案例分析：紅杉失敗

VC投資失敗案例：紅杉資本“投人”投退市■投資方：紅杉資本、電通等11家■項(xiàng)目方：亞洲互動(dòng)傳媒■投資金額：未公布■投資時(shí)間：2005年10月至2007年“Secutitiestobedelisted（即將退市）”！在日本東京交易所（以下簡(jiǎn)稱東交所）的網(wǎng)站上，昔日風(fēng)光的亞洲互動(dòng)傳媒（東交所代碼：2149）前不久被標(biāo)上了這樣一個(gè)刺眼的深藍(lán)色方框。2008年8月20日，在東交所創(chuàng)業(yè)板上市的“中國(guó)第一股”——亞洲互動(dòng)傳媒有限公司發(fā)出公告，稱公司收到東交所通告，從2008年8月20日起，公司股票作為處理品種將在一個(gè)月后即2008年9月20日停止上市。退市之后，11家財(cái)務(wù)投資人在這家企業(yè)上同時(shí)失手——包括前期和后期的機(jī)構(gòu)投資人，如紅杉資本、日本最大的廣告公司電通、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT等。風(fēng)投“投人”看走眼9月20日是東京交易所勒令亞洲互動(dòng)傳媒退市的最后日期。關(guān)于事情的導(dǎo)火索，東交所中國(guó)首席代表山本秀樹如是說：“是亞洲互動(dòng)傳媒的會(huì)計(jì)師事務(wù)所拒絕為其2007年年報(bào)出具審計(jì)意見”。而背后更大的危機(jī)，則是亞洲互動(dòng)傳媒的創(chuàng)始人、CEO崔建平，擅自將其全資子公司北京寬視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司在中國(guó)銀行的1.069億人民幣定期存款，為第三方企業(yè)北京海豚科技發(fā)展公司的債務(wù)做擔(dān)保。投資人為此付出了巨大的代價(jià)。亞洲互動(dòng)傳媒股價(jià)已經(jīng)從去年7月中旬最高點(diǎn)的2055日元跌到僅剩5日元，這一價(jià)格不足紅杉入股時(shí)的1/3。更重要的是它們失去了退出平臺(tái)。紅杉投資作為該公司的第二大股東，仍持有其9.19%的股份，僅在今年5月賣出了所持有的亞洲互動(dòng)傳媒1.34%的股份；而包括日本最大的廣告公司電通、NTT移動(dòng)通訊公司在內(nèi)的其他十家股東都沒有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的歷史記錄。在上市一年后即退市，亞洲互動(dòng)傳媒創(chuàng)造了一個(gè)記錄。2007年4月底，亞洲互動(dòng)傳媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投資者的熱情追捧：6個(gè)交易日內(nèi)，它640日元（折合人民幣約10元）的發(fā)行價(jià)就翻番。不到3個(gè)月，其股價(jià)更曾創(chuàng)下2055日元的高點(diǎn)。據(jù)說，這一定程度上是因?yàn)橹袊?guó)公司很少在日本資本市場(chǎng)上市，很多在日華僑不惜動(dòng)用大量退休金對(duì)其投資。但崔建平極速逐夢(mèng)的旅程，或許過于倉(cāng)促了。事后看來，很多細(xì)節(jié)證明這家公司尚未做好在資本市場(chǎng)上從容成長(zhǎng)的準(zhǔn)備。所有的矛盾更多地指向了“崔建平的個(gè)人品性”，幾乎是他一手摧毀了很多人的美夢(mèng)。因此次丑聞而引咎辭職的亞洲互動(dòng)傳媒CFO張儀昭此前說，他并不知道崔建平為什么要這么做。崔到目前為止仍持有公司超過30%的股權(quán)，是亞洲互動(dòng)傳媒的第一大股東。張認(rèn)為，崔“對(duì)上市公司內(nèi)控方面的知識(shí)也許了解不夠”。作為承銷商的野村證券方面也表示，在上市的時(shí)候，沒有看清CEO的品質(zhì)問題。約束條款失靈亞洲互動(dòng)傳媒有多達(dá)11家的投資人，“基金應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的導(dǎo)師”。為什么在歐美以及日本已經(jīng)相當(dāng)完善的約束企業(yè)家、保護(hù)投資人的措施，并沒有使得這些全球頂級(jí)的投資機(jī)構(gòu)免遭此劫？事情的焦點(diǎn)集中在崔建平挪用公司資產(chǎn)?！斑@個(gè)問題從某個(gè)程度上來說是匪夷所思的?！币患液Ｍ饣鹑耸空f。按照他的理解，不要說挪用上億人民幣的資金，像亞洲互動(dòng)傳媒這樣的公司，即使是要在銀行開設(shè)賬戶，“都需要拿到董事會(huì)的決議才可以”。大成律師事務(wù)所上海分所的律師邱劍新說，除非紅杉等基金與亞洲互動(dòng)傳媒簽的合作協(xié)議中，沒有規(guī)定這一條。但中倫金通律師事務(wù)所合伙人兼深圳分所主任賴?yán)^紅認(rèn)為，這種可能性根本不存在?！昂Ｍ庥绕涫敲绹?guó)的基金，在投資的法律框架上已經(jīng)發(fā)展得非常成熟了?！?001年左右在中國(guó)投資的基金，在所投公司的章程中規(guī)定“禁止對(duì)外擔(dān)?！?，海外投資大筆資金到賬要有投資方人士參與等問題都有所規(guī)定。更何況，紅杉之后亞洲互動(dòng)傳媒還有10多家戰(zhàn)略投資人以及財(cái)務(wù)投資人進(jìn)入?！安豢赡軐?duì)這么明顯的漏洞置若罔聞?！币灿型顿Y人士指出，“對(duì)早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)以及后期成熟期企業(yè)，投資人的控制力是不同的”。是否紅杉投資時(shí)，亞洲互動(dòng)傳媒已經(jīng)有了足夠的議價(jià)能力？事實(shí)似乎也并非如此。2002年4月，崔建平才開始新一輪創(chuàng)業(yè)，設(shè)立了北京寬視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是電子信息技術(shù)。2004年7月其在百慕大注冊(cè)了“亞洲互動(dòng)傳媒有限公司”，可見其當(dāng)時(shí)海外上市的計(jì)劃和路徑已經(jīng)顯露。亞洲傳媒的融資是在2005年10月，紅杉資本中國(guó)入股落定?！澳莻€(gè)時(shí)間段，投資人是上帝，企業(yè)是求著他們給錢”，早期在國(guó)內(nèi)為創(chuàng)業(yè)者和基金提供服務(wù)的維新中國(guó)人士說。