老年科護(hù)理品管圈

QCC護(hù)理品管圈老年六科陳雁Inserttitletexthere品管圈的定義（QCC）

相同工作現(xiàn)場(chǎng)，工作性質(zhì)相似的基層人員自動(dòng)，自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)所組成的小組稱(chēng)品管圈。外文QCC（QualityControlCircle）

美國(guó)的始祖起始于1950年Deming（戴明）教授的統(tǒng)計(jì)方法課程，以及1954年Juran（朱蘭）教授的質(zhì)量管理課程。沿革（品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，國(guó)內(nèi)多稱(chēng)之為質(zhì)量管理小組）日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計(jì)劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國(guó)是很大的部門(mén)，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專(zhuān)家；反觀日本，廣泛的教導(dǎo)各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門(mén)以及專(zhuān)門(mén)的工程師

由來(lái)

日本到了1966年四月就有超過(guò)10，000個(gè)品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)：（1）每圈平均節(jié)省美幣3，000元。（2）日本整體的改善總共達(dá)到3億美幣的效益。（3）經(jīng)理和工程師沒(méi)有花費(fèi)時(shí)間就可以有這些成果，依舊處理跨部門(mén)與高層的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。（4）分析很多突發(fā)的問(wèn)題，降低變異性與預(yù)防復(fù)發(fā)。（5）工作場(chǎng)所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判讀標(biāo)準(zhǔn)、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖。成果品管圈在國(guó)內(nèi)的開(kāi)展情況

在我國(guó)最早運(yùn)用品管圈的是臺(tái)灣，在臺(tái)灣品管圈是各醫(yī)院最重要，最普及的醫(yī)院質(zhì)理管理手段。自2000年以來(lái)，臺(tái)灣每年都要舉辦品管圈競(jìng)賽活動(dòng)，醫(yī)院都積極參與。2005年海南省和臺(tái)灣合作在醫(yī)院試點(diǎn)推行品管圈活動(dòng)。2008年海南省衛(wèi)生廳將品管圈作為一種質(zhì)量管理工具，寫(xiě)進(jìn)醫(yī)院評(píng)審和質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)中，成為醫(yī)院管理的硬性考核指標(biāo)，在全國(guó)范圍內(nèi)率先以省為單位推行品管圈。2009年大陸首屆醫(yī)院品管圈競(jìng)賽活動(dòng)在?？谂e行。品管圈的適用性

適合人性的品管圈活動(dòng)，只要是有人的地方，任何國(guó)家都可以適用（石川馨）品管圈的管理模式由下而上的管理自主管理人性化管理質(zhì)量和質(zhì)量管理現(xiàn)狀沒(méi)有問(wèn)題的職場(chǎng)——幾乎不存在組織永遠(yuǎn)有問(wèn)題——只是習(xí)以為?；蛏形幢l(fā)3誰(shuí)是最了解組織問(wèn)題的人？醫(yī)院現(xiàn)狀

領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)動(dòng)腦筋，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)命令，領(lǐng)導(dǎo)作出決策，員工都按領(lǐng)導(dǎo)指令去做事

總是領(lǐng)導(dǎo)在思考問(wèn)題，員工惰性越來(lái)越大，遇到問(wèn)題不愿意思考隨著現(xiàn)代醫(yī)院規(guī)模越來(lái)越大，工作人員越來(lái)越多，光靠過(guò)去的組織架構(gòu)和運(yùn)作模式很難把工作做好，很難把醫(yī)院的精細(xì)化管理落到實(shí)處。這就需要我們改進(jìn)管理模式。過(guò)去的管理是從醫(yī)院層面到職能部門(mén)層面再到科室層面，然后到每一位職工，等級(jí)分明，是領(lǐng)導(dǎo)式和命令式的管理模式。隨著學(xué)科建設(shè)的快速發(fā)展，我們需要一種自下而上，有廣泛群眾性和高度民主性，實(shí)踐性的新模式，需要有更多自發(fā)性的群眾小組參與到科室建設(shè)與管理中來(lái)，這是擺在醫(yī)院管理者面前的一個(gè)新課題。因此，品管圈在醫(yī)院中的應(yīng)用和推行就應(yīng)運(yùn)而生了，目的是要建立一個(gè)雙軌管理體制的新模式。這種模式的特點(diǎn)

