ERP實際應(yīng)用授課案例

ERP實際應(yīng)用授課案例案例1中上企業(yè)ERP選型公司簡介某企業(yè)是國家某重點鋼鐵集團(tuán)的下屬公司，擁有冶煉工程施工、鋼結(jié)構(gòu)工程、起重設(shè)備安裝工程等承包一級資質(zhì)，擁有各種大型設(shè)備。該企業(yè)主要從事大型土石方、地基處理、工業(yè)建筑施工、工業(yè)機(jī)電設(shè)備安裝調(diào)試與檢修等業(yè)務(wù)，年施工能力上億元。該企業(yè)除了按照項目設(shè)置有基礎(chǔ)工程處、土方工程處、機(jī)電工程處等機(jī)構(gòu)外，還建有一個輕鋼廠，可對鋼材進(jìn)行二次加工；此外，還有涉及到物資出入的機(jī)構(gòu)，主要包括混凝土公司、物資供應(yīng)站、料具租憑站、綜合服務(wù)站等單位。對于這樣一個中型工程企業(yè)來說，其物料管理是否科學(xué)，將對其運行成本和全年的績效產(chǎn)生很大的影響。于是，在對ERP進(jìn)行一番調(diào)研之后，公司領(lǐng)導(dǎo)拍板，決定上馬ERP。項目定位在ERP項目立項之初，一定要對項目做出既明確又準(zhǔn)確的定位。實踐證明，正確的定位對項目選型乃至實施都可以起到極強(qiáng)的指導(dǎo)作用，直接影響到項目的實施效果。項目定位主要圍繞“是管理項目還是IT項目”這一問題展開。這是關(guān)于ERP項目的本質(zhì)性認(rèn)識問題。ERP項目本質(zhì)上是一個管理項目，而不是純粹的IT項目，它的導(dǎo)入和實施會涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要對企業(yè)傳統(tǒng)管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式和作業(yè)習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)整合，以企業(yè)管理系統(tǒng)的再思考和不斷完善為主線，而不是以現(xiàn)有管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式甚至習(xí)慣的計算機(jī)實現(xiàn)為主線。在項目定位后，選型就有了兩個基本要求：一是要求能夠?qū)崿F(xiàn)相應(yīng)的效果，二是希望廠商有一定的名氣。選型由此開始，結(jié)果就局限在幾家大的廠商中。產(chǎn)品選型在正式選型之前，應(yīng)對企業(yè)自身的需求有個大致的了解，即評估一下自身的實施基礎(chǔ)，再確定選擇的方向。例如，選擇大型系統(tǒng)還是中小型系統(tǒng)，自主開發(fā)還是聯(lián)合開發(fā)，選擇國外產(chǎn)品還是國內(nèi)產(chǎn)品，等等。一般來說，對于中上型企業(yè)來說，如果在管理上還沒有形成固定模式的話，仍應(yīng)以中小型軟件為主要考慮對象；對于仍處理起步階段的或者希望通過ERP改進(jìn)企業(yè)管理的企業(yè)來說，如果業(yè)務(wù)重點在生產(chǎn)、計劃方面，國處的中小型軟件相對比較成熟，并且一般也提供二次開發(fā)平臺和各種接口以滿足日后功能擴(kuò)展的需要；如果業(yè)務(wù)重點在進(jìn)銷存和財務(wù)總賬方面，則國內(nèi)軟件已經(jīng)具務(wù)這方面的實力，且國內(nèi)軟件具有本土化和易于維護(hù)的優(yōu)點，不失為一種較佳的選擇。在選擇方向確定后，就可以著手與ERP的供應(yīng)商們進(jìn)行廣泛的接觸，對其提供的軟件產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行評價。軟件產(chǎn)品評價的標(biāo)準(zhǔn)主要有：軟件產(chǎn)品的功能，即產(chǎn)品是否能滿足企業(yè)管理上的需求，以及滿足到何種程度，對于部分特殊的需求，是否有針對性的解決方案；軟件產(chǎn)品的成熟程度；產(chǎn)品的可擴(kuò)展性；系統(tǒng)的人性化程度等。對軟件供應(yīng)商的評價主要包括：（1）軟件供應(yīng)商的顧問實施力量。對于一個管理項目而言，實施顧問的管理背景和合理的知識結(jié)構(gòu)、豐富的項目經(jīng)驗是非常重要的。企業(yè)實施顧問應(yīng)具備企業(yè)一線管理的經(jīng)驗，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理運作非常熟悉，有過在國際大公司任職的經(jīng)歷以及多年的ERP項目實施經(jīng)驗，而不是以具有IT背景的人員作為實施的主力。（2）軟件供應(yīng)商的行業(yè)經(jīng)驗。在供應(yīng)商目前實施的客戶中，是否有與本公司生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理以及實施基礎(chǔ)等方面相似的類型，這可以為成功導(dǎo)入項目提供強(qiáng)有力的支持。（3）供應(yīng)商的合作態(tài)度和合作誠意。（4）科學(xué)、系統(tǒng)的實施方法論。供應(yīng)商是否能夠提供完整的實施方法論體系，作為雙方項目導(dǎo)入和實施工作的指導(dǎo)。好的系統(tǒng)必須要在科學(xué)的方法論體系的指導(dǎo)下進(jìn)行實施，才有可能取得真正的成功。選型時的誤區(qū)企業(yè)在選型過程中，普遍存在以下幾個誤區(qū)對自身的需求與基礎(chǔ)缺乏認(rèn)識，盲目追求形式，目標(biāo)不明確高層領(lǐng)導(dǎo)對選型工作不關(guān)心、不表態(tài)、不參與，從而導(dǎo)致選型工作的滯后。