《華為組織變革：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的標本解析》

版權(quán)信息書名：華為組織變革：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的標本解析作者：王旭東，孫科柳出版社：電子工業(yè)出版社出版時間：2022年4月ISBN：9787121431852字數(shù)：247千字出版方：電子工業(yè)出版社有限公司版權(quán)所有?侵權(quán)必究本書從變革的價值、組織進化、聚焦業(yè)務(wù)、組織優(yōu)化、流程貫通、平臺整合、管理創(chuàng)新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動因、變革的方法論以及變革過程的有效管理，不但有理論，還有大量的案例分析。此外，本書從不同的視角再現(xiàn)了組織變革中華為人的思想變化，使得情節(jié)更加飽滿，希望能本書可作為企業(yè)中高層管理者、組織發(fā)展專家（OD）以及管理咨詢顧問的參考用書，也可作為企業(yè)啟動管理變革項目的在全球新冠肺炎疫情蔓延和美國持續(xù)加壓的艱難局勢下，2021年第一季度華為實現(xiàn)營收1500.27億元，凈利潤為168.5億元，雖然營業(yè)收入略有下降，但是凈利潤卻同比增長26%。在面對重重困難時，華為為什么能堅挺如一，保持穩(wěn)定且持續(xù)的增長呢？關(guān)鍵之一就是華為是一個能夠不斷自我進化的企業(yè)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，持續(xù)推進管理變革，不斷提升企業(yè)的核我們回過頭來看華為的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)：華為的歷史就是一部管理變革史，華為的成功也是管理變革的成功，甚至華為的變革為什么能持續(xù)成功呢？第一，變革是“一把手工程”，華為的CEO和高管團隊深度參與，并領(lǐng)導(dǎo)變革，是管理變革的發(fā)起者、領(lǐng)導(dǎo)者與捍衛(wèi)者。同時，華為擁有一個全職參與變革工作的團隊，全身心投入到變革的隊伍中。第二，意識到變革的艱巨性和復(fù)雜性，華為有自己的變革方法論——先僵化，后優(yōu)化，再固化，以循序漸進的方式持續(xù)推進變革。第三，堅持在變革的過程中鍛煉隊伍，華為把變革的基因植入到公司各層管理干部和核心骨干員工身上，構(gòu)建了不斷自我變革的動態(tài)能力。第四，華為變革一直從世界的最佳實踐中，引進最先進的管理體系。華為對標最佳管理實踐，并不是一味照本宣科，而是學(xué)習(xí)它背后的底層邏輯。第五，華為在管理變革上持續(xù)性投入，從1998年到2020年，華為在管理變革方面的投資占銷售收入的比例年平均超過1%，20多年如一日，使得管理改如今很多企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的管理，可是在學(xué)習(xí)過程中，往往一知半解，未能深刻領(lǐng)會華為組織變革的底層邏輯，同時缺乏對自身情況的理性分析，從而導(dǎo)致在變革項目的推進中，要么在過程中從管理層到基層都心力交瘁，要么在變革結(jié)束后依然如嚼石蠟，結(jié)果不盡如人意。眾多企業(yè)經(jīng)營者和管理者不由得陷入了迷茫：該如何開展組織變革？變革應(yīng)該從哪些方面入手？應(yīng)該如何把控變革節(jié)奏？變革中的阻力如何有效化解？如為了幫助企業(yè)經(jīng)營者和管理者擺脫迷茫，掌握組織變革的方法論，筆者和自己的團隊策劃、編寫了本書。雖然每個人對華為的管理變革有著不同的理解，視角和感觸也不盡相同，但作為華為眾多變革項目的親歷者，我仍然希望通過我的解讀能夠讓大家更加清楚地了解到華為組織變革成功背后的原因。本書從變革價值、組織進化、聚焦業(yè)務(wù)、組織優(yōu)化、流程貫通、平臺整合、管理創(chuàng)新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動因、變革的方法論以及變革過程的有效管理，不但有理論，衷心希望本書及其工具方法能夠?qū)ψx者朋友們有所啟發(fā)，并能夠提供切實有效的幫助。因為筆者水平有限，若您有有益第1章變革是組織精進的基本路徑統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，50年前進入《財富》世界500強的企業(yè)到今天只剩下不到60家。為什么如此多的企業(yè)在短短的50年時間里就走向了衰落？關(guān)鍵原因之一是對過往成功路徑的過度依賴。華為始終秉承著“活下去，是華為的最高綱領(lǐng)，也是最低佳實踐中引入并學(xué)習(xí)先進管理機制，以確保組織始終具有強大的活力。1.1組織變革的內(nèi)涵在過去的30多年中，華為之所以能夠持續(xù)獲得成功，主要在于企業(yè)能夠持續(xù)進行組織變革，突破組織桎梏，不斷向前發(fā)1.1.1組織與組織變革在現(xiàn)代社會生活中，組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會集團。而從管理學(xué)上來說，所謂組織是指這樣一個社會實體：它具有明確的目標導(dǎo)向、精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)當(dāng)今世界，唯一不變的或許就只有變化本身。一個組織想要生存、發(fā)展與壯大，就要隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整它的目標和結(jié)構(gòu)。如果組織只在一個航道上發(fā)展，就容易形成慣性，一旦面臨環(huán)境變化，就很可能遭遇失敗。因此組織需要不斷革新調(diào)整，從外界吸取能量，以保持組織的持續(xù)健康與存當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整及所處的發(fā)展階段出現(xiàn)變化時，企業(yè)需要有不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織方式、流程、IT等管理工具來物理學(xué)家薛定諤在其著作《生命是什么》中說過：“一個生命有機體在不斷地產(chǎn)生熵——或者可以說是在增加正熵——并逐漸趨近于熵的最大狀態(tài)，即死亡。要擺脫死亡，要活著，唯一的辦法就是從環(huán)境里不斷地汲取負熵……有機體就是靠負熵為生的?！鳖愃频?，企業(yè)通過變革，持續(xù)構(gòu)建并升級管理體華為之所以能實現(xiàn)持續(xù)性增長，關(guān)鍵在于它的變革管理已經(jīng)體系化了。自1998年以來，華為開展了一系列流程、組織以圖1-1華為在流程、組織以及IT等方面的管理變革在2009年，當(dāng)聽到“印度客戶把手機價格砍到了50美元，拉美客戶把手機價格砍到了75美元”的消息時，任正非心里有些難受。華為手機如果繼續(xù)這樣下去，賣得越多，就會虧得越多。如果賺不了錢，終端還有什么繼續(xù)做下去的理由呢？運營商是華為的客戶，華為要以客戶為中心，但如果客戶要華為虧本，華為是不會干的。此時，有些人建議：干脆別做終端了，2007年，iPhone第一代智能手機問世，銷量為136萬部；到了2008年，iPhone的銷量達到了1163萬部；2009年，iPhone的銷量更是超過了2000萬部。巨大的智能手機市場讓華為看到了機會，堅定了華為繼續(xù)做終端的決心。于是，華為決定加速終首先是調(diào)整華為終端的組織結(jié)構(gòu)：把華為旗下所有面向消費者的業(yè)務(wù)，如手機、其他終端設(shè)備及芯片業(yè)務(wù)等整合在一起，組成華為消費者BG業(yè)務(wù)，并將它從組織和戰(zhàn)略層面提升到與運營商BG和企業(yè)BG同等的位置。消費者BG向下繼續(xù)劃分為終在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)后，為了讓新的組織適應(yīng)終端戰(zhàn)略的變化，克服舊組織的慣性，終端需要有一個強大的領(lǐng)導(dǎo)團隊。華為便將戰(zhàn)略與營銷體系總裁余承東調(diào)任華為消費者BG的CEO。在接手華為消費者BG后，余承東明確提出，華為要在3年內(nèi)成為全華為終端開始縮減產(chǎn)品生產(chǎn)線，放棄了銷量很大但并不賺錢的低端功能手機，把主要精力放在了少數(shù)幾款機型上，向高端智能終端發(fā)展。在砍掉低端功能手機后，華為終端把近百個手機產(chǎn)品隊伍進行了整合，構(gòu)筑了軟件和硬件開發(fā)平臺，充分發(fā)揮大平臺的研發(fā)價值。同時，還提前布局終端芯片領(lǐng)域，構(gòu)經(jīng)過一年多的研發(fā)，華為終端的第一款手機P1于2012年上市，雖然上市之初收獲了不少好評，但是全年銷售量才50多萬部，而同期小米手機的銷量超過千萬部。后來在回憶P1的操盤過程時，余承東認為，華為終端當(dāng)時就是缺乏面向最終消費者的意識，不了解客戶的需求。為了帶領(lǐng)大家徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者為中心，余承東帶領(lǐng)終端領(lǐng)導(dǎo)團隊去零售店站臺，與消費者進行零距離接觸，了解消費者的需求和痛點。2014年，華為Mat隨著終端市場競爭日趨激烈，從2015年起，華為終端開始重兵開拓海外市場，構(gòu)建屬于自己的海外銷售體系。2016年，為了讓華為終端在今后三年內(nèi)在高端市場立住腳，華為做出決策：用一到兩年的時間實現(xiàn)消費者業(yè)務(wù)在華為大平臺下相對獨立的公司中運作，讓華為終端擁有更多、更大的決策權(quán)限。截至2018年年底，華為終端業(yè)務(wù)收入增長了66倍，首超500億美雖然華為終端在短短幾年的時間內(nèi)迅速超過小米、OPPO、vivo等廠商，成為中國智能手機市場的霸主，但是余承東認為，華為終端絲毫不能懈怠。隨著全場景智慧化體驗時代的來臨，華為終端更應(yīng)該把握好未來的前進方向，以強大的執(zhí)行力加快構(gòu)筑強大的核心能力，不斷挑戰(zhàn)與進取，去贏得更加美好的未2020年，美國繼續(xù)加壓打擊華為。為了應(yīng)對美國的制裁，華為基于原先的終端“1+8+N”策略對消費者業(yè)務(wù)進行了如下調(diào)整：優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合，增強產(chǎn)業(yè)韌性，如成立Cloud＆AIBG，大力發(fā)展華為云業(yè)務(wù)；以用戶為中心，打造全場景無縫的智慧體驗，如華為消費者BG正式成立了一個新部門——全球生態(tài)發(fā)展部，主管華為移動服務(wù)生態(tài)（HMS）建設(shè)，以擺脫對谷歌移動服務(wù)（GoogleMobileServices，GMS）系統(tǒng)的依賴。通過這些調(diào)整，華為在未來會著力打造平板、PC、穿戴、智慧屏、AI音箱、耳機、VR、車機等產(chǎn)品，以在一定程度上彌補因手機銷量華為終端通過對組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模及組織成員觀念、態(tài)度等進行變革，實現(xiàn)了由弱到強的蛻變。