一是使員工從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，它是對(duì)傳統(tǒng)的自上而下的命令式管理模式的一種合理補(bǔ)充，甚至比它更為重要，它將使醫(yī)院充滿(mǎn)生機(jī)和活力。如果它與傳統(tǒng)的管理模式緊密地聯(lián)系在一起，那么醫(yī)院既是一個(gè)嚴(yán)格規(guī)范的組織，又是一個(gè)自由活躍的以解決問(wèn)題為中心的俱樂(lè)部，職工就會(huì)在工作中，在解決問(wèn)題的過(guò)程中產(chǎn)生樂(lè)趣，實(shí)現(xiàn)自我，發(fā)揮潛能。二是醫(yī)院將會(huì)變成由普通員工唱主角的舞臺(tái)，員工有心就會(huì)有舞臺(tái)，心有多大舞臺(tái)就有多大。醫(yī)院推行品管圈的意義符合三甲醫(yī)院復(fù)評(píng)規(guī)定的要求建立自下而上的質(zhì)量改善模式，使一線員工成為活動(dòng)主體；打破過(guò)去自上而下，行政命令的管理模式，最終形成持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的組織文化和氣氛提高員工的管理知識(shí)與技能，提升醫(yī)院形象，節(jié)約成本，提高病人滿(mǎn)意度。可以全面提高醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量高層經(jīng)營(yíng)者：方針管理中層干部：日常管理基層員工：品管圈活動(dòng)醫(yī)院管理模式參與品管圈活動(dòng)對(duì)個(gè)人的好處1）、在品管圈會(huì)議中可以有機(jī)會(huì)在大眾面前講話(huà)2）、彼此結(jié)交更多的朋友，營(yíng)造工作場(chǎng)所愉快的氣氛3）、能意識(shí)到本身工作的重要性，因而對(duì)自己的工作感到自豪4）、學(xué)習(xí)質(zhì)量管理及統(tǒng)計(jì)方法的知識(shí)運(yùn)用，充實(shí)個(gè)人能力5）、改善了個(gè)性，養(yǎng)成專(zhuān)心處理問(wèn)題的能力，同時(shí)品管圈的經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到家庭生活上謝謝大家！何金風(fēng)品管圈基礎(chǔ)知識(shí)

——解析8/23/2024QCC活動(dòng)的步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)劃書(shū)3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無(wú)效果1.主題選定8/23/2024解析查找原因?yàn)榱诉_(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，根據(jù)現(xiàn)狀把握中找到的改善重點(diǎn)，一一對(duì)應(yīng)分析，分別展開(kāi)解析通過(guò)對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所在，圈員要開(kāi)闊思路，集思廣益，從能夠設(shè)想的所有角度去想象可能產(chǎn)生問(wèn)題的全部原因（頭腦風(fēng)暴法）8/23/2024查找原因

頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴是一種通過(guò)集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問(wèn)題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。

利用頭腦風(fēng)暴可以對(duì)問(wèn)題進(jìn)行透徹的分析，利用集體的智慧初步得到問(wèn)題發(fā)生的原因。提出原因的方法8/23/2024系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖特性要因圖分析法提出原因的方法解析查找原因8/23/2024問(wèn)題↓原因↓要因↓真因←頭腦風(fēng)暴、魚(yú)骨圖、系統(tǒng)圖←表決(記名式團(tuán)體技巧)←查檢柏拉圖→解析流程8/23/2024解析內(nèi)容

原因：所有可能造成問(wèn)題的因素都稱(chēng)為原因

要因：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或投票所圈選出來(lái)的原因

（并沒(méi)有實(shí)際到現(xiàn)場(chǎng)收集數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證）

真因：至現(xiàn)場(chǎng)對(duì)現(xiàn)物收集數(shù)據(jù)后，所驗(yàn)證出來(lái)的真正原因，也就是用數(shù)據(jù)圈選出來(lái)的原因。8/23/2024

