生意人的賺錢思維

這才是生意人的賺錢思維目錄\h第一部分為何不盈利的商業(yè)模式如此之多\h02商業(yè)模式不盈利的三個(gè)原因\h03盈利機(jī)制的重中之重——顧客的待辦任務(wù)\h第二部分構(gòu)筑盈利機(jī)制的框架\h05通過案例研習(xí)如何創(chuàng)建優(yōu)秀的盈利機(jī)制\h06利用“九問”九宮格實(shí)現(xiàn)扭虧為盈\h07活用“九問”九宮格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品熱銷\h第三部分提出顧客價(jià)值方案\h09創(chuàng)建顧客價(jià)值的思維導(dǎo)圖\h第四部分設(shè)計(jì)盈利方式\h11用正確的方法創(chuàng)建盈利方式\h第五部分構(gòu)筑實(shí)際操作過程\h13正確的實(shí)際操作構(gòu)建方法\h第六部分設(shè)計(jì)整個(gè)盈利機(jī)制\h15創(chuàng)建商業(yè)模式的鐵的法則\h16保證顧客價(jià)值、利潤(rùn)、實(shí)際操作的前后連貫性\h第七部分企業(yè)案例分析第一部分為何不盈利的商業(yè)模式如此之多01顧客至上才會(huì)獲得真正的盈利即使我們意識(shí)到了改革的重要性……經(jīng)濟(jì)依舊不景氣。然而，即便如此，公司也不能把整個(gè)大環(huán)境下的經(jīng)濟(jì)蕭條作為放棄努力的借口。無論是制造業(yè)還是零售業(yè)，大企業(yè)還是中小企業(yè)，都必須適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，創(chuàng)立、維持并發(fā)展盈利機(jī)制。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，無論是開創(chuàng)新的商業(yè)模式還是改善、更新現(xiàn)有的商業(yè)模式，其關(guān)鍵詞都是改革。然而，即使我們能夠意識(shí)到改革的重要性，也很難找到商業(yè)模式改革的具體方法，并且不知道其優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。即使想改革，也不知道需要堅(jiān)持什么、規(guī)避什么，不知道該從哪里入手。例如，是從顧客、員工、與客戶之間的關(guān)系還是從改善成本著手改革？或者現(xiàn)有商業(yè)模式本身已經(jīng)落后了？無論是創(chuàng)造新的商業(yè)模式，還是改善現(xiàn)有的商業(yè)模式，如果不明白改革的目標(biāo)和方法以及改革的具體順序步驟，我們就不可能在商業(yè)上取得成功。明確意識(shí)到盈利的目的那么，讓我們回到商業(yè)模式的根本理論，思考企業(yè)為什么必須盈利。企業(yè)要盈利是為了能夠憑借自己的力量持續(xù)滿足顧客的需求，使顧客滿意。并且，為了開發(fā)更有價(jià)值的、更具挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品，企業(yè)需要以利潤(rùn)為動(dòng)力才能完成一系列商業(yè)活動(dòng)。想要生產(chǎn)出一款能夠震驚世界的創(chuàng)新產(chǎn)品，僅僅依靠金融機(jī)構(gòu)融資（資本籌集）是不可能實(shí)現(xiàn)的。最理想的情況是經(jīng)營(yíng)者根據(jù)自己的情況，花一些力所能及的費(fèi)用，并將其付諸實(shí)踐。毋庸置疑，對(duì)于企業(yè)來說，盈利（即獲利）是商業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果。公司以“持續(xù)為社會(huì)提供價(jià)值”為目的從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更簡(jiǎn)單地說，是“持續(xù)滿足顧客的需求”。公司通過從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得利潤(rùn)，有了利潤(rùn)，才能將商業(yè)活動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行下去。反過來，不能盈利的企業(yè)將無法繼續(xù)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)，即使它們提供的產(chǎn)品或服務(wù)能讓顧客滿意，這也不是企業(yè)生存的長(zhǎng)久之道。為避免這種情況，即為了“持續(xù)為社會(huì)提供價(jià)值”這個(gè)目的，企業(yè)必須創(chuàng)造利潤(rùn)。也就是說，企業(yè)必須以盈利為目的而進(jìn)行一系列商業(yè)活動(dòng)。那么，企業(yè)如何才能盈利呢？盈利本身就是要認(rèn)真為顧客著想，因?yàn)榻o公司帶來財(cái)富的就是顧客。即使公司本身資金實(shí)力并不雄厚，但只要提供顧客想要的商業(yè)模式，資金就會(huì)流入公司。因此，真正的盈利至上主義換句話說就是顧客至上主義。成功商業(yè)模式的精髓在于將視線聚焦于向顧客推薦、提供有價(jià)值的產(chǎn)品和如何獲得利潤(rùn)，并將二者結(jié)合起來，像馬車的兩個(gè)輪子一樣保持平衡，從而保證公司的平穩(wěn)發(fā)展。本書所說的盈利是指持續(xù)盈利，為此，滿足顧客是不可或缺的。但是，即使能夠理解盈利的重要性和正當(dāng)性，創(chuàng)建盈利機(jī)制也并非易事。那么，怎樣才能創(chuàng)造出新的盈利機(jī)制，或持續(xù)發(fā)展現(xiàn)有的機(jī)制呢？答案就在本書的主題——九問之中。在說明九問到底是什么，以及為什么有效運(yùn)用九問就能打造出成功的盈利機(jī)制之前，讓我們一起來探討一下什么是不盈利的商業(yè)模式。02商業(yè)模式不盈利的三個(gè)原因應(yīng)該決策的事遲遲沒有定論商業(yè)模式無法盈利的原因大多是在開展事業(yè)之時(shí)沒能對(duì)本該做出決策的事給出定論。當(dāng)我們靈機(jī)一動(dòng)，想到新的商機(jī)，準(zhǔn)備將其寫成具體的商業(yè)規(guī)劃方案并付諸實(shí)踐之際，或董事長(zhǎng)命令我們必須改革現(xiàn)有的商業(yè)模式之際，我們需要考慮將哪些要素進(jìn)行怎樣的整合才能進(jìn)入執(zhí)行階段。而這些要素應(yīng)該是決定好的。如果這些要素遲遲沒有定論，就無法順利形成盈利機(jī)制。那么，為了改革現(xiàn)有的商業(yè)模式，創(chuàng)造盈利機(jī)制，我們到底必須要考慮多少問題呢？如果按邏輯思考，在沒有遺漏和重復(fù)（MECE）的情況下，打造成功的商業(yè)模式要提煉出多少需要進(jìn)行決策的問題呢？遺憾的是，很少有人能告訴我們這些問題的答案。但是，如果需要決策的問題遲遲沒有定論，那可以說這個(gè)商業(yè)模式在計(jì)劃階段就存在先天性不足。如果到執(zhí)行階段意識(shí)到就為時(shí)太晚了，這筆生意以失敗告終的概率也會(huì)大大增加。此外，需要決策的問題過多也是一個(gè)問題。由于案頭工作繁重，在商業(yè)計(jì)劃階段就會(huì)思慮過度，花費(fèi)時(shí)間過長(zhǎng)，產(chǎn)品在投入市場(chǎng)之前可能就已經(jīng)過時(shí)了。在商業(yè)活動(dòng)中，速度就是生命。重復(fù)以及數(shù)量過多的決策都會(huì)帶來不良后果。各個(gè)決策之間缺乏內(nèi)在統(tǒng)一性即使已經(jīng)將應(yīng)該決策的事都列了出來，商業(yè)活動(dòng)在計(jì)劃階段仍可能會(huì)出現(xiàn)大問題。即每一個(gè)決策都是獨(dú)立存在的，只被當(dāng)作單純的待辦事項(xiàng)處理，沒有形成一個(gè)整體，缺乏連貫性和統(tǒng)一性。商業(yè)模式的實(shí)踐是由一系列的“決策”組成的。每個(gè)錯(cuò)誤決策都會(huì)形成致命傷。正是由于每個(gè)決策都是在這樣的緊張感中誕生的，因此就需要有某種依據(jù)作為我們的判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有判斷標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)于具體某個(gè)課題或者主題的決策也就只是停留在“部分”階段，只能形成“局部的最佳決策”。但就算對(duì)每個(gè)“部分”的獨(dú)立決策都是正確的，從商業(yè)整體來看卻失去了內(nèi)部的統(tǒng)一性。例如，假設(shè)我們要打造一家全新風(fēng)格的牛肉蓋澆飯飯店。首先，在食材方面，由于最近日式料亭使用價(jià)格高昂的高級(jí)食材制作日式拉面，售價(jià)達(dá)到1萬(wàn)日元一碗并一炮走紅，因此，我們決定參照日式料亭，首先精選最高級(jí)的松阪牛肉、淡路島的洋蔥以及魚沼產(chǎn)的越光大米等，使用最高級(jí)的食材制作最美味的牛肉蓋澆飯，每碗售價(jià)2000日元。其次，在店鋪室內(nèi)設(shè)計(jì)方面，由于最近站立式餐廳大受歡迎，因此采用站立式餐廳設(shè)計(jì)。這樣顧客的翻臺(tái)速度也會(huì)加快，店鋪的效率也會(huì)提高。這樣一來，對(duì)每碗平均價(jià)格為300日元左右的牛肉蓋澆飯市場(chǎng)來說，2000日元的高級(jí)牛肉蓋澆飯或許會(huì)令人耳目一新、吸引大眾的眼球。因此單看牛肉蓋澆飯的話，這款產(chǎn)品是個(gè)亮點(diǎn)。并且，我們結(jié)合了最近的流行趨勢(shì)，采用了站立式餐廳設(shè)計(jì)，單從店鋪設(shè)計(jì)這一方面來看，或許這也是個(gè)正確的選擇。但是，從整個(gè)商業(yè)模式來看，讓顧客站著吃一碗價(jià)格高達(dá)2000日元的高級(jí)牛肉蓋澆飯會(huì)產(chǎn)生怎樣的效果呢？恐怕這只會(huì)給人一種荒謬的印象。在這件事上，不管是對(duì)產(chǎn)品（高級(jí)牛肉蓋澆飯）的決策，還是對(duì)店鋪設(shè)計(jì)（站立式餐廳）的決策，單獨(dú)來看都自有道理。但從整體來看，不得不說這兩個(gè)決策失去了平衡，缺乏內(nèi)在統(tǒng)一性。也就是說，正如該案例所示，隨機(jī)摘取成功案例中的某一單個(gè)部分，并不假思索地將其拼接起來的做法是不可取的?；蛟S諸位也學(xué)習(xí)了經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)業(yè)、市場(chǎng)營(yíng)銷等相關(guān)知識(shí)，但苦于沒有成果。在這種情況下，與其增加決策的數(shù)量或者提高決策質(zhì)量，不如試著均衡決策，保證其內(nèi)在統(tǒng)一性，或許會(huì)意外而輕松地突破某個(gè)瓶頸。綜上所述，與其拼接不同成功案例的某個(gè)部分，達(dá)到“局部最優(yōu)”，不如保證各部分之間達(dá)到最佳平衡，實(shí)現(xiàn)“整體最優(yōu)”。也就是說，每個(gè)決策之間的內(nèi)在統(tǒng)一性不容忽視?，F(xiàn)有盈利機(jī)制陳舊過時(shí)無論多么優(yōu)秀的商業(yè)模式，想保持永久持續(xù)盈利也是極為困難的。隨著時(shí)間的推移，再好的商業(yè)模式也會(huì)因?yàn)榈貌坏娇蛻舻闹С侄鵁o法盈利，甚至無法生存下去。日本中小企業(yè)廳公布的公司破產(chǎn)原因統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，七成以上的公司是由于銷售業(yè)績(jī)不佳才破產(chǎn)的。銷售業(yè)績(jī)不佳也就直接意味著現(xiàn)有盈利機(jī)制陳舊過時(shí)了。也就是說，除了保證決策的質(zhì)量以及決策的內(nèi)在統(tǒng)一性以外，我們還必須觀察思考現(xiàn)有的商業(yè)模式、打造的產(chǎn)品是否和當(dāng)前社會(huì)環(huán)境相匹配，要保證不落后于同環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)能更好地服務(wù)于當(dāng)前社會(huì)環(huán)境中的顧客。