林氏木業(yè)的工資績效制度與員工積極性的關(guān)系研究

林氏木業(yè)的工資績效制度與員工積極性的關(guān)系研究摘要：隨著九零后逐漸成為企業(yè)的主力員工，如何通過薪資制度來提高員工工作積極性，成為現(xiàn)階段每個企業(yè)所思考的問題，林氏木業(yè)對于人力資源的引進和管理也有了新的要求。本文梳理了已有的研究和理論，通過走訪調(diào)查林氏木業(yè)企業(yè)員工對薪資制度的滿意度以及工作積極性，結(jié)合林氏木業(yè)現(xiàn)有薪資制度和人力資源情況，分析林氏木業(yè)目前存在工資績效制度缺乏創(chuàng)新、工資績效制度缺乏長期規(guī)劃、工資績效制度模式過于復(fù)雜三方面，針對已有問題分別列出對林氏木業(yè)薪資制度的優(yōu)化策略，采用“3P”（人、職位、績效）薪酬體系，制定長期、中期、短期薪資激勵機制以及制定綜合福利計劃和保障措施。通過本次的研究與建議能夠有效提升林氏木業(yè)員工積極性，并且為其他企業(yè)的發(fā)展提供建設(shè)性的意見和改革方法。關(guān)鍵詞：林氏木業(yè)，工資績效制度；員工積極性

AstudyontherelationshipbetweenthewageperformancesystemandtheenthusiasmofemployeesinLin'sWoodIndustryAbstract：Withthegenerationofhigh-qualityeducationafter1990,ithasgraduallybecomethemainemployeeoftheenterprise.Howtoretaintalentsandimprovetheworkenthusiasmofemployeesthroughthesalarysystemhavebecometheissuesthateveryenterpriseisthinkingatthisstage.Lin'swoodindustryhasalwaysadheredtothe"firstovertenbillionfurniturebrand"and"leadingbrandinthehomefurnishingindustry"asthecompany'sdevelopmentgoals,andhasconstantlyintroducednewrequirementsfortheintroductionandmanagementofhumanresources.Thisarticlewillsortouttheexistingresearchandtheories,investigatethesatisfactionofLin’swoodenterpriseemployeeswiththesalarysystemandworkenthusiasm,andanalyzethecurrentsalaryofLin’swoodindustrybasedonLin’sexistingsalarysystemandhumanresources.Theperformancesystemlacksinnovation,thewageperformancesystemlackslong-termplanning,andthewageperformancesystemmodelistoocomplicated.Fortheexistingproblems,theoptimizationstrategiesoftheLin’swoodsalarysystemarelistedseparately,and"3P"(person,position,performance)isused.Remunerationsystem,formulatelong-term,medium-term,andshort-termsalaryincentivemechanisms,andformulatecomprehensivewelfareplansandsafeguards.Itishopedthatthroughthisresearchandsuggestions,theenthusiasmofLin'swoodemployeescanbeeffectivelyimproved,andconstructiveopinionsandreformmethodscanbeprovidedforthedevelopmentofotherenterprises.Keywords:Lin'swoodindustry,salaryperformancesystem;employeemotivation

緒論1.1選題背景和研究意義隨著新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，林氏木業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在制造業(yè)及家具行業(yè)已成為知名品牌行業(yè)，但由于各種原因的限制，林氏木業(yè)的激勵工作缺乏科學(xué)合理的機制，對激發(fā)員工積極性方面起到的作用并不理想。在離職的原因里，工資待遇、人性化管理等常被提到。林氏木業(yè)通過績效考核來評估員工的工作過程和工作成果，以此對員工施加適當(dāng)?shù)莫劻P措施的管理模式，當(dāng)前林氏木業(yè)的工資績效制度由于其公司規(guī)模較大，在運營管理方面比較復(fù)雜，管理目標(biāo)相對來說不太明確。