美國安泰Aetna保險(xiǎn)公司-現(xiàn)金結(jié)余計(jì)劃的發(fā)展過程

美國安泰Aetna保險(xiǎn)公司——現(xiàn)金結(jié)余計(jì)劃的發(fā)展過程一、背景與起源

安泰公司發(fā)展史上制定過兩次注定不會(huì)維持較長時(shí)間的經(jīng)營決策。一是在上世紀(jì)50年代，貓王盛行時(shí)期（Pre-jumpsuitElvis），采用固定繳費(fèi)的福利養(yǎng)老金計(jì)劃（Definedbenefitpensionplan）。二是在上世紀(jì)70年代，搖滾盛行時(shí)期（DiscoInferno），添加豐厚的養(yǎng)老金津貼（generoussubsidy），以鼓勵(lì)提前退休從而削減勞動(dòng)力。

1996年，安泰公司確立企業(yè)新的發(fā)展目標(biāo)——尋求成為一個(gè)高度多樣化增長的企業(yè)。為此，企業(yè)要吸引并保留最高質(zhì)量的、數(shù)量保持在32000左右的員工，以支持其高質(zhì)量的客戶服務(wù)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)采用了一種“現(xiàn)金結(jié)余”養(yǎng)老金計(jì)劃。

二、具體發(fā)展

1．安泰公司最初并未意識(shí)到這一工具/計(jì)劃的獨(dú)特性。但在參看媒體對(duì)于屆時(shí)一些其他的養(yǎng)老金計(jì)劃的報(bào)道后，企業(yè)認(rèn)為應(yīng)關(guān)注計(jì)劃的目標(biāo)、原則、問題以及企業(yè)數(shù)據(jù)，以體現(xiàn)出該計(jì)劃的幾點(diǎn)特殊性，而這將有助于獲得相對(duì)滿意的員工反應(yīng)。

2．計(jì)劃內(nèi)容

（1）采用復(fù)雜的公式/規(guī)則Complexformula（每種年齡及服務(wù)年限都存在一個(gè)不同的繳費(fèi)率contributionrate）；

（2）收取保險(xiǎn)金（premium）以開啟結(jié)余（openbalances）；

（3）8年過渡計(jì)劃（Eight-yeartransitionplan）：當(dāng)前參與者可以選擇新、舊計(jì)劃中較多利益的那一個(gè)；

（4）不以生硬的成本削減來管理/控制支出，而是通過兩個(gè)方式：第一，最高不超過50%的保險(xiǎn)金一次性提取政策（alimitto50percentlumpsum）；第二，對(duì)新員工終止早期采用的養(yǎng)老金津貼制度。

上述新計(jì)劃的執(zhí)行活動(dòng)，均由廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通與信息傳遞（ExtensiveCommunications），以及企業(yè)輔助性的財(cái)政培訓(xùn)和計(jì)劃來支持（Companysubsidizedfinancialeducationandplanning）。

3．解釋為什么要修訂養(yǎng)老金計(jì)劃，以及具體如何執(zhí)行是很重要的。

（1）商業(yè)環(huán)境驅(qū)動(dòng)變革（BusinessSituation/DriversofChange）。

有六個(gè)因素推動(dòng)安泰公司于1996年修訂其養(yǎng)老金計(jì)劃，并且促使其檢驗(yàn)整個(gè)薪酬與福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

A．由于安泰賣掉了其保健產(chǎn)業(yè)（CasualtyBusiness）的全部產(chǎn)權(quán)并且與美國健康保險(xiǎn)公司（U．S．Healthcare）合并，企業(yè)由多向保險(xiǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)為一家衛(wèi)生保健與財(cái)政服務(wù)公司（Ahealthcareandfinancialservicescompany）。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化。其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變?yōu)檩^小型公司，并且具有較高的靈活性和攻擊性。