在紅杉資本之后，亞洲互動(dòng)傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司（持有公司已發(fā)行股份38.89%）、美林日本證券公司（11.88%）、Docomo、電通廣告（2.70%）、伊藤忠商事等日本著名的金融、廣告公司，一貫以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的日本企業(yè)，罕見地同時(shí)給了亞洲互動(dòng)傳媒極大的青睞，其背后不可能沒有充分的盡職調(diào)查和法律合同的制約。投資界人士認(rèn)為，有一個(gè)可能，就是盡管企業(yè)家和投資人之間有“君子約定”，但企業(yè)家可以選擇不君子。“中國(guó)的現(xiàn)狀就是人的法律意識(shí)淡薄，缺乏契約精神，同時(shí)違法成本又很低。”一位風(fēng)險(xiǎn)投資人表示，違法違規(guī)成本低，也是造成大量“出軌”事件的外因。更重要的是，很多時(shí)候國(guó)內(nèi)的制度并不支持“西方規(guī)則”。比如，企業(yè)高管若要使用企業(yè)名下的大筆資金，銀行“并不要求出具董事會(huì)決議”。公司治理無法改善從東交所上市公司公司治理要求來講，像亞洲互動(dòng)傳媒這樣的公司，即使是要在銀行開設(shè)賬戶，“都需要拿董事會(huì)的決議才可以”。崔建平的行為，按正常程序，必須通過公司的董事會(huì)決議、至少經(jīng)過CFO的同意才行。然而，崔建平作為CEO又如何能令公司的CFO同意他這么做？按常理，動(dòng)用這么大筆的資金，必然需要CFO的協(xié)作。而在有投資基金背景的公司中，CFO一般都是投資基金委派的?！霸诿媾R數(shù)量巨大的款項(xiàng)時(shí)，投資人都會(huì)要求在公司法人的印章前有CFO的私人印章。”但中倫金通的賴?yán)^紅律師也指出，法律文件做得再漂亮，“如果不能執(zhí)行也是枉然”。比如說投資人委派的CFO哪怕每天都核對(duì)對(duì)賬單，但如果高管挪用的資金“不從應(yīng)收賬戶走”，就還是會(huì)有問題。而在亞洲互動(dòng)傳媒的投資中，沒有委派CFO被認(rèn)為是投資人的一大失誤。盡管對(duì)投資人而言，“可以推薦CFO，最終的決定權(quán)還是在管理層手中”。但是投資人沒有推薦，還是推薦了但在實(shí)際工作中沒有起作用？目前不得而知。直到丑聞爆發(fā)前不久的2008年5月，張儀昭才到亞洲互動(dòng)傳媒走馬上任。此前一直在美國(guó)上市企業(yè)做財(cái)務(wù)工作的他，到任不久就發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)問題，而在崔建平交代了資金流向后，張儀昭立即向董事會(huì)做了匯報(bào)。亞洲互動(dòng)傳媒的招股說明書中并沒有提及其有財(cái)務(wù)總監(jiān)，只有擔(dān)任公司執(zhí)行總裁的朱大年看起來有財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。朱畢業(yè)于中央財(cái)經(jīng)大學(xué)，先后就任畢馬威高級(jí)會(huì)計(jì)師、富士通中國(guó)財(cái)務(wù)主管以及愛芬食品（北京）有限公司高級(jí)財(cái)務(wù)主管。盡管亞洲互動(dòng)傳媒“五臟俱全”，投資人有代表進(jìn)入董事會(huì)，并擔(dān)任了公司監(jiān)事會(huì)的職務(wù)，紅杉資本中國(guó)基金的創(chuàng)始合伙人張帆也是其外部董事，而除亞洲互動(dòng)傳媒外，張帆還同時(shí)擔(dān)任康盛創(chuàng)想、點(diǎn)視傳媒、依格斯醫(yī)藥研發(fā)、潞寶新能源、卓勝微電子、華瑞同康醫(yī)療技術(shù)以及悠視網(wǎng)的董事。無奈的“一把手”自律世界上最難把握的事情就是人心?！叭耸菚?huì)變的，遭遇商業(yè)利益的誘惑時(shí)，有的時(shí)候、有的人就會(huì)難以自持?！毕愀鄢绲禄鸨本┐硖幨紫黻惷粽f。在談到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)尤其是“一把手”的優(yōu)劣時(shí)，有些投資人會(huì)談到“一把手”人性的極高層面。投資人深知，“一把手”自律是資本無法控制的難題，因?yàn)榇硭姓叩亩聲?huì)無法做到完全控制管理層。崔建平最近一次的公開亮相，留給人的印象仍然是“低調(diào)的技術(shù)型人才”。當(dāng)時(shí)身穿價(jià)格不超過百元的白色化纖襯衫、非常不時(shí)髦的褲子的崔說，“我是做技術(shù)的，對(duì)吃穿沒有興趣，只喜歡埋頭做技術(shù)”。這種形象可能投投資人所好，但并非技術(shù)人員就不會(huì)有資本騰挪的欲望。崔建平的名字，在2003年、2004年就和上市公司的資金問題緊密相關(guān)。據(jù)海通證券的代理律師陶武平稱，原屬上市公司宏智科技（600503現(xiàn)名“華麗家族”）的資金經(jīng)過“亂七八糟”的方式最終落入到海豚科技手中，資金規(guī)模至少在數(shù)千萬(wàn)元以上。這家海豚科技，與崔建平挪用北京寬視資金為之做擔(dān)保的是一家。1995年前后，崔用13.5萬(wàn)元成立了北京海豚科技發(fā)展公司。盡管為引入投資，從表面看自2005年1月起崔建平就與海豚科技無關(guān)了。在此前的2004年10月，他辭去了海豚科技董事長(zhǎng)、經(jīng)理的職務(wù)，此后的2005年1月又把手中的價(jià)值為613.5萬(wàn)元的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了陳常軍，并不再擔(dān)任該公司董事職務(wù)。但緣何崔建平要用占大股的北京寬視去為已經(jīng)無關(guān)的海豚科技做擔(dān)保？從公開資料了解，其實(shí)他是變相地償還自己以前欠下的賬務(wù)，那么他又有哪些債務(wù)？海豚科技從宏智科技轉(zhuǎn)移過來的上千萬(wàn)資金又去了哪里？如果這么做是利益平衡的結(jié)果，他又能從中得到什么好處？崔建平對(duì)此的回答是，還沒到講出真相的時(shí)候。事發(fā)后，亞洲互動(dòng)傳媒內(nèi)部經(jīng)歷了巨大的變動(dòng)：崔建平的CEO之職由原野村證券的馬克和接任；原有的7位獨(dú)立董事中有5人離職；而公司新CFO張儀昭也“引咎辭職”。進(jìn)入九月，已經(jīng)辭職的崔建平仍每天到亞洲互動(dòng)傳媒的辦公室上班。人們清楚，隨著公司的退市，CEO馬克和不過是個(gè)過渡人物，崔仍會(huì)回到他原來的位置上。他的最新任務(wù)：將公司出售。這樣，那些在公司上市之后并未來得及拋售股票的投資者們至少能夠獲得部分回報(bào)，崔本人的股份也能得到相應(yīng)償付。