今天的華為終端雖然已經(jīng)很成功了，但是它并沒有停留在原地，而是繼續(xù)向前。過去100年來，世界上許多成功的公司都因不能適應(yīng)變化而倒下，要適應(yīng)外部變化，唯有自我進化。因此，組織必須保持開放和持續(xù)1.1.2組織變革的動因現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面，變革是無法避免的事情?！苯M織需要不斷自我革新調(diào)整，這其中既有外部因素的影響，又有內(nèi)部因素的作用。外部因素包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化、科技持續(xù)進步、企業(yè)對環(huán)境資源的依賴性以及市場競爭觀念的轉(zhuǎn)變等；內(nèi)部因素包括企業(yè)本身成長的要求、企業(yè)的組織機構(gòu)調(diào)整、改20世紀80年代初期，美國經(jīng)濟正值衰退時期。當(dāng)時利率高昂，美元堅挺，形勢日益嚴峻，失業(yè)率達到了“大蕭條”以來的最高點。雖然通用電氣公司的利潤一直保持得不錯，但是公司出現(xiàn)了明顯的官僚化傾向，公司員工數(shù)量高達40多萬人，其中有經(jīng)理頭銜的就超過了2.5萬人，高層經(jīng)理超過了500人，副總裁甚至有130人之多，管理層級多達12層，導(dǎo)致信息傳遞速度1981年，為了擺脫困境，通用電氣公司選擇了杰克·韋爾奇來擔(dān)任公司的第八任總裁。杰克·韋爾奇就任時，對于公司內(nèi)部的官僚體制現(xiàn)象，做過生動的形容：“當(dāng)你穿著12件衣服出門的時候，你還能感覺到氣溫嗎？官僚體制就是我們那12件衣服！”上任后，杰克·韋爾奇便開始了大刀闊斧的改革：賣掉了大量沒有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T和業(yè)務(wù)，縮減部門數(shù)量；改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，大規(guī)模裁員，砍掉大量的中間管理層，最終公司的管理層級變?yōu)榱?級，使得公司的決策效率得到顯著提高。可見，在美國經(jīng)濟衰退、公司日益官僚化等多方面因素的現(xiàn)在是易變（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）的VUCA時代，變革已經(jīng)成為常態(tài)，沒有一個企業(yè)能夠在維持現(xiàn)狀的情況下長久生存與發(fā)展。但是企業(yè)不能為了變革而變革，必須結(jié)合自身實際情況來今天的華為仍在進行的變革，是基于華為當(dāng)前所處的全球惡劣環(huán)境和無法阻擋的智能化數(shù)字化發(fā)展潮流，并結(jié)合自身的管理實踐而展開的。在企業(yè)組織變革的過程中，基于實際、立足于實際并且有利于實際改善的變革，才能取得關(guān)鍵性的成功和突破，為組織的優(yōu)化和進步提供支撐與保障，最終作用于整1.1.3組織變革的方向和意義知識經(jīng)濟的浪潮正在沖擊著人類社會的各個方面，包括人們的思維模式、工作方式及生活方式。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)同樣也面臨著知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)。隨著社會的發(fā)展和時代的變遷，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時代變化迅捷的經(jīng)營環(huán)境組織變革的含義表明，變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。當(dāng)組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)新形勢的要求時，就要通過變革來打破原有的穩(wěn)定和平衡，但是打破它們本身并不是現(xiàn)代企業(yè)組織都是開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，組織想要維持和發(fā)展，必須不斷調(diào)整和完善自身的結(jié)構(gòu)與功能，提高在多變背景下生存、持續(xù)和發(fā)展的靈活性和適應(yīng)能力。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾告誡企業(yè)，要每隔6～12個月就打開企業(yè)的天窗，看一看外面的世界。阿里巴巴以平均每年2～3次的速度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，與之相伴的是阿里巴巴高管的輪崗。小米從2016年起，組織變革主要目標有：優(yōu)化組織功能，提升組織的人力資源管理效能，為組織目標的實現(xiàn)打下堅實基礎(chǔ)；通過實現(xiàn)組織管理改進和提升，促進組織經(jīng)營業(yè)績的大幅度提高；使組織更富有競爭性，讓組織的市場地位得以重塑和鞏固。這三個目標會成為組織變革不同的工作方式和切入點，最后殊途同歸。華為多年來一直強調(diào)變革的方向是“多打糧食”和“增強土地肥2000年，在華為以年利潤29億元人民幣位居全國電子信息百強企業(yè)首位之時，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，文中指出：“在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們最短的那一塊木板。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率?！钡搅?013年，華為雖然超越愛立信成為全球第一的電信設(shè)備制造商，但是公司強調(diào)未來將持續(xù)推行管理變革，變革的目的是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實相符……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意度、），近年來，隨著公司規(guī)模不斷增大，公司的高級干部卻越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來的后果是什么？是官僚主義的產(chǎn)生。于是在2019年，華為強調(diào)組織變革的主要目的是避免官僚主義產(chǎn)雖然變革的內(nèi)容一直在變化，但是華為對于變革的方向始終有著一個明確的認知：增加收入、多產(chǎn)糧食。正如任正非強調(diào)的：“我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時代了，在未來20～30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會一定會演進為信息社會，雖然其實現(xiàn)形式我們尚不明白，但趨勢已經(jīng)明顯。我們要做的，就是在管理上永遠貫徹以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造?！?.2企業(yè)存在的價值基礎(chǔ)對于企業(yè)和企業(yè)家來說，只有充分認識企業(yè)存在的價值規(guī)律，才能有針對性地做好戰(zhàn)略管理和組織建設(shè)工作，從而讓企業(yè)占領(lǐng)價值高地，實現(xiàn)長期的、穩(wěn)定的增長。企業(yè)組織變革的1.2.1價值創(chuàng)造模式與企業(yè)形態(tài)當(dāng)下是一個價值高度變化、商業(yè)不確定性高的時代。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個地方有價值時，挖掘之后價值可能很快就沒有了。例如，手機從功能機到智能機，相機從光學(xué)到數(shù)碼，通信從語音傳輸?shù)揭曨l傳輸，再到現(xiàn)在的超寬帶傳輸，都是劇烈的變化。如果企業(yè)不能在價值轉(zhuǎn)移的過程中去變革它的管理體系、戰(zhàn)略體系和產(chǎn)品創(chuàng)新體系，那么它就很有可能跟不上這些快速的變化，從而走向衰落。為此，企業(yè)在進行價值創(chuàng)造的同時不僅需要了解價值、獲取價值，還要根據(jù)技術(shù)和客戶需求的變化根據(jù)企業(yè)價值創(chuàng)造方式的不同，企業(yè)可以劃分以下三種形第一種是相對穩(wěn)定的產(chǎn)品/服務(wù)企業(yè)。該類企業(yè)的商業(yè)確定性比較高，對管理的依賴相對比較低，如貴州茅臺。它只是在白酒行業(yè)進行價值創(chuàng)造，不需要太多的價值轉(zhuǎn)移，因此它的價第二種是具有投資特性的產(chǎn)品企業(yè)。該類企業(yè)處在一個商業(yè)確定性高度變動的行業(yè)中，既要能進行價值創(chuàng)造又需具備價值遷移的能力，如華為。華為是靠通信設(shè)備起家的，到了2011年在全球通信設(shè)備市場中的份額已經(jīng)達到了30%，很難再提升了。在這種情況下，企業(yè)需要向新的價值區(qū)遷移。于是，華為從運營商市場先后遷移到企業(yè)市場、消費者市場，現(xiàn)在又要進入智能汽車、云服務(wù)等市場?？梢姡擃惼髽I(yè)的價值創(chuàng)造模式對于具備投資特性的產(chǎn)品企業(yè)來說，這里的投資不一定是指對外投資。投資有兩種方式：對內(nèi)投資和對外投資。對內(nèi)投資是指企業(yè)自己投資做研發(fā)；對外投資是相對對內(nèi)投資而言，企業(yè)的投資并購就是一種對外投資。華為在2020年的1419億元研發(fā)費用基本上都投資了自己的產(chǎn)品，是對內(nèi)投資而不是對外第三種是純粹的投資機構(gòu)。純粹的投資機構(gòu)本身并不參與創(chuàng)造價值的過程，更多的是發(fā)現(xiàn)和獲取。無論是VC（風(fēng)險投資）公司還是PE（私募股權(quán)投資）機構(gòu)，它們的模式都是價值發(fā)現(xiàn)和價值獲取。例如，巴菲特創(chuàng)立的伯克希爾哈撒韋公司發(fā)現(xiàn)可口可樂的價值被低估了，就在1987年買入了可口可樂的股票，后來可口可樂股票大漲，伯克希爾哈撒韋公司就獲取了價值。因此，該類企業(yè)的價值創(chuàng)造模式是從價值發(fā)現(xiàn)到價值獲1.2.2價值區(qū)與業(yè)務(wù)組合管理高度變遷的商業(yè)環(huán)境下價值區(qū)是不斷改變的，為此企業(yè)要能不斷進入新的高價值區(qū)。要進入新的高價值區(qū)，企業(yè)就需要對行業(yè)的價值分布規(guī)律進行分析，因為不同的行業(yè)的價值分布是不一樣的：有些行業(yè)的價值區(qū)在產(chǎn)業(yè)鏈條中間，有些在兩在電腦行業(yè)的價值鏈中，上游是軟件、硬件、零部件及芯片，微軟和英特爾就處在電腦行業(yè)價值鏈的上游，而且是價值最高的區(qū)域；中間是制造行業(yè)，例如，富士康等企業(yè)就處于在該區(qū)域，它們的利潤微薄，利潤率只有2%～3%；下游是整機，如聯(lián)想、惠普等企業(yè)處在該區(qū)域，它們的利潤率同樣也只有2%~3%。