我們需要時(shí)常警醒自己“現(xiàn)有的商業(yè)模式是否過時(shí)”，必要時(shí)還應(yīng)該再一次分析現(xiàn)有的商業(yè)模式。03盈利機(jī)制的重中之重——顧客的待辦任務(wù)在進(jìn)入第二部分之前，我想先介紹創(chuàng)建盈利機(jī)制時(shí)必須思考的一個(gè)重點(diǎn)。在商業(yè)世界中，人們經(jīng)常會(huì)討論“去尋找顧客的需求”“顧客的需求是什么”等話題。但是，在構(gòu)建盈利機(jī)制時(shí)，我們需要考慮的重點(diǎn)不是顧客需求，而是顧客的待辦任務(wù)。“待辦任務(wù)”理論是以創(chuàng)新研究聞名的哈佛大學(xué)教授克萊頓·M.克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在其一系列著作中提及的概念。原文為“jobstobedone”，直譯的話就是“要去做的事情”。它是由市場(chǎng)營(yíng)銷大師西奧多·勒維特(TheodoreLevitt)教授最先提出的。克里斯坦森教授說：顧客不是在購(gòu)買產(chǎn)品，而是在某種情況下，為了“雇用”產(chǎn)品來處理自己的待辦任務(wù)。并且，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品不能處理顧客的待辦任務(wù)時(shí)，無法忍受的顧客就會(huì)“雇用”其他產(chǎn)品來處理自己的待辦任務(wù)。這句話完美地概括了顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的理由。也就是說，人們購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，多數(shù)情況下并不是因?yàn)橄胍@個(gè)產(chǎn)品——想要只是一種誤解——而是因?yàn)轭櫩拖虢鉀Q某件待處理的事情，作為解決方法“雇用”了產(chǎn)品而已。例如，自動(dòng)販賣機(jī)里120日元的礦泉水是為了完成解渴這一任務(wù)而被“雇用”的。因?yàn)樽钅芡咨仆瓿山饪嗜蝿?wù)的產(chǎn)品是礦泉水，所以顧客才愿意花費(fèi)120日元雇用它。不管是奢侈品還是家電，也都是同樣的道理。也就是說顧客待辦任務(wù)是產(chǎn)生顧客需求的根源。需求是指對(duì)物品的需要。但如果沒有完成某項(xiàng)任務(wù)的需要，自然也就不需要物品了。比如，對(duì)鉆孔機(jī)的需求是從“簡(jiǎn)單地完成鉆孔”這個(gè)待辦任務(wù)中產(chǎn)生的；對(duì)膠原蛋白的需求是從“皮膚變好被人稱贊”這個(gè)期待完成的事情中產(chǎn)生的；去美容院做發(fā)型的需求在成年禮（每年1月第二個(gè)星期一）這一天達(dá)到頂峰，這是因?yàn)樽霭l(fā)型的需求也是從“讓久別重逢的朋友看到自己美麗的樣子”“穿著盛裝美美地拍照”這些待完成的事情中產(chǎn)生的。也就是說，需求只是展現(xiàn)出來的結(jié)果，真正產(chǎn)生需求的是顧客的待辦任務(wù)。顧客為了完成某項(xiàng)事情而去尋找方法，才產(chǎn)生了需求。然而，如果忽視這一點(diǎn)，以需求為基準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的話，就容易把重心放在現(xiàn)有的流行產(chǎn)品上，只能開發(fā)與之相似的產(chǎn)品，使視野縮小，最終甚至可能生產(chǎn)出市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品。雖然短期內(nèi)流行產(chǎn)品有大賣的可能性，但需求市場(chǎng)很快就會(huì)飽和。因?yàn)榇蠹叶荚谙胫a(chǎn)同樣的東西，并將其推向市場(chǎng)。最后，商家提供的產(chǎn)品數(shù)量（供給）就會(huì)追上市場(chǎng)需要的數(shù)量（需求）。這樣誕生出來的產(chǎn)品基本上大同小異，那么同質(zhì)化也就不可避免了。也就是說，根據(jù)某項(xiàng)需求來分析開發(fā)產(chǎn)品就無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。公司是為了實(shí)現(xiàn)差異化才去分析市場(chǎng)的某個(gè)需求，但偏偏因?yàn)榉治隽耸袌?chǎng)需求才導(dǎo)致了產(chǎn)品的同質(zhì)化，這是多么諷刺啊！那么，為何又必須從需求出發(fā)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品呢？簡(jiǎn)單來說，這是由于要用與其他公司不同的方法來解決顧客的待辦任務(wù)。既然如此，比起通過市場(chǎng)上的結(jié)果來尋找需求，徹底堅(jiān)持以待辦任務(wù)的視角來分析市場(chǎng)需求才是上策。因此，分析需求本該是指分析（顧客）待辦任務(wù)。在構(gòu)建盈利機(jī)制時(shí)，這個(gè)視角是重中之重，請(qǐng)大家一定牢記。本書也會(huì)在第三部分中進(jìn)一步詳細(xì)說明。那么，大家看到此處會(huì)有什么感想呢？本部分作為反面教材概括了不盈利的商業(yè)模式的構(gòu)成和特點(diǎn)。如果這里舉出的不盈利的理由中只要有一點(diǎn)符合你的情況，那么我想本書的九問就一定會(huì)對(duì)你有所幫助。事不宜遲，讓我們趕快進(jìn)入正題，詳細(xì)地去了解九問吧。第二部分構(gòu)筑盈利機(jī)制的框架04九問框架的內(nèi)在邏輯將優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的思維模式提煉為實(shí)用的利器在第一部分中，我闡述了在進(jìn)行商業(yè)改革時(shí)，我們需要算無遺策地充分考慮應(yīng)決策的事項(xiàng)、確認(rèn)各個(gè)決策之間的內(nèi)在統(tǒng)一性，以及重新審視已經(jīng)投入運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式是否與當(dāng)前社會(huì)環(huán)境相匹配。那么，我們應(yīng)該如何將以上三點(diǎn)付諸實(shí)踐呢？這就需要一個(gè)工具來幫助我們一覽商業(yè)模式的全貌。迄今為止，我通過創(chuàng)業(yè)咨詢、骨干企業(yè)和上市公司的培訓(xùn)進(jìn)修等，與許多商業(yè)人士進(jìn)行了深入的探討與交流。但遺憾的是，大多數(shù)商業(yè)人士的思考方式都無法兼顧滿足顧客和公司盈利這兩個(gè)方面。然而，那些優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者即使沒有從理論上去思考同時(shí)兼顧滿足顧客和公司盈利的問題，在決策時(shí)，他們也會(huì)靠敏銳的直覺對(duì)各項(xiàng)事宜進(jìn)行綜合決斷。并且，越是卓越的經(jīng)營(yíng)者就越是如此。他們幾乎不會(huì)在創(chuàng)業(yè)伊始就想好所有需要做的事，并進(jìn)行整理，做好準(zhǔn)備。也正因如此，優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者的思考方式才難以模仿，這正是他們自身的強(qiáng)項(xiàng)。實(shí)際上，將這些優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的思考方法進(jìn)行理論歸納，提煉出的打造盈利機(jī)制的有效利器就是九問框架。九問框架囊括了構(gòu)建盈利機(jī)制時(shí)所需的所有重要內(nèi)容。因此，通過認(rèn)真思考、回答這九個(gè)問題，一個(gè)新的商業(yè)模式就會(huì)逐漸成形。另外，當(dāng)現(xiàn)有商業(yè)模式已經(jīng)過時(shí)、落后時(shí)，也可以通過九問框架對(duì)其進(jìn)行分解，逐個(gè)反思，再改進(jìn)更新。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)學(xué)的研究人員，有時(shí)我也會(huì)充當(dāng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的實(shí)踐者、商業(yè)經(jīng)營(yíng)咨詢師和企業(yè)特訓(xùn)講師等角色，九問框架是我對(duì)商業(yè)經(jīng)營(yíng)理論和實(shí)踐兩方面進(jìn)行深入廣泛調(diào)查后得到的結(jié)晶，并在大量實(shí)踐案例中驗(yàn)證了其有效性。九問框架的具體內(nèi)容請(qǐng)參照?qǐng)D4–1。圖4–1所示的這九個(gè)問題是建立盈利機(jī)制的九個(gè)制勝點(diǎn)，其具體內(nèi)容會(huì)在隨后的各個(gè)章節(jié)中詳細(xì)論述。在講解九問框架之前，我想再次強(qiáng)調(diào)：這九個(gè)問題不是獨(dú)立存在的，而是有機(jī)結(jié)合在一起的。如果某一問的答案發(fā)生了變化，我們也必須重新審視其他問題的答案。圖4–1九問框架九問框架的構(gòu)成法則九問框架實(shí)際由兩條軸構(gòu)成?？v軸是“打造商業(yè)模式需要思考的要素”，即顧客價(jià)值、利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)的實(shí)際操作。橫軸是“商業(yè)模式本身需要的要素”，分別為誰(shuí)、什么、怎么做。由此，就產(chǎn)生了圖4–2所示的九宮格。該九宮格中的九個(gè)問題也就是構(gòu)建商業(yè)模式時(shí)需要思考的九個(gè)重要決策項(xiàng)。每個(gè)決策項(xiàng)里都包含著規(guī)則與邏輯。只要按著這些規(guī)則和邏輯去思考，即使不去啃那些難懂的書，也能大致填滿每個(gè)空格。這九個(gè)決策項(xiàng)是商業(yè)模式的基本構(gòu)成要素，更是最終成功創(chuàng)建盈利機(jī)制的重要且最基本的工具。掌握填滿“九問”九宮格的思考方法通過圖4–2的“九問”九宮格的展示，成功的商業(yè)模式和失敗的商業(yè)模式之間的差異就一目了然了。而且，失敗的商業(yè)模式都有一個(gè)共通點(diǎn)，那就是不能完全回答九宮格中的問題，即第一部分中所述的“需要決策之事遲遲沒有定論”。要向社會(huì)推出自己的盈利商業(yè)模式，最低要求就是能夠填滿“九問”九宮格。因此，我們需要掌握正確填滿“九問”九宮格的思考方法。實(shí)際上，即便是大企業(yè)的商業(yè)案例，也不一定就注意到了這九個(gè)應(yīng)該提前決策的事項(xiàng)。因此，只要我們能夠交出一份“九問”九宮格的完美答卷，那么無論企業(yè)規(guī)模大小，都可以與大企業(yè)為伍并與之競(jìng)爭(zhēng)，甚至能夠超越大企業(yè)。圖4–2“九問”九宮格05通過案例研習(xí)如何創(chuàng)建優(yōu)秀的盈利機(jī)制失敗案例：未能完成“九問”九宮格在這里我想通過兩個(gè)案例說明九問框架是如何幫助我們構(gòu)建商業(yè)模式的。失敗案例1：博多牛腸火鍋店A先生辭去了餐飲店的工作，打算開一家期望已久的面向成人的博多牛腸火鍋店。現(xiàn)在的博多牛腸火鍋店大多面向家庭，但A先生打算以20～40歲左右正值壯年的商業(yè)人士為目標(biāo)人群，為他們提供味道濃郁、蔬菜充足、增強(qiáng)體力的博多牛腸火鍋。A先生對(duì)食材的選擇與烹飪都很有信心，堅(jiān)信自己能夠提供“味道鮮美”的牛腸火鍋。并且，由于以前在餐飲店工作時(shí)就和食材供應(yīng)方關(guān)系密切，此次開店也能夠得到該供應(yīng)商的協(xié)助。只是有很多店家已經(jīng)打出了名氣，同行競(jìng)爭(zhēng)激烈，A先生擔(dān)心能否盈利，因此向餐飲業(yè)朋友咨詢，得到了“毛利率最好為70%”的建議。A先生估算的單份火鍋成本價(jià)約為400日元，因此銷售價(jià)格應(yīng)為每份1350日元左右。