紅杉傳奇2008-05-1411:27:00來源:《環(huán)球企業(yè)家》作者：佚名閱讀:1114門羅公園的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真實(shí)的陽(yáng)光下。它并不算太寬闊，路旁的建筑也顏色素樸。樹木太多，讓那些興建于20世紀(jì)上半葉的2、3層小樓，大多只顯現(xiàn)出木質(zhì)的低斜屋頂。平日里，陽(yáng)光、樹影和路對(duì)面起起伏伏的小山包，合為一組恬靜的風(fēng)光，透入百葉窗的縫隙中。與這種安靜、平凡的景象恰成對(duì)比的是，這條綿延數(shù)里的道路，因密布著共掌管2600億美元的上百家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，而被一些人稱作“美國(guó)西海岸的華爾街”。盡管這里缺乏華爾街式的威嚴(yán)或貴族氣，但只要想到，自1969年英特爾創(chuàng)立以來，絕大多數(shù)硅谷的高科技公司都由這里的投資者扶植壯大，便可知它對(duì)華爾街意味著什么。在這條奇跡鋪就的道路上，紅杉資本（SequoiaCapital）是一個(gè)真正的傳奇。作為一家運(yùn)營(yíng)近35年的風(fēng)投公司，它戰(zhàn)勝了科技躍遷和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，從而獲得與這一生命長(zhǎng)度相呼應(yīng)的優(yōu)秀項(xiàng)目密度：在大型機(jī)時(shí)代，它發(fā)掘了PC先鋒蘋果電腦，當(dāng)PC大肆發(fā)展，它培養(yǎng)起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3Com、思科，而當(dāng)電腦被廣泛連接，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨，它又投資于雅虎和Google……因其秘而不露自己的投資業(yè)績(jī)，外界便常引用這樣一種說法：它投資超過500家公司，其中130多家成功上市，另有100多個(gè)項(xiàng)目借助兼并收購(gòu)成功退出。因其投資而上市的公司總市值超過納斯達(dá)克市場(chǎng)總價(jià)值的10%。讓這本雜志提供給你一些在中國(guó)從未披露過的數(shù)字：以8年為周期，紅杉于1992年設(shè)立的6號(hào)基金的年化內(nèi)部回報(bào)率（annualizedIRR）為110%，1995年設(shè)立的7號(hào)基金的內(nèi)部回報(bào)率為174.5%，即使因設(shè)立較晚而未完全收回回報(bào)的8號(hào)基金，在1998年到2003年初之間的內(nèi)部回報(bào)率也達(dá)到了96%。這是一系列足令風(fēng)投業(yè)任何人側(cè)目的數(shù)字：行業(yè)內(nèi)部回報(bào)率的平均水平，在15%至40%之間。而且，紅杉的傳奇還在繼續(xù)：業(yè)內(nèi)推算，2004年Google上市后，紅杉將其1250萬(wàn)美元變?yōu)?0億美元以上回報(bào)。而它在YouTube上的1150萬(wàn)美元投資也隨著Google的收購(gòu)，變成了4.95億美元。在一個(gè)充斥著才智之士的高競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)取得如此與眾不同的成就，讓紅杉不可避免地成為業(yè)內(nèi)備受矚目的對(duì)象，而其明星項(xiàng)目的投資者，如投資于蘋果、甲骨文和思科的唐·瓦倫坦（DonValentine）和發(fā)現(xiàn)雅虎、Paypal和Google的邁克爾·莫瑞茨（MichaelMoritz），則成為沙丘路上的超級(jí)明星——幾乎所有評(píng)論者都會(huì)將瓦倫坦、莫瑞茨與早年投資于英特爾的亞瑟·洛克、KPCB的約翰·杜爾并稱為這一行業(yè)的“四大天王”——即使如此，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士也坦率承認(rèn)，紅杉令人費(fèi)解。今年3月在沙丘路的一間辦公室內(nèi)，本刊記者詢問Mayfield基金執(zhí)行合伙人鄺汲榮（KevinFong）：“你覺得誰(shuí)是這里最好的投資者？”他直接表示：“邁克爾·莫瑞茨”。原因？“因?yàn)樗芡冻鰟e人投不出的項(xiàng)目?！倍鳱EA投資公司前合伙人斯圖爾特·奧索普則稱：“我和莫瑞茨競(jìng)爭(zhēng)過很多的機(jī)會(huì)，但是我不知道他如何做投資決定，我很困惑?！毕虢馕鲞@部“價(jià)值機(jī)器”的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，確非易事——莫瑞茨對(duì)本刊坦率表示：“我們并無興趣為其他風(fēng)險(xiǎn)投資公司提供行動(dòng)指南”——但一個(gè)難得的視角是紅杉中國(guó)的建立。它較為完整地反映了紅杉如何選擇團(tuán)隊(duì)，如何與新成員形成默契，以及如何在一個(gè)全新的市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)。為此，過去三個(gè)月間，《環(huán)球企業(yè)家》數(shù)度采訪紅杉中國(guó)4名主要負(fù)責(zé)人、將近其一半項(xiàng)目的創(chuàng)始人，并在一年間再度采訪莫瑞茨（關(guān)于其人其事，參見本刊2006年4月號(hào)《點(diǎn)金之手》）?！帮L(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)有很多‘層次’，你看上去很簡(jiǎn)單，但想做好，就要學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)很多層次。這跟好的繪畫作品一樣，即使表面看來簡(jiǎn)單，其實(shí)蘊(yùn)涵大量的復(fù)雜性。”邁克爾·莫瑞茨比喻稱。其人從不打高爾夫，業(yè)余時(shí)間喜歡繪畫。而他對(duì)紅杉的總結(jié)是：“我們是一群人，非常非常勤奮地工作，試圖確定我們投資的下一家小公司能夠變得偉大?！边@個(gè)曾經(jīng)修習(xí)七年歷史、撰寫過兩本商業(yè)著作的威爾士人有著絕佳的文筆和巧妙的比喻能力，但他更喜歡用樸素的方式闡述自己的理念。比如，關(guān)于一個(gè)不可忽視的小問題：紅杉如何定義一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的成功？