這就是電腦行業(yè)的價值分布。如果企業(yè)能很早認識到行業(yè)的價值分布規(guī)律，那么它就能提早布局，以向高價值區(qū)遷價值分布規(guī)律還與企業(yè)所處行業(yè)的市場特性有關(guān)，為此企業(yè)需要了解市場特性。簡單來說，大致有三種市場，分別是：①天然壟斷，如部分能源企業(yè)占據(jù)了資源，具備高度的壟斷性；②天然分散，如餐飲、服裝行業(yè)；③通過競爭，趨于集企業(yè)之所以要不斷進入高價值區(qū)，是因為當(dāng)企業(yè)在某個領(lǐng)域?qū)Ｗ⒊砷L到一定階段時，就會遇到“天花板”。為了解決這個問題，企業(yè)需要提前進行業(yè)務(wù)組合管理：當(dāng)成熟業(yè)務(wù)接近“天花板”時，企業(yè)要去發(fā)展成長業(yè)務(wù)，而且在成長業(yè)務(wù)尚未碰到“天花板”時還要去開拓探索業(yè)務(wù)。簡而言之，就是吃著對于探索業(yè)務(wù)而言，最重要的是產(chǎn)品成型、實驗成功、獲取客戶；對于成長業(yè)務(wù)來說，最重要的是市場份額、收入增長；在成熟業(yè)務(wù)中，最重要的是現(xiàn)金流、運營效率、經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)如果能同時對這三種業(yè)務(wù)進行有效的管理，那么就能華為的網(wǎng)絡(luò)交換機、無線基站等都是成熟業(yè)務(wù)。因為到了2011年，華為已經(jīng)成長為通信設(shè)備行業(yè)的前三名了。整個通信設(shè)備市場的規(guī)模只有1500億美元，華為的市場份額已經(jīng)超過20%。此后，通信設(shè)備行業(yè)的增速開始放緩，華為的成熟業(yè)務(wù)開始接為了能夠健康地生存下去，企業(yè)必須要增長。于是，華為在2011年決定進入企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)，企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)就成了華為的成長業(yè)務(wù)。到今天，企業(yè)業(yè)務(wù)還在成長之中，而且還能增長三四年。那么三四年以后又該怎么辦？為此在企業(yè)培育成長業(yè)務(wù)、開拓探索業(yè)務(wù)的過程中，必然會發(fā)第一種是產(chǎn)品品類擴張，即根據(jù)企業(yè)核心能力擴張產(chǎn)品品類。例如，華為從運營商設(shè)備到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者終端，始終第二種是鏈條游走，即從價值鏈的一個環(huán)節(jié)遷移到價值鏈的另一環(huán)節(jié)。例如，高通成立的時候，本來要做通信設(shè)備，但是它發(fā)現(xiàn)通信設(shè)備鏈條太長了，于是便聚焦在通信設(shè)備鏈條上的一個核心環(huán)節(jié)：芯片。如今，高通已經(jīng)成長為全球最大的無線半導(dǎo)體供應(yīng)商。簡而言之，鏈條游走就是企業(yè)要在鏈條里找第三種是形態(tài)轉(zhuǎn)換，即從銷售設(shè)備到銷售解決方案、從制造到服務(wù)。例如，IBM從大型機到服務(wù)器，再到軟件、到服務(wù)，第四種是要素放大，即圍繞價值鏈的某一要素構(gòu)建商業(yè)價值。例如，麥當(dāng)勞通過連鎖店的擴張，占用了大量的房地產(chǎn)資第五種是動能遷移，即通過打破既有價值分布，創(chuàng)造新的市場空間。例如，微信本身不收費，但是騰訊通過它構(gòu)建了龐綜上所述，企業(yè)在發(fā)展的過程中要不斷去發(fā)現(xiàn)新的高價值區(qū)，同時還要做好業(yè)務(wù)組合管理，這樣才能避免遇到成長的1.2.3選擇企業(yè)的價值創(chuàng)造方式價值創(chuàng)造的方式就是商業(yè)模式。所謂商業(yè)模式，就是企業(yè)賺錢的來源和方式。我們可以用一種比較簡單的表述來解釋企業(yè)的商業(yè)模式，即企業(yè)是加工什么資源，靠什么能力來創(chuàng)造什么價值。企業(yè)的商業(yè)模式大致可以分為五類：第一類是資源型，如中國石油天然氣集團有限公司、巴西淡水河谷公司；第二類是供應(yīng)鏈型，如小米、OPPO及vivo；第三類是品牌型，如LV、可口可樂；第四類是技術(shù)型，如蘋果、華為；第五類是平臺型，企業(yè)通過搭建一個平臺，讓供需雙方或者其他的玩家在平臺上交易、創(chuàng)造價值，企業(yè)賺取平臺費用，如阿里巴巴、騰對于不同商業(yè)模式的企業(yè)而言，它的競爭力來源是不一樣對于資源型企業(yè)而言，它的競爭力來源是規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢。鋼鐵行業(yè)是中國很傳統(tǒng)的一個行業(yè)，中國也是全球最大的鋼鐵生產(chǎn)國，但是中國鋼鐵行業(yè)是生存環(huán)境很慘淡的一個行業(yè)，導(dǎo)致這種慘淡狀況的主要原因是中國鋼鐵行業(yè)的上游資源鐵礦石的產(chǎn)量小。最大的鐵礦石生產(chǎn)國是澳大利亞和巴西，必和必拓、力拓、淡水河谷三家企業(yè)占了全球鐵礦石產(chǎn)量的80%，供應(yīng)鏈型企業(yè)的競爭力來源是效率、質(zhì)量、成本、快速響應(yīng)及輕量級研發(fā)；而品牌型企業(yè)的競爭力來源是符號、故事以及文化。為什么女士喜歡LV？因為LV是一種符號性的東西。華為為什么不是品牌型企業(yè)呢？因為它的品牌依托于它的產(chǎn)品與技術(shù)型企業(yè)是要靠持續(xù)投入形成技術(shù)優(yōu)勢來獲利，如果沒有長期的投入，企業(yè)就無法生存下去。平臺型企業(yè)的競爭力來源則是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與轉(zhuǎn)換成本。互聯(lián)網(wǎng)公司之所以容易形成一家獨大，是因為它具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如當(dāng)今的微信是其他社交軟件由此可見，企業(yè)必須要認清自己的定位，這樣才能增強自己的競爭力。很多企業(yè)的失敗主要是因為沒有清晰定位自己的中國智能手機行業(yè)是從2011年開始進入高速發(fā)展期的。從2011年到2016年，所有智能手機企業(yè)都在增長。為什么呢？因為在這段時間內(nèi)，智能手機行業(yè)正處在行業(yè)紅利階段，競爭還沒然而，從2017年開始，智能手機行業(yè)的增速放緩，部分智能手機企業(yè)由于無法找準自己的定位，逐漸被淘汰，如金立、酷派、錘子等，而華為、小米、OPPO及vivo等企業(yè)卻活下來了。為什么呢？因為華為的定位比較清晰，是技術(shù)型公司，要靠技術(shù)創(chuàng)新來贏得客戶；而小米、OPPO及vivo將自己定位為供應(yīng)鏈型企業(yè)，它們在供應(yīng)鏈上做了很大創(chuàng)新：小米是中國第一個做互聯(lián)網(wǎng)直銷的，而OPPO和vivo是營銷渠道加制造，因為它商業(yè)模式是不斷變化的，就好比拓撲學(xué)的變化?，F(xiàn)在最大的拓撲結(jié)構(gòu)改變就是從傳統(tǒng)企業(yè)到平臺企業(yè)的變化。傳統(tǒng)企業(yè)是管道模式，從物流、生產(chǎn)到交付是線型的，客戶只在一端，單邊市場是從供應(yīng)商到客戶的線性價值創(chuàng)造，靠一元化的產(chǎn)品與服務(wù)直接盈利；而雙邊市場則是供應(yīng)商和客戶可轉(zhuǎn)換的多維價值創(chuàng)造，靠多元化的產(chǎn)品或服務(wù)間接獲利，這都是商業(yè)模式的一種變化。企業(yè)如果選對了商業(yè)模式，就要去了解它、1.3華為管理的底層思想經(jīng)過30多年砥礪耕耘，華為已經(jīng)成長為中國民營企業(yè)的標桿，無數(shù)人都在探尋華為成功的秘訣，剖析華為的內(nèi)在基因，學(xué)習(xí)華為經(jīng)營的精髓。而華為成功的秘訣其實很簡單：尊重常識、尊重科學(xué)。正如華為高級顧問田濤所說：“華為的成功在于始終沒有忘掉常識，并且長期遵循和堅守了商業(yè)組織的基礎(chǔ)常識?！?.3.1三大管理常識在管理上，關(guān)鍵是能不能把常識做到位、做到極致，只有做到位、做到極致，才有可能在激烈的市場競爭中勝出。華為的成功之道并不精妙，也不高深，就是堅守管理常識，踐行管理常識。所謂常識就是那些被時間反復(fù)驗證的一套規(guī)律，它廣泛存在于我們生活的周圍，構(gòu)建了整個世界的運轉(zhuǎn)體系。華為在構(gòu)建管理體系的過程中，無非是把一些最樸素的管理常識做第一是商業(yè)常識。商業(yè)常識就是“以客戶為中心”。客戶是企業(yè)唯一的商機，企業(yè)必須找到自己的客戶在哪里，知道客戶的需求是什么，企業(yè)創(chuàng)造的價值要有客戶買單，才能發(fā)展下去。華為強調(diào)，為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由，并將以客第二是人性常識。人性常識就是“以奮斗者為本”。員工是企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，也是企業(yè)價值創(chuàng)造的根本動力。無論他們是本科生還是博士生，都需要生存，都想過得更好，所以華為的人力資源管理政策就是建立在合理人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上，堅持以奮斗者為本，讓奮斗者獲得合理的回報。首先是尊重作為價值創(chuàng)造的主體的勞動，華為強調(diào)價值分配要優(yōu)先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3∶1；其次是績效結(jié)果導(dǎo)向，華為對員工的評價不會看他的學(xué)歷而是看他價值創(chuàng)造的結(jié)果；再次是員工持股，共享企業(yè)成功的利益；最后是在價值分配上要打破平衡，拉開優(yōu)秀的員工和普通第三是組織常識。人是群居性動物，喜歡聚集在一起，而且協(xié)同起來的力量也最大。但是一群人如果沒有規(guī)則地聚在一起，那就是烏合之眾。用流程和制度把他們連接起來，就會變成一個組織。企業(yè)的制度、流程及對員工的激勵越好，組織的內(nèi)耗就越少，人們就能更好地團結(jié)在一起為客戶創(chuàng)造價值。在華為自始至終就是圍繞這三個常識做事。盡管常識通常是一些老掉牙的知識和顯而易見的智慧，但是把常識做到極致就是偉大。柯林斯在《再造卓越》一書中，通過分析11家由輝煌走向衰落的企業(yè)，揭示了企業(yè)衰落的五個階段：狂妄自大，盲目擴張，漠視危機，尋求救命稻草，被人遺忘或瀕臨死亡。其中，狂妄自大本質(zhì)上就是蔑視常識。