問(wèn)題的結(jié)構(gòu)有如冰山解析的內(nèi)容8/23/2024解析過(guò)程列出所有可能影響問(wèn)題的重點(diǎn)因素，針對(duì)重點(diǎn)因素進(jìn)行解析：工具：5Why1H反復(fù)提出五次為什么？打破砂鍋問(wèn)到底，自問(wèn)自答，列舉出所有可能的原因；從中找出要因；追求真因。8/23/20241分析原因2找出要因3找出真因原因分析過(guò)程

第一階段第二階段第三階段8/23/2024第一階段：分析原因特性要因圖法：利用圖示的方法詳細(xì)的確認(rèn)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所有可能原因，是找出問(wèn)題根本原因的重要工具。8/23/2024特性要因圖代表“結(jié)果與原因”間或“期望與對(duì)策”間的關(guān)系繪制特性要因圖共有兩種方法:

(1）演繹法：將原因預(yù)先分成幾大原因，例如“人員”“工具”“方法”“材料”“環(huán)境”等，圈員再有這些大原因往下分別思考中原因和小原因8/23/2024特性要因圖繪制特性要因圖共有兩種方法:(2)歸納法：先請(qǐng)每位圈員寫(xiě)幾個(gè)原因（如10個(gè)原因），再將所有原因集合起來(lái)，刪去重復(fù)部分，加以分類(lèi)。8/23/2024特性要因圖演繹法：可使特性要因圖快速完成，但也容易造成圈員的思考方向局限在這幾個(gè)大原因上，而忽略其它大原因歸納法：此法所想出的原因較完整，不太會(huì)被局限在某一范圍內(nèi)，但是所花的時(shí)間會(huì)比演繹法多。區(qū)別魚(yú)骨圖的三種類(lèi)型各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團(tuán)系。魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么……”來(lái)寫(xiě)。整理問(wèn)題型原因型對(duì)策型魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來(lái)寫(xiě)。舉例：整理型魚(yú)骨圖員工培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)監(jiān)督結(jié)果跟蹤效果評(píng)估教材課時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)際應(yīng)用晉升比例課時(shí)跟蹤成績(jī)?cè)u(píng)比學(xué)生反饋成績(jī)考核師資舉例：原因型魚(yú)骨圖

為什么手術(shù)感染率增加敷料、器械制度醫(yī)護(hù)人員病人準(zhǔn)備環(huán)境無(wú)菌觀念差學(xué)生進(jìn)修者進(jìn)出多操作不合格管理不嚴(yán)不健全消毒不合要求途中污染急診病人來(lái)不及衛(wèi)生處置醫(yī)務(wù)人員衛(wèi)生處置不認(rèn)真人員隨便出入環(huán)境衛(wèi)生差手術(shù)房間少布局不合理空氣消毒不合格某醫(yī)院手術(shù)感染率增加因果分析圖一室多臺(tái)間隔時(shí)間不夠舉例：對(duì)策型魚(yú)骨圖通過(guò)案例增強(qiáng)護(hù)士對(duì)洗手重要性認(rèn)知環(huán)境流程

管理增強(qiáng)護(hù)士手消毒意識(shí)接觸病人前后洗手執(zhí)行護(hù)理操作前后洗手護(hù)士長(zhǎng)加強(qiáng)護(hù)士洗手管理、監(jiān)督提高護(hù)士慎獨(dú)精神，無(wú)人監(jiān)督時(shí)也能洗手加強(qiáng)護(hù)士洗手培、考核如何提高護(hù)士日常護(hù)理工作洗手依從性護(hù)士長(zhǎng)加強(qiáng)對(duì)護(hù)士洗手培訓(xùn)、考核保證科室有充足洗手資源如洗手池、洗手液、擦手紙、垃圾筐等護(hù)理部對(duì)護(hù)士洗手進(jìn)行不定期抽查制度有關(guān)洗手制度、流程護(hù)士8/23/2024特性要因圖8/23/2024特性要因圖繪制的步驟如下：1、列出問(wèn)題：劃出主骨與所要討論的主題，主題可表示為“為什么”開(kāi)頭的語(yǔ)句.