2006年9月12日，親臨中國(guó)的莫瑞茨對(duì)著上百名創(chuàng)業(yè)者，闡述了這樣一種觀點(diǎn)：衡量創(chuàng)業(yè)公司的成功標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，活下去。而投資者的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是最大程度幫助創(chuàng)業(yè)公司活下去。而在2004年的一次采訪中，莫瑞茨稱，好的風(fēng)險(xiǎn)投資公司需要保持兩種素質(zhì)：其一是有說服力的投資回報(bào)記錄，其二是保持高度競(jìng)爭(zhēng)性。這并非虛妄之言。如果說紅杉的獨(dú)特之處體現(xiàn)于其連續(xù)30年走在技術(shù)潮流之前，深層次而言，這源于一些保持競(jìng)爭(zhēng)力的方法：勤奮、保持好奇心和危機(jī)意識(shí)、不為市場(chǎng)波動(dòng)改變投資基本原則、在長(zhǎng)時(shí)間里形成合伙人之間的默契與共同進(jìn)步……它們并不難歸納，但很難長(zhǎng)期落實(shí)。雖然這只是一家數(shù)十人規(guī)模的合伙人企業(yè)的方法論，但它實(shí)則具備很大的普適意義。在這個(gè)加速的商業(yè)時(shí)代，以往經(jīng)年不變的商業(yè)模式往往在取得2、3年的成功后就面臨挑戰(zhàn)?？纯次④?、英特爾、索尼這些處境尷尬的創(chuàng)新先鋒，以及整個(gè)汽車業(yè)——持續(xù)走在趨勢(shì)前面，尋找那些具有巨大爆發(fā)力的商業(yè)機(jī)會(huì)，正是任何一家企業(yè)都應(yīng)從紅杉的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的?！跋伦⒂谫惖?，而非賽手”美國(guó)思想家愛默生曾說：“一個(gè)機(jī)構(gòu)就是一個(gè)人影響力的延伸”。在紅杉，這個(gè)人就是創(chuàng)始人唐·瓦倫坦。所謂瓦倫坦的風(fēng)格，可以歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場(chǎng)需求的公司，要好過投資于需要?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)需求的公司”。因其過于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)對(duì)一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。這或許是沙丘路上最著名的一句專屬于風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)的方法論，也是行業(yè)內(nèi)引發(fā)爭(zhēng)議最多的名言。表面看來，這句話似乎太過看輕企業(yè)家精神對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值，而且顯得頗為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義：在瓦倫坦創(chuàng)立紅杉之前，他曾在仙童半導(dǎo)體和國(guó)家半導(dǎo)體兩家公司擔(dān)任銷售方面的要職，被認(rèn)為善于讀解市場(chǎng)變化，并知道如何應(yīng)對(duì)這些變化。而他個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)投資教育也來自于國(guó)家半導(dǎo)體時(shí)期的經(jīng)歷：因?yàn)楫?dāng)年其規(guī)模尚小，資源有限到甚至不能為全部客戶提供產(chǎn)品，就必須有人來判斷哪些客戶前途廣闊，值得長(zhǎng)期合作，哪些客戶需要果斷拒絕。負(fù)責(zé)這一決策的瓦倫坦必須根據(jù)對(duì)方公司的市場(chǎng)前景和短期產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值來不停做出預(yù)測(cè)。但也需要指出，瓦倫坦并非不善相人之術(shù)。1960年代他還在仙童半導(dǎo)體公司任銷售經(jīng)理時(shí)，就招聘了一批日后硅谷的風(fēng)云人物。如AMD創(chuàng)始人杰里·桑德斯、Maxim創(chuàng)始人杰克·吉佛德和蘋果公司首任CEO邁克·馬庫(kù)拉。既然如此，瓦倫坦個(gè)人傾向的論述為何成為一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司連續(xù)30年的風(fēng)格取向？根本而言，這是一種差異化努力。雖然所有風(fēng)險(xiǎn)投資者都會(huì)承認(rèn)市場(chǎng)的重要性，但即使在美國(guó)，因關(guān)于市場(chǎng)狀況的數(shù)據(jù)總是匱乏，多數(shù)人更愿意變換角度考察公司，而去回答那些看似重要的問題：技術(shù)是否獨(dú)特？管理團(tuán)隊(duì)是否足夠好？產(chǎn)品是否可以被專利化？這些問題并非不重要，但它們都只能為一個(gè)判斷提供片面支持，而當(dāng)投資者試圖同時(shí)回答多個(gè)問題時(shí)，就很容易失去焦點(diǎn)。比如，不乏有業(yè)內(nèi)人士指出，比起投資雅虎和Google，更令人感到神奇的是紅杉投資X.com。在多家投資公司同時(shí)看好X.com時(shí)，它突然經(jīng)歷了一次員工集體辭職，令其他投資商望而卻步。但莫瑞茨未改初衷，并最終將其出售給eBay，大賺一筆。在本刊就此次“火中取栗”之舉詢問莫瑞茨時(shí)，他最直接的回答是：“我們依舊相信該市場(chǎng)前景”。就其當(dāng)時(shí)的判斷，X.com開拓的電子支付市場(chǎng)是存在的，且擁有巨大發(fā)展空間。唯一的問題是，它與不過一街之隔的Paypal一直處在焦灼競(jìng)爭(zhēng)之中，雙方均消耗巨大。這就讓它面臨一個(gè)并不復(fù)雜的選擇：不惜稀釋股份將兩家公司合并，獲得此市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。“下注于賽道”的另一個(gè)理由是，天才創(chuàng)業(yè)者實(shí)則非常罕見。瓦倫坦曾表示，自己一生只見過兩個(gè)擁有超人洞見的創(chuàng)業(yè)者：英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋果的史蒂夫·喬布斯。