算價格/建筑面積45.225周轉架料租賃平米指標周轉架料結算價格/建筑面積78.846模板木方平米指標模板木方材料費/建筑面積106.617臨設費用占比臨設費用（含人工費）/項目總成本17.24%8水電費平米指標水電費/建筑面積10.919管理費占比管理費用/項目總成本18.51%資金成本占比資金費用/項目總成本5.92%原因由于項目前期沒有做好施工進度計劃安排，沒有對場區(qū)進行規(guī)劃，分包項目收入（元）成本（元）收益率一構勞務***