所以在這種情況下，即使對員工的積極性產(chǎn)生了一定程度的正面影響，但也因不太明確的管理目標(biāo)打亂了員工對工作方向的認(rèn)知，令員工在工作的過程中產(chǎn)生了一定的消極性與不確定性，工資績效制度的積極作用被削弱了，導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)狀較為明顯。1.2研究的目的和研究方法本文想通過分析林氏木業(yè)的現(xiàn)有工資績效制度現(xiàn)狀，對員工工作積極性產(chǎn)生作用的情況下，找到二者之間的一個最優(yōu)資源配置的作用點。以此來提高員工工作的積極性，從而進一步完善和提升林氏木業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率和競爭力。充分調(diào)動和激發(fā)員工的積極性對企業(yè)來說具有極其重要的意義。企業(yè)的發(fā)展依賴員工的勞動和創(chuàng)造，員工施展出才華，企業(yè)才能更好的發(fā)展。林氏木業(yè)的發(fā)展與員工的成長是相輔相成，相互促進，互利共贏的。本論文綜合運用了各種研究方法，盡量做到理論研究結(jié)合實際分析、定性分析結(jié)合定量分析，橫縱貫穿，具體包括：1、文獻研究法本方法主要是對相關(guān)文獻進行了大量的查詢和閱讀，包括各類書籍、期刊、論文、網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)資料，主要了解有關(guān)企業(yè)績效管理相關(guān)概念及林氏木業(yè)的相關(guān)背景，探討在林氏木業(yè)的工資績效管理與員工積極性的關(guān)系。2、經(jīng)驗總結(jié)法通過借鑒古今與工資績效制度對員工及積極性產(chǎn)生的影響?？偨Y(jié)出林氏木業(yè)工資績效制度如何才能更好的激發(fā)員工的工作積極性3、案例研究法本文通過案例研究法可以更加直觀的發(fā)現(xiàn)林氏木業(yè)的工資績效制度，進而提出相應(yīng)的改善方法和對策。1.3國內(nèi)外文獻綜述工資績效制度與員工積極性1.3.1國外文獻綜述工資績效制度的研究最早出現(xiàn)在上世紀(jì)70年代，一經(jīng)出現(xiàn)就被視作管理理論，同時被各領(lǐng)域中的企業(yè)和管理者所注重。目前，學(xué)術(shù)界中的工資績效制度研究不僅涉及了管理學(xué)，而且也覆蓋到了經(jīng)濟學(xué)、人力資源管理學(xué)和心理學(xué)等科目。此外，工資績效制度中存在的缺陷也逐步被理論界和企業(yè)管理者所認(rèn)知，通過剖析工資績效制度中的不足與成因，進而衍生出了工資績效制度與員工積極性之間的研究。尼克爾斯（1994）在分析激勵機制的基礎(chǔ)上，不僅拓展了激勵機制的流程與內(nèi)容，而且優(yōu)化了以往激勵機制的流程，同時還提出了激勵機制的四項原則Nickls．a(chǎn)sOverviewofPerformanceMeasuerment[J]．PublicManagement，1994Nickls．a(chǎn)sOverviewofPerformanceMeasuerment[J]．PublicManagement，1994艾恩斯沃斯和史密斯（1993）認(rèn)為激勵機制應(yīng)該是“重點關(guān)注對員工績效”Rogers．AnExploratoryWtudyofPerformanceMeasurementsysRogers．AnExploratoryWtudyofPerformanceMeasurementsys—TernsandRelationshipsWithPerformanceResults[J]．JournalofOptionsManagement，2004，22：219-232Spangenberg（1994）通過對激勵機制的深入研究發(fā)現(xiàn)，激勵機制僅是一個“管理方式”SpangenbergHSpangenbergH·H．ASystemsApproachtoPerformanceAppraisalinOrganizations[M]．PaperPresentedattheMorning，1992，25(1)：1帕蒙特通（2010）過對激勵機制的深入研究發(fā)現(xiàn)，目前的激勵機制有著嚴(yán)重的問題，如效果弱、價值低、形式與流程過重、主觀性過大等Pamenter．Fred．MovingFromAppraisaltoEmployeeEnhancement．[J]．CanadianManager，25(1)：1Pamenter．Fred．MovingFromAppraisaltoEmployeeEnhancement．[J]．CanadianManager，25(1)：11.3.2國內(nèi)文獻綜述近年來，在國外先進工資績效制度理念不斷涌入的背景下，國內(nèi)學(xué)者紛紛開始嘗試實踐與理論相結(jié)合的方式，企圖找尋一套與當(dāng)前中國國情相符的工資績效制度理念。蔡軍和付艷濤（2007）通過探究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前國內(nèi)已有部分家族企業(yè)和國企開始引入工資績效制度。劉幫成通過分析激勵機制系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，目前的激勵機制系統(tǒng)包含下述幾大要素，即“維持持續(xù)的績效溝通、注重組織文化和一致的個體與組織目標(biāo)”付艷濤,蔡軍.企業(yè)績效考核問題研究[J].石家莊理工職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2007(2):37-38.。付艷濤,蔡軍.