即使如此，1977年喬布斯找到了瓦倫坦時(shí)，年僅22歲，只讀過半年大學(xué)，愛打赤腳，形象仿佛胡志明，其經(jīng)歷和身份都很難以說服投資者。同樣的問題出現(xiàn)在雅虎這個(gè)項(xiàng)目上。雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)曾告訴本刊：“莫瑞茨關(guān)鍵的本領(lǐng)還是看人，當(dāng)年我和費(fèi)羅以及后來Google的兩個(gè)創(chuàng)始人，還都是學(xué)生，我們自己都不會(huì)賭自己一定成功。”但對(duì)紅杉來說，這實(shí)則并不是個(gè)問題。莫瑞茨發(fā)現(xiàn)雅虎時(shí)，它還處在只有兩個(gè)創(chuàng)始人的初創(chuàng)期，僅從兩個(gè)人的天賦判斷其未來成就幾乎沒有可能。也因此，這并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的問題，也是多數(shù)投資者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免費(fèi)的，它如何掙錢？這最終依然取決于莫瑞茨對(duì)市場(chǎng)的判斷。曾在《時(shí)代》周刊就職幾年的他深知，廣播和電視也是免費(fèi)的，但它們?nèi)阅苋〉蒙虡I(yè)上的巨大成功，這也應(yīng)是雅虎的未來。正是他將自己看到的未來傳遞給楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅，讓一個(gè)分類信息檢索頁(yè)面變成了門戶網(wǎng)站，并最終成為首個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的媒體帝國(guó)。當(dāng)然，也并不是說，紅杉全不在意創(chuàng)業(yè)者的品質(zhì)。如果審視一下紅杉投資組合中的創(chuàng)始人陣容，不難發(fā)現(xiàn)，雖然紅杉很少尋找那些“八面玲瓏”、能夠解決從技術(shù)到管理的各種問題的創(chuàng)業(yè)者，但它最成功的項(xiàng)目通常由特點(diǎn)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建。比如思科的創(chuàng)始人是一對(duì)情侶，桑迪·勒納是個(gè)極富攻擊性、精明且意志強(qiáng)大的女科學(xué)家，而其男友林·博薩克性格開朗、喜歡放手管理，且有些理論主義。雅虎的楊致遠(yuǎn)外向、喜歡思考商業(yè)事務(wù)，費(fèi)羅內(nèi)向、專注于技術(shù)。而Google的拉里·佩奇喜歡思考事情是如何發(fā)生，謝爾蓋·布林喜歡對(duì)既成事實(shí)進(jìn)行改善……他們都清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及另一個(gè)人所能對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)。而且，紅杉幾乎很少投資于那些有過巨大成功的創(chuàng)業(yè)者，而更愿意投資于那些有過挫敗經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者。在紅杉看來，那些持續(xù)成功的人往往并不能客觀認(rèn)識(shí)成功的原因，很容易陷入個(gè)人英雄主義而忽視了大勢(shì)、時(shí)機(jī)、他人以及運(yùn)氣因素。而那些失敗過的人，如果依然渴望成功的話，能夠更好地審視自己。比如1970年代末期的威爾夫·科瑞根，他曾在摩托羅拉有過極好的提升過程，但他前往仙童半導(dǎo)體的幾年則極不順利。當(dāng)瓦倫坦再次遇見他時(shí)，他已經(jīng)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到了什么是無效的，這讓他獲得了紅杉投資于其LSILogic公司的機(jī)會(huì)。與此相反，當(dāng)喬布斯被蘋果掃地出門，創(chuàng)辦NeXT公司時(shí)，紅杉反而沒有對(duì)他進(jìn)行投資。僅僅因?yàn)?，這是一家“以復(fù)仇為目的”的公司。這就再次回到了“賽手與賽道”的關(guān)系這一問題。就像莫瑞茨玩笑所說：“從生存幾率上判斷，你愿意賭天才跳下懸崖，還是賭普通人從二層跳下去？”?！皼]有下一個(gè)Google”瓦倫坦曾經(jīng)宣稱，自從自己1959年去到硅谷，“沒有什么是革命性的，全是進(jìn)化”。就是說，所有技術(shù)進(jìn)步都是相互呼應(yīng)的，所以投資決策并非憑空而來。一定程度而言，紅杉的故事的確可以被簡(jiǎn)化為順應(yīng)技術(shù)進(jìn)化下的連鎖反應(yīng)：投資蘋果電腦后，會(huì)發(fā)現(xiàn)它需要存儲(chǔ)設(shè)備和軟件，于是紅杉投資5英寸軟盤業(yè)務(wù)Tandon公司和甲骨文，接下來便是將小范圍內(nèi)的電腦連接起來的以太網(wǎng)設(shè)備公司3Com，當(dāng)以太網(wǎng)技術(shù)成熟，更廣闊地域范圍的電腦連接就勢(shì)在必須，于是紅杉找到了思科。而在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施成熟后，對(duì)雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資Google的最初想法是：至少它對(duì)雅虎的搜索引擎有所助益……但本質(zhì)問題在于：幾乎所有風(fēng)投公司都置身于科技流變之中，感受到宏觀趨勢(shì)變化并不困難，為什么是紅杉頻頻抓住每次技術(shù)沿革中最優(yōu)秀的公司？因歷史的偶然性，徹底回答這一問題的充分必要條件并無可能。但值得思考的是：紅杉投資過程的獨(dú)特之處是什么？首先，紅杉并不順應(yīng)輿論營(yíng)造的流行趨勢(shì)。它很少附庸大公司們以大量資金打造的趨勢(shì)，比如有線電視公司鼓噪的“交互電視”，也盡可能遠(yuǎn)離資本市場(chǎng)上的火熱概念，如近年的納米科技和P2P軟件。這種高度獨(dú)立性在一些時(shí)候甚至顯得過于冷酷。投資過甲骨文的瓦倫坦于近年公開否定拉里·埃利森提出的“軟件業(yè)將被整合為幾個(gè)大公司的天下”，卻對(duì)小型軟件公司的開放和創(chuàng)新表示贊許。曾因看到硬件外包潮流而投資于偉創(chuàng)力的莫瑞茨則無情指出，因?yàn)槔麧?rùn)低、需要大量的市場(chǎng)推廣預(yù)算、且需和零售巨頭的自有品牌及亞洲的仿制品們?nèi)獠?