但這樣一來，A先生就很難憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)在已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)并滲透到當(dāng)?shù)氐呐Ｄc火鍋店中占據(jù)一席之地。A先生希望盡可能以低價(jià)格提供牛腸火鍋，但他對(duì)這種做法是否能夠盈利并沒有信心。A先生一想到這里就焦慮不安，并且不知道問題出在哪里，應(yīng)該如何解決，心中煩悶，只能任由事業(yè)毫無進(jìn)展，止步不前。失敗案例2：銷售新型飲料B先生在一家中型飲料生產(chǎn)公司工作。這家公司一直以來主要通過自動(dòng)售貨機(jī)和超市為顧客提供罐裝和瓶裝果汁、咖啡等軟飲料。這一次，公司在董事長(zhǎng)的命令下決定啟動(dòng)新型飲料銷售計(jì)劃。這款飲料口感醇厚，味道也與其他公司生產(chǎn)出來的稍有不同，董事長(zhǎng)很看好這款飲料的發(fā)展前景，告訴員工們這是一個(gè)賭上公司命運(yùn)的大項(xiàng)目，并將此項(xiàng)目委托給了B先生，指示B先生采取與以往不同的商業(yè)模式銷售這款飲料。被委以重任的B先生一開始覺得干勁滿滿，但后來慢慢變得不安起來。因?yàn)锽先生從來沒有負(fù)責(zé)過這么大的公司項(xiàng)目。首先，光是把迄今為止積累的工作經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到這個(gè)項(xiàng)目中就已經(jīng)讓B先生覺得精疲力竭了。具體來說，B先生打算將這種飲料裝入容量為350毫升的塑料瓶中，并以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格（比如每瓶120日元）出售。借用傳單與網(wǎng)絡(luò)宣傳，以美味和口感醇厚為亮點(diǎn)，吸引盡可能多的顧客來購(gòu)買此產(chǎn)品，而且銷售渠道和其他飲料一樣，主要在超市和自動(dòng)售貨機(jī)中出售。但是，B先生突然想起來，董事長(zhǎng)要求他“采取與以往不同的商業(yè)模式銷售這款飲料”，這也就是說要求B先生要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)全新的商業(yè)模式。想到這里，B先生不安地嘆了口氣，陷入一籌莫展的境地。失敗案例的原因1：沒能整體把握商業(yè)模式全貌這些案例描述的都是準(zhǔn)備開啟新的商業(yè)模式時(shí)遇到的情況，也就是從零開始的情況。因?yàn)槭鞘聵I(yè)前期，我們無法預(yù)知最后結(jié)果。但將已知的信息填入“九問”九宮格，我們就能得到圖5–3和圖5–4。根據(jù)圖5–3和圖5–4，我們就能明白這兩個(gè)案例都缺少打造新商業(yè)模式時(shí)所需的必要構(gòu)成要素。實(shí)際上，由于無法整體把握商業(yè)模式全貌（如以上兩個(gè)案例），就會(huì)在事業(yè)前期忽略一些重要的決策項(xiàng)。這正是那些沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)人士、經(jīng)驗(yàn)不足的經(jīng)營(yíng)者或那些只依靠自身經(jīng)驗(yàn)和直覺的商業(yè)人士所創(chuàng)建的商業(yè)模式中容易出現(xiàn)的共同傾向。為了引導(dǎo)商業(yè)模式走向成功，我們需要抓住那些至關(guān)重要的決策項(xiàng)，而將這些決策項(xiàng)有效引導(dǎo)出來的工具正是“九問”九宮格。無論何種類型的商業(yè)模式，最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于它能在多大程度上直截了當(dāng)?shù)鼗卮疬@九個(gè)問題或要不要回答這九個(gè)問題。因此，只要有一個(gè)問題沒有答案，就說明這門生意還沒有經(jīng)過充分的思考斟酌，即使直接付諸實(shí)踐，成功的概率也是極低的。圖5–3“博多牛腸火鍋店”案例的“九問”九宮格（現(xiàn)狀）圖5–4“銷售新型飲料”案例的“九問”九宮格（現(xiàn)狀）失敗案例的原因2：構(gòu)成要素未銜接成一個(gè)完整的故事正如我之前所說的，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者會(huì)充分理解同時(shí)產(chǎn)生顧客價(jià)值和利潤(rùn)的重要性，對(duì)這九個(gè)問題也能立刻作答。即使沒有意識(shí)到九問框架，但只要稍做整理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)用現(xiàn)有信息和構(gòu)想已經(jīng)足夠回答這九個(gè)問題。但是，僅僅回答九個(gè)問題是不夠的，我們還應(yīng)該將所有的答案銜接在一起，這也是非常重要的一點(diǎn)。比如，我讓前面案例中的博多牛腸火鍋店的經(jīng)營(yíng)者與新型飲料銷售項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人填寫了“九問”九宮格，由此得到了圖5–5與圖5–6。根據(jù)圖5–5與圖5–6，表面上他們好像已經(jīng)回答了所有的問題，商業(yè)模式的九個(gè)構(gòu)成要素都已齊備（灰色單元格是新添加的內(nèi)容）。那么，這兩份九宮格答卷的完成度怎么樣呢？利潤(rùn)一行的“誰(shuí)–什么–怎么做”的答案相當(dāng)于什么都沒有決定。因?yàn)槭鞘潞蟛趴紤]到的，所以難免會(huì)有事后補(bǔ)充添加的感覺，甚至有畫蛇添足之感，這樣的答案沒有任何意義。在填寫“九問”九宮格時(shí)有一個(gè)重要訣竅，那就是在列出九問之后，我們要：·將構(gòu)成要素（“九問”九宮格的答案）銜接成一個(gè)完整的故事；·了解回答“九問”九宮格時(shí)的邏輯。將“九問”中的九個(gè)回答銜接起來必須能構(gòu)成一個(gè)完整的故事。也就是說，要將所有的構(gòu)成要素有機(jī)聯(lián)系在一起，使“九問”九宮格的九個(gè)回答環(huán)環(huán)相扣，共同形成一個(gè)完整的故事。圖5–5“博多牛腸火鍋店”案例的“九問”九宮格（更新后）圖5–6銷售新型飲料案例的“九問”九宮格（更新后）成功案例：漢堡店的完美計(jì)劃我想再舉一個(gè)例子。這個(gè)例子與前面的案例不同，它完美地回答了“九問”，并將各個(gè)構(gòu)成要素都有機(jī)地聯(lián)系起來，銜接成了一個(gè)完整的故事。請(qǐng)大家參考。C先生是一位35歲的男性經(jīng)營(yíng)者，他在餐飲業(yè)方面做了很多樁生意，都取得了成功。最近，他又在籌謀新生意，打算開一家時(shí)尚的漢堡店。首先，C先生考慮了目標(biāo)客戶的定位。他將目標(biāo)顧客定位為“迄今為止認(rèn)為用牛肉做的漢堡都不健康、強(qiáng)烈追求健康的職業(yè)女性”。然后，在針對(duì)目標(biāo)顧客制定菜單階段，C先生對(duì)顧客的購(gòu)買場(chǎng)景進(jìn)行了深入思考和挖掘，具體表現(xiàn)為“午餐時(shí)間，能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)攝取到美味、健康、不脹肚的食物”。由于目標(biāo)顧客是健康意識(shí)較強(qiáng)的人群，所以使用的食材不再是傳統(tǒng)的牛肉，而是選用更為健康的雞肉；面包盡量使用黑麥面包；調(diào)味品等也不使用熱量高的蛋黃醬；減少用油等，制作并提供能滿足她們健康需求的產(chǎn)品。雖然C先生在設(shè)定價(jià)格時(shí)也很苦惱，但由于食材選定了雞肉，其成本比牛肉低，所以C先生期望以價(jià)格優(yōu)勢(shì)達(dá)到熱銷的目的。市場(chǎng)上的漢堡一般價(jià)格為每個(gè)300日元左右，C先生打算把價(jià)格定在市場(chǎng)價(jià)格以下。定價(jià)是關(guān)系到利潤(rùn)的重要環(huán)節(jié)。將產(chǎn)品價(jià)格定在目標(biāo)顧客能夠輕松支付的范圍，就可以達(dá)到薄利多銷的效果。為此，C先生決定將產(chǎn)品價(jià)格定在成本價(jià)附近。由于市場(chǎng)上的漢堡平均價(jià)格是每個(gè)300日元左右，所以C先生最高可以將每個(gè)漢堡定價(jià)為210日元左右（也就是市場(chǎng)價(jià)格的70%）。設(shè)定這樣的價(jià)格是為了讓顧客能更加輕松地購(gòu)買，保證產(chǎn)品能夠滲透市場(chǎng)。但這里還有一個(gè)要點(diǎn)，即顧客并不是只購(gòu)買漢堡這一個(gè)單品，大部分顧客還會(huì)購(gòu)買配湯、沙拉、咖啡等。因此，加上200日元的配湯和200日元的沙拉，原本合計(jì)610日元的東西以500日元的價(jià)格進(jìn)行銷售。這樣一來，只需一枚500日元的硬幣就能享受到女性健康套餐，會(huì)讓顧客覺得非常劃算。同時(shí)，除了健康美味的漢堡，商家還可以配上綠色沙拉、蔬菜豐富的意式濃湯等，這樣的套餐既健康又令人有滿足感，是滿足顧客“用食物溫暖身心”的生活方式需求的絕佳方案。不僅如此，實(shí)際上，配湯和沙拉的利潤(rùn)率比健康漢堡的利潤(rùn)率要高得多。但是，如果不能依靠健康漢堡來占有和滲透市場(chǎng)的話，我們也就無法以這樣的價(jià)格來出售配湯和沙拉了。這些產(chǎn)品是成套的，也就是說，通過將主打產(chǎn)品和附加產(chǎn)品組合起來一起推向市場(chǎng)，并向顧客宣傳套餐的高附加價(jià)值，進(jìn)一步帶來高利潤(rùn)率。設(shè)定漢堡的單品價(jià)格是為了讓整個(gè)套餐顯得更加物美價(jià)廉，因此單個(gè)漢堡的價(jià)格可以說只是一個(gè)參考價(jià)格（舍棄價(jià)格）。以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成套銷售，不僅能讓顧客心滿意足，還能保證每次顧客結(jié)賬時(shí)能有利潤(rùn)入賬。另外，將每位顧客支付的單價(jià)設(shè)定為500日元，經(jīng)營(yíng)方就可以通過人數(shù)來管理銷售額，對(duì)經(jīng)營(yíng)方來說也是一種容易操作的商業(yè)模式。除此之外還要考慮進(jìn)貨和店鋪運(yùn)營(yíng)方面的問題。由于之前并沒有銷售過雞肉漢堡，因此要大量進(jìn)貨雞肉的話，還需要和供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)。結(jié)合具體情況，甚至可能要更換供應(yīng)商。從這一點(diǎn)來看，有必要重新審視價(jià)值鏈，與誰(shuí)合作這一點(diǎn)很重要。另外，在店鋪運(yùn)營(yíng)方面，由于顧客大多數(shù)是女性，在接待時(shí)需要更加注意溫和有禮。同時(shí)，為了提升女性顧客的體驗(yàn)，店鋪的布局裝飾等店面形象的調(diào)整也是很有必要的?；谝陨蟽?nèi)容，C先生決定全面推行健康漢堡事業(yè)。你覺得C先生的計(jì)劃怎么樣呢？如圖5–7所示，這個(gè)案例的設(shè)想已經(jīng)完美填充了九宮格中的“九問”，各要素之間的聯(lián)系也很緊密。在建立商業(yè)模式時(shí)，填充這樣的“九問”九宮格就是一個(gè)很好的出發(fā)點(diǎn)。圖5–7“漢堡店”案例的“九問”九宮格創(chuàng)作故事的法則回答九宮格中的九個(gè)問題是至關(guān)重要的，但僅憑這一點(diǎn)還不足以完成盈利機(jī)制。重要的是要將各個(gè)構(gòu)成要素緊密聯(lián)系起來，這一點(diǎn)我在前面已經(jīng)說過了。要完成將各要素緊密聯(lián)系起來的盈利機(jī)制，僅僅把九個(gè)問題的答案堆起來是不行的。我們必須明確各個(gè)構(gòu)成要素與其他構(gòu)成要素之間的關(guān)系。打個(gè)比方，假如將構(gòu)成要素比作出場(chǎng)人物的話，最理想的是像制作出場(chǎng)人物關(guān)系圖一樣將故事情節(jié)交織串聯(lián)起來。無論在日本、亞洲其他國(guó)家還是歐美，同時(shí)產(chǎn)生顧客價(jià)值和利潤(rùn)的商業(yè)模式都是由一些必要并充分的構(gòu)成要素緊密相連而成的。