同時，這三大常識也構(gòu)成探尋常識、敬畏常識、遵循常識、堅守常識、以商業(yè)常識來經(jīng)營管理企業(yè)成了華為30多年來在管理上所堅守的最基本的1.3.2三大管理理論除了尊重常識，在華為的成功秘訣中還有尊重科學(xué)。華為第一是物理學(xué)。在華為，經(jīng)?？梢月牭健皦簭娫瓌t”“聚針尖戰(zhàn)略實際上來自物理學(xué)中的壓力原理，也就是說，在力相同的情況下，受力面積越小，壓力就越大。而華為將其應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營管理中，其含義是集中優(yōu)勢資源實現(xiàn)重點突對于華為的針尖戰(zhàn)略，任正非曾做過一個形象的比喻：“水和空氣是世界上最柔軟的東西。但火箭是由空氣驅(qū)動的，燃料燃燒后，高速運動的氣體產(chǎn)生巨大的推力，穿過一個叫作拉瓦爾噴嘴的小孔，可以把人類推到宇宙中。同樣，只要在高壓下將水從一個小洞中噴射出來，就可以用來切割鋼板?！钡诙沁M化論。物競天擇、適者生存等理論都是來自進化論。作為一個有機體，如果企業(yè)的組織、流程、管理體系不能隨著市場環(huán)境的不斷變化而進行對應(yīng)的調(diào)整，那么它很可能是短命的。為了構(gòu)建先進的管理體系，華為從1998年開始拜師IBM，在內(nèi)部構(gòu)建專門的變革組織，將變革常態(tài)化，不斷更新企業(yè)第三是系統(tǒng)論。華為用到了很多系統(tǒng)論的方法術(shù)語，如熵減、從混沌到清晰，以及“開放妥協(xié)灰度”文化等。系統(tǒng)只有開放才能夠不斷更新，一潭死水很快會腐敗，而大海是永遠不會腐敗的，所以才有了任正非的“一杯咖啡吸出世界能量”1854年，德國物理學(xué)家魯?shù)婪颉た藙谛匏故状翁岢隽遂卦龆傻母拍?。他認為：“在一個封閉的系統(tǒng)內(nèi)，熱量總是從高溫物體流向低溫物體，從有序走向無序，如果沒有外界向這個系統(tǒng)輸入能量的話，那么熵增的過程是不可逆的，最終會達到熵的最大狀態(tài)，系統(tǒng)陷入混沌無序。”簡而言之，熵增定律是指在一個孤立的系統(tǒng)里，如果沒有外力做功，其總混亂度因此，熵增定律被認為是有史以來最令人絕望的物理定律，英國化學(xué)家阿特金斯曾將它列為“推動宇宙的四大定律”之一。因為宇宙也是一個封閉的系統(tǒng)，而封閉系統(tǒng)總是會趨向于熵增，最終慢慢達到熵的最大值，出現(xiàn)物理學(xué)上的熱寂，變得像沙漠一樣。在任正非將熵理論用于企業(yè)經(jīng)營管理中后，他曾多次發(fā)表過類似的觀點。在2015年的一次花園談話中，他說：“封閉系統(tǒng)內(nèi)部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定是從高處流到低處，水流到低處不能再回流，那就意味著零降雨量，那么這個世界將全部成為超級沙漠，最后生命就會死亡?！比A為的管理體系之所以不易被人理解，是因為引入了物理1.3.3活下去是企業(yè)的硬道理對于一家企業(yè)來說，活下去并非容易的事，要始終健康地活下去更難，因為它每時每刻都面對著激烈的市場競爭、內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系及變幻莫測的外部環(huán)境。企業(yè)必須在發(fā)展的過華為一直強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活下去并可持續(xù)發(fā)展。正如《華為基本法》的規(guī)定：“公司的戰(zhàn)略是不要片面地強調(diào)收入與利潤的增長，而是要保持核心競爭力的同步提升，確保公司的可持續(xù)發(fā)展?！弊詣?chuàng)立之日起，經(jīng)過不斷努力，華為在2000年實現(xiàn)了銷售收入220億元的成就，同時在國際電信市場也謀得了一席之地。此時，任正非卻發(fā)表了一篇震驚許多企業(yè)的文章——《華為的冬天》，他在其中寫道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們要怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣處理？我們是否思考過？我們有好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果思考過的人太少，這個未來也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正是這樣，華為才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備好迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！比A為始終堅持著圍繞“活下去”的目標鑄造企業(yè)核心競爭力。堅持提升中高層職業(yè)管理者們?yōu)榭蛻粼鰟?chuàng)價值的服務(wù)使命感及責(zé)任心，堅定低成本、高增值為客戶服務(wù)的正確方向，并且長期保持著艱苦奮斗和自我批判的拼搏精神，持續(xù)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程，快速反應(yīng)市場競爭、快速響應(yīng)客商業(yè)的本質(zhì)是贏利，而贏利的前提是企業(yè)必須活著。經(jīng)營企業(yè)要賺錢，但是首先要做到的卻是避免虧損。公司必須確定一個必須達到的最小利潤率。如果企業(yè)的每一個最小利潤率都實現(xiàn)了，賺錢就是自然而然的事情。用華為高級顧問吳春波教授的話來說：“活下去既是最低戰(zhàn)略，也是最高戰(zhàn)略，企業(yè)只有先活著，才有希望，只有活下去，一切目標都才有達成的可能?！笔聦嵣?，堅持以“活下去”為標準評價企業(yè)成敗的并不是只有華為，管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代初期便曾說過，企業(yè)的首要責(zé)任是活著。當(dāng)時，德魯克的這種觀點被認為是保守的，是與當(dāng)時多數(shù)經(jīng)濟學(xué)家們的觀點相對立的。后者普遍認為，企業(yè)存在的目的就是要謀求利潤的最大化。然而，60多年過去了，德魯克先生“保守”的觀點已經(jīng)被世界上大多數(shù)企業(yè)認同，而那些把贏利的目標凌駕于企業(yè)生存至上的觀點的1.4在持續(xù)變革中生存與發(fā)展偉大企業(yè)的鑄就，需要不斷的管理演進。華為之所以不會被輕易打倒，關(guān)鍵原因之一是它擁有強大的生存與發(fā)展能力，而這是靠著華為基于行業(yè)與環(huán)境的持續(xù)變化，不斷升級管理體1.4.1適應(yīng)行業(yè)與環(huán)境的持續(xù)變化沒有沒落的行業(yè)，只有沒落的企業(yè)。企業(yè)如果想要不沒落，就必須用創(chuàng)造性思維，主動去變革，以變求生。尤其是隨著信息技術(shù)的突破，企業(yè)生存環(huán)境的變化速度更是呈幾何級數(shù)上升，應(yīng)變力已經(jīng)成為企業(yè)生存的關(guān)鍵要素。華為能夠活下來“管理體系的建立和提升決定了公司長期的存亡和發(fā)展。”這句話充分體現(xiàn)了管理體系的重要性。筆者所在團隊通過梳理與總結(jié)多年的管理咨詢案例，基于管理功能、執(zhí)行體系、戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同體系、業(yè)務(wù)和人的協(xié)同體系、變革習(xí)慣與主動進化及文化和核心基因的內(nèi)化等維度，將企業(yè)的管理水平劃分為直覺級、功能級、體系級、組合級及價值級五個等級。圖1-2給出了不同管理水平下企業(yè)的管理特征、市場特征、圖1-2管理水平分級企業(yè)可以參考表1-1對自身管理體系進行評估，以確定自身管理體系所處的等級，進而找到需要進一步改進的點，為企業(yè)表1-1企業(yè)管理水平的判定回顧華為的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，在1993年之前，華為的管理水平可以說是直覺級，靠感覺來管理，但是公司的學(xué)習(xí)能力強，愿意學(xué)習(xí)。從1993年到1998年是功能級。在這個階段，華為的績效年年高速增長，但是企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)鏈卻跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展。在這種背景下，華為于1999年啟動了大規(guī)模的管理變革，從研發(fā)變革和供應(yīng)鏈變革做起，然后逐漸擴展到其他領(lǐng)域。通過持續(xù)的變革，華為建成了現(xiàn)在的管理體系。華為的管理水平也從直覺級升級到功能級、再到體系級，一直到現(xiàn)在的如今，華為的生存和發(fā)展的能力已經(jīng)很強了，即使面對美國、英國等國家的聯(lián)合打壓，華為依舊頑強地生存下來了，這企業(yè)的管理變革歷程是循環(huán)不斷的、沒有終結(jié)的。只要企業(yè)活著，它的管理就需要基于行業(yè)與環(huán)境的持續(xù)變化不斷地改1.4.2朝向熵減，激發(fā)組織活力據(jù)美國《財富》雜志報道，世界500強企業(yè)平均壽命為40~42年。在美國的企業(yè)中，大約有62%的壽命不超過五年，中小企業(yè)的平均壽命不到七年，只有約2%的企業(yè)能存活50年以上。在1900年美國排名前25名的公司，到20世紀60年代只剩下兩家。在1961年財富500強排名前25名的公司，如今只剩六家。而中國企業(yè)的狀況更加慘不忍睹，新創(chuàng)業(yè)的公司只有不到兩年的平均壽命，一大半的企業(yè)活不過五年，存活十年以上的民營企業(yè)更是屈指可數(shù)。中國人民大學(xué)教授彭劍鋒教授指出，這些企業(yè)大多既然企業(yè)熵增必將導(dǎo)致企業(yè)走向死亡，那么企業(yè)需要對熵表1-2企業(yè)熵增的表現(xiàn)在任正非看來，企業(yè)就是一個小宇宙，熵增定律是很難被打破的。因此他認為只要華為還存在，就必須得對抗熵增。為了對抗華為的熵增，實現(xiàn)熵減，關(guān)鍵是要讓企業(yè)充滿活力。也就是說，企業(yè)如果想要長期生存，就應(yīng)當(dāng)逆向做功。為此，華為表示要將公司發(fā)展為具有開放、不平衡、非線性特征的耗散耗散結(jié)構(gòu)是比利時物理學(xué)家、諾貝爾獎得主普里戈金（IlyaPrigogine）在研究不違背熱力學(xué)第二定律的情況下，闡明生命系統(tǒng)自身的進化過程時提出的新概念。他認為：“耗散結(jié)構(gòu)是指在開放和遠離平衡的條件下，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散過程與系統(tǒng)非線性動力學(xué)機制，使能量達到一定程度后，熵流可能為負，系統(tǒng)總熵可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成新的有序結(jié)構(gòu)。”