B．在安泰與美國健康保險(xiǎn)公司間的合并使得新公司的養(yǎng)老金計(jì)劃需要翻開嶄新的一頁。兩家企業(yè)原本的養(yǎng)老金計(jì)劃截然不同，并且改變?nèi)魏我患移髽I(yè)的計(jì)劃都不大可行，全部改變，更不現(xiàn)實(shí)。

C．在過去的養(yǎng)老金執(zhí)行后，安泰公司內(nèi)部員工人口統(tǒng)計(jì)發(fā)生變化。這樣的人口統(tǒng)計(jì)性變化如今對(duì)企業(yè)來說很常見——?jiǎng)趧?dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)性越來越大，較高的員工更新率，服務(wù)時(shí)期變短，員工年輕化等等。

D．在養(yǎng)老金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與人力資源管理戰(zhàn)略之間存在不匹配。企業(yè)停止依賴早期的退休計(jì)劃，作為控制勞動(dòng)力數(shù)量的工具。早期退休計(jì)劃的特點(diǎn)也不再能夠吸引新員工。

E．對(duì)項(xiàng)目的再評(píng)估。正常的管理職責(zé)包括持續(xù)地再評(píng)估那些已制定的計(jì)劃，并通過再評(píng)估去促進(jìn)成本收益率的最優(yōu)化。

F．企業(yè)需要為自身定位以支持增長。企業(yè)的增長要通過較好的服務(wù)，建立更健全的供應(yīng)網(wǎng)，擴(kuò)大廣泛的消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)，資產(chǎn)增長，對(duì)于資產(chǎn)管理客戶而言更有效率的定價(jià)，針對(duì)股東的較高收益等。

（2）養(yǎng)老金計(jì)劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來完成。

A．確立關(guān)于企業(yè)和員工的目標(biāo)（Settingobjectiveswithrespecttocompanyandemployees）；

B．制定計(jì)劃的可選方法（Developingdesignalternatives）；

C．制定（新舊計(jì)劃的）過渡方法（Developingtransitionalternatives）；

D．?dāng)?shù)據(jù)分析（Dataanalysis）；

E．測(cè)試目標(biāo)組（Testingwithfocusgroups）；

F．設(shè)計(jì)最終方案及批準(zhǔn)（Designfinalizationandapproval）；

G．執(zhí)行方案（Operationalimplementation）；

H．組織內(nèi)信息傳遞及溝通（Communications）；

I．財(cái)政培訓(xùn)（Financialeducation）。

（3）重新設(shè)計(jì)養(yǎng)老金計(jì)劃的其他目標(biāo)

A．品牌形象（Brandimage）。由于安泰的產(chǎn)品之一是員工福利計(jì)劃與服務(wù)的銷售，因而其組織自身的員工福利計(jì)劃必須具有最高的品質(zhì)，否則無法贏得客戶信任。新計(jì)劃的目標(biāo)是首先使員工對(duì)于安泰的福利感到滿意，這是他們轉(zhuǎn)而向顧客去描述與討論的重要基礎(chǔ)。

B．對(duì)員工關(guān)系保持敏感（Sensitivitytoemployeerelations）。所有管理層，包括海外成員，在企業(yè)剛剛完成縮減及重組后，都對(duì)于是否有消極因素注入組織內(nèi)部保持敏感；并且十分關(guān)注如何保持現(xiàn)有員工并令他們向客戶傳遞優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問題。

C．了解細(xì)節(jié)（Understandthedetail），并關(guān)注過去的經(jīng)濟(jì)影響下的員工處境（designwithaneyetowardaddressingtheeconomicimpactovertimetoeachemployee）。確保養(yǎng)老金的最終計(jì)劃和過渡方案對(duì)員工是公平而有效的，在此基礎(chǔ)上同時(shí)符合所有預(yù)期的目標(biāo)。

D．要求與養(yǎng)老金計(jì)劃執(zhí)行并行的行政外部采辦。（Concurrentadministrationoutsourcingwasrequired）安泰的產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化，需要通過外購來協(xié)助縮減企業(yè)開支。