，最近幾年的熱門投資概念之一消費(fèi)電子產(chǎn)品是“大糞與泥潭”。其次，紅杉相信“思維模式遷轉(zhuǎn)”（paradigmshift）下的小公司的機(jī)會(huì)。在傳統(tǒng)行業(yè)，“大衛(wèi)戰(zhàn)勝哥利亞”的故事并不多見，但在高科技領(lǐng)域，這卻是主旋律。看看半導(dǎo)體行業(yè)，早在1960年代初，德州儀器已經(jīng)規(guī)模巨大，但技術(shù)創(chuàng)新仍讓仙童半導(dǎo)體迅速崛起，隨后英特爾又超越了仙童。直到近年，長(zhǎng)期的追隨者AMD又在挑戰(zhàn)英特爾的地位。雖然行業(yè)的變遷發(fā)生得相當(dāng)自然，但讓某個(gè)個(gè)體堅(jiān)持在潮流變換中持續(xù)自我更新，尤其是拒絕成功帶來的束縛，則極為不易。一個(gè)細(xì)節(jié)是，1967年瓦倫坦離開仙童前往國(guó)家半導(dǎo)體公司時(shí)，仙童的核心成員羅伯特·諾伊斯曾表示不解：“現(xiàn)在去辦一家半導(dǎo)體公司太晚了。你為什么不留在這里，我們已經(jīng)做得夠好了，還能做得更好?！睂?duì)此，瓦倫坦的回答是：“我的命運(yùn)就是繼續(xù)前進(jìn)?！钡搅?969年，諾伊斯前去創(chuàng)辦英特爾時(shí)，瓦倫坦特意致電對(duì)方：“鮑伯，兩年前你跟我說太晚了，為什么你現(xiàn)在又去辦一家半導(dǎo)體公司？”在紅杉內(nèi)，瓦倫坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每當(dāng)紅杉在一家開時(shí)代之先的公司取得了巨大的成功，它都像電腦重啟一般告別過去，重新尋找那些小的、未得到廣泛認(rèn)可的創(chuàng)新概念。關(guān)于此，不妨參考Google之后，邁克爾·莫瑞茨的投資組合：博客公司SugarPublishing、天氣預(yù)報(bào)網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug、一次性相機(jī)銷售公司PureDigital、服務(wù)于50歲以上人群的網(wǎng)站Eons、借記卡發(fā)行公司Greendot、在線游戲租賃服務(wù)公司Gamefly、網(wǎng)絡(luò)通訊簿Plaxo、電子商務(wù)公司RedEnvelope和Zappos、旅游網(wǎng)站Kayak、手機(jī)游戲公司DigitalChocolate、用納米技術(shù)制造下一代鋰電池的A123、培訓(xùn)軟件公司Saba和印度的商務(wù)流程外包服務(wù)商24/7Customer。所有這些公司都與流行的資本概念毫不沾邊，而且，你幾乎找不到它們與Google、雅虎這些成功案例的相似之處。對(duì)此，莫瑞茨表示，只要它們能夠提供第一流的服務(wù)，就能獲得巨大的用戶群。而他沒有多談的是：所有這些公司，都擁有著廣闊的提供增值服務(wù)的空間。比如天氣預(yù)報(bào)網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug，它費(fèi)心搭建了一個(gè)北美洲最完整的天氣預(yù)報(bào)信息網(wǎng)絡(luò)，如果這些信息能夠讓大量用戶養(yǎng)成在這里了解天氣的習(xí)慣，它就能提供與天氣情況對(duì)應(yīng)的每天的飲食、衣著、旅游等增值服務(wù)——這些內(nèi)容，都可能成為廣告銷售源頭。這種刻意求新的努力，一定程度上來自于此前的教訓(xùn)。莫瑞茨可能是最愛與他人分享失敗經(jīng)驗(yàn)的投資者，他經(jīng)常提起，在1997年至1999年間，自己在Webvan投入5350萬(wàn)美元，這家公司試圖改變物流運(yùn)送體系，并用大量資金在全國(guó)大量鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)。這讓其在技術(shù)領(lǐng)域聲名鵲起，但粗放的管理讓其在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后轟然破產(chǎn)。這次失敗加固了莫瑞茨自身的投資信念：只瞄準(zhǔn)那些有豐厚利潤(rùn)率的企業(yè)、避開資金聚集的產(chǎn)業(yè)、決不小看改變用戶行為的困難、在確定路徑正確之前不去輕易嘗試。最大的教訓(xùn)？華爾街準(zhǔn)備投資成千上百萬(wàn)美元的領(lǐng)域，不是真正的目標(biāo)所在。而與華爾街的火熱概念類似的是以前的成功經(jīng)驗(yàn)?！皼]有下一個(gè)Google，就像沒有下一個(gè)思科、下一個(gè)雅虎、下一個(gè)蘋果、下一個(gè)英特爾、下一個(gè)微軟一樣”，莫瑞茨稱，“公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨(dú)一無二的生意之道，有其自己的印記和標(biāo)識(shí)?！倍谧兓f(wàn)千的市場(chǎng)中找到“偉大的公司”的方法，依然是回答最基本的問題：誰(shuí)在意這個(gè)產(chǎn)品？人們會(huì)不會(huì)在一個(gè)足夠長(zhǎng)的時(shí)間——比如對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資公司，8年是一個(gè)周期——保持對(duì)這種產(chǎn)品的關(guān)注？幾乎所有日后被證明偉大的投資，都能給這兩個(gè)問題以驚喜答案?！白鹬匾?guī)則”到此為止，紅杉的故事都以兩個(gè)人為主角展開。這種講述方式保證了敘述的效率，但也容易引起一種誤解：仿佛紅杉的成功是兩個(gè)人的游戲。如果和紅杉中國(guó)區(qū)的合伙人有所交流，不難感受到，雖然瓦倫坦和莫瑞茨在外聲名顯赫，但在內(nèi)部，他們只是美國(guó)20名合伙人中的兩人。即使你強(qiáng)調(diào)說，他們是紅杉的領(lǐng)袖，這一說法也會(huì)被校正為：紅杉已經(jīng)有兩代投資者，第一代以唐·瓦倫坦和皮埃爾·萊蒙德（PierreLamond）為主導(dǎo)，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·萊昂內(nèi)（DougLeone）。誰(shuí)是皮埃爾·萊蒙德和道格·萊昂內(nèi)？比起擁有一系列明星項(xiàng)目的瓦倫坦和莫瑞茨，他們所投資的項(xiàng)目名氣并不算大。但這無礙于公司內(nèi)部對(duì)兩人的尊敬。這正是紅杉鮮少展露給外界的一面。除了依據(jù)一系列正確的方法努力走在潮流之前，讓其保持競(jìng)爭(zhēng)力的根本方式還是合伙人之間形成的互補(bǔ)、默契與共同成長(zhǎng)。