在2011年華為市場大會上，任正非也提到了耗散結(jié)構(gòu)，并對其進行了解釋：“什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去跑步鍛煉身體，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成了肌肉，變成了有力的血液循環(huán)。能量消耗掉，就不會有糖尿病，也不會肥胖，身體變苗條了，人變漂亮了，這“大家說，我們非常忠誠于這家公司，其實就是公司給的錢太多了，不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者和流程優(yōu)化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，這與先得到再忠誠有一定的區(qū)別，這樣就進步了一點。我們要通過把潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。吃了很多牛肉，不去跑步，就成了美國大胖子；吃了很多牛肉，去跑步，就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區(qū)別的?！笨梢?，耗散結(jié)構(gòu)是企業(yè)熵增的解決方案。通過建立耗散結(jié)構(gòu)，對內(nèi)激發(fā)活力，對外開放，與外部交換物質(zhì)和能量，把企業(yè)里面那些衰敗為熵的東西全部排出系統(tǒng)，如腐敗的制度、無產(chǎn)出的員工、舊的思想等。然后吸收新鮮血液、活性因子，如先進的理念、新的人才、先進思想等，不斷提升企業(yè)發(fā)展勢企業(yè)如果想要熵減，延長壽命，就要建立耗散結(jié)構(gòu)，使企業(yè)逆向做功，從無序混亂重回有序發(fā)展。正如任正非所說：“公司只有長期推行耗散結(jié)構(gòu)，保持開放，才能與外部進行能量交換，吐故納新，持續(xù)地保持組織的活力?！?.4.3追求基于組織效率的價值最大化如何提升組織效率一直困擾著國內(nèi)的大部分企業(yè)。怎樣在做大做強的同時，建立起高效的運作體系？實踐證明，只有在企業(yè)發(fā)展的過程中堅持不斷地進行管理變革，企業(yè)才能打造出華為在20多年的管理變革歷程中，始終強調(diào)企業(yè)變革的目的是優(yōu)化管理，提升組織的管理效率。2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》一文，又再次強調(diào)了管理變革的目的是提升組管理變革的目的往往是提高內(nèi)部運營效率，“擰干毛巾最后一滴水”，向內(nèi)部管理要效益。華為有近20萬名員工，如果每一個人都能節(jié)省一分鐘時間，節(jié)省一分錢，長年累月下來都是巨大的提升。圍繞著這個目標，華為的管理變革是腳踏實地的，從細微處著手，針對當(dāng)前內(nèi)部管理的痛點逐個擊破，而不1.5組織變革對企業(yè)家的要求企業(yè)如果想要實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，那么企業(yè)家是至關(guān)重要的。因為優(yōu)秀的企業(yè)家具備良好的管理自覺，在企業(yè)實現(xiàn)從0到1的發(fā)展之后，他們會不斷引進并升級企業(yè)的管理體系，提升企業(yè)的管理效率，把企業(yè)的發(fā)展由企業(yè)家推動轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力驅(qū)1.5.1驅(qū)動企業(yè)成長的四種能量企業(yè)從小到大是需要四種能量來驅(qū)動的，它們分別是：企業(yè)家精神（Entrepreneurship）、管理流程（ManagementProc圖1-3驅(qū)動企業(yè)成長的四種能量E：企業(yè)家精神；M：管理流程；C1：目標與激勵；C2：文化從圖1-3中可以看出，在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)家精神是最主要的，其次是目標與激勵。什么是企業(yè)家精神？企業(yè)家精神是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧，如獨特的個人素質(zhì)、價值取向、思維模式、經(jīng)營理念等）的集合與抽象表達，是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素，是對企業(yè)家理性和非理性邏輯結(jié)構(gòu)的一種超越和升華?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認為，企業(yè)家精神是企業(yè)家表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略前瞻性，以及市場敏感性和領(lǐng)導(dǎo)力。通過企業(yè)家的前瞻性領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)進行創(chuàng)新、創(chuàng)造，并實現(xiàn)從0到1的發(fā)展。因此，在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)家精神是最重在企業(yè)創(chuàng)立后進入成長一期時，也就是行業(yè)有紅利時，目標與激勵成了最重要的能量，其次是企業(yè)家精神。因為在企業(yè)創(chuàng)立后，需要激勵管理者與員工圍繞同一個目標去奮斗，以讓所有人有一個強有力的奮斗動機。而當(dāng)企業(yè)家精神、目標與激勵共同發(fā)揮作用時，企業(yè)文化也慢慢形成。所謂企業(yè)文化是一當(dāng)企業(yè)進入成長二期時，行業(yè)紅利結(jié)束，每個行業(yè)都在走向集中，企業(yè)間的競爭開始加劇。此時，企業(yè)只有具有比競爭對手更強大的管理能力，才能存活下去。因此，管理流程是這一階段驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長的最主要能量。如在家電行業(yè)，幾十年前可能有上百家公司，10年前可能也有幾十家公司，可是如今家電行業(yè)就只剩下三五家有競爭力的公司了。要想長久在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，管理流程依舊是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的最主要能量。不過，此時企業(yè)家精神又再次興起，因為企業(yè)要探索新的企業(yè)家精神、管理流程、目標與激勵及文化四種能量在企業(yè)的發(fā)展過程中，自始至終都是存在的，只是這四種能量在企業(yè)不同階段發(fā)揮的作用是不一樣的。相信幾乎所有企業(yè)大體上1.5.2企業(yè)家的管理自覺一家沒有為人類做貢獻的精神，不敢冒險，不愿意做利益分享，不能夠開放學(xué)習(xí)的企業(yè)，是不可能走得太遠的。也許靠機會，它能夠成功，但是在各種條件下，它不一定能走得太遠，所以企業(yè)家的格局決定了一家企業(yè)長期增長的潛力和發(fā)展的高度。也就是說，企業(yè)家除具備企業(yè)家精神以外，還要具備良好的管理自覺。所謂管理自覺是指企業(yè)家能不能及時意識到第一是組織比個人更有力量。企業(yè)本質(zhì)上要靠組織、團隊去奮斗，而不是靠企業(yè)家個人。筆者在多年的管理咨詢中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)不具備這樣的認知，它們認為是個人的成就造就了企業(yè)，沒有意識到集體、團隊的力量，這樣的企業(yè)注定是難以任正非本人具有很好的管理自覺，他很早就認識到了管理的力量。華為早期的干部人員還被要求讀過《十天速成管理學(xué)》。該書是1993年公司內(nèi)部的一個中層管理者翻譯的一本由日本人所著的書，不到100頁，任正非還特意為這本書作了序。要知道在1993年，華為的營收剛剛突破1億元，員工也只有幾百現(xiàn)在如果你去問那些創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)階段對管理有多大的感覺，他們當(dāng)中的絕大部分人會表示，在創(chuàng)業(yè)階段，更關(guān)心的是如何在市場的激烈競爭中活下去，幾乎都是靠著自己的感覺來管理公司。但是任正非為這本書作序的第一句話是這么寫的：“一個人的力量是有限的，只有千百萬人的力量才是強大的。管理幾十人、幾百人已經(jīng)很難了，你如果要管理幾千人、幾萬人，那就會更加困難，這時候要靠什么？管理。”第二是組織是有邏輯的。怎樣組織好一個團隊是有方法、有流程的，而不是簡單地把人組織在一起。企業(yè)家需要對組織第三是管理具有科學(xué)性、專業(yè)性。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，需要有專業(yè)化、科學(xué)化的管理，這樣企業(yè)才能夠形成強大的力量。只要有科學(xué)性就可以學(xué)習(xí)、實踐，把它拿到公司來，再基于公司的實際情況來進行裁減、適配，形成自己的管理體系。華為正是認識到了管理具有科學(xué)性與專業(yè)性，于是從西方引入先進的管理體系，如產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、財經(jīng)、人力資源等方面的工具方法。不過，在人力資源領(lǐng)域，華為在西方工具總的來看，只有具備良好的管理自覺，企業(yè)才會在實現(xiàn)0到1的發(fā)展之后，引入管理、發(fā)展管理以及完善管理，把企業(yè)的發(fā)展從企業(yè)家推動轉(zhuǎn)變成組織推動、組織能力驅(qū)動，從機會驅(qū)動轉(zhuǎn)換成體系渠道，帶動企業(yè)實現(xiàn)從1到n的發(fā)展。簡而言之，企業(yè)家具備良好的管理自覺，及時建立和升級不依賴于企業(yè)家個1.5.3強大的意志力是變革必勝的基礎(chǔ)組織變革總歸是“一把手工程”。對任何一個公司來說，變革的思想往往源自一到兩位公司高層管理者。IBM在2014年對48個國家的企業(yè)進行了一項名為“成功變革之路”的調(diào)研，期間總共做了1390次的訪談及在線調(diào)研。經(jīng)過統(tǒng)計分析后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)成功變革的重要因素排名中，排名第一的是高層領(lǐng)導(dǎo)對許多變革案例表明，組織變革是需要公司的核心領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥的，變革的主推者必須是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)或?qū)嶋H掌權(quán)者，否則，變革到最后必然會走向失敗。相對而言，華為的變革體現(xiàn)了一種核心領(lǐng)導(dǎo)層的勇氣。用任正非的話來說：“做一件正確的事不難，但是持續(xù)做一件正確的事非常不易，這就需要管理者擁有堅定的變革意志和決心。”以華為IPD變革為例。IPD變革項目剛啟動的時候，一些華為的干部存在抵觸心理。