（4）分析過程（AnalysisProcess）

理論上，將員工按項(xiàng)目福利水平分解為若干單元（cells）。

這些單元均有三個(gè)維度——X：服務(wù)的長度（lengthofservice）；Y，年齡（age）；Z：收入（pay）。

每名員工均在新舊計(jì)劃下進(jìn)行分析，然后計(jì)算兩種計(jì)劃的差值（Deltas）。

差值Deltas基于各種假設(shè)情況，在不同的設(shè)計(jì)方法下反復(fù)計(jì)算數(shù)次。

最后，差值Deltas用以檢測(cè)過渡計(jì)劃模式，并決定哪種計(jì)劃公式的組合最合適，以一個(gè)公平而適宜的基點(diǎn)開啟結(jié)余和過渡計(jì)劃。

最終的模式相當(dāng)復(fù)雜，必須通過購進(jìn)強(qiáng)大的PC機(jī)以完成分析。而這種準(zhǔn)備/輔助工具也是計(jì)劃成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

（5）新計(jì)劃規(guī)則與過渡的決定

新的現(xiàn)金結(jié)余計(jì)劃取代了舊的傳統(tǒng)的固定繳費(fèi)計(jì)劃，于1999年1月1日對(duì)新員工生效。

長期服務(wù)的員工將在未來八年內(nèi)按新舊計(jì)劃中較多福利的那一種獲利，八年后，他們?nèi)杂袡?quán)選擇凍結(jié)舊計(jì)劃的福利水平，或是開啟新的養(yǎng)老金計(jì)劃。

新計(jì)劃規(guī)則，例如：要求21歲的沒有服務(wù)積累的員工繳納收入（base，bonus，overtime）的1.3%。繳費(fèi)率隨年齡及服務(wù)年限的積累不斷提升，一直到65歲的，有超過25年服務(wù)積累的員工，繳納收入的14%。這與社會(huì)保障工資基礎(chǔ)的繳費(fèi)百分率有所不同。

計(jì)劃執(zhí)行最初，企業(yè)幾乎沒有任何成本節(jié)省。但慢慢的，當(dāng)不符合舊計(jì)劃條件的員工開始啟用新養(yǎng)老金計(jì)劃及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余計(jì)劃節(jié)省2百萬美元。在20年后積累將近4千萬美元。員工的更新率也會(huì)影響計(jì)劃，但到目前為止，安泰公司的員工運(yùn)轉(zhuǎn)情況一切正常。

員工從舊計(jì)劃向新計(jì)劃的過渡是極具挑戰(zhàn)性的問題。1997年公司曾針對(duì)“祖父級(jí)”（Grandfather）老員工，暫時(shí)批準(zhǔn)了一項(xiàng)試驗(yàn)性的制度轉(zhuǎn)變，但由于新舊員工服務(wù)積累多少所形成的固定的意識(shí)，難以同時(shí)滿足多級(jí)員工的心理預(yù)期。

在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時(shí)期內(nèi)，對(duì)于當(dāng)前員工采用“一前一后”（Tandem）的新舊計(jì)劃并行方案。經(jīng)過一定的努力，企業(yè)能夠跨越阻礙，過渡計(jì)劃取得了良好的效果。

在設(shè)計(jì)中，有兩個(gè)涉及的問題值得解釋：

一、為什么選擇八年時(shí)期？

簡(jiǎn)言之，這是在給定的計(jì)劃公式、結(jié)余開啟及參與者人口統(tǒng)計(jì)值的基礎(chǔ)上所得到的最佳時(shí)間，使新舊員工的價(jià)值達(dá)到一致。

二、舊有計(jì)劃允許員工一次性提取高達(dá)總額50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計(jì)劃下的最佳利益。

（6）溝通與培訓(xùn)（CommunicationandEducation）

企業(yè)養(yǎng)老金計(jì)劃是員工福利計(jì)劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無效的。

退休計(jì)劃的主題是復(fù)雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項(xiàng)目被員工所理解和接納。

在安泰，每名員工在新計(jì)劃實(shí)施前都收到了一份關(guān)于年終促進(jìn)的通知以及包括養(yǎng)老