我們必須要清楚地認(rèn)識(shí)到，某個(gè)構(gòu)成要素的變動(dòng)會(huì)影響其他構(gòu)成因素，它們是牽一發(fā)而動(dòng)全身的。那么，在故事創(chuàng)作中，最基本的規(guī)則就是“九問”九宮格的橫向整合性。例如，如果目標(biāo)顧客（顧客價(jià)值的“誰(shuí)”）發(fā)生了變化，那么相應(yīng)地向顧客提出的解決方案（顧客價(jià)值的“什么”）自然也會(huì)發(fā)生變化。而且，最終它的銷售方式和價(jià)格（顧客價(jià)值的“怎么做”）也會(huì)發(fā)生變化?；蛘哒f，如果支付的人（利潤(rùn)的“誰(shuí)”）發(fā)生了變化，那么支付的對(duì)象（利潤(rùn)的“什么”）也會(huì)受到影響。因此，積累必要利潤(rùn)所需的時(shí)間（利潤(rùn)的“怎么做”）自然也會(huì)受到影響。在實(shí)際操作中也是如此。如果操作流程（實(shí)際操作的“怎么做”）發(fā)生了變化，那么公司能夠利用的優(yōu)勢(shì)（實(shí)際操作的“什么”）也會(huì)受到影響，最終的合作對(duì)象（實(shí)際操作的“誰(shuí)”）也會(huì)發(fā)生變化。這樣的橫向法則，即“誰(shuí)–什么–怎么做”的整合性，本書將在各部分中分別來說明，即顧客價(jià)值（第三部分）、利潤(rùn)（第四部分）與實(shí)際操作（第五部分）。當(dāng)然，“九問”九宮格的內(nèi)在整合性不止于此。例如，如果顧客價(jià)值的“誰(shuí)”發(fā)生了變化，那么代表利潤(rùn)產(chǎn)生點(diǎn)的利潤(rùn)的“什么”，以及決定盈利時(shí)間軸的利潤(rùn)的“怎么做”，也會(huì)發(fā)生變化。甚至，它還會(huì)改變實(shí)際操作的“怎么做”。也就是說，橫向要素之間保持了整合性后，它們還會(huì)對(duì)縱向要素產(chǎn)生影響。因此，縱向整合性也很重要?？v向整合性跨越了顧客價(jià)值、利潤(rùn)以及實(shí)際操作三大范疇。盡管它聽起來有些復(fù)雜，卻支撐著整個(gè)商業(yè)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)。如上所述，能否使用“九問”九宮格把故事從起點(diǎn)到終點(diǎn)完整地傳達(dá)給別人是非常重要的?！熬艈枴本艑m格錯(cuò)綜復(fù)雜，但如果縱向橫向都具備整合性，并且能走到最后，就可以說盈利機(jī)制接近完成了。這樣一來，盈利機(jī)制的九個(gè)構(gòu)成要素就會(huì)產(chǎn)生無數(shù)種組合方法，本書介紹的是各種商業(yè)模式研究和方法論中最正統(tǒng)的法則之一。請(qǐng)看圖5–8。圖5–8正統(tǒng)的盈利機(jī)制的構(gòu)建方法創(chuàng)建盈利機(jī)制首先要提出顧客價(jià)值方案(ValueProposition)，即選定目標(biāo)人群，并提出此類顧客待辦任務(wù)的解決方案。這正是幫助我們找到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、可替代產(chǎn)品和服務(wù)的不同之處的關(guān)鍵所在。因此，幾乎所有的商業(yè)模式都是從代表著顧客便利性的顧客價(jià)值中的“誰(shuí)”和“什么”出發(fā)的。為什么出發(fā)點(diǎn)有兩個(gè)呢？因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值方案有時(shí)是從“什么”開始的。這是指提高那些已經(jīng)被開發(fā)出來的現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)值的價(jià)值方案，也就是產(chǎn)品輸出型(productout)，即以企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和制造方法所能制造的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，提出價(jià)值方案的方法。由此可見，顧客價(jià)值的“誰(shuí)”和“什么”是表里一體的關(guān)系。但無論如何，從這兩點(diǎn)出發(fā)是構(gòu)建商業(yè)模式最基本的法則，因?yàn)楣镜哪康木褪菨M足顧客。決定了顧客價(jià)值的“誰(shuí)”與“什么”后，根據(jù)橫向整合性，我們將目光移到向顧客傳達(dá)產(chǎn)品價(jià)值的“怎么做”上（箭頭?）。由于是對(duì)顧客價(jià)值提出方案，所以除了顧客便利性，還需要考慮價(jià)格范圍。其次，重要的是應(yīng)該結(jié)合顧客便利性來考慮支付問題。即支付者和支付對(duì)象的問題（箭頭?）。這兩者之間也是表里一體的關(guān)系。對(duì)于“期待便利性的顧客”與“不期待便利性的顧客”或“期待利潤(rùn)的產(chǎn)品、服務(wù)”與“不期待利潤(rùn)的產(chǎn)品或服務(wù)”，必定要以其中一方為主體展開討論。順便要決定“用什么方法獲得利潤(rùn)”，即盈利時(shí)間軸問題（箭頭?）。講到這里，顧客價(jià)值和利潤(rùn)之間的聯(lián)系在一定程度上就很明確了。但是，如果不能同時(shí)創(chuàng)造出顧客價(jià)值和利潤(rùn)的話，就有必要改變顧客的便利性。這正是箭頭?代表的含義。根據(jù)以上步驟，完成了顧客價(jià)值與利潤(rùn)的組合后，我們就要將目光轉(zhuǎn)移到實(shí)際操作中去了（箭頭?）。完成為顧客提供價(jià)值、為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的價(jià)值鏈后，我們就要在實(shí)現(xiàn)該價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析自身優(yōu)勢(shì)，并和彌補(bǔ)自己弱勢(shì)的合作伙伴進(jìn)行合作（箭頭?）。通過以上步驟可以說明商業(yè)模式的大體框架。假如你在構(gòu)建商業(yè)模式時(shí)沒有遵循以上規(guī)則，那么可以按照此方法重新嘗試一次，想必你會(huì)有不同的見解。06利用“九問”九宮格實(shí)現(xiàn)扭虧為盈改變盈利方式并改換合作對(duì)象在了解了“九問”九宮格的基本使用方法后，我們?cè)賮砜纯瘁槍?duì)前文的失敗案例（博多牛腸火鍋店、銷售新型飲料）的改善后的方案（見圖6–1）。博多牛腸火鍋店的顧客價(jià)值方案如下：為了實(shí)現(xiàn)“希望在享受味道濃郁、增強(qiáng)體力的牛腸火鍋的同時(shí)，能夠與男女同事們暢快交流”這樣的客戶目標(biāo)，本方案以比小酒屋便宜的價(jià)格，提供“蔬菜充足、富含膠原蛋白的火鍋料理”。提供單價(jià)為980日元的一人份火鍋套餐?；疱?zhàn)鳛橥聿秃途七M(jìn)行搭配，這是打破常規(guī)、令人耳目一新的方案，必然會(huì)產(chǎn)生顧客價(jià)值。為此，會(huì)有客人很樂意嘗試并為此買單。另一方面，該如何盈利呢？考慮到牛腸火鍋本身需要的蔬菜、牛腸、高湯等原材料，一人份的火鍋套餐成本在400日元左右，也就是說，其毛利率接近60%。這樣的毛利已經(jīng)很高了，但我們還可以推出毛利更高的產(chǎn)品。來吃火鍋的人，并不是只吃火鍋，他們還會(huì)追加火鍋中的配菜。在吃完牛腸火鍋中的食物后，大多數(shù)人都會(huì)希望喝一碗美味的火鍋高湯作為這一餐的完美收尾，而生雞蛋和冷米飯都是這最后一碗高湯的完美拍檔，可以組成450日元一份的“高湯菜粥組合”。生雞蛋的成本為每枚10日元，一份米飯的成本為20日元，“高湯菜粥組合”的單份成本只有30日元左右。也就是說，“高湯菜粥組合”的毛利率達(dá)到了驚人的93%。假如每位顧客都能在最后充分享受高湯，那么產(chǎn)品整體的毛利率可提升至70%。問題是，怎樣才能讓顧客接受“高湯菜粥組合”呢？為此我們能做些什么呢？答案很簡(jiǎn)單：將“高湯菜粥組合”作為主打賣點(diǎn)就可以了。我常去的一家大阪南部的牛腸火鍋店，主打的菜品也不是火鍋，而是主推吃完火鍋后可以利用剩下的高湯煮出來的芝士燴飯式的菜粥，牛腸火鍋不過只是前菜鋪墊而已。此店的成功之處就在于能將芝士燴飯式的菜粥做得非常美味，甚至為此專門設(shè)計(jì)了牛腸火鍋。因此，這家店的客人幾乎是沖著芝士燴飯式菜粥去的，現(xiàn)在生意非?；鸨踔梁茈y預(yù)約到位置。以上介紹了此店“利用牛腸火鍋，主打芝士燴飯”的具體營(yíng)業(yè)方式，我們可以從中獲得啟發(fā)，實(shí)現(xiàn)類似的商業(yè)模式。圖6–1“博多牛腸火鍋店”案例的“九問”九宮格（完善后）與此同時(shí)，我們也要爭(zhēng)取在產(chǎn)品價(jià)格不變的情況下提高牛腸火鍋?zhàn)陨淼睦麧?rùn)。于是，進(jìn)貨渠道就成了重點(diǎn)。在店主積累的人際關(guān)系中有一位烤肉店老板。與其個(gè)人采購(gòu)，不如與烤肉店老板一起采購(gòu)，這樣既能買到好的食材，成本也會(huì)降低?？紤]到這一點(diǎn)，利潤(rùn)還有進(jìn)一步增加的空間。改變價(jià)值方案并調(diào)整盈利方式飲料制造商B在回答九問的同時(shí)，還思考了如何將九問的答案整合起來。首先是客戶價(jià)值方案。從“美味并口感醇厚的飲料”這一產(chǎn)品特征入手，考慮怎樣才能把產(chǎn)品送到想要它的顧客手中?！罢嬲J(rèn)同并需要這種飲料的人是誰(shuí)？”B先生思考了這個(gè)問題，得出的答案是“注重身體健康的人”。那么，就可由此得到最終答案：在注重身體健康的人聚集的場(chǎng)所銷售該飲料，反響會(huì)最熱烈。因此，B先生決定在美容院和健身房出售此種飲料。為疲憊不堪的人們提供美味的飲料，這對(duì)美容院和健身房來說也是提升服務(wù)質(zhì)量的加分項(xiàng)。以此為基礎(chǔ)，B先生進(jìn)一步?jīng)Q定放棄常見的礦泉水塑料瓶，而將產(chǎn)品放入5加侖（約22.7升）的聚乙烯水桶中出售。說是銷售，其實(shí)是相關(guān)工作人員去美容院或健身房更換水桶即可。為此，B先生還配備了此種飲料專用的飲水機(jī)。配備專用的飲水機(jī)會(huì)增加成本。但是，B先生并不出售專用飲水機(jī)，而是以每月1000日元的租金出租它。這樣2萬(wàn)日元的制作成本在兩年左右就能收回，合同中也會(huì)添加最低兩年交易期限的條款。畢竟B先生的主業(yè)不是銷售飲水機(jī)，所以B先生并不打算從飲水機(jī)上獲得利潤(rùn)，只是將其引入而已?？紤]到B先生的公司主要靠銷售飲料來盈利，所以我們最后打造出的商業(yè)模式是：低價(jià)格出租專用飲水機(jī)，銷售大桶裝飲料，從中持續(xù)獲得利潤(rùn)。這并不是說把飲料賣出去一切就萬(wàn)事大吉了，由于此模式中增添了飲水機(jī)，后續(xù)還需要和客戶保持聯(lián)系。為此，不僅需要和健身房以及美容院合作，還需要尋找配送、更換水桶的外包人員以及能夠生產(chǎn)飲水機(jī)的公司并與其合作。正如圖6–2所示，這是近年來最流行的銷售新型飲料的商業(yè)模式。不是依靠售賣產(chǎn)品來盈利，而是依靠引進(jìn)飲水機(jī)保證持續(xù)銷售和盈利。這和之后將要介紹的“剃刀和刀片模式”是一個(gè)原理。根據(jù)以上兩個(gè)改造案例，相信大家已經(jīng)理解如何通過回答“九問”來打造盈利機(jī)制了。在下一部分中，我將以已經(jīng)推廣到市面上的產(chǎn)品或服務(wù)為例，讓大家在實(shí)踐中理解“九問”九宮格的思維模式。圖6–2“銷售新型飲料”案例的“九問”九宮格（完善后）這里要介紹的案例絕不是簡(jiǎn)單的紙上談兵，而是我實(shí)際通過參與產(chǎn)品調(diào)研而構(gòu)建的盈利機(jī)制的案例，并且這兩個(gè)案例中的產(chǎn)品和服務(wù)至今仍在熱銷中。07活用“九問”九宮格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品熱銷依靠新價(jià)值方案，銳步EASYTONE大獲成功近年來，銳步公司的一款名為EASYTONE的跑鞋引起了人們的關(guān)注。