企業(yè)績效考核問題研究[J].石家莊理工職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2007(2):37-38.何琪（2007）通過研究發(fā)現(xiàn)，團隊考核是工資績效制度的重要前提，其產(chǎn)生與組織的全體員工有著密切關(guān)聯(lián)何琪.績效管理:走出績效考核的困境[J].上海行政學(xué)院學(xué)報,2007,8(1).。因此，在企業(yè)實行工資績效制度時，理應(yīng)注重團隊績效，以此來提升團隊績效與個體績效。何琪.績效管理:走出績效考核的困境[J].上海行政學(xué)院學(xué)報,2007,8(1).盧少華（2009）通過研究發(fā)現(xiàn)，工資績效制度目標(biāo)不僅要從企業(yè)所有者角度出發(fā)，關(guān)注企業(yè)的控制與整體績效，而且也要從經(jīng)營者角度出發(fā)，注重實行過程與戰(zhàn)略傳導(dǎo)盧少華.企業(yè)績效管理研究綜述[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報（信息與管理工程版）,2009,31(1):103-108.。盧少華.企業(yè)績效管理研究綜述[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報（信息與管理工程版）,2009,31(1):103-108.吳柳和章慧男（2015）通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在建立工資績效制度前，不僅要注重考核對象的發(fā)展情況與內(nèi)、外環(huán)境差異，而且還要注重過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的考核章慧南,吳柳.淺論企業(yè)績效考核[J].管理觀察,2015,(23):45-50.DOI:10.3969/j.issn.1674-2877.2015.23.017.。章慧南,吳柳.淺論企業(yè)績效考核[J].管理觀察,2015,(23):45-50.DOI:10.3969/j.issn.1674-2877.2015.23.017.對于新時代下的研究來說，當(dāng)下大多數(shù)學(xué)術(shù)研究主要是從實際方面對企業(yè)工資績效制度進行探討，而理論的發(fā)展較現(xiàn)狀來說較為落后，導(dǎo)致研究和現(xiàn)狀不協(xié)調(diào)，在遇到實際問題時無法根據(jù)已總結(jié)的規(guī)律解決問題。再者，學(xué)者對網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在人力資源管理上的應(yīng)用研究也較少，但實際上現(xiàn)在已有的很多技術(shù)能使人力資源管理工作更高效。當(dāng)下處于社會發(fā)展和轉(zhuǎn)型的重大節(jié)點，社會經(jīng)濟發(fā)展和知識經(jīng)濟時代的到來，是學(xué)者必須考慮的大環(huán)境因素，但我國基于新時期下的研究十分不足?？傮w來說，國內(nèi)外研究對與本文所研究的企業(yè)工資績效制度與員工積極性的研究有所借鑒意義。我國現(xiàn)有研究狀況中對人本化、中小型企業(yè)的特殊性、新時代背景等缺乏的現(xiàn)狀，是本文亟待解決的問題。本文將在已有理論的基礎(chǔ)上，從林氏木業(yè)公司的實際出發(fā)，結(jié)合時代發(fā)展的背景進行創(chuàng)新性的研究。第二章林氏木業(yè)工資績效制度對員工積極性影響現(xiàn)狀及問題2.1林氏木業(yè)簡介林氏木業(yè)是佛山市阿里順林家具有限公司旗下品牌，始創(chuàng)于2007年，是陪伴阿里共同成長的家具電商企業(yè)，參與了家具電商行業(yè)的發(fā)展與鼎盛。公司每年規(guī)模和業(yè)績都以翻倍的速度迅猛發(fā)展，專注于原創(chuàng)、品質(zhì)、環(huán)保、時尚的設(shè)計理念，產(chǎn)品受當(dāng)代追逐生活品質(zhì)的年輕一代喜愛，創(chuàng)立獲多項殊榮。一直以來，林氏木業(yè)以精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)運營為核心，通過多風(fēng)格全品類的家具產(chǎn)品布局、專業(yè)貼心的家居服務(wù)、輕松便捷的購物體驗，踐行“家居空間解決方案智造者”的品牌定位，為消費者創(chuàng)造更美好的生活方式。11年的運營與發(fā)展，林氏木業(yè)積極探索家具新零售發(fā)展之路，一次次實現(xiàn)行業(yè)里程碑意義的突破，成為互聯(lián)網(wǎng)家具標(biāo)志性品牌之一。與此同時，林氏木業(yè)始終堅持以“首個超百億家具品牌”“家居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌”為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對于企業(yè)人力資源的引進和管理也不斷有了新的要求。2.2林氏木業(yè)工資績效管理現(xiàn)狀目前，林氏木業(yè)仍然遵循著由上而下的直屬型管理模式，在工資績效制度上主要遵循著因崗定薪和內(nèi)部平衡兩種原則。對人才的管理上不管是鼓勵機制、福利待遇還是人員培訓(xùn)、晉升狀況，都呈現(xiàn)較為合理的局面，員工的積極性、效率型也逐漸提升，內(nèi)部人才管理整體來說有較好的效率和成果。