獨家-德勤：為什么企業(yè)最重視人才機制改革？五大難題怎么破

獨家德勤：為什么企業(yè)最重視人才機制改革？五大難題怎么破？“為政之要，莫先于用人”。如何更好地施展人才智慧、激發(fā)人的活力和能動性，在本輪國企改革中被越來越多提及。以國企改革新一輪十項試點為契機，德勤針對百余家國有企業(yè)開展的一項調(diào)查顯示，目前，人才相關(guān)的改革是企業(yè)在此次國企改革十項試點中最為重視的部分。具體來看，當(dāng)企業(yè)在被問及十項改革試點中2016—2017年擬重點推進的三項任務(wù)時，薪酬分配差異化試點被最多企業(yè)列入，緊隨其后的是市場化選聘經(jīng)營管理者和落實董事會職權(quán)兩項，此外獲得較高關(guān)注度的還有推行員工持股、職業(yè)經(jīng)理人制度以及剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題（圖表一）。五大難題待解德勤調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國企人才體系轉(zhuǎn)型升級面臨如下五大難題，需要在未來改革中逐步攻克解決。1薪酬分配差異化改革國有企業(yè)薪酬制度備受輿論爭議已久，因此薪酬分配差異化改革試點被視為首要任務(wù)并不令人意外。操作難點主要在于：1.薪酬分配差異化的參照系比較難確定，實踐中如何區(qū)分“