在制定選型標(biāo)準(zhǔn)時，不要過于相信品牌的力量，要請一線業(yè)務(wù)骨干參與到選型工作中來。對ERP項目的實施抱以過商的期望，規(guī)劃過于全面而脫離實際。案例2ERP實施成功要素分析1．概述有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個ERP軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實施工作，強(qiáng)化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。ERP最初是制造業(yè)計算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)，目前在國外得到了廣泛的應(yīng)用。20世紀(jì)80年代以來，特別是進(jìn)入90年代，隨著我國經(jīng)濟(jì)的改革開放，ERP被引進(jìn)了中國。目前引進(jìn)國內(nèi)外ERP軟件的企業(yè)很多，其中有些企業(yè)應(yīng)用較好，但大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用效果并不理想，有些企業(yè)甚至以失敗而告終。通過對成敗因素進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)：除了某些企業(yè)的特殊因素(如企業(yè)重大的機(jī)制和人事變動，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益滑坡等)以外，絕大多數(shù)的失敗因素是由于實施不力而造成的。這包括兩個方面：第一，企業(yè)自身對實施重視不夠，實施工作抓得不力；第二，銷售軟件或開發(fā)軟件的公司(或技術(shù)部門)對系統(tǒng)的售后技術(shù)支持不力。有些軟件公司主要目標(biāo)在于銷售，對售后的支持服務(wù)缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發(fā)揮不了作用。從項目管理的角度來實施ERP系統(tǒng)是一種成功率較高的方法。所謂項目管理指的是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方面對項目的要求與期望所展開的各種管理活動。將ERP作為一個項目，為滿足企業(yè)發(fā)展對信息系統(tǒng)的需求而開展項目的組織、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等活動。2．項目管理驅(qū)動下成功實施ERP下面就從項目管理角度談?wù)劤晒嵤〦RP的經(jīng)驗。(1)項目定義階段。項目的定義階段主要進(jìn)行以下工作。。_①發(fā)現(xiàn)問題。隨著計算機(jī)應(yīng)用的普及，企業(yè)原先的系統(tǒng)難以滿足企業(yè)的發(fā)展需求，這種情況一出現(xiàn)，就會給企業(yè)帶來隱患，此時需要及時告知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，促使領(lǐng)導(dǎo)層意識到實施ERP的必要性和緊迫性。②分析和識別項目的機(jī)遇和需求。在發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)上，r需要對實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部條件和外部機(jī)遇進(jìn)行分析，并征求領(lǐng)導(dǎo)資金上的支持。③提出要求。領(lǐng)導(dǎo)層對系統(tǒng)提出的要求是：對于訂單輸入、財務(wù)和制造部門的獨立決策，領(lǐng)導(dǎo)層能夠有更快的響應(yīng)速度。(2)項目的計劃、設(shè)計及決策階段。①前期調(diào)查。主要包括項目的初步可行性分析，以及確立項目的目標(biāo)，并要求先制定出可行的進(jìn)度表。②選擇工作人員和合作伙伴。工作人員一般都會積極參與到這一項目中，并把它看做提升自己、積累經(jīng)驗的機(jī)會。③制定項目計劃并通過審批。項目計劃主要包括3個最為敏感的問題：實施方案、時間和成本。(3)項目的實施與控制階段。①組建實施隊伍。將實施人員分為5個業(yè)務(wù)小組：訂單輸入組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、財務(wù)組和銷售／報告組。每個小組均由1名行政領(lǐng)導(dǎo)、1名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、若干來自合作伙伴和系統(tǒng)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和信息技術(shù)顧問，以及其他業(yè)務(wù)成員組成。這樣可以保證各小組均有能力實現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合，防止出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。各小組由“項目管理辦公室”負(fù)責(zé)管理。②實施ERP。在這個階段中，可以采用“快速反復(fù)原型”技術(shù)，保證各階段的穩(wěn)定推進(jìn)。CRP0。主要工作是小組培訓(xùn)和系統(tǒng)設(shè)置。二者同步進(jìn)行，用約4周的時間努力實現(xiàn)80％的應(yīng)用把握。所花時間僅為典型ERP實施時間的六分之一。