但與此用時，在工資績效制度中也存在一些較為明顯的問題，一是獎懲機制趨同化，即在考核中未能拉開等次距離，形成“平均主義”的現(xiàn)象。二是待遇和福利未能使工作人員滿意，權(quán)責(zé)相同但收入差距不大的現(xiàn)象較為明顯。三是在工資績效體系的建立上還有待完善，不同崗位工作人員的工作業(yè)績還無法達到相對的公平?？傮w來說，林氏木業(yè)的職員在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的帶領(lǐng)下，形成了統(tǒng)一的目標(biāo)和意志，但仍然需要更高效的工資績效制度來提升員工積極性，從而發(fā)展企業(yè)長久規(guī)劃。2.3林氏木業(yè)工資績效制度存在的問題2.3.1工資績效制度缺乏創(chuàng)新林氏木業(yè)目前實行的是基于崗位技能的等級工資績效制度，這種工資績效制度實際上并不利于激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)新性。實地調(diào)研表明，林氏木業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)保證職員工作的創(chuàng)造性與積極性，而工資績效制度不僅有較為顯著的激勵作用，還能將職員的創(chuàng)造性與積極性有效調(diào)動起來。設(shè)計薪酬機制時不僅要考慮一般性發(fā)展規(guī)律，還應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H發(fā)展情況，只有這樣薪酬制度的有效性、公平性與實用性才能得到保障。如果出現(xiàn)工資和工作量不匹配的情況，員工沒有工作熱情自然就缺乏積極性，也就無法為公司創(chuàng)造效益。圖3-1：林氏木業(yè)員工學(xué)歷構(gòu)成對林氏木業(yè)的員工學(xué)歷構(gòu)成走訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)，林氏木業(yè)員工本科以上學(xué)歷占到了五分之三，但近15%員工為中專及以下學(xué)歷，還有四分之一員工為大專學(xué)歷，而重點本科學(xué)歷或碩士學(xué)歷的員工僅為十分之一左右，且大專學(xué)歷員工所任部門主要是客戶部門或后勤部門，而本科及以上學(xué)歷員工主要工作在管理部門、支持部門、事業(yè)部門、產(chǎn)品部門等，而以碩士為主的高素質(zhì)人才主要在技術(shù)部門和管理層中。這表現(xiàn)出，林氏木業(yè)目前的員工逐漸向知識性人才轉(zhuǎn)變。知識技能型員工普遍比較看重高風(fēng)險、高回報的賺錢模式，對于提升空間和發(fā)展機遇也十分看重。所以傳統(tǒng)的薪酬制度是無法滿足這類人才的需求，所以林氏木業(yè)必須要進行工資績效制度的管理制度的改革和創(chuàng)新，使創(chuàng)新性人才能夠得到滿足。比如可以采用收入提成制、協(xié)議工資制度。讓這類人才能夠獲得滿足感和成就感。崗位責(zé)任的規(guī)劃與薪酬的獎勵制度等不匹配，多做事的員工得不到合理報酬，缺乏人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，所以人力資源管理的價值與作用無法達到最大化，于是形成了一種惡性循環(huán)，嚴(yán)重制約了林氏木業(yè)的長期發(fā)展。2.3.2工資績效制度缺乏長期規(guī)劃通過走訪調(diào)查對林氏木業(yè)員工薪資滿意度和工作熱情做了簡單抽樣調(diào)查，得到以下數(shù)據(jù)：對現(xiàn)有業(yè)績評價與激勵機制的看法人數(shù)（人）占比最影響你工作效率和熱情的因素工作崗位的變更7725.7%部門的薪資待遇12943%個人才能的發(fā)揮6722.3%工作環(huán)境的改變279%對自己的薪資是否滿意十分滿意4615.3%還算滿意10334.3%不滿意15150.3%單位在業(yè)績評定和激勵機制上是否合理很合理5719%較為合理17357.7%不合理7023.3%總?cè)藬?shù)：300人表3-1：對現(xiàn)有薪資制度看法的調(diào)研調(diào)查顯示，林氏木業(yè)中大約有一半的人員對當(dāng)前的工作壓力表示很疲憊，43%的人認(rèn)為企業(yè)薪資待遇最為影響其工作熱情，近50%的員工覺得薪資水平?jīng)]有達到預(yù)期，人員情緒的不穩(wěn)定為他們的工作激情也帶了一定的影響，進而對銀行部門工作的進行與部門發(fā)展有所威脅，而有的部門人員工作較為輕松且人數(shù)較多。這不僅不符合我國當(dāng)下的精簡政策，還不利于企業(yè)部門整體的管理，容易造成其他部門人員的不滿意，造成內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生，從而形成更大的人才流失問題。通常情況下，企業(yè)職員需要較長的周期才能晉升職務(wù)，這也是其規(guī)劃職業(yè)生涯缺乏積極性的主要原因。林氏木業(yè)在工資績效制度上過于強調(diào)短期激勵和個人激勵，而忽略了企業(yè)長久發(fā)展需求以及團隊合作。林氏木業(yè)的目標(biāo)不應(yīng)該是短期的營銷盈利而是能夠長久穩(wěn)定的發(fā)展。所以，對于短期利益的追求絕對不是林氏木業(yè)的目標(biāo)，長遠的發(fā)展需要新鮮的人才和發(fā)展的戰(zhàn)略，比如數(shù)字技術(shù)的引進，創(chuàng)新市場的開發(fā)，符合市場變化的銷售模式和營銷改革的認(rèn)知。