這些干部中有不少都是名校MBA，做過多年的職業(yè)經(jīng)理，有自己的管理理念，并且最重要的是，華為的業(yè)績是他們親自做出來的，因此他們怎么能容忍這些“外來任正非提出，IPD變革由顧問全權(quán)負責(zé)，不服從指揮、耍小聰明的人將被開除出項目組或降職、降薪處理。其間，不積極配合的高級干部被免職的有十余人。在任正非看來，把顧問請進來卻又不報以信任，還不如不請。為了最大限度地發(fā)揮顧問的價值，華為安排了最好的位置給顧問，車接車送。許多華為IPD項目實施到最關(guān)鍵的時刻時，IBM近300位資深顧問入駐華為，這些顧問每一個都是能獨當(dāng)一面的好手，有不少在IBM做過研發(fā)項目的資深經(jīng)理。這些顧問手把手、一對一地教華為項盡管在這期間發(fā)生了華為研發(fā)高層集體出走事件，但IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運作的重任。任正非認為表示，花5億多元請全球最頂尖的200多個專家工作還是值得的，如果給他們發(fā)工資，費用肯定比正是在高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，華為的IPD變革取得了顯著的成果：2008年，在IPD實施10年之后，華為銷售收入增長了20在華為的發(fā)展歷程中，能夠體現(xiàn)企業(yè)家的變革意志和決心對華為產(chǎn)生巨大影響的事件不勝枚舉，尤其是不惜重金聘請全球頂尖咨詢公司的專家來幫助華為推行管理變革，其中包括IPD變革、ISC變革、財經(jīng)管理變革、營銷體系變革、組織結(jié)構(gòu)變革、戰(zhàn)略變革及人力資源變革等。如果企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)沒有強大的變革意志力，那華為的管理變革不會推行得如此順利，也任正非曾說：“危機的到來是不知不覺的，如果沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果不能正確對待變革，而是抵制變革，公司就會死亡。”這句話是說給華為人聽的，同樣也是說給所有企業(yè)管理者聽的。如果你沒有勇氣去面對變革，不敢主動去嘗試變革，那么你的組織就會被時代所淘汰，第2章華為的組織進化史著名組織發(fā)展專家娜奧米·斯坦福說：“組織結(jié)構(gòu)是受商業(yè)戰(zhàn)略和運營環(huán)境驅(qū)動的?！睂τ谌A為來說，無論是早期的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，還是后來的強矩陣式組織結(jié)構(gòu)，都是根據(jù)當(dāng)時內(nèi)外環(huán)境以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進行優(yōu)化調(diào)整的，確保組織結(jié)構(gòu)始終朝著正確的方向前進，最終助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2.1企業(yè)成長與管理建設(shè)如果是一個行業(yè)領(lǐng)先者，就要思考兩件事：第一，如何防范別人追趕；第二，如何持續(xù)保持領(lǐng)先。如果是一個跟隨者，也要思考兩件事：第一，如何找到領(lǐng)先者的軟肋，去攻擊他；第二，如何在市場上、在規(guī)模上盡量接近，進而超越對手。如果是一個模仿者、后進者，則要思考如何構(gòu)建差異化，與領(lǐng)先者做得不一樣，贏得生長的機會。這就是企業(yè)處于不同發(fā)展階2.1.1成長階段、戰(zhàn)略行為與管理管理學(xué)界認為，企業(yè)和人一樣，是有生命周期的。我們借用生命周期理論（見圖2-1），來看看企業(yè)在不同的成長階段管圖2-1企業(yè)的生命周期在企業(yè)初創(chuàng)階段，專注和不斷探索是成功的必然要求。企業(yè)在該階段主要是為了尋找與探索生存的機會，還談不上是正規(guī)組織，但是開始形成了組織的胚胎，孕育了基本治理、利益結(jié)構(gòu)及文化基因。組織建設(shè)的主要任務(wù)是建立商業(yè)模式、構(gòu)建在創(chuàng)業(yè)成功之后，接下來會進入快速擴張階段。通過快速擴張，企業(yè)內(nèi)部會形成一股強勢的上升勢頭，人員和業(yè)績也會隨之進入上升通道。此時，要靠企業(yè)心智模式、“資源—流程許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的管理能力、資源基礎(chǔ)是比較薄弱的，能夠超越創(chuàng)業(yè)期，擺脫生存風(fēng)險，關(guān)鍵在于獲得了好的市場機遇。不過在進入快速擴張階段后，企業(yè)需要在鞏固業(yè)務(wù)模式的企業(yè)很快就會成長到頂峰，成為行業(yè)領(lǐng)先者。在需要保持高利潤的情況下，業(yè)務(wù)增長的空間已經(jīng)很難挖掘，管理者預(yù)期的增長速度和實際的增長速度之間就會存在差距。要想實現(xiàn)再成長，企業(yè)需要進行戰(zhàn)略重構(gòu)。在該階段，企業(yè)的戰(zhàn)略主題是重新出發(fā)，主要戰(zhàn)略行為是探尋新的市場機會，選擇新的業(yè)務(wù)當(dāng)企業(yè)發(fā)展到該階段后，高度的不確定性和殘酷的市場競爭環(huán)境對組織提出了多方向的進化要求。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會呈現(xiàn)“疊加”狀態(tài)：既能激活個性，又能實現(xiàn)聯(lián)合；既有由此可見，企業(yè)的成長，就是“專注—擴張—再定位”的循環(huán)過程。華為的成長路徑是與企業(yè)的生命周期相匹配的，如圖2-2華為的成長路徑從1987年到1993年，華為的銷售額從零做到了1億元。在這個階段，華為找準了自己的定位：專注通信設(shè)備市場，依靠技從1993年到2013年是華為的擴張階段。其中，從1993年到2000年前后是國內(nèi)擴張階段，華為在該階段成長為國內(nèi)最大的通信設(shè)備制造商；從2000年到2013年是全球擴張階段，在該階段，華為沿著選定的業(yè)務(wù)范圍擴張，同時構(gòu)建管理體系，以提升企業(yè)的管理效率。在2011年，華為實現(xiàn)營收然而，通信設(shè)備市場空間是有限的，華為不可能一直保持持續(xù)增長。要想繼續(xù)保持持續(xù)增長趨勢，華為就需要尋找新的空間，這就是企業(yè)的再定位。華為選擇了什么？通信設(shè)備行業(yè)上的兩個市場：企業(yè)市場和消費者市場。找到新的空間之后，在華為的成長歷程中有兩個比較顯著的特征：第一，戰(zhàn)略和組織兩個維度始終是在動態(tài)調(diào)適中齊頭并進。華為解決了國內(nèi)大部分民營企業(yè)未能解決的組織建設(shè)和能力提升問題。第企業(yè)的成長是一條漫長且沒有終點的道路。一家企業(yè)不可能完全沿著別人的路標前行，但是可以將別人的發(fā)展作為一面鏡子，照出自身發(fā)展過程中的問題，然后結(jié)合自身實際情況，探索出適合自身成長的發(fā)展路徑，華為就是通過這樣的方法來2.1.2戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)成長階段是相適配的。在不同的發(fā)展階段，企在企業(yè)的初創(chuàng)期，定位最重要，即針對目標市場要有清晰的洞察與業(yè)務(wù)設(shè)計。此時，企業(yè)的能力是有限的，不可能做太多的事情，因此初創(chuàng)的企業(yè)一定要克制欲望、抵制誘惑，專注做好一件事。同時，業(yè)務(wù)要做到差異化，即企業(yè)在該階段要確定做什么產(chǎn)品或服務(wù)、主要針對哪類客戶、能夠為客戶提供什么獨特價值等，以與競爭對手有明顯區(qū)分，這樣企業(yè)才有可能到了成長期，企業(yè)的發(fā)展可以劃分為兩個階段。第一個階段是行業(yè)的紅利階段，即行業(yè)初創(chuàng)并開始成長的階段。此時，行業(yè)的市場增長很快，每一家企業(yè)幾乎都能從行業(yè)中分到一杯羹。不過，隨著市場紅利逐漸結(jié)束，企業(yè)就會進入成長期的第二個階段，行業(yè)開始重新洗牌，市場增長放緩。如果此時企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力或其他能力不足的話，就會被淘汰。由此可見，企業(yè)在該階段必須擁有比競爭對手更好的管理能力才在企業(yè)進入轉(zhuǎn)型期后，如果企業(yè)要想活下去，就需要進入新市場，開拓新的業(yè)務(wù)。此時，企業(yè)的重新定義是最重要的。所謂重新定義就是基于企業(yè)在成長期形成的核心能力，選擇新市場，獲取新能力，然后走向新的發(fā)展之路。如果企業(yè)能夠逐漸從一個市場進入另一個新市場，而且還能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)企業(yè)進入的新市場需要具備以下條件：第一是市場的空間要足夠大；第二是市場的競爭還沒有固化，因為一旦形成了穩(wěn)固的競爭格局，企業(yè)是很難打破現(xiàn)有的局面的；第三是需要和企業(yè)的核心能力有連接，如果企業(yè)完全跳出自己的核心能力去企業(yè)在根據(jù)自身所處不同發(fā)展階段調(diào)整戰(zhàn)略的同時，為了保證企業(yè)的發(fā)展，還需要對自身組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。因為組織是戰(zhàn)略實施的重要保障，所以組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系進行對比分析，也驗證了這個觀點：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略是效益導(dǎo)向時，就會采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)企業(yè)準備實施市場擴張戰(zhàn)略時，則會采取更適宜的事業(yè)部制或虛擬事業(yè)部制組織；當(dāng)企業(yè)不僅想快速反應(yīng)市場客戶需求，還想讓產(chǎn)品與研發(fā)投資方向可控時，那么在企業(yè)文化配合的基礎(chǔ)上，通常會采取以項目組為核心的流程化組織。阿爾弗雷德·錢德勒在研究中還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施還會受到企業(yè)簡而言之，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)也反作用于戰(zhàn)略。華為30多年的發(fā)展歷程也非常好地詮釋了這一理念。華為在進行階段性戰(zhàn)略調(diào)整的同時，為了支撐公司戰(zhàn)略的實施與達成，也會同步進行一系列的流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革，從最初的直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，逐漸演變成了現(xiàn)在的以項目為中心的強矩陣式組織結(jié)構(gòu)。