形式上，這體現(xiàn)為兩方面：其一，除了基金創(chuàng)始人唐·瓦倫坦，它還有5名1980年代加入的合伙人。這群占到總合伙人數(shù)量1/3的“資深人士”，相當(dāng)于超過120年的紅杉經(jīng)驗(yàn)。其二，即使瓦倫坦或莫瑞茨，也不會(huì)濫用個(gè)人權(quán)威。正如紅杉資本中國(guó)基金董事周逵表示，紅杉給他最大的感受是：“這里非常尊重規(guī)則，雖然每個(gè)人都很成功，但它依然是個(gè)所有人都尊重規(guī)則的組織?！薄耙?guī)則”，對(duì)于這家以創(chuàng)造力為收益源泉的公司而言，實(shí)則是個(gè)相當(dāng)重要的詞匯，但卻也是外界最常忽略的。如果說其投資方法指向的是紅杉選擇什么，其規(guī)則，或說價(jià)值觀，就明確了它放棄什么。如在進(jìn)入中國(guó)的問題上，紅杉考察中國(guó)市場(chǎng)行之有年，考慮過收購(gòu)、合資、合作等多種方式，但遲遲未做推進(jìn)，主要原因就是不愿為利益犧牲價(jià)值觀。而最終選擇沈南鵬、張帆這對(duì)組合，也不止因?yàn)樗麄冇羞^多么輝煌的投資履歷，還因?yàn)殡p方能在一些基礎(chǔ)價(jià)值上一拍即合。這一最終促成中、美兩支團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵因素，乍看來似乎有些空泛?！笆紫?，成功不取決于我今天是否投資了Google，獲得了多少回報(bào)。其次，紅杉中國(guó)的成功甚至不是一期基金、兩期基金的成功，而應(yīng)該像紅杉在美國(guó)一樣，是個(gè)多年的發(fā)展平臺(tái)。所以，當(dāng)前最重要的工作是建立一個(gè)很強(qiáng)的投資基金的文化，不僅要扶植創(chuàng)業(yè)者，還必須讓這個(gè)投資團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作中獲得最大提升?！鄙蚰嚣i總結(jié)稱。但它是可以落實(shí)的。至少在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，紅杉中國(guó)的兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者都不能將全部精力放在尋找項(xiàng)目上，而是用大量時(shí)間與美國(guó)、中國(guó)的合伙人進(jìn)行討論，以及進(jìn)行內(nèi)部管理。一年以來，紅杉中國(guó)每周的固定會(huì)議都有莫瑞茨等人電話參與。不過，給每個(gè)與會(huì)者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美國(guó)合伙人總能犀利地提出問題，但他們并不去妨礙沈南鵬、張帆全權(quán)負(fù)責(zé)中國(guó)的投資決定。“莫瑞茨對(duì)于我們，應(yīng)該就像當(dāng)初唐對(duì)他一樣”，沈南鵬說。雖然在國(guó)內(nèi)投資界已經(jīng)獲得相當(dāng)高評(píng)價(jià)，他仍樂于接受這種“傳承”——當(dāng)記者向莫瑞茨詢問剛加入紅杉時(shí)如何尋找項(xiàng)目，他回答說：“紅杉合伙人們不遺余力讓我明白：在紅杉里真正的成功不是我在最初的幾年找到多少數(shù)額的投資項(xiàng)目，而是我對(duì)我的伙伴們提供了多少幫助”，而他自稱早期的貢獻(xiàn)就是“別犯太多錯(cuò)誤，并認(rèn)識(shí)到什么是我不懂的?！绷硪粋€(gè)不可忽視的問題是，就像瓦倫坦和萊蒙德、莫瑞茨和萊昂內(nèi)，紅杉中國(guó)也實(shí)行“雙頭制”——張帆曾是百度、空中網(wǎng)和分眾傳媒的投資者，沈南鵬則是攜程、如家的聯(lián)合創(chuàng)始人，并曾投資于分眾傳媒——這兩個(gè)都曾有過卓越成績(jī)的人，如何為長(zhǎng)期合作奠定好基礎(chǔ)？這顯然是個(gè)想象空間很大的話題：在中國(guó)投資界，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”實(shí)則并不多見。當(dāng)記者把這個(gè)問題拋給張帆，他站起來，就此問題不間斷地說了十分鐘。能讓他們長(zhǎng)期合作的另一個(gè)基礎(chǔ)是：雖然兩個(gè)人都屬于國(guó)內(nèi)商界“年輕得志”的代表，但他們的自我并不膨脹。沈南鵬是個(gè)天生的創(chuàng)業(yè)者，即使在投資銀行時(shí)，他也并不盲目與同行爭(zhēng)奪大單，而是找到了利潤(rùn)率更高、更適合其所在投行操作的垃圾債券。隨后攜程的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，則讓其切身體會(huì)在市場(chǎng)低潮時(shí)期的艱辛開拓過程。比沈年輕3歲的張帆則在20歲出頭就經(jīng)歷過“挫折”，就讀于清華僅兩年，他就隨家人遷居美國(guó)，沒有大學(xué)學(xué)歷，張帆先是進(jìn)入一家醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任底層技術(shù)人員，不久后該公司的失敗，他也驟然失業(yè)。日后不斷反思這段生活，讓他能夠更客觀的判斷問題?！叭绻覀冎皩?duì)此沒有思考的話，紅杉也不會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生這么多的信任”，這是一個(gè)結(jié)論。而所謂的思考，是幾種團(tuán)隊(duì)不和的可能，以及他和沈南鵬為何可以避免。兩個(gè)比較容易規(guī)避的可能性是：一，兩個(gè)創(chuàng)始人一個(gè)很勤奮，另一個(gè)則很休閑；二，其中一人樂衷于公司政治。因?yàn)閮蓚€(gè)人目前的愿景是“建構(gòu)帝國(guó)”，且均因工作狂而聞名，短期內(nèi)產(chǎn)生巨大差異的可能并不大。深層次的危險(xiǎn)在于，兩個(gè)人是否能在投資風(fēng)格上達(dá)成一致？因其競(jìng)爭(zhēng)力系于考察與判斷，就要求共同決策的兩個(gè)人，能夠在推導(dǎo)結(jié)論的路徑上有所默契。如果一個(gè)人非常細(xì)節(jié)，另一個(gè)人非常宏觀，或者一個(gè)著重于看人，另一個(gè)著重于看商業(yè)模式，沖突就成為了必然。至少目前為止，沈、張二人都保持著對(duì)另一方足夠的信任。他們?cè)?003年相識(shí)，在隨后的2年里保持著對(duì)各種項(xiàng)目的討論，并“對(duì)彼此的項(xiàng)目判斷能力都印象深刻”。