相比歐美，它在日本銷售得尤為火爆，其商業(yè)模式甚至被歐美反向引進(jìn)，正因?yàn)樗澈笥兄茉O(shè)計(jì)的盈利機(jī)制。我有幸參與了此產(chǎn)品的調(diào)研，在此就結(jié)合“九問”九宮格來說明此產(chǎn)品從零起步到發(fā)展的整個(gè)過程。EASYTONE作為一款“穿上就能達(dá)到美腿、提臀效果”的跑鞋，在全球同步發(fā)售以來，尤其得到了日本顧客的大力支持。EASYTONE采用了“不平穩(wěn)中的平穩(wěn)”的神奇技術(shù)（內(nèi)置式平衡氣囊系統(tǒng)），可以在日常行走中幫助顧客形成正確的走路方式和儀態(tài)。由于EASYTONE調(diào)動(dòng)了人們平常走路時(shí)用不到的腿部，特別是大腿部肌肉，在持續(xù)穿著期間就能達(dá)到美腿和提臀的效果。EASYTONE的鞋底科技原本采用的是歐美的銳步公司的方案。也就是說，這是一款科技感十足的產(chǎn)品。這就是顧客價(jià)值的“什么”，并由此產(chǎn)生了這款產(chǎn)品。在這樣的背景下，EASYTONE進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)首先提出了“銳步，隨時(shí)隨地健身塑形”的推廣理念。銳步的日本公司對(duì)此進(jìn)行了反復(fù)的探討，以使這一理念更具價(jià)值。于是，我們反復(fù)調(diào)研并思考了誰(shuí)會(huì)真正認(rèn)同并需要這款產(chǎn)品。也就是說，適合該產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是哪一類人？最后，我們選定了“對(duì)銳步抱有好感、追求形體美的女性”為目標(biāo)人群。日本曾掀起過購(gòu)買銳步的熱潮，當(dāng)時(shí)購(gòu)買的女性現(xiàn)在大約處于35～49歲期間。此年齡階段的女性雖然每天忙于育兒、工作，但依然熱衷于追求形體美。而且，這部分女性也苦惱于沒有時(shí)間變美。像這樣，EASYTONE雖然是先行產(chǎn)品，但日本銳步公司卻從中準(zhǔn)確地把握住了該產(chǎn)品的潛在顧客與她們的“待辦任務(wù)”，并站在她們的角度解釋、傳播產(chǎn)品的價(jià)值。也就是說，我們沒有讓EASYTONE與其他的運(yùn)動(dòng)鞋相互競(jìng)爭(zhēng)，而將它的功能與健身房的功能掛鉤并進(jìn)行對(duì)比。在健身房一個(gè)月的花費(fèi)大概是2萬(wàn)日元。因此，EASYTONE即使標(biāo)價(jià)1.4萬(wàn)日元（健身房月花費(fèi)額70%的價(jià)格）也能熱賣。此時(shí)，EASYTONE展現(xiàn)的不是它作為鞋的功能，而是它作為健身房替代品的功能。因此，EASYTONE的廣告詞是“穿在腳上的健身房”，并提倡“隨時(shí)隨地健身塑形”的生活方式。初步確定以上方案后，銳步公司還需要與有一定銷售場(chǎng)地和服務(wù)能力的零售商建立合作關(guān)系。因此，銳步公司在具有一定銷售能力的零售店鋪中設(shè)置了KIOSK專區(qū)，讓顧客可以親身體驗(yàn)EASYTONE的價(jià)值理念。銳步公司通過這樣的方式增加了“塑形”概念的理解者與支持者。像這樣實(shí)現(xiàn)支持者數(shù)量的增長(zhǎng)是體育廠商創(chuàng)造利潤(rùn)的新模式，如圖7–1所示。而且，為了達(dá)到所想的必要利潤(rùn)水平，銳步公司放棄了過去“用單個(gè)產(chǎn)品謀求利潤(rùn)”的做法，而是選擇通過提倡“塑形”這種生活理念來“創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)”。具體來說，EASYTONE運(yùn)動(dòng)鞋形成了一種生活方式和價(jià)值的傳播與交流，最終銳步公司將通過相同的理念但利潤(rùn)更高的服裝產(chǎn)品，或購(gòu)買了第一雙鞋之后的再次購(gòu)買需求來創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)。EASYTONE本身并不專指某種產(chǎn)品。但由于該產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)鞋的沖擊力太強(qiáng)，才給顧客留下了運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品的印象。EASYTONE其實(shí)是傳達(dá)“隨時(shí)隨地健身塑形”這一價(jià)值理念的品牌。這一品牌也推出了各種服裝產(chǎn)品，如彈力褲和緊身褲。銳步日本公司將以同樣的方式推廣發(fā)展ZIG和REALFLEX（品牌名）。圖7–1“銳步EASYTONE”案例的“九問”九宮格綜上所述，從EASYTONE的“九問”九宮格可以看出，與其說EASYTONE是一款產(chǎn)品，不如說EASYTONE是一款通過向客戶提出價(jià)值主張，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的精密設(shè)計(jì)產(chǎn)品。改變商業(yè)模式后，廢棄的滑雪場(chǎng)復(fù)活了冬季休閑運(yùn)動(dòng)是一個(gè)已經(jīng)成熟并已衰落的行業(yè)。隨著滑雪熱的降溫，位于秋田縣的田澤湖(Tazawa)滑雪場(chǎng)也陷入了經(jīng)營(yíng)困境。本來該滑雪場(chǎng)的設(shè)施已經(jīng)越來越老舊，客人也越來越少，但在開始實(shí)施某項(xiàng)舉措后的兩年里，滑雪場(chǎng)就創(chuàng)造了最高業(yè)績(jī)（總資產(chǎn)利潤(rùn)率）和最高客單價(jià)，甚至在日本經(jīng)濟(jì)新聞發(fā)布的休閑性滑雪場(chǎng)排名中戰(zhàn)勝了知名滑雪場(chǎng)，位列全國(guó)第五位。之后還被選為李秉憲主演的韓國(guó)電視劇IRIS的攝影場(chǎng)地，帶動(dòng)整個(gè)地域聲名鵲起。這家一直處于困境中的滑雪場(chǎng)，到底實(shí)現(xiàn)了怎樣的轉(zhuǎn)變？我參與的這個(gè)案件正是通過“九問”九宮格創(chuàng)造出盈利機(jī)制的成功案例。下面我們就來具體了解一下吧。來到風(fēng)景絕佳并擁有滑雪場(chǎng)、餐廳和住宿設(shè)施的田澤湖滑雪場(chǎng)的顧客到底有什么待辦任務(wù)呢？——從這樣的問題入手，我們通過問卷調(diào)查以及扮成顧客暗訪的方式考察了已有經(jīng)營(yíng)資源的消費(fèi)現(xiàn)狀。我們發(fā)現(xiàn)很多顧客來這里不是為了滑雪，而是為了體驗(yàn)一種“逃離日常的輕松感”，同時(shí)也為了追求美食和舒適的服務(wù)。因此，田澤湖滑雪場(chǎng)決定提高餐廳的烹飪水平，從各個(gè)方面緩解顧客的壓力（如減輕顧客對(duì)惡劣天氣的擔(dān)憂），給顧客帶來“逃離日常的輕松感”。話雖如此，畢竟是滑雪場(chǎng)，無論是美食還是其他服務(wù)，都是最終用來提升消費(fèi)的手段。雖然提出了“美食滑雪場(chǎng)”的價(jià)值主張，即提供“日本第一美味的咖喱”和“日本第一美味的拉面”，但歸根結(jié)底這些都是為了經(jīng)營(yíng)滑雪場(chǎng)而向顧客進(jìn)行宣傳的亮點(diǎn)。對(duì)于追求周到服務(wù)的顧客來說，美食是不可或缺的重要加分項(xiàng)，因此，我們需要將美食作為顧客價(jià)值的“怎么做”來謹(jǐn)慎對(duì)待。因此，滑雪場(chǎng)保證如果覺得食物不好吃可以退回。此外，滑雪場(chǎng)還引入了一種機(jī)制：如果顧客有剩余的滑雪索道乘坐券，可以結(jié)轉(zhuǎn)到下次繼續(xù)使用。做了以上決定后，我們就需要規(guī)劃一個(gè)流程來落實(shí)這些措施。雖然在待客技術(shù)與美食等方面存在不足之處，但這些方面不需要花費(fèi)成本，僅僅通過小改動(dòng)就可以克服。此外，田澤湖滑雪場(chǎng)還催生出了一種新的利潤(rùn)創(chuàng)造模式，即通過它們引以為傲的美食，首先讓顧客感受美食的價(jià)值，從而成為它們的粉絲，再讓顧客去滑雪來獲得收益。關(guān)鍵是以美食為首的各種“價(jià)值保證”。這樣的故事（內(nèi)在聯(lián)結(jié)）使田澤湖滑雪場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值和企業(yè)盈利的雙贏。我們可以看到“九問”九宮格中的構(gòu)成要素成了出場(chǎng)人物并構(gòu)成了故事情節(jié)（見圖7–2）?？吹酱颂?，你有什么感想呢？我想你已經(jīng)理解了“九問”九宮格模式無論在創(chuàng)造新的盈利機(jī)制上，還是在將現(xiàn)有機(jī)制變革為盈利機(jī)制上都是有效的。從下一部分開始，我們將詳細(xì)介紹“九問”九宮格的各個(gè)構(gòu)成要素。圖7–2“田澤湖滑雪場(chǎng)”案例的“九問”九宮格第三部分提出顧客價(jià)值方案08為有各種待辦任務(wù)的顧客提出不同的解決方案智能手機(jī)vs3D電視，哪個(gè)更受歡迎熱銷的產(chǎn)品與服務(wù)的共同點(diǎn)是什么呢？不用說，就是使顧客感到滿意。那么，什么是顧客感到滿意呢？毋庸置疑就是顧客在購(gòu)買完該產(chǎn)品后也認(rèn)為這是一次很好的購(gòu)物。本書將其稱為“顧客價(jià)值”，后面我們將介紹其準(zhǔn)確的定義。顧客價(jià)值是商業(yè)活動(dòng)的支柱與重要前提。本章希望先帶領(lǐng)大家看一下顧客價(jià)值是如何產(chǎn)生的，先從最近的熱銷產(chǎn)品說起吧?！度战?jīng)MJ》每年都會(huì)發(fā)布熱銷產(chǎn)品排行榜，從中我們可以看出某個(gè)特征。2012年入選日本關(guān)西地區(qū)前兩名的熱銷產(chǎn)品分別是7英寸平板電腦與LINE，2011年入選日本關(guān)東地區(qū)前三名的熱銷產(chǎn)品分別是以iPhone為中心的一系列蘋果產(chǎn)品、安卓終端以及Facebook。智能手機(jī)比以往的手機(jī)擁有更多的功能。雖然其整體功能不如PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)），但操作起來比PC方便很多。平板電腦雖然連通話功能都不具備，卻也成了近幾年的熱門產(chǎn)品。正因?yàn)榫哂羞@些特征的智能手機(jī)、平板電腦能夠解決顧客持續(xù)不減的待辦任務(wù)，它們才能在眾多產(chǎn)品中脫穎而出，受到廣大消費(fèi)者的歡迎。LINE和Facebook也是智能手機(jī)上經(jīng)常使用到的社交網(wǎng)絡(luò)軟件(SNS)。只要在LINE或Facebook上找到對(duì)方，即使不知道對(duì)方的郵箱地址，也可以通過短信或聊天功能輕松地交流。社交網(wǎng)絡(luò)還有一個(gè)好處，就是可以讓人們?cè)俣嚷?lián)系到曾經(jīng)的朋友，因此用戶數(shù)量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。這些都是改變了顧客生活方式的產(chǎn)品或服務(wù)，并且，它們將這種變化以信息的形式巧妙地傳遞給了顧客?，F(xiàn)在，如果沒有平板電腦、智能手機(jī)和社交軟件的話，不管是交流還是工作都會(huì)變得極為不便。這些產(chǎn)品、服務(wù)已經(jīng)深深地融入了人們的生活。相比之下，各大日本電視廠商隆重推出的3D電視卻表現(xiàn)平平。雖然最初3D電視趕上了DTMB（地面數(shù)字廣播）產(chǎn)品的更換潮而銷售業(yè)績(jī)喜人，但產(chǎn)品投入市場(chǎng)半年后，消費(fèi)者就不會(huì)因?yàn)樗?D電視就為它買單了。這是為什么呢？后面我們會(huì)再談到這一點(diǎn)，同時(shí)我們也會(huì)揭示受顧客歡迎的產(chǎn)品與不受顧客歡迎的產(chǎn)品在顧客價(jià)值的設(shè)計(jì)階段會(huì)有怎樣的思維差異。超出支付金額的實(shí)惠感才是顧客價(jià)值如前所述，簡(jiǎn)單來說，顧客價(jià)值就是“使顧客感到滿意”。在此我們?cè)偕钊胍徊?，厘清顧客價(jià)值的定義。