后文將會對華為在發(fā)展歷程中的企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)2.1.3華為組織與管理的演進組織形態(tài)是指由組織當(dāng)中縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系、橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系形成的一種無形的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。它反映的是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系，體現(xiàn)經(jīng)過100多年的變化演進，企業(yè)的組織形態(tài)已形成了若干種標準的結(jié)構(gòu)形態(tài)，如直線制、職能制、事業(yè)部制（分部制）、矩陣制等。所有組織結(jié)構(gòu)的變革幾乎都是基于這些標準的結(jié)構(gòu)在企業(yè)組織演變過程中，直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等組織結(jié)構(gòu)在時間上是存在先后順序的。一般來說，后一種組織結(jié)構(gòu)在很大程度上是為了解決前一種組織結(jié)構(gòu)的矛盾和問題而產(chǎn)生的，但是它本身又蘊含新的矛盾和問題，于是又引發(fā)了更后面的一種組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生。如此不斷推動組織結(jié)構(gòu)向前演變，找到每個階段最匹配的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)的持續(xù)發(fā)華為從小企業(yè)起步，經(jīng)過一系列演變，形成了直線職能型的組織結(jié)構(gòu)。但是隨著公司的快速發(fā)展、組織規(guī)模的擴張，如當(dāng)時有一家國際咨詢公司的顧問建議華為參照GE（通用電氣）采用事業(yè)部制。因為GE采用事業(yè)部制后，業(yè)務(wù)發(fā)展得很好?？墒侨握窃谧屑氀芯苛耸聵I(yè)部制模式以后，否決了這個第一，事業(yè)部制就像古代的諸侯分封制，每個人都有自己的小家，都會打自己的小算盤。到時外部還沒亂，組織內(nèi)部就先亂了。如漢朝初期的七國之亂、明朝的靖難之役。如果把事業(yè)部制放到企業(yè)中，也會讓公司在大的戰(zhàn)略方向上做不到力出第二，華為的客戶集中度高，技術(shù)共享強，一旦設(shè)置事業(yè)部，就會把客戶資源割裂，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂。而且在事業(yè)部下，移動只提供無線的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務(wù)軟件只提供業(yè)務(wù)軟件的方案，那就沒有誰能為客戶提供整體相較而言，矩陣式組織結(jié)構(gòu)能較好地解決以上兩個問題，從成立到現(xiàn)在，華為已經(jīng)走過30多年的歷程。在這些年中，華為的戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境的變化不斷進行調(diào)整的，而組織形態(tài)也在追隨著戰(zhàn)略進行演進、優(yōu)化：從職能型組織向項目型組織轉(zhuǎn)變，從單核組織結(jié)構(gòu)走向多核組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)長期處于發(fā)展的進程中。因此，這么多年以來，華為始終是中國企業(yè)2.2第一階段：創(chuàng)業(yè)求生存從1987年到1995年是華為的野蠻生長時期。為了能在國際電信巨頭的夾擊下活下來，華為瞄準機會，極力搶占市場份額，實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)初期的快速擴張。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，各種組織問題開始凸顯，華為領(lǐng)導(dǎo)層意識到，企業(yè)還是得有正規(guī)化2.2.1創(chuàng)業(yè)求生存階段的關(guān)鍵舉措1987年華為成立的時候，中國通信設(shè)備市場幾乎被西門子等國際電信巨頭的產(chǎn)品所壟斷，其中包括日本的NEC（電氣股份有限公司）和富士通、美國的AT＆T（電話電報公司）、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的貝爾以及法國的阿爾卡特，這在業(yè)內(nèi)被稱為“七國八制”。而華為是一家無資金、無技術(shù)、無背景的民營企業(yè)，因此，華為的產(chǎn)品在北京、上海、廣州等一線城市幾乎沒有立錐之地。于是，活下去作為一名退役軍人，任正非深受毛澤東軍事戰(zhàn)略思想的影響。當(dāng)時，華為選擇了一條后來被稱為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——先將產(chǎn)品投放至國際電信巨頭沒有深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足的發(fā)在“農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市”的戰(zhàn)略下，經(jīng)過全體華為人在農(nóng)村市場幾年的努力，華為在國內(nèi)市場節(jié)節(jié)取勝，銷售收入從1988年的800萬元左右，增長到了1996年的26億元，實華為能夠成功地在創(chuàng)業(yè)階段頑強生存下來，也離不開華為人的艱苦奮斗，其具體表現(xiàn)主要有華為的“狼性精神”和“床華為的“狼性精神”誕生于華為創(chuàng)立初期。在當(dāng)時競爭極其激烈的市場環(huán)境下，生存是第一要義。1996年，郵電部在北京召開了全國交換機產(chǎn)品訂貨會，華為的潛在客戶郵局派了代表參加。華為當(dāng)時派了一支由業(yè)務(wù)人員與工程師組成的400人代表團參會，人數(shù)是其他通信設(shè)備商的10倍有余。憑借這股“人潮”，華為成功從上海貝爾、朗訊等國際電信巨頭手中搶走了對于華為的“床墊文化”的起源，任正非在《天道酬勤》一文中曾詳細介紹：“創(chuàng)業(yè)初期，我們的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承20世紀60年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙、刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備……沒有假日和周末，也不分白天和夜晚，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為‘床墊文化’的起源。雖然如今床墊已主要是用于午休了，但創(chuàng)業(yè)初期形成的‘床墊文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們寶貴的精神財富?！笨恐稗r(nóng)村包圍城市”的銷售策略，以及獨有的奮斗文化，華為在西方電信巨頭的夾擊下頑強地生存了下來，并實現(xiàn)2.2.2創(chuàng)業(yè)求生存階段的坎坷和危機在創(chuàng)業(yè)初期的前10年左右，為了抓住市場機會，搶占市場份額，華為不得不采用掠奪性的人才策略來支撐它的野蠻式擴張，用任正非的話說就是：“先封你一個團長，沒有兵可以招嘛！”這一做法使得華為員工的數(shù)量急劇增加。到了1995年，華為的員工已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)時的六個人增長至850人。那時的任正非一天，IBM的總裁郭士納開著一輛富康車在深圳的北環(huán)大道上慢慢騰騰地行駛。任正非開著一輛奔馳車從后面疾駛而來。在看到郭士納的一剎那，任正非大聲向郭士納問：“你開過奔馳嗎？”郭士納以為任正非想和他賽車，便踩了一腳油門超過沒多久，任正非開著奔馳就趕上來了，又問了郭士納同一個問題：“你開過奔馳嗎？”郭士納又一腳油門超過去了。但很快又被任正非趕上了，任正非又問：“你到底有沒有開過奔不久后，郭士納突然看到任正非的車撞在了路邊的防護欄上，于是停好車過去幫他。任正非說：“你為什么不回答我？你知不知道我想問你什么？我想問的是你知道奔馳車的剎車在哪里嗎？”這是在華為內(nèi)部流傳著的一個笑話，旨在說明當(dāng)時為了快速擴張，華為忽略了對組織的管理：學(xué)會了踩油門，卻沒有學(xué)同時，因為缺乏對于急劇膨脹的員工隊伍進行科學(xué)有效的管理，在企業(yè)的快速擴張中，企業(yè)越來越依賴個人英雄主義，導(dǎo)致個人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸顯，進而對企業(yè)的組織有一次，任正非偶然間聽到兩個業(yè)務(wù)員的談話，他們提到一個項目，業(yè)務(wù)員已經(jīng)跟了好久，卻一直沒有取得進展，因為對方的項目負責(zé)人經(jīng)常出差，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員始終沒有機會和項目了解了詳情之后，任正非沒有像其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)那樣，簡單地給予員工幾句鼓勵了事，而是對他們說：“不要泄氣，能把對方資料給我看看嗎？有機會我上門去試試?！比握侵?，跑客戶最需要的就是耐心，只要多跑幾次，多少會有收兩個業(yè)務(wù)員以為任正非是在開玩笑，不過既然老板發(fā)了話，還是認真地將資料整理了一遍，交給了老板。沒想到，三天之后，任正非突然打電話告訴業(yè)務(wù)員，那個項目已經(jīng)談好簽約時，華為業(yè)務(wù)員從對方負責(zé)人那里了解到了事情的全部經(jīng)過。在拿到資料后，任正非親自跑去了對方公司。而且為了能在第一時間見到對方負責(zé)人，連續(xù)三天，任正非每天都會抽出一個下午的時間到對方公司去等候，甚至有一天連晚飯都沒有吃，一直等到晚上九點鐘，直到對方公司的員工都下班了，他才見到了對方的負責(zé)人。對方公司的項目負責(zé)人看見任正非后，不由得被華為人的耐心和毅力打動，當(dāng)即決定與華為簽約。對方負責(zé)人說：“華為人為了簽約，如此孜孜不倦地守候，有這份精神和堅持，做出來的產(chǎn)品肯定沒問題?！笨梢姡缙诘娜A為還是嚴重依賴個人英雄主義的。但是如果純粹依賴個人英雄主義來獲取項目的成功，沒有構(gòu)建規(guī)范的管理體系，就會導(dǎo)致項目有時成功有時失敗的情況，進而使公司難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。