而他們似乎擁有著同樣的思考方法，用張帆的話說：“能夠在細(xì)節(jié)上有很好的觀察，但能夠退回到宏觀層面上進(jìn)行把握?！奔词谷绱?，他們?nèi)孕⌒囊硪碓诹鞒躺媳３帧捌胶狻薄３嗣恐芾械臅?huì)議，雙方每看到一個(gè)具備一定投資可能的項(xiàng)目，都會(huì)即時(shí)跟對(duì)方電話溝通，聽取反饋。這種一次次的即時(shí)討論，很大程度上避免了最終做出投資決策時(shí)的重大分歧。甚至，他們可以替代彼此的角色。如關(guān)于眾合保險(xiǎn)這一項(xiàng)目，源于沈南鵬偶然從美林中國(guó)區(qū)主席劉二飛處聽到，當(dāng)晚他就與創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)3小時(shí)的溝通，興趣盎然。但他其時(shí)正在香港，推進(jìn)項(xiàng)目的唯一方式是：讓張帆在第二天前去與眾合保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)面談。最后的問題是：兩個(gè)人分處不同創(chuàng)業(yè)公司的董事會(huì)，如果其中一人擔(dān)任董事的公司成就明顯好于另一個(gè)人，逐漸形成的心理落差是否會(huì)影響長(zhǎng)期合作？“每個(gè)決策都是我們一起決策的，如果有一家公司失敗了，那也是我們共同的錯(cuò)，而不是某一個(gè)人的錯(cuò)”，沈南鵬果斷地回答。破冰者盡管紅杉中國(guó)成立不過一年時(shí)間，判斷其成就為時(shí)尚早，但今年春節(jié)以來，它接連投資的一系列項(xiàng)目仍令業(yè)內(nèi)側(cè)目。一則，其投資組合顯得頗為奇怪：既有時(shí)下主流的Web2.0網(wǎng)站，如MySpace、YouTube和Facebook這種美國(guó)Web2.0成功范例的中國(guó)版本，也有一系列難于被歸類、在美國(guó)紅杉的投資組合中絕跡者，如蔬菜、保險(xiǎn)、動(dòng)畫、彩票公司，甚至還有一些領(lǐng)域偏僻的小公司，如BitTorrent下載網(wǎng)站Bitcomet和移動(dòng)搜索公司Gototel。其次，一些關(guān)于其投資額的報(bào)道讓紅杉中國(guó)顯得出手頗為慷慨，動(dòng)輒以千萬(wàn)美元規(guī)模進(jìn)行投資，這與美國(guó)紅杉謹(jǐn)慎的投資傾向似乎頗為不符。關(guān)于后者，紅杉中國(guó)的團(tuán)隊(duì)可以輕易辯駁：從2005年9月至2006年8月的一年間，他們投資的十余個(gè)項(xiàng)目總額不過5000多萬(wàn)美元，甚至沒有單一投資超過1000萬(wàn)。較為難以解釋的，是前一個(gè)問題：它似乎沒有紅杉美國(guó)投資組合的連貫感與線路感——這恰恰是紅杉之所以是紅杉的原因：即使有美國(guó)如此成功的范本，當(dāng)它進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，仍去挖掘與以往完全不同的機(jī)會(huì)?！?970年代看紅杉，你也看不出來它的路徑，但你30年后，反過來看，一切就很清晰。我們的也是這樣”，張帆稱。而沈南鵬的總結(jié)是，他們所做的不過是尋找中國(guó)GDP增長(zhǎng)下，個(gè)人消費(fèi)提升所帶來的新需求。因?yàn)槊绹?guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)早在幾十年前就已成熟，紅杉只能專注于科技發(fā)展，但在中國(guó)，除了技術(shù)變化，消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展本身也是巨大的機(jī)會(huì)。這就強(qiáng)迫作為投資者的張、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具體領(lǐng)域內(nèi)有所創(chuàng)新的破冰者（breakthrough）。就此，早在創(chuàng)立攜程之前，沈南鵬已經(jīng)頗有留意。而攜程、如家的成功則堅(jiān)定了其理念：在中國(guó)好的項(xiàng)目并非一定要像Google、Skype般扮演“破壞者”（disrupter）角色，只要能創(chuàng)造性地對(duì)一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)提供增值、改進(jìn)，且其模式可以被廣泛復(fù)制到一個(gè)比較大規(guī)模的市場(chǎng)，就可創(chuàng)造巨大價(jià)值。而沈多年積累下的人際資源，就成為了紅杉在此領(lǐng)域率先發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的突破口。如保險(xiǎn)中介公司眾合保險(xiǎn)的創(chuàng)始人鄭磊，早在1999年就與尚在德意志銀行工作的沈南鵬相識(shí)。當(dāng)時(shí)鄭磊在創(chuàng)立一家服務(wù)于證券市場(chǎng)的信息終端公司，因?yàn)閷?duì)風(fēng)險(xiǎn)投資態(tài)度謹(jǐn)慎而未能及時(shí)融資，最終因資金問題創(chuàng)業(yè)失敗。隨后，他仔細(xì)地觀察了攜程、國(guó)美的模式后，決定用同樣的模式進(jìn)軍保險(xiǎn)行業(yè)：像攜程、國(guó)美一樣，如果單一市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，它的經(jīng)營(yíng)效果會(huì)非常糟糕，但如果能將一個(gè)成熟的商業(yè)模式擴(kuò)大到全國(guó)范圍，獲得相對(duì)于保險(xiǎn)公司較好的談判能力，則能夠獲得規(guī)模效益。而在一個(gè)遍及全國(guó)的銷售渠道被建立起來后，眾合又能從車險(xiǎn)業(yè)務(wù)延伸至財(cái)險(xiǎn)和壽險(xiǎn)。而且，與攜程提供的機(jī)票、酒店預(yù)定不同，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的成本更低。能夠最好判斷其價(jià)值的投資者，莫過于沈南鵬。兩人在電話中交談未久，沈就得出結(jié)論：“這就是我要找的金融服務(wù)業(yè)的攜程模式?！倍鴥扇硕嗄甑慕徽x讓鄭放棄了原本從三家投資商處融資的計(jì)劃，選擇由紅杉單一投資。在鄭磊的預(yù)計(jì)中，公司在融資后第一年的利潤(rùn)即可達(dá)到300萬(wàn)美元