此階段的目標(biāo)是培訓(xùn)實施隊伍，建立技術(shù)環(huán)境。CRPl。主要工作是修改參數(shù)。目標(biāo)是使系統(tǒng)符合具體要求，保證在各小組專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運行。CRP2。主要工作是建設(shè)數(shù)據(jù)庫，完成主要修改工作。目標(biāo)是能夠開始測試系統(tǒng)。此階段要求對原有數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、轉(zhuǎn)換，導(dǎo)致公司核心系統(tǒng)發(fā)生變化。因此要求投入更多的精力和資源。CRP3。主要工作是對整個系統(tǒng)進(jìn)行測試，并對“運轉(zhuǎn)”的準(zhǔn)備狀況進(jìn)行評估。目標(biāo)是由各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)明確表示是否啟動系統(tǒng)。(4)項目的完工與交付階段。這個階段包括對實施過程中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行的糾偏工作，以及與項目合作伙伴及系統(tǒng)供應(yīng)商的合同終止、產(chǎn)出物的驗收過程。此階段出現(xiàn)的問題主要有兩個：①硬件系統(tǒng)和規(guī)模的限制導(dǎo)致故障頻發(fā)。解決方法是依據(jù)硬件供應(yīng)商的保證能力而非特別配置的承諾，由硬件供應(yīng)商免費提供硬件修理的工作。②測試數(shù)據(jù)庫太小難以反映真實交易量的要求。解決方法是技術(shù)人員的努力工作及SWAT小組模式的協(xié)調(diào)配合。3．ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵因素分析(1)ERP系統(tǒng)成功實施的關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是成功實施企業(yè)ERP的關(guān)鍵。原因如下：．①企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)是一項投資巨大的工程項目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用，因此這項工作從立項開始就需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持。②企業(yè)ERP的開發(fā)工作是一項巨大的系統(tǒng)工程，它將涉及企業(yè)各有關(guān)管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調(diào)地開展工作，因此這項工作需要掌握企業(yè)調(diào)度大權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與，才能行之有效地開展企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)和實施工作。如果只憑少數(shù)計算機(jī)中心的人員推動這項工作是極為困難的。③企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)不是某種局部的技術(shù)改造，它要涉及企業(yè)的管理機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)、管理模式和方法的重大變化，特別是在我國的一些老企業(yè)中，推廣ERP系統(tǒng)不可避免地要涉及對傳統(tǒng)手工管理模式的改造。這種對管理機(jī)制、管理模式和組織機(jī)構(gòu)上的重大變化，屬于企業(yè)的全局的重大決策。因此需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子組織有關(guān)人員進(jìn)行周密而慎重的研究才能做出決策，這項工作不是計算機(jī)人員所能決定的。④ERP不是一個單純的計算機(jī)系統(tǒng)，而是一個以計算機(jī)為工具的人機(jī)系統(tǒng)。要使系統(tǒng)真正地發(fā)揮作用，必然涉及到人的認(rèn)識的轉(zhuǎn)變，更會涉及到人的工作方式、工作習(xí)慣和思維方式的轉(zhuǎn)變。要學(xué)會并習(xí)慣于使用計算機(jī)而不再是憑感覺和經(jīng)驗來進(jìn)行管理。這樣，就必須使企業(yè)從上到下形成一種共識。成功地實施ERP系統(tǒng)要有充分的思想準(zhǔn)備，才能改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。⑤企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對建設(shè)ERP系統(tǒng)的急迫性有客觀而充分的認(rèn)識。應(yīng)用ERP系統(tǒng)的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，提出使用ERP系統(tǒng)的客觀要求。只有這種發(fā)自企業(yè)內(nèi)部迫切使用ERP的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服ERP實施過程中的種種困難。(2)必須將ERP的教育培訓(xùn)放在首位。ERP是一項高技術(shù)，它的實施是一項艱巨復(fù)雜的工作，涉及企業(yè)各方面的人員，因此，要實現(xiàn)這種高技術(shù)，就必須提高現(xiàn)有人員(包括各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工)的技術(shù)水平和素質(zhì)。