而這些對于人才的要求極高，如果想要能夠留住人才，就必須有合理的薪資制度。就必須改變現(xiàn)有工資績效制度單一，工資績效制度導(dǎo)向短淺和福利性收入不完整的現(xiàn)狀。2.3.3工資績效制度模式過于復(fù)雜在林氏木業(yè)公司，不同的崗位是有不同的考核的方法的，在平臺營銷部，有總監(jiān)，培訓(xùn)師，項目專員，助理和客服幾個崗位的考核?？偙O(jiān)，培訓(xùn)師，項目專員和助理的都是“轉(zhuǎn)正前：底薪+補貼-扣款轉(zhuǎn)正后：比例底薪×績效+補貼-扣款”。店長的工資算法是：月薪=底薪×工資系數(shù)×差評系數(shù)×績效+補貼-扣款。所以原則上來看，店長的績效是看客服的表現(xiàn)。職位轉(zhuǎn)正前轉(zhuǎn)正后總監(jiān)，培訓(xùn)師，項目專員和助理月薪=底薪+補貼-扣款月薪=比例底薪×績效+補貼-扣款客服月薪=底薪+補貼-扣款月薪=（總標(biāo)品結(jié)余×月牌+定制結(jié)余×1.5%+貨結(jié)余*月牌）×服務(wù)+增量+費用×個人問題系數(shù)+補貼-扣款店長月薪=底薪×工資系數(shù)×差評系數(shù)×績效+補貼-扣款表3-2：林氏木業(yè)薪資計算方式客服的則是更多的依靠業(yè)績。在林氏，轉(zhuǎn)正后的客服是沒有底薪的。轉(zhuǎn)正后：（總標(biāo)品結(jié)余×月牌+定制結(jié)余×1.5%+B貨結(jié)余*月牌）×服務(wù)+增量+費用×個人問題系數(shù)+補貼-扣款。其中的服務(wù)就是他們的績，服務(wù)里面的內(nèi)容多達10幾個小點。但是費用這里，很多時候為了安撫顧客都會使用過多，但是比如是物流的原因，或者是安裝師傅的原因，卻都是要客服去安撫。費用超了的話，客服的工資就會變的很少。每次做績效的時候都要特別嚴(yán)謹(jǐn)，因為要出好幾份績效表格，核對的小點又特別的多。第3章林氏木業(yè)工資績效制度對員工積極性影響分析在實習(xí)的這段時間，為客服辦理離職和入職是我隔三差五就要做的事情。在他們填寫的原因中，很大一部分是因為覺得工作時間過長，但是又沒有相對的高的工資?？头谂嘤?xùn)的過程中覺得時間緊任務(wù)重。一旦正式開始接單之后，出現(xiàn)了很多的問題，都沒有人能夠及時的幫他們解決問題。這樣就很容易被扣績效分。還有就是晉升制度。大家對自己的發(fā)展之路比較迷茫。不知道除了自己現(xiàn)在的崗位之外，自己接下來應(yīng)該去爭取什么樣的機會，發(fā)展應(yīng)該是怎么樣的。林氏有規(guī)定，轉(zhuǎn)崗的話，需要滿足轉(zhuǎn)正后半年且績效排名前30名等條件。而部門的結(jié)構(gòu)較扁平，機會不多。這樣會導(dǎo)致高素質(zhì)人才、專業(yè)人才難以留住，讓林氏木業(yè)人才流失嚴(yán)重等狀況呈現(xiàn)出明顯趨勢。面對這樣的困境，林氏木業(yè)工資績效制度的重要性不言而喻?，F(xiàn)如今，林氏木業(yè)尚未形成系統(tǒng)的職業(yè)生涯管理體系，職業(yè)控制、職業(yè)管理和職業(yè)規(guī)劃間也并未有效建立聯(lián)系，而是相對獨立。林氏木業(yè)目前現(xiàn)有的工資績效制度卻存在很多問題，對于團隊績效重視程度不夠，過于重視個人績效，導(dǎo)致核心客戶資源都掌握部分人的手中，新來的員工無法得到晉升，工作熱情減退，甚至離職，這是十分需要重視的。對于林氏木業(yè)來說，通過公平、合理的體系對員工工作進行評價和督促，從物質(zhì)層面和精神層面鼓勵員工發(fā)展，提升員工工作的積極性和工作激情，是留住現(xiàn)有的高質(zhì)量人才且不斷培育新人才的有效方式，也是林氏木業(yè)不斷發(fā)展的有效保障。

第4章林氏木業(yè)工資績效制度針對當(dāng)前員工積極性的改進方案4.1采用“3P”（人、職位、績效）薪酬體系運用“3P”的薪酬體系，簡言之就是對員工的薪資考核標(biāo)準(zhǔn)進行新的劃分，從崗位工資、能力工資和績效基金三個方面構(gòu)成，按照一定的比例和組合方式，對員工的工資進行計算。這樣對員工在企業(yè)工作的各方面能力和素養(yǎng)進行綜合考慮，既能體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷，也能夠?qū)T工的發(fā)展起到激勵效果。林氏目前在薪資考核上主要由人事部門負責(zé)，對各部門員工的工作進行跟蹤和評定，以工作任務(wù)完成情況、經(jīng)濟能力以及綜合素質(zhì)能力等維度進行綜合評測，主要分為崗位績效業(yè)績、浮動績效業(yè)績、業(yè)績績效業(yè)績。再者，在實際進行工資計算時，對“3P”三個層面的評價維度需要有各自的前提保障，以此確保企業(yè)在進行“3P”薪酬體系時的公平公正。一是崗位工資的計算需要完善企業(yè)的組織架構(gòu)。崗位分配的相對主導(dǎo)權(quán)永遠掌握在管理層中，因此，人員與崗位的組織管理工作是執(zhí)行制度最為首要和重要的一環(huán)，能夠為薪資考核制度的優(yōu)越性、實施過程的科學(xué)性、人才培養(yǎng)的全面性起到?jīng)Q定性的作用。針對林氏的具體情況，最為重要的是完善企業(yè)組織架構(gòu)和人崗分配工作。針對林氏各部門工作的繁瑣性和系統(tǒng)性，需要實現(xiàn)企業(yè)各部門結(jié)構(gòu)的“人崗匹配”，根據(jù)崗位和職能的匹配安排工作。