于是，華為便開啟了企業(yè)的管理變革2.2.3從直線型到直線職能型公司剛成立時，華為既沒有資金，也沒有科研人員，當(dāng)時的首要目標是尋找生存機會以活下去，而且員工數(shù)量少，部門功能單一，研發(fā)的產(chǎn)品種類也比較單一，因此此時華為主要是通過直線制來進行企業(yè)管理，還談不上什么組織結(jié)構(gòu)。到了1991年，公司員工數(shù)也才發(fā)展到50多個人。盡管有組織結(jié)構(gòu)，但是也是國內(nèi)中小企業(yè)經(jīng)常采用的直線型組織結(jié)構(gòu)，所有一級部門這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、反應(yīng)快速的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。到了1994年，華為員工人數(shù)增長至600多人，銷售收入突破8億元人民幣大關(guān)，同時公司的產(chǎn)品也從單一的交換機轉(zhuǎn)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機以及移動通信產(chǎn)品，市場范圍遍及全國各地。此時，單純的直線型組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益突顯：沒有專門的職能機構(gòu)、管理者負擔(dān)過重、部門間協(xié)調(diào)差等。因此，華為開始由直線型組織結(jié)構(gòu)向直線職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，除了有業(yè)務(wù)流程部門，如中研總部、市場總部、制造部，還有支撐流程部門，如財經(jīng)系統(tǒng)、行圖2-3華為直線職能制組織結(jié)構(gòu)（示例）華設(shè)置了綜合辦公室，下轄中研總部、財經(jīng)系統(tǒng)、市場總部、制造部及行政管理部。主管人員在其職責(zé)范圍內(nèi)有絕對或完全的職權(quán)；各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權(quán)；每個部門的員工都只需向自己的直接上級報告。這種簡單明確的樹狀型組織結(jié)構(gòu)，和華為的集中化發(fā)展作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，任正非能夠?qū)⑺逻_的命令與有關(guān)戰(zhàn)略部署快速傳達下去；作為員工，能很快知道自己該做什直線職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是組織結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中。高層管理者能對市場做出快速反應(yīng)，迅速統(tǒng)一調(diào)配資源參與競?cè)A為在直線職能型組織結(jié)構(gòu)下，公司的所有市場營銷策略就都可以第一時間由公司高層管理者直接傳導(dǎo)到一線，從而快速完成公司的營銷任務(wù)。再者，通信設(shè)備行業(yè)是技術(shù)、資金與人才密集的行業(yè)，華為的直線職能型組織結(jié)構(gòu)可以讓公司第一時間支撐公司的研發(fā)戰(zhàn)略。由此，華為突破了當(dāng)時國際電信巨頭一統(tǒng)天下的局面，在市場中站穩(wěn)了腳跟，并獲得了極大的發(fā)2.3第二階段：二次創(chuàng)業(yè)和走向國際化1996年至2003年是華為的二次創(chuàng)業(yè)時期。在這一時期，華為完成了它所有體系的變革，包括管理體系、流程體系、供應(yīng)鏈體系及人力資源體系等。盡管這一階段是華為最艱難的時期，但是也正是因為這一階段的管理變革，華為的銷售收入成2.3.1二次創(chuàng)業(yè)，走向國際從1995年開始，華為意識到國內(nèi)的通信骨干網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本鋪設(shè)完成，傳統(tǒng)交換設(shè)備市場韶華已逝。并且，國內(nèi)電信基礎(chǔ)設(shè)施的大規(guī)模投入期即將過去，到時候國內(nèi)市場很難支撐華為這么大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展。因此，華為必須找到新的快速增長的任正非在《天道酬勤》中寫道：“我們在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費，多少研發(fā)工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年我們就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國內(nèi)無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時機已經(jīng)錯過了，我們沒有喘息，沒有停下來，在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場開拓，每年有近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅持了七至八年。因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……”面對這樣的局面，華為將目光轉(zhuǎn)向海外，開始了它的二次創(chuàng)業(yè)。2001年，華為在五洲賓館舉行了員工海外出征誓師大會。任正非引用古代詩人的詩句“青山處處埋忠骨，何必馬革然而，當(dāng)華為走出國門，拓展國際市場時，放眼望去，所有能看到的良田沃土早已被西方國際電信巨頭搶占一空，只剩下那些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的國家或地區(qū)。由于西方國為了抓住這些機會，華為在進軍國際市場的過程中，采用的是“先易后難”的戰(zhàn)略。也就是“農(nóng)村包圍城市”的海外翻版：先搶占這些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣、銷售額低的國家或地區(qū)。華為早期在國外取得的訂單多數(shù)來自東南亞、非洲與東歐等地區(qū)，如表1-2所示。在徹底征服這些市場后，華為就逐表2-1華為開拓國際市場的時間表續(xù)表在華為國際化的過程中，無數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，海嘯災(zāi)后的印度尼西亞，地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。我們有員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山、越叢林，徒步行走了八天，為服務(wù)客戶無怨無悔；有員工在國外遭到歹徒襲擊，頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入了工作；有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得了當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁?；也有員工在恐怖襲擊中受傷，或幾度患瘧疾，康復(fù)后又繼續(xù)堅守崗位；我們還有三名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中因飛機失事不幸罹難，經(jīng)過華為人將近10年的努力，華為市場覆蓋了亞太、歐洲、中東、非洲以及美洲地區(qū)，并于2005年實現(xiàn)了海外銷售收入首度超過國內(nèi)銷售額。圖2-4給出了華為的國際化能夠取得成圖2-4華為國際化成功的關(guān)鍵點當(dāng)前，一些企業(yè)國際化的口號和氣勢遠大于其國際化的行動，其中部分企業(yè)雖然大膽地邁出了國際化的第一步，但是卻始終沒能在國際市場上站穩(wěn)腳跟，而華為國際化的成功正好能夠給這些企業(yè)帶來很好的啟示與借鑒，提升其國際化成功的可2.3.2二次創(chuàng)業(yè)階段的危機一次創(chuàng)業(yè)在給華為帶來輝煌的同時，也沉淀下來不少亟待解決的問題。其中最大的問題是，一次創(chuàng)業(yè)的成功使公司的一些干部開始沉迷于過去的成功，陷入自我封閉狀態(tài)，既不愿正視公司面臨的危機和壓力——競爭對手依舊很強大、市場競爭越發(fā)激烈，也不愿在超越自我的基礎(chǔ)上，在思想和行動上接受華為領(lǐng)導(dǎo)者對此也有著清醒的認識，在冷靜思考后，當(dāng)時負責(zé)市場工作的孫亞芳向任正非提議干脆來個市場部大辭職，市場部大辭職事件雖然發(fā)生在1996年，但其實華為從1995年年末就開始準備了。我們可以從任正非在1995年11月發(fā)表的“到今年年底前所有市場部正職干部向公司提交述職報告，述職報告里檢討1995年的工作，提出明年的工作計劃，希望在遞交述職報告的同時，也要提交辭去正職的報告，在兩份報告中公司一定會批準一份。市場部是公司的先鋒隊，以后全公司都要采用這個模式，要推廣到所有部門中去?！?996年1月，孫亞芳帶領(lǐng)團隊中的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪華為“主動辭職、重新競聘上崗”的內(nèi)部整訓(xùn)運動持續(xù)了一個月左右。其間，沒有一位辭職的干部表現(xiàn)出不滿，市場部代總裁毛生江的話或許道出了當(dāng)事人的心聲：“關(guān)心我的人經(jīng)常會問我，我對這些在不在乎？別說我不在乎。我在乎的是華為的興旺和發(fā)展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續(xù)為華為做些什么；在乎的是自己從工作中不斷磨煉出來的自信心；在乎的是戰(zhàn)友們的期望和囑托。其他的比如什么面子、位置，那些虛的東西，我是真的不在乎！”在這次競聘考核中，大約有30%的干部被替換下來。就地下崗，擇優(yōu)錄用，華為也由此開啟了大規(guī)模人力資源體系的建市場部大辭職的成功讓任正非堅定了引進外部先進的科學(xué)管理體系的決心。正如四年后，他對市場部大辭職的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族、任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”隨后，華為開始與世界領(lǐng)先的企業(yè)合作，學(xué)習(xí)他們的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身實際發(fā)展情況對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重整，建立符合自身的組織管理制度，在八年內(nèi)華為相繼完成了人力資源體系、戰(zhàn)略管理體系、流程體系等的變革。通過管理變革，華為銷售收入成為業(yè)界國內(nèi)第一，開始走向海外，真正成為國際化的公司。哪怕在2001年面對全球IT泡沫的破裂，2002年公司銷售收入出現(xiàn)發(fā)展歷史上首次下滑的情況下，華為也能安然度2.3.3從直