②特性和主骨。特性寫(xiě)在右端，用四方框圈起來(lái)。主骨用粗線畫(huà)，加箭頭標(biāo)志。特性主骨１２③大骨和要因大骨上分類(lèi)書(shū)寫(xiě)3～6個(gè)要因，可用四方框圈起來(lái)。特性要因圖繪制的步驟如下：３要點(diǎn)：確定大原因：一般而言，可有方法、人員、材料、機(jī)器設(shè)備這四個(gè)方面進(jìn)行思考，繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，然后在與主骨交接的線頭劃上箭頭。。

④中骨、小骨、孫骨。中骨「事實(shí)」。小骨要圍繞「為什么會(huì)那樣？」來(lái)寫(xiě)。孫骨要更進(jìn)一步來(lái)追查「為什么會(huì)那樣？」來(lái)寫(xiě)。孫骨中骨大骨小骨４特性要因圖繪制的步驟如下：⑤深究要因。追查要因的時(shí)候，要由全員討論決定。將深究的要因稱(chēng)為?主要因」，用〇標(biāo)記。１5特性要因圖繪制的步驟如下：⑥記入關(guān)聯(lián)事項(xiàng)。在制成的魚(yú)骨圖下欄標(biāo)注名稱(chēng)。標(biāo)注制圖日期。標(biāo)注制圖人姓名?！浮沟奶匦砸驁D名稱(chēng)2017年1月10***、***、***制圖日期及制圖人特性要因圖繪制的步驟如下：8/23/2024

魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖：是用來(lái)分析某一質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生原因時(shí)所用的圖。一張魚(yú)骨圖只能解決一個(gè)主要品質(zhì)問(wèn)題，如果有幾個(gè)主要改善問(wèn)題，那么就畫(huà)幾張魚(yú)骨圖。人員材料流程環(huán)境機(jī)器主要問(wèn)題中原因小原因大原因8/23/2024特性要因圖繪制圖常見(jiàn)以下錯(cuò)誤：

1、沒(méi)有劃上箭頭記號(hào)

2、因果關(guān)系不明確或放入無(wú)關(guān)聯(lián)的原因

3、用詞籠統(tǒng)含糊

4、小原因數(shù)量不足或中原因未加以細(xì)分成小原因

5、將對(duì)策當(dāng)成原因8/23/2024特性要因圖注意要點(diǎn):大要因通常代表是一個(gè)具體方向、分類(lèi)。中要因通常代表的是一個(gè)概念、現(xiàn)象、類(lèi)別、不良項(xiàng)目。小要因通常代表的是具體事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特要因圖就會(huì)有24個(gè)小要因，且這些要因都不能重復(fù)。繪制大骨與中骨,以60°為原則,把要因?qū)懺诟鞴堑奈炊?易整理，易看懂。解析常用方法通常根據(jù)圈員的經(jīng)驗(yàn)和投票圈選出來(lái)要因：評(píng)價(jià)法。具體步驟：1.制作評(píng)價(jià)表：列出所有末端原因。2.針對(duì)末端原因和問(wèn)題的影響程度進(jìn)行評(píng)分，采用1、2、3或1、3、5評(píng)分法。3.評(píng)分完成后，加總各圈員分?jǐn)?shù)，將各原因的分?jǐn)?shù)由高到低排列，并依據(jù)二八法則，選出分?jǐn)?shù)最高的前20%為主要原因?；蛘咭勒盏梅譃闈M(mǎn)分的80%以上的選項(xiàng)作為主要原因。表2-178/23/2024第二階段：找出要因真因驗(yàn)證強(qiáng)調(diào)“三現(xiàn)”原則----現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)的原則收集數(shù)據(jù)。具體步驟：1.將圈員評(píng)選出來(lái)的要因收集起來(lái)，作為查檢項(xiàng)目設(shè)計(jì)查檢表，然后再到實(shí)際工作中使用，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并修改之后作為最終的查檢表。2.依照查檢表，遵循“三現(xiàn)”原則收集數(shù)據(jù)。3.將收集的數(shù)據(jù)做匯總、繪制柏拉圖，采取二八法則找出真因。注：可查檢的要因：列入查檢表，現(xiàn)場(chǎng)收集、匯總、依據(jù)二八法則，進(jìn)行驗(yàn)證后再進(jìn)入對(duì)策擬定