如對部門人員的工作意愿進行調(diào)查，盡力讓每一個人才有發(fā)展空間；對分行各部門任務(wù)和需求進行自我調(diào)查，經(jīng)過統(tǒng)計和審查后再對部門工作進行重新的分配。二是能力工資的計算需要確保員工有能力提升的條件。林氏內(nèi)部人員流動性較差，以往的人才得到培訓(xùn)后很少回到原部門，新的人才也難以進入到部門之中，這就使得其薪資考核制度的制定方法與企業(yè)員工的實際晉升條件形成誤差，無法對職員需求進行合乎時代的、公平有效的考核。因此，能力工資評價的基礎(chǔ)是要給予員工充分的能力提升保障，只有這樣能力評價才能真正體現(xiàn)公正公平。三是績效基金要有公平公正的理念。對于執(zhí)行薪資考核部門來說，其掌握著整個公司員工的工資數(shù)目和福利待遇，也關(guān)乎企業(yè)人員工作的積極性，對于企業(yè)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化形成都有重要的作用。林氏目前負責(zé)薪資考核的部門主要為人力資源部門，部門人員近15年來流動較少，大多數(shù)員工在部門工作的時間較長，這就需要對人力資源部門進行合理的調(diào)整進而保障薪資評定的公平公正。再者，林氏需要為人力資源部門引進更多新型、知識型管理人才，為制定公平公正的薪資考核制度提供人才保障，引進能夠利用新型計算模型的薪資考核人員，制定公平的薪資評價模式。為了確保公平公正，林氏管理部門可以倡導(dǎo)企業(yè)不同部門、不同層級之間對人力資源部門的工作進行監(jiān)督，對于人事部門所制定的措施、執(zhí)行的決定進行內(nèi)部自我完善。從根源上來說，人力資源部門因為管理事務(wù)多而雜，對于其他部門的實際情況和真正訴求難以一一明了，甚至有時候因為客觀或主觀因素出現(xiàn)錯誤的判斷，造成企業(yè)隱形的人才流失和產(chǎn)期效益的虧損。加強薪資制定工作中的問題收集和反饋，能夠使薪資人員認(rèn)識到自身在薪資制度制定上的不足，并認(rèn)識到企業(yè)人員的實際需求，從而做出針對性的對策。4.2制定長期、中期、短期薪資激勵機制馬斯諾的需求理論表示，人類的需求分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，并以低到高的順序列于金字塔的五層，以體現(xiàn)人們在社會中對于“需求”的主次關(guān)系和重要程度。根據(jù)馬斯諾的精神需求原理，員工所需要的不僅是物質(zhì)上的保障，還是精神上的保障，在知識經(jīng)濟時代的當(dāng)下，更要突出注意員工自我實現(xiàn)的需要。因此要在各個階段不斷地關(guān)懷企業(yè)員工，通過發(fā)放福利、輪崗換崗、交流學(xué)習(xí)等方式，作為企業(yè)福利計劃的一部分為員工帶來溫暖和關(guān)注。林氏在優(yōu)化薪資考核制度時，為了保障企業(yè)激勵機制的有效性和長期性，企業(yè)在薪資制定時可以將更多的資金用來設(shè)定不同時期的獎金制度，設(shè)定長期、中期、短期的薪資激勵機制，大大提高員工的忠誠度和工作熱情?；诖?，林氏一是可以采取不斷的刺激方式，將企業(yè)發(fā)展的長期效益和員工自身聯(lián)系起來，讓員工真正的與企業(yè)利益相連，從而實現(xiàn)長期利益的奮斗目標(biāo)，極大員工的工作熱情。二是林氏可以在企業(yè)發(fā)展資金中預(yù)留更多的培訓(xùn)資金，對企業(yè)的人才進行專向培養(yǎng)作為企業(yè)未來發(fā)展的貯備人才，采取信任和培養(yǎng)相結(jié)合的機制，挽留企業(yè)的優(yōu)秀員工。充分利用這一有效的激勵措施，最為基礎(chǔ)的工作就是提升內(nèi)部對企業(yè)人員的認(rèn)識和重視，提升高素質(zhì)人才的待遇，重視人才培養(yǎng)和愛護，讓有價值的員工與企業(yè)建立信任感和依存感，從而實現(xiàn)人才的引進和保留。在完善長、中、短期薪資考核制度時，需要針對員工的需求和滿足程度進行調(diào)查分析，針對如何使員工在一定薪資水平上發(fā)揮最為高效的業(yè)績，同時也能以薪資階梯為員工創(chuàng)造出激勵效果，同時實現(xiàn)滿足員工需求和企業(yè)發(fā)展兩個重要任務(wù)。在薪資制度上的人文關(guān)懷，就是要對部門人員的工作進行多維度、多層面的評定，并且能夠與薪資產(chǎn)生緊密的聯(lián)系，讓有能力、有潛力的員工在勞動中能直觀地認(rèn)識到公司對自身工作的認(rèn)同度，在相互信任和關(guān)懷中得到個人與公司的共同發(fā)展。同時，林氏也要注重以人為本中人才能力的挖掘，通過薪資考核制度的建立促進企業(yè)人員工作的積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)人才的競爭力。以人為本的思想不僅僅是考慮到對員工的個人關(guān)懷和人性化培養(yǎng)，其本質(zhì)其實也是為了讓員工發(fā)揮更大的價值。能力提升和競爭意識的傳輸，本質(zhì)上是對員工的鞭策和培養(yǎng)。在薪資考核制度的制定中，注重“人才為上，能者居之”意識的傳輸，讓人才在積極競爭中找到自身價值，不僅有利于行業(yè)人才的培養(yǎng)和激勵，還有利于留住內(nèi)部優(yōu)秀的人才。4.3工資綜合福利計劃和保障措施員工的薪資不僅僅是對員工體力勞動工作的同等報酬，林氏制定薪資制度時更要保障對員工的福利待遇和基礎(chǔ)保障，以此作為薪資激勵機制的一部分，為員工信任企業(yè)、熱愛企業(yè)、奉獻企業(yè)奠定基礎(chǔ)。