只有這樣，他們才能適應(yīng)新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。因此，在ERP實施過程中，要自始至終抓好各層次人員的ERP技術(shù)培訓(xùn)，使他們掌握應(yīng)用ERP系統(tǒng)的必要的知識和方法。(3)從基礎(chǔ)工作抓起。ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)管理在思想、方法、手段等方面都有所不同，因此，當(dāng)企業(yè)實施該項目時，必須從整頓企業(yè)原有的管理和工藝過程入手。ERP系統(tǒng)的實施必須從系統(tǒng)工程的觀點出發(fā)搞好三結(jié)合，即ERP系統(tǒng)的實施與企業(yè)管理整頓相結(jié)合，與企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，這三者相輔相成。管理整頓和技術(shù)改造可以使ERP系統(tǒng)建立在更加堅實的基礎(chǔ)上。ERP系統(tǒng)的實施也使企業(yè)管理的整頓和改造具有更高的水平，抓好基礎(chǔ)工作包括以下內(nèi)容。①ERP系統(tǒng)要求基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)具有完整性、準(zhǔn)確性、可靠性。因此，在實施過程中，應(yīng)對傳統(tǒng)手工管理中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一、不完整、不準(zhǔn)確的混亂現(xiàn)象加以整頓。②ERP的實施過程，也是對傳統(tǒng)的制造管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)整頓提高的過程。整頓的核心是使信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求。因此，在企業(yè)實施ERP過程中，要善于學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的管理制度和方法，轉(zhuǎn)變觀念，要權(quán)衡傳統(tǒng)管理制度的利弊得失，逐步建立先進(jìn)合理的管理制度，提高管理水平和系統(tǒng)運行水平。③手工管理的制造標(biāo)準(zhǔn)和計劃的期量標(biāo)準(zhǔn)，往往受手工管理機(jī)制條塊分割的影響，制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統(tǒng)，要求整個制造系統(tǒng)從設(shè)計、工藝、計劃、供應(yīng)、生產(chǎn)到成本核算要統(tǒng)一口徑。這樣，在ERP實施過程中，各有關(guān)部門要反復(fù)協(xié)調(diào)，取得共識，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。④對于企業(yè)存在的不合理的工藝路線和物流過程也應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整，這樣才能使ERP系統(tǒng)建立在先進(jìn)的物質(zhì)基礎(chǔ)之上。(4)強(qiáng)化項目管理在實施ERP系統(tǒng)中具有重要作用。項目管理的要點是建立強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進(jìn)度、質(zhì)量的評測標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行項目各階段的考核和評估，只有強(qiáng)化項目管理和執(zhí)行嚴(yán)格的規(guī)章制度才能保證工程項目實施成功。案例3MPS編制案例1．預(yù)測需求2．計算毛需求3．計算MPS報表4．編制MPS計劃案例【1】完成主生產(chǎn)計劃初稿要預(yù)計MPS的數(shù)量和預(yù)計庫存量。已知該項目的期初庫存為160臺；安全庫存為50；生產(chǎn)批量為100；需求時界為3，計劃時界為8，則MPS計劃如表5.8所示。表5.8MPS主生產(chǎn)計劃表表中的主要計算步驟如下：（1）首先根據(jù)預(yù)測和實際需求合并得到確定的毛需求。在需求時區(qū)（第1－3周）內(nèi)，毛需求就是實際需求；在計劃時區(qū)（第4－8周）內(nèi)，毛需求是預(yù)測和實際需求中數(shù)值較大者；在預(yù)測時區(qū)（第9－12周）內(nèi)，毛需求是預(yù)測值。（2）推算預(yù)計庫存量（PAB）初值。預(yù)計庫存量（PAB）初值＝上一期預(yù)計庫存量－毛需求(3)推算凈需求。當(dāng)PAB初值≥安全庫存時，凈需求＝0當(dāng)PAB初值＜安全庫存時，凈需求＝安全庫存－PAB初值(4)推算計劃產(chǎn)出量。當(dāng)凈需求＞0時，計劃產(chǎn)出量＝N×批量（N為整數(shù)倍）(5)推算預(yù)計可用庫存量。當(dāng)期預(yù)計可用庫存量＝PAB初值＋MPS計劃產(chǎn)出量＝上一期預(yù)計庫存量－毛需求＋MPS計劃產(chǎn)出量(6)推算計劃投入量。由于無提前期，所以本期計劃投入量＝本期MPS計劃產(chǎn)出量案例4MRP編制案例【案例】以X、Y兩種產(chǎn)品為例，兩種產(chǎn)品包含的層次子件和需用的數(shù)量及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)