顧客價(jià)值就是顧客從某個(gè)產(chǎn)品中獲得的全部好處或滿足感減去顧客支付的價(jià)格后還剩余的實(shí)惠感，即：顧客支付意愿-價(jià)格=實(shí)惠感（顧客價(jià)值）當(dāng)顧客認(rèn)為從產(chǎn)品中得到的好處或滿足感超過了價(jià)格，即顧客價(jià)值為正數(shù)時(shí)，顧客就會(huì)下決心購(gòu)買。只有在購(gòu)買后仍認(rèn)為買對(duì)了的情況下，顧客才會(huì)繼續(xù)購(gòu)買該產(chǎn)品或服務(wù)。假如你走累了想喝口水潤(rùn)潤(rùn)嗓子。這時(shí)候腦海里就會(huì)想，為了解渴我可以支付多少錢呢？假設(shè)答案是150日元。你眼前有一臺(tái)自動(dòng)販賣機(jī)，一款你熟知的運(yùn)動(dòng)飲料正在以130日元的價(jià)格出售，這個(gè)時(shí)候你會(huì)毫不猶豫地購(gòu)買這款飲料吧。究其原因，是因?yàn)樗氖蹆r(jià)低于你愿意為了解渴而支付的150日元。你在得到這款運(yùn)動(dòng)飲料的同時(shí)，還能獲得20日元的實(shí)惠感，這就是顧客價(jià)值。也就是說，顧客價(jià)值并不是指這款運(yùn)動(dòng)飲料的價(jià)值，而是指拿到運(yùn)動(dòng)飲料后仍然能夠獲得的實(shí)惠感。反過來說，當(dāng)售價(jià)高于顧客愿意支付的價(jià)格時(shí)，交易就絕對(duì)不會(huì)發(fā)生。在購(gòu)買液晶電視時(shí)，你是否也一邊衡量它今后能夠帶來的好處，一邊決定什么價(jià)格就可以入手呢？在購(gòu)買名牌衣服時(shí)，你是否也在心中暗自比較它的售價(jià)與它能帶來的生活變化、外表升級(jí)等好處呢？不管金額多少，購(gòu)買行為都是顧客判斷出有價(jià)值時(shí)才會(huì)產(chǎn)生的。不同顧客能感受到的價(jià)值（好處和滿足感）各不相同，但也不會(huì)大相徑庭。因此，在考慮商業(yè)模式時(shí)，我們需要將有“某種程度類似的待辦任務(wù)”的顧客分為一組，這叫作“顧客細(xì)分”。產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是由買方?jīng)Q定的看到這里，想必你已經(jīng)知道是誰(shuí)來決定產(chǎn)品價(jià)值了。價(jià)值不能由提供方自己決定。提供方可以定價(jià)，但說到底定的是價(jià)格而不是價(jià)值。當(dāng)買方認(rèn)為該產(chǎn)品有好處，并且價(jià)格低于顧客為獲得該好處而愿意支付的金額時(shí)，買方就會(huì)覺得該產(chǎn)品有價(jià)值并購(gòu)買。這就像股票的價(jià)值不能由發(fā)行該股票的公司決定，而是由投資者決定。房地產(chǎn)的價(jià)值也由購(gòu)買者決定。即使提供方想通過定價(jià)決定價(jià)值，但如果交易不成立，最后提供方也只能降價(jià)。降價(jià)其實(shí)就是提供方迎合買方價(jià)值判斷的做法。綜上所述，我們就可以得出一個(gè)結(jié)論，即任何產(chǎn)品或服務(wù)，價(jià)值都是由買方?jīng)Q定的。如此一來，問題就變成了：決定價(jià)值的買方是如何判斷價(jià)值多少的？我們應(yīng)該在弄清楚這一點(diǎn)之后，再冷靜地分析自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，并將這個(gè)價(jià)值傳遞給買方。那么，買方到底是如何感受價(jià)值的呢？選定我們的目標(biāo)顧客經(jīng)營(yíng)管理學(xué)中最有名的詞大概就是差異化了吧。很多時(shí)候，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，都必須在看得見的地方清晰地展現(xiàn)出它與其他公司產(chǎn)品之間的不同之處。但是，這里有一個(gè)很容易忽略的重點(diǎn)，那就是不存在對(duì)所有人都有效的差異化。比如，不管前面提到的最熱銷的產(chǎn)品（如iPhone及其他蘋果產(chǎn)品）有多么出色，它是否能取悅世界上所有的消費(fèi)者呢？答案是否定的。蘋果產(chǎn)品主要面向的是那些想讓自己的生活更便捷并追求時(shí)尚的年輕人。因此可以說，蘋果公司做了一定程度的市場(chǎng)細(xì)分。并且，當(dāng)蘋果公司在選擇某類人群作為目標(biāo)顧客時(shí)，就注定要失去另一類顧客群體了。如果我們要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，就必須選定某一類顧客作為我們的目標(biāo)顧客。針對(duì)這些需要解決不同待辦任務(wù)的目標(biāo)客戶，為其提供相應(yīng)的解決方案——這才是創(chuàng)造顧客價(jià)值最基本的工作。九問①：誰(shuí)——你的顧客是哪些有待辦任務(wù)的人群選定某種特定情況的顧客進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分從本節(jié)開始，我們來具體看一下顧客價(jià)值中關(guān)于“誰(shuí)”“為什么”“怎么做”的問題。為明確顧客價(jià)值，我們首先要做的基本工作就是要明確目標(biāo)顧客到底是誰(shuí)，以及他們的待辦任務(wù)有哪些解決方案。在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，從確定目標(biāo)顧客的特定情況，到明確他們的待辦任務(wù)的整個(gè)過程，都是在回答顧客價(jià)值中關(guān)于“誰(shuí)”的問題。也就是說，我們需要回答“什么人”與“有怎樣的待辦任務(wù)”這兩個(gè)問題，只回答其中一個(gè)并不能構(gòu)成顧客價(jià)值的“誰(shuí)”的答案。下面，我們來具體看一下顧客細(xì)分的內(nèi)容。顧客細(xì)分有多種標(biāo)準(zhǔn)。比較傳統(tǒng)的方法有人口統(tǒng)計(jì)細(xì)分法（如根據(jù)年齡、性別、職業(yè)）和地理統(tǒng)計(jì)細(xì)分法（如根據(jù)居住地區(qū)），等等。然而，在需求多樣化的今天，僅憑這些傳統(tǒng)的方法已經(jīng)無法設(shè)計(jì)開發(fā)出熱銷的產(chǎn)品或服務(wù)了。比如，假如使用“生活在日本千葉縣的40多歲男性，已婚，兩個(gè)孩子”這樣的細(xì)分方法，那我們能提煉出什么樣的共通形象呢？即便我們想提煉出他們的共通形象，這些“40歲的男性”也會(huì)立即轉(zhuǎn)化為我們腦海中的虛擬人物。更何況統(tǒng)計(jì)學(xué)多用“取平均數(shù)”的計(jì)算方法，用平均數(shù)來描繪目標(biāo)顧客形象的做法并不可靠，最后得出的“平均”的生活方式對(duì)我們的幫助也不大。相比之下，將顧客“按不同的具體情況”劃分的方式更加有效。找出顧客的“待辦任務(wù)”進(jìn)行分組，明確目標(biāo)。例如，不要把進(jìn)入體育用品店的顧客設(shè)定為“40多歲，有家庭”的人群，而是將其設(shè)定為“想要和家人一起運(yùn)動(dòng)，但不知道要準(zhǔn)備什么體育用品的家庭”，以此來確定特定的顧客情況，找出顧客應(yīng)該解決的“待辦任務(wù)”。乍一看，這樣的細(xì)分方法選定出來的目標(biāo)顧客數(shù)量似乎十分有限，但實(shí)際上，很多顧客都會(huì)覺得“這正是我的情況”。發(fā)現(xiàn)顧客“要處理的待辦任務(wù)”的練習(xí)正如上一節(jié)所提到的，如果我們能掌握將焦點(diǎn)放在顧客的待辦任務(wù)上的方法和思路，那我們看問題的視角就會(huì)無限擴(kuò)大，也能為處于困境的顧客提供與眾不同的解決問題的方法。比如，瓶裝“濃茶”曾經(jīng)非常流行。由于濃茶受到了廣大消費(fèi)者的追捧，各大廠商也紛紛開始生產(chǎn)濃茶并將其投入市場(chǎng)，濃茶市場(chǎng)隨即掀起了一陣腥風(fēng)血雨，同行競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。這正是廠商只考慮到了顧客需求導(dǎo)致的結(jié)果。但當(dāng)我們把目光從“是什么在流行”轉(zhuǎn)移到“為什么會(huì)流行”時(shí)，又會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果呢？為什么濃茶會(huì)流行呢？通過仔細(xì)分析情況（有時(shí)也需要觀察并調(diào)查一下顧客），我們就能弄清楚其中的原因。也就是說，我們要搞清楚那些不得不購(gòu)買濃茶的顧客到底有什么待辦任務(wù)。這樣一來，我們得到了一個(gè)令人意外的結(jié)果：濃茶是商業(yè)人士為了解決“下午開會(huì)不犯困”的需求而購(gòu)買的。茶飲料不管是在便利店還是自動(dòng)售貨機(jī)都能輕易買到，并且在會(huì)議進(jìn)行過程中飲用也完全沒有問題，所以商業(yè)人士往往會(huì)在下午購(gòu)買茶飲料。這種情況下，顧客價(jià)值中“誰(shuí)”就是“希望下午開會(huì)時(shí)不犯困的商業(yè)人士”。如果能推導(dǎo)出這一點(diǎn)，我們就會(huì)很容易想到，如果開發(fā)出更加合適的產(chǎn)品來解決顧客的這一需求，那么這件產(chǎn)品就會(huì)比濃茶賣得更火爆。例如，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的可能是一顆可可含量高的粒裝巧克力，也可以是自動(dòng)販賣機(jī)中的提神能量飲料。不管如何，假如我們知道如何能夠提神或者使大腦更靈活，我們就很有可能開發(fā)出一個(gè)顛覆濃茶市場(chǎng)的熱銷產(chǎn)品。如果我們能培養(yǎng)出尋找顧客待辦任務(wù)的敏銳眼光，并能提出與眾不同的解決方案，那么創(chuàng)造顧客價(jià)值就是一項(xiàng)真正富有創(chuàng)意并令人興奮的工作。實(shí)際上，寶潔公司(P&G)就非常注重尋找顧客的待辦任務(wù)，并以不斷提高產(chǎn)品價(jià)值而聞名。寶潔公司在市場(chǎng)營(yíng)銷工作中提出“在工作中發(fā)現(xiàn)”與“在生活中發(fā)現(xiàn)”兩大舉措?！霸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)”是寶潔公司的員工在出售本公司產(chǎn)品的零售業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察賣場(chǎng)出現(xiàn)的問題、謀求產(chǎn)品改良和解決問題的舉措。依靠該舉措，寶潔公司就能明白消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)注重什么并進(jìn)一步了解競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的特點(diǎn)，這都有利于今后的產(chǎn)品開發(fā)?！霸谏钪邪l(fā)現(xiàn)”是寶潔公司的員工到使用寶潔產(chǎn)品的家庭中生活一段時(shí)間，進(jìn)行實(shí)際調(diào)查的舉措。依靠這個(gè)舉措，寶潔公司就能明白實(shí)際使用寶潔產(chǎn)品的顧客最重要的待辦任務(wù)到底是什么，以及寶潔的產(chǎn)品是否解決了顧客的待辦任務(wù)。其調(diào)查結(jié)果最終也會(huì)用于產(chǎn)品開發(fā)或改良。神戶市的某家日本公司也積極學(xué)習(xí)并應(yīng)用了這些舉措，并最近開發(fā)出了一種名為“ArielREVO”的劃時(shí)代產(chǎn)品。此公司為了制造去污能力更強(qiáng)的洗滌劑，派遣研發(fā)小組去了顧客家進(jìn)行調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的許多洗滌劑未能真正解決顧客的待辦任務(wù)。其中最引人注目的是“肉汁(meatsauce)等油類食物印記洗不干凈”這一點(diǎn)。