根據(jù)馬斯諾的精神需求原理，員工所需要的不僅是物質(zhì)上的保障，還是精神上的保障，因此要不斷的關(guān)懷企業(yè)員工，通過發(fā)放福利、輪崗換崗、交流學(xué)習(xí)等方式，作為企業(yè)福利計劃的一部分為員工帶來溫暖和關(guān)注，林氏還可以給員工發(fā)放學(xué)歷津補貼、全勤獎、免費旅游等方面。從注重員工個人出發(fā)，再針對企業(yè)發(fā)展制定出適宜的薪資考核制度，這樣才能保證企業(yè)人員工作積極性的充分調(diào)動，從而保障制度能夠真正發(fā)揮預(yù)見的效用。與企業(yè)文化不同，薪資問題摻雜了一定的經(jīng)濟因素，且隨著社會環(huán)境不斷變化，如果員工的薪資得不到認(rèn)可，就難以使員工為企業(yè)貢獻更多的力量。確保員工的福利待遇，還要給每個階層的職員、領(lǐng)導(dǎo)人員都保障充足的晉升空間，才能保證企業(yè)力量的鮮活力。提供員工的學(xué)習(xí)進修渠道，不斷更新自我知識，林氏當(dāng)下員工的學(xué)習(xí)進修主要在國內(nèi)橫向?qū)W習(xí)，很少能夠去國外進修，而西方國家先進的金融管理理念是十分值得借鑒的。再者，很多人員進修回來后崗位出現(xiàn)了不符合意愿的變動，甚至進修學(xué)習(xí)的內(nèi)容無法付諸實踐，對其林氏需要保障進修人員的基本利益才能鼓動更多人自主學(xué)習(xí)并為企業(yè)做出貢獻。對于福利保障的制定和實施上，為了確保福利的公平發(fā)放，林氏需要倡導(dǎo)對制定福利待遇的組織人員進行多維度的監(jiān)督，并完善反饋渠道，保障企業(yè)內(nèi)部人員能夠有效發(fā)聲。如開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人員的意見反饋平臺，讓企業(yè)人員在該平臺上能夠與高層人員直接對話，更為便捷的反饋問題和需求。在遇到福利待遇問題時能夠找到對應(yīng)的問題根源和負責(zé)人員，從而實現(xiàn)組織人員更為公開、公正。再者，監(jiān)督工作也能夠為人力資源部門內(nèi)部人員組織架構(gòu)進行完善，部門人員分管工作能夠使得部門架構(gòu)中的缺點得以暴露，從而能夠依據(jù)實際工作中的出現(xiàn)的問題進行有效的調(diào)整，形成更為緊密的人員系統(tǒng)，為福利待遇工作的高效進行也提供了保障。再者，人力資源部門可以在原有人員基礎(chǔ)上配以福利待遇專員或指導(dǎo)人員，對林氏的福利待遇制度進行相應(yīng)的輔助和輔導(dǎo)，形成專員專務(wù)，有利于企業(yè)福利待遇制度的完善。第5章結(jié)語與展望當(dāng)今知識經(jīng)濟時代的到來使人力資源管理問題越來越受到我國各行各業(yè)的重視，家具這一大企業(yè)也同樣面臨著新時代下的新挑戰(zhàn)，對于組織機構(gòu)管理需要緊跟時代進行優(yōu)化完善，林氏木業(yè)行亦是如此。我國家具行業(yè)的發(fā)展一直以來呈現(xiàn)較為良好的趨勢，但在新時代下林氏木業(yè)必須明確自身面臨的挑戰(zhàn)并積極做出應(yīng)對和改變，以更為高效的人力資源管理模式取代低效落后的管理模式。最后本文針對我國在已有研究上的漏洞和缺陷，對林氏業(yè)績評價與激勵機制改進進行了研究，并嘗試性的提出了完善林氏木業(yè)薪資考核制度、加強領(lǐng)導(dǎo)班子激勵意識、重視人才的培養(yǎng)及發(fā)展、建立多元化的激勵機制。本文對于林氏木業(yè)的業(yè)績評價與激勵機制優(yōu)化研究只是一方面，且尚存在一些不足之處。希望能通過更多的學(xué)習(xí)和實踐對工資績效和員工的工作積極性之間的關(guān)系有更深入的認(rèn)識和理解。但本文在研究過程中也存在一些不足之處。本文在對林氏木業(yè)薪資考核制度和員工積極性進行調(diào)研時，因各方面原因未能獲得十分完全的數(shù)據(jù)和信息。這使得本文所提出的對策和建議可能和林氏木業(yè)的實際情況有出入。本文對于林氏木業(yè)薪資制度與員工積極性關(guān)系的研究和提出的優(yōu)化策略只是一方面，且尚存在一些有待解決的問題，例如如何合理管理人才，提升員工的核心競爭力，如何更加科學(xué)的幫助職能部門的轉(zhuǎn)型，希望有更多的學(xué)者在此領(lǐng)域進行更多、更深入的研究和探討，為林氏木業(yè)以至我國企業(yè)的人力資源管理提出建設(shè)性的建議和看法，促使我國企業(yè)不斷完善和發(fā)展，加快我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的進程。參考文獻[1]付艷濤,蔡軍.企業(yè)績效考核問題研究[J].石家莊理工職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2007(2):37-38.[2]何琪.績效管理:走出績效考核的困境[J].上海行政學(xué)院學(xué)報,2007,8(1).[3]盧少華.企業(yè)績效管理研究綜述[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報（信息與管理工程版）,2009,31(1):103-108.[4]章慧南,吳柳.淺論企業(yè)績效考核[J].管理觀察,2015,(23):45-50.DOI:10.3969/j.issn.1674-2877.2015.23.017.[5]董曉霞.職業(yè)錨理論與公共人力資源配置[J].云南行政學(xué)院學(xué)報,2001,(5):47-49.DOI:10.3969/j.issn.1671-0681.2001.05.011.[6]種晗.企業(yè)績效工資實施中存在問題及改進措施[J].經(jīng)營管理者,2019(2):100-101.[7]鮑彥臣.員工異質(zhì)性與企業(yè)的占優(yōu)薪酬形式選擇[J].人力資源管理,2018(2):268-269.[8]王靈芝.淺談績效薪酬特征對員工態(tài)度和績效的影響[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2018(03):234.[9]劉博,趙金金.薪酬差距對酒店基層員工職業(yè)倦怠影響[J].牡丹江師范學(xué)院學(xué)報:哲學(xué)社會科學(xué)版,2019(1):98-107.[10]鄭長蓉.績效工資改革對職工工作積極性影響解析[J].勞動保障世界,2016(09):3.[11]包紅梅.在企業(yè)困難時期如何調(diào)動員工工作積極性之我見[J].山西青年（上半月）,2015,000(010):56.[12]顏萍.員工薪資績效考評要點及管理對策研究[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2015(12):178-179.[13]趙鵬.企業(yè)銷售人員的薪資模式研究[J].才智,2016(21):235.[14]劉恩猛.最低工資對企業(yè)員工工資的影響分析——基于杭州企業(yè)員工的問卷調(diào)查[J].中國勞動,2016(10X):4-12.[15]吳忠佳.企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[J].人力資源管理,2018(2):55-56.[16]周慧陶.林氏木業(yè)持續(xù)快跑[J].商界(評論),2015(09):138-140.[17]許潔.逆勢而行,林氏木業(yè)的O2O攻略[J].綠色環(huán)保建材,2014(9):36-39.[18]趙小克,李惠蓉.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、高管薪酬激勵與企業(yè)績效[J].財會通訊,2019(33):26-29.[19]馬林娜.淺析績效薪酬特征對員工態(tài)度和績效的影響[J].人才資源開發(fā),2019(4):81-82.[20]姚國榮.職工薪酬與企業(yè)績效相關(guān)性研究[J].全國流通經(jīng)濟,2019(11):87-88.[21]EasterlyM.YourJobIsYourCredit:CreatingaMarketforLoanstoSalariedEmployeesinNewYorkCity,1885–1920[J].JournalofEconomicHistory,2010,70(2):463-468.[22]MadelrieuxS,DupreL,HostiouN,etal.Relationshipbetweenwagelabourandagriculturalactivity:Occupationalpathsofsalariedemployeesinlivestockfarming[J].CahiersAgricultures,2010,19(5):354-358.[23]StyhreA.SalariedWorkinaFinancialEconomy:MarketRisk:EmployeesinThinlyCapitalizedFirms[M]//VentureWork.2019.[24]ChiaburuDS,CarpenterNC.Employees’motivationforpersonalinitiative:Thejointinfluenceofstatusandcommunionstriving.[J].JournalofPersonnelPsychology,2013,12(2):97.

畢業(yè)設(shè)計論文成績?nèi)绾芜M行評定論文成績評定最后的分?jǐn)?shù)分為兩部分，一部分是論文指導(dǎo)教師的分?jǐn)?shù)，另一部分是答辯教師的分?jǐn)?shù)。兩個分?jǐn)?shù)所占的百分比是不一樣的，各個學(xué)校有時的各占百分之五十，有的是答辯教師占60%,指導(dǎo)教師占40%.（1）評定方法指導(dǎo)教師評分、評閱人評分、答辯小組評分均采用百分制評定，按五級記分制統(tǒng)計，優(yōu)秀（90~100分）、良好（80~89分）、中等（70~79分）、及格（60~69分）、不及格（59分及以下）。其中優(yōu)秀的比例一般控制在15%以內(nèi)，良好的比例控制在30%以內(nèi)，其余為中等、及格和不及格。學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文）的總成績采用結(jié)構(gòu)比例進行綜合評定，由專業(yè)指導(dǎo)教師、評閱人和答辯委員會的評分組成，三部分所占比例分別為30%,30%,40%.（2）評定要求指導(dǎo)教師、評閱人和答辯小組成員對學(xué)生的畢業(yè)設(shè)計（論文）進行成績評定時，應(yīng)從以下幾個方面重點評價：①學(xué)生獨立工作能力、科學(xué)態(tài)度和工作作風(fēng)；②學(xué)生在設(shè)計過程中工作量大小、工作表現(xiàn)及基礎(chǔ)理論和專業(yè)技能的掌握程度；③設(shè)計方案的正確性、合理性、可行性；④畢業(yè)設(shè)計說明書和圖樣的質(zhì)量情況及寫作、繪制水平；⑤設(shè)計中獨立見解和創(chuàng)新性，綜合運用專業(yè)知識分析和解決問題的綜合能力；⑥答辯中的文化修養(yǎng)、思維能力、應(yīng)變能力和語言表達能力