如果從需求上考慮，我們可能會(huì)開發(fā)一種去污能力更強(qiáng)的洗衣粉，但寶潔公司團(tuán)隊(duì)提出了一種完全不同的解決方案。此時(shí)，寶潔公司團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)細(xì)分出的“誰(shuí)”是“想處理油污的家庭主婦”。明確“誰(shuí)”之后，寶潔公司提出了“防污洗衣”的方案，即用寶潔公司的洗滌劑清洗后，污漬就不容易再浸入衣物，這將本該事后處理的洗衣工作提前進(jìn)行了預(yù)防處理。如果不是抓住了顧客的待辦任務(wù)，寶潔公司是無法提出這樣的解決方案的。我們從這個(gè)案例中可以看出，相比通過人口統(tǒng)計(jì)細(xì)分法來引導(dǎo)出“誰(shuí)”，根據(jù)顧客待辦任務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的辦法反而更加有效。關(guān)注為什么暢銷而不是什么暢銷那么，到底怎樣做才能找到顧客的待辦任務(wù)？首先，我們要接受某類產(chǎn)品很暢銷的事實(shí)，著眼于是什么樣的產(chǎn)品暢銷，為什么這個(gè)產(chǎn)品暢銷。找出暢銷的理由，就能找到顧客的待辦任務(wù)了。也就是說，看到暢銷的東西，我們要關(guān)注的不是什么暢銷，而是為什么暢銷。iPhone產(chǎn)品受到了消費(fèi)者的追捧，這并不是因?yàn)榇蠹叶枷胍粋€(gè)智能手機(jī)。相比iPhone的功能，它的設(shè)計(jì)及其所帶來的生活方式更加吸引顧客。也就是說，比起iPhone本身，iTunes音樂軟件和Appstore應(yīng)用商店帶來的聯(lián)結(jié)感、“隨時(shí)都能進(jìn)入某個(gè)狀態(tài)”的時(shí)尚感，以及不用隨身攜帶電腦也能瀟灑地完成相同工作的科技感吸引了顧客。另一方面，有一款簡(jiǎn)單的只能撥打電話的手機(jī)，雖然不像iPhone等智能手機(jī)那樣功能齊全，但也曾大受歡迎。這是一款沒有攝像頭、不能發(fā)短信、沒有鈴聲、沒有信息存儲(chǔ)功能，甚至連液晶畫面都沒有的產(chǎn)品。在當(dāng)時(shí)眾多厚重的、多功能的翻蓋手機(jī)當(dāng)中（當(dāng)時(shí)還不叫翻蓋手機(jī)），它幾乎沒有任何特色功能。盡管如此，這款手機(jī)還是大受歡迎。想必你已經(jīng)想到了。這款產(chǎn)品就是京瓷公司(KYOCERACorporation)開發(fā)的“tu-kaS”機(jī)型手機(jī)。它得到了不喜歡多功能手機(jī)的老年人和視覺障礙者的大力支持。如果問他們最希望手機(jī)有什么功能，那就是簡(jiǎn)單地能夠打電話。由于他們并不會(huì)頻繁地打電話，所以手機(jī)要小巧輕便。這類顧客群體尋找的其實(shí)是“公用電話”的替代品。當(dāng)其他手機(jī)廠商都熱衷于為手機(jī)增添新功能時(shí)，京瓷公司抓住了顧客真正的待辦任務(wù)與他們最迫切的需要，也就是顧客的“優(yōu)先事項(xiàng)”，才能生產(chǎn)出這款“一招定勝負(fù)”的產(chǎn)品。解決顧客待辦任務(wù)最重要的是什么要解決顧客的某個(gè)待辦任務(wù)，我們就要找出圍繞這個(gè)待辦任務(wù)的細(xì)化事項(xiàng)。顧客的優(yōu)先事項(xiàng)就是按重要程度對(duì)這些細(xì)化事項(xiàng)進(jìn)行的排序。列出顧客可能需要的待辦細(xì)化事項(xiàng)，并對(duì)照顧客的情況和待辦任務(wù)進(jìn)行重要程度排序，而非簡(jiǎn)單地并列處理這些細(xì)化事項(xiàng)。我們首先要設(shè)身處地為顧客著想，用集體討論的方法將這些細(xì)化事項(xiàng)轉(zhuǎn)化為“顧客想要……”的句式表達(dá)。用便利貼進(jìn)行記錄也是個(gè)不錯(cuò)的方案。總之，要盡可能多地羅列出“顧客想要……”的句子。我們應(yīng)該很容易就能想到3個(gè)左右的細(xì)化事項(xiàng)，但是，要寫出10個(gè)就很困難。如果我們能想出并好好整理出五個(gè)左右的細(xì)化事項(xiàng)，就算是合格了。重點(diǎn)來了——我們要將這5個(gè)細(xì)化事項(xiàng)按優(yōu)先順序排列。如果不進(jìn)行排序，大多數(shù)人會(huì)把它們并列處理。但如果你是顧客呢？顧客不會(huì)認(rèn)為這些細(xì)化事項(xiàng)同等重要，并早已在潛意識(shí)中對(duì)它們進(jìn)行了排序。比如，你去滑雪場(chǎng)的理由是什么？假如你的待辦任務(wù)是“想要與朋友們體驗(yàn)逃離日常的輕松感”。那么圍繞這個(gè)待辦任務(wù)就會(huì)延伸出許多細(xì)化事項(xiàng)，比如想要看滑雪場(chǎng)的美麗風(fēng)景、想品嘗美食、想要熱情周到的服務(wù)、想要干凈的雪、想要可以接受的總成本、想要時(shí)尚的設(shè)施，等等。這些細(xì)化事項(xiàng)不是并列的。在尋求放松感時(shí)，我們很容易想到美味的飯菜是最重要的。富裕階層可能會(huì)優(yōu)先根據(jù)美食決定是否光臨這個(gè)滑雪場(chǎng)，而不會(huì)考慮總成本。學(xué)生群體可能會(huì)優(yōu)先考慮總成本，而不太重視熱情周到的服務(wù)。無論如何，我們可以從顧客的待辦任務(wù)推斷出優(yōu)先事項(xiàng)。如果再構(gòu)建出一個(gè)虛擬人物來模擬消費(fèi)場(chǎng)景，顧客的優(yōu)先事項(xiàng)就會(huì)更加可視化。顧客是誰(shuí)？要回答這個(gè)問題，首先細(xì)分顧客市場(chǎng)很重要。為此，我們要確定顧客的情況，明確他們的待辦任務(wù)。然后再列出圍繞這個(gè)待辦任務(wù)顧客可能會(huì)提出的要求并對(duì)其進(jìn)行排序，進(jìn)一步把握顧客的情況。當(dāng)然，最重要的是不要依靠性別、年齡、職業(yè)、居住地區(qū)這些表面的東西進(jìn)行顧客細(xì)分。九問②：什么——為顧客提供什么樣的解決方案尋找競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品暢銷的原因正如前面所說的，顧客購(gòu)買東西，是為了解決他的待辦任務(wù)。顧客想要的不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品所提供的解決方案。解決方案越能解決顧客的待辦任務(wù)，顧客從這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)中體驗(yàn)到好處和滿足感就越大，付款意愿就越強(qiáng)。簡(jiǎn)單地說，思考顧客價(jià)值中的“什么”，只需要弄清楚顧客尚未解決的事，或者解決事情時(shí)難以處理的部分，然后有針對(duì)性地提出價(jià)值方案即可。因此，我們首先要在即將提供的可以解決顧客待辦任務(wù)的各種產(chǎn)品中，觀察一下其中最暢銷的產(chǎn)品，以及產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)最好的公司。這樣做并不是為了模仿現(xiàn)有的產(chǎn)品或公司。每一個(gè)產(chǎn)品之所以暢銷背后都有絕對(duì)的邏輯在支撐。我們需要透過現(xiàn)有的暢銷產(chǎn)品，找到它暢銷的深層原因。“小飛俠鞋”為何熱銷某家公司的兒童運(yùn)動(dòng)鞋非常暢銷。這款跑鞋有口皆碑，人們普遍認(rèn)為“穿上這雙鞋，孩子們就能跑得更快”。這款跑鞋的確具備一些讓孩子們?cè)谫惖郎吓艿酶斓墓δ?。比如它在拐彎時(shí)的抓地力更強(qiáng)，可以提高起跑時(shí)的爆發(fā)力等，是一款實(shí)現(xiàn)了差異化的與眾不同的跑鞋。這款跑鞋熱銷多年，以至于其他廠商也紛紛推出了可以讓人跑得更快的運(yùn)動(dòng)會(huì)、正式比賽用的跑鞋。這款跑鞋之所以暢銷，無疑是因?yàn)樗屓伺艿酶臁＿@樣的話，假如運(yùn)動(dòng)會(huì)當(dāng)天所有的孩子們都穿上了這款跑鞋又會(huì)發(fā)生什么呢？由于大家的運(yùn)動(dòng)鞋相同，最終還是要根據(jù)孩子們自身的跑步速度來定輸贏。原本孩子們的待辦任務(wù)是想在運(yùn)動(dòng)會(huì)上脫穎而出，獲得一等獎(jiǎng)。他們最重要的優(yōu)先事項(xiàng)是“在運(yùn)動(dòng)會(huì)當(dāng)天跑得更快”，但如果大家在運(yùn)動(dòng)會(huì)這天都穿同一款運(yùn)動(dòng)鞋，顧客的待辦任務(wù)就得不到解決。那么，假如你今后要進(jìn)入運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，你會(huì)提出什么樣的價(jià)值方案呢？我再重復(fù)一遍：對(duì)于孩子們來說，最重要的優(yōu)先事項(xiàng)是在運(yùn)動(dòng)會(huì)當(dāng)天跑得快。既然如此，孩子們?cè)谶\(yùn)動(dòng)會(huì)以外的日子里進(jìn)行鍛煉就變得尤為重要。從結(jié)果上來看，要想在運(yùn)動(dòng)會(huì)當(dāng)天跑得快，就算大家都穿一樣的鞋，只要孩子掌握了足夠快的跑步方法就可以了。這樣根據(jù)顧客的待辦任務(wù)推導(dǎo)出相應(yīng)的解決方案，就是制作“在運(yùn)動(dòng)會(huì)以外的日子里穿的，讓孩子們能掌握快速奔跑訣竅的鞋”，然后讓孩子們?cè)谶\(yùn)動(dòng)會(huì)當(dāng)天穿上和大家一樣的鞋就可以了。這樣做的話，就可以避免和現(xiàn)有的運(yùn)動(dòng)會(huì)當(dāng)天穿的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而且，正因?yàn)檫@款產(chǎn)品是在運(yùn)動(dòng)會(huì)之外的日子里穿的矯正鞋，所以使用頻率更高，也會(huì)更快產(chǎn)生更換需求。這個(gè)解決方案的關(guān)鍵點(diǎn)就在于運(yùn)動(dòng)會(huì)當(dāng)天不使用，但可以作為運(yùn)動(dòng)會(huì)的訓(xùn)練鞋來使用。當(dāng)你能將產(chǎn)品看作一種解決方案，而不是一個(gè)物品后，分析這款產(chǎn)品是否能真正地為顧客解決他們的待辦任務(wù)就變得非常重要。顧客未解決的事情越多，潛藏的商機(jī)就越大。就拿剛才的例子來說，我們關(guān)注的不是運(yùn)動(dòng)會(huì)當(dāng)天跑得快的方法，而是“為了跑得快，平時(shí)矯正跑步方式”這一未解決之事（見圖8–1）。圖8–1關(guān)注顧客尚未解決的事情像這樣，即使大公司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品已經(jīng)解決了顧客的大部分問題，但有時(shí)依然存在一些關(guān)鍵性問題尚未解決。還有，如果大部分顧客的問題都已經(jīng)解決了，對(duì)其他顧客來說真正重要的事情仍然懸而未決呢？由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往是大型公司，它們有時(shí)會(huì)忽略一些小眾群體的待辦任務(wù)，并不把這些顧客視為它們應(yīng)該爭(zhēng)取的目標(biāo)顧客。這種情況對(duì)規(guī)模較小的公司來說更加有利。關(guān)注產(chǎn)品使用者的周邊狀況什么情況下顧客會(huì)無法解決待辦任務(wù)？為了解這個(gè)情況，比起關(guān)注產(chǎn)品本身，我們更需要探尋產(chǎn)品的周邊衍生狀況。我們可以按照順序從顧客購(gòu)買階段、解決待辦任務(wù)階段以及產(chǎn)品的持續(xù)使用階段來回答這個(gè)問題。為處理某件事情，顧客需要使用某個(gè)產(chǎn)品。但如果要購(gòu)買的話，就會(huì)產(chǎn)生諸多不便，比如要去很遠(yuǎn)的地方購(gòu)買，或者不得不購(gòu)買附帶的產(chǎn)品。因此，只要我們解決了購(gòu)買過程中的不便問題，就會(huì)大大提高顧客的評(píng)價(jià)。在解決待辦任務(wù)階段，顧客也會(huì)遇到一些障礙，比如使用時(shí)遇到的困難：很多科技產(chǎn)品公司為了實(shí)現(xiàn)差異化，往往會(huì)在產(chǎn)品中加入過多的功能；很多餐飲店提供的套餐中的菜量也往往多得驚人?！安还苁鞘裁?，都可以加入我們的產(chǎn)品中”或“功能齊全或大分量的產(chǎn)品一定能得到顧客好評(píng)”這樣的思維定式其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)。功能過于齊全的結(jié)果往往是顧客使用起來不方便。我們應(yīng)該專注于產(chǎn)品的主要功能，研究產(chǎn)品到底應(yīng)該解決什么，對(duì)什么有用，是否能妥善處理顧客的待辦任務(wù)。甚至解決待辦任務(wù)之后，顧客在持續(xù)使用階段也會(huì)遇到一些保養(yǎng)維修難題。比如產(chǎn)品需要維修、升級(jí)，甚至最后會(huì)報(bào)廢。對(duì)顧客來說，維修或更換產(chǎn)品，以及處理報(bào)廢產(chǎn)品的復(fù)雜過程都會(huì)成為他們購(gòu)買產(chǎn)品的阻礙。我們應(yīng)該站在顧客的角度思考，從購(gòu)買產(chǎn)品、解決待辦任務(wù)，到持續(xù)使用階段的完整過程中顧客可能會(huì)遇到的一系列問題。以上介紹了“找出顧客待辦任務(wù)”“解決顧客待辦任務(wù)”以及“維持事情解決狀態(tài)”的完整顧客活動(dòng)流程。這也被稱為“顧客活動(dòng)鏈”，詳情可參照?qǐng)D8–2。下面，我們通過一個(gè)具體案例來理解顧客活動(dòng)鏈。這是一個(gè)家庭購(gòu)買3D電視的故事。某位顧客希望能享受一家四口在一起其樂融融的時(shí)光，為此打算在客廳里安裝一臺(tái)3D電視。由于不知道該選哪一款，就決定去店里實(shí)地看一下。但由于3D電視的種類、功能繁雜，最后無功而返。圖8–2顧客活動(dòng)鏈這位顧客對(duì)3D電視不太了解，于是決定先購(gòu)買一臺(tái)日本國(guó)產(chǎn)的。然而，盡管商店里就有存貨，但他被告知需要一周時(shí)間才能交貨。這位顧客希望盡量快點(diǎn)，卻也沒有辦法。一周后，顧客收到了3D電視，迫不及待地想要觀看3D電影，卻看不出來3D效果。他讀了一下說明書，原來需要將3D電視機(jī)與配套的3D眼鏡連接起來才能看出3D效果。他擺弄了半天依然找不到連接的竅門，最后實(shí)在不知道該怎么辦了，而且他還需要往3D眼鏡里安裝電池。摸索了半天終于把3D電視與3D眼鏡連接起來了。好啦，終于可以一家人一起好好享受3D電影了……這么想著，正打算將其他眼鏡也與3D電視連接起來，卻發(fā)現(xiàn)這臺(tái)電視只搭配了一副3D眼鏡。這位顧客啞然了。要想和家人一起看3D電影，還需要再購(gòu)買三副3D眼鏡。一副3D眼鏡1萬(wàn)日元左右，于是顧客迫不得已又支付了3萬(wàn)日元。此時(shí)，顧客已經(jīng)達(dá)到了忍耐的極限。最后，設(shè)備總算齊全了，對(duì)3D作品也期待已久了，但又遇到了新的問題——3D影視作品的資源并不多，而且也沒有3D影視資源的出租服務(wù)。也就是說，顧客只能單獨(dú)購(gòu)買3D影視資源，且3D資源的價(jià)格很高，每部作品都在5000到6000日元左右。也就是說，如果想要和家人一起看3D電影，還需要源源不斷地購(gòu)買3D影視資源。這位顧客已經(jīng)覺得無話可說了。無奈之下，這位顧客只好將2D影像轉(zhuǎn)換為3D影像觀看。過了一段時(shí)間后，3D眼鏡沒電了，但已經(jīng)無所謂了……現(xiàn)在，這位顧客購(gòu)買的3D電視已經(jīng)不用于欣賞3D影視了。3D眼鏡積了灰，唯一購(gòu)買的一部3D影視資源也淪為了架子上的裝飾品。重金購(gòu)買的3D電視變成了一臺(tái)普通的電視，沒能實(shí)現(xiàn)顧客“在家庭團(tuán)聚的美好時(shí)光中觀賞3D影視”的愿望?，F(xiàn)在，在了解了顧客的實(shí)際使用情況之后，廠家就應(yīng)該能在提高服務(wù)體驗(yàn)感的同時(shí)，解決顧客的待辦任務(wù)。已故營(yíng)銷大師萊維特(Levitt)教授有這樣一句名言：所有的公司都屬于服務(wù)行業(yè)。制造公司也好，零售公司也好，無論什么公司都具備服務(wù)行業(yè)的要素，只是多與少的區(qū)別。這種想法正是解決顧客待辦任務(wù)的重點(diǎn)，也是打造新的商業(yè)模式時(shí)不可或缺的視點(diǎn)。購(gòu)買3D電視的顧客的待辦任務(wù)是什么呢？?jī)?yōu)先事項(xiàng)又是什么呢？對(duì)此，負(fù)責(zé)生產(chǎn)這個(gè)家電的生產(chǎn)廠家如果能考慮到這個(gè)產(chǎn)品是否能真正解決顧客的待辦任務(wù)，就能更好地服務(wù)于顧客。像這樣，如果能將視線從產(chǎn)品上移開，轉(zhuǎn)而關(guān)注產(chǎn)品的衍生問題，即顧客購(gòu)買、使用時(shí)的問題，那么我相信，不管是什么樣的企業(yè)都有可能贏得顧客的青睞，掌握開拓出新市場(chǎng)的商機(jī)。解決產(chǎn)品周邊衍生問題是解決方案的關(guān)鍵全方位服務(wù)當(dāng)然也包括對(duì)顧客無法解決的產(chǎn)品的衍生問題的服務(wù)。如果我們提供的產(chǎn)品/服務(wù)能做到全方位服務(wù)，并將其作為亮點(diǎn)，那么我們的產(chǎn)品與主要服務(wù)的價(jià)值就會(huì)得到飛躍性的提高。讓我們來看看前面的3D電視的解決方案。顧客的待辦任務(wù)是“享受和家人團(tuán)聚的時(shí)間”，為此，顧客打算購(gòu)買一臺(tái)3D電視。這時(shí)，不是對(duì)家電特別了解的人都會(huì)認(rèn)為3D電視和以前的電視一樣，只要打開就能立馬看到3D效果。因此，我們首先需要宣傳“簡(jiǎn)便”，也就是“誰(shuí)都能輕松使用的3D電視”這一價(jià)值理念，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步完善價(jià)值方案流程。首先，根據(jù)之前這位顧客的感受，交貨的時(shí)間非常重要。特別是家電，很多顧客會(huì)因?yàn)閾?dān)心故障等原因，希望能盡快交貨。盡管某些顧客本身就擁有這種家電，只是需要更新?lián)Q代而已，商家也需要在顧客有較高熱情時(shí)盡快交貨。其次是安裝、設(shè)置等前期準(zhǔn)備工作。像連接3D電視與3D眼鏡這樣的操作，對(duì)于不懂家電的人來說還是很麻煩的，這就需要一些輔助。昂貴的3D影視資源也是如此，如果影視資源數(shù)量少且價(jià)格昂貴，那也會(huì)增加顧客觀看3D電影的難度。想要使用3D電視，卻出現(xiàn)了這么多的衍生問題，如果顧客把這些問題告訴其他人，或在社交軟件上大倒苦水，那這對(duì)于該家電公司來說就是個(gè)相當(dāng)大的打擊。因?yàn)樗鼈兌紩?huì)給品牌推廣帶來負(fù)面影響。那么，應(yīng)該由誰(shuí)來解決以上衍生問題呢？是負(fù)責(zé)銷售的零售商嗎？當(dāng)然，作為差異化的方法之一，零售商一直在盡力縮短交貨時(shí)間，并提供安裝、甚至降低影視資源價(jià)格等服務(wù)。但這樣的服務(wù)其實(shí)產(chǎn)品制造公司也可以做到。韓國(guó)家電制造商LG公司在這方面就別具匠心。LG公司雖然在影視圖像方面遜色于日本廠商，但LG公司大幅改善了觀看3D影視時(shí)出現(xiàn)的衍生問題，因此出貨量也得以大幅度提高。例如，LG公司放棄了大部分日本廠商制造的3D眼鏡，采用電影院中普遍使用的偏光式3D眼鏡。這樣既不用給3D眼鏡充電，也無須將3D眼鏡與3D電視連接起來才能觀看。偏光式眼鏡會(huì)導(dǎo)致畫質(zhì)下降。日本廠商追求高清的畫質(zhì)，才決定使用特制的3D眼鏡，然而這卻導(dǎo)致顧客的工作量增加了。而LG公司克服了這一點(diǎn)，為無論如何都想看3D影像的顧客提供了很容易就能觀看的、還算比較優(yōu)美的3D影像。更重要的是，LG公司致力于讓顧客從買到3D電視的那一天起就可以看到3D影像。最近，針對(duì)提供3D影視資源的軟件數(shù)量很少，并且價(jià)格昂貴的情況，LG電子公司推出了只要將電視聯(lián)網(wǎng)，就可以自動(dòng)接收LG公司發(fā)送的3D影像的服務(wù)。這樣，即使顧客沒有購(gòu)買專用的播放器或影視資源，也可以免費(fèi)享受3D影像。而且，考慮到3D影視資源還很少，LG公司改進(jìn)了2D影像向3D影像轉(zhuǎn)換的技術(shù)。雖然其他廠商制造的3D電視也有這個(gè)功能，但LG公司明顯更加注重這一點(diǎn)，并不斷完善，實(shí)現(xiàn)了高精度的3D影視轉(zhuǎn)換。這個(gè)案例告訴我們，制造廠商也可以減少產(chǎn)品的各種衍生問題，擴(kuò)大服務(wù)范圍，為顧客提供全方位的服務(wù)，這才產(chǎn)生了“3D影視輕松看”的解決方案（見圖8–3）。而且，令人驚訝的是它的價(jià)格比日本的3D電視還要便宜。雖然2D影像轉(zhuǎn)換的3D畫質(zhì)略顯遜色，但足以用于家庭客廳欣賞。簡(jiǎn)而言之，我們要明確價(jià)值方案，并提出能解決衍生問題的解決方案，以便更好地服務(wù)顧客。從解決方案開始打造商業(yè)模式看到這里，我們已經(jīng)知道“顧客是誰(shuí)”，有什么“待辦任務(wù)”了，后來我們也學(xué)習(xí)了什么是“解決方案”。我們是按這個(gè)順序?qū)W習(xí)的，但實(shí)際上，這兩者都能成為商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)。在打造一個(gè)全新的商業(yè)模式時(shí)，最理想的方式是從“顧客是誰(shuí)”開始。但是，假如你已經(jīng)有了一個(gè)現(xiàn)成的商業(yè)模式，那么你應(yīng)該從你為社會(huì)提供的解決方案（什么）開始，反推出適合的“顧客”（誰(shuí)）。這樣反而可能更容易。要提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，即提高現(xiàn)有解決方案（什么）的價(jià)值，你可以從尋找能充分發(fā)揮該價(jià)值的顧客（誰(shuí)）入手。圖8–3LG電子公司3D電視的顧客活動(dòng)鏈輕松創(chuàng)造顧客價(jià)值的方法——去“不”才會(huì)贏首先我們來說說實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值中的“什么”最快的方法。去“不”才會(huì)贏——這是從顧客角度出發(fā)，用于打造商業(yè)模式的魔力關(guān)鍵詞。它的意思是指要為顧客去除帶有“不”字的負(fù)面評(píng)價(jià)，這也是商業(yè)的精髓。不方便、不滿意、不確定性、不值……為了解決顧客的待辦任務(wù)，或?yàn)榱俗岊櫩瓦^上更好的生活，我們應(yīng)該努力將這些負(fù)面評(píng)價(jià)中的“不”字去除。產(chǎn)品或服務(wù)的衍生問題大多帶“不”字。比如，我們馬上可以想到“購(gòu)買時(shí)不方便”“使用時(shí)不方便”“接待客人不真誠(chéng)”“說明不明確”，還有“購(gòu)買后是否能改善生活的不確定性”“購(gòu)買后是否有效的不確定性”等。因此，我們需要想辦法讓顧客感到更方便、更滿意，并切實(shí)受益，這才是最終產(chǎn)生顧客價(jià)值的關(guān)鍵。請(qǐng)記住，這個(gè)帶有魔力的關(guān)鍵詞——去“不”才會(huì)贏。九問③：怎么做——如何提出顧客價(jià)值方案將什么樣的產(chǎn)品價(jià)值通過什么樣的方式傳遞給顧客到這里，我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了創(chuàng)造顧客價(jià)值的“誰(shuí)”和“什么”的部分。也就是說，我們要根據(jù)待辦任務(wù)準(zhǔn)確定位顧客群體，并找出能解決顧客待辦任務(wù)的解決方案。明確了這些內(nèi)容之后，我們就要努力把我們的產(chǎn)品或服務(wù)送到顧客身邊。這一步驟代表了與顧客之間的交流，以及傳遞信息方法的“怎么做”。需要傳遞給顧客的信息可以分為兩類。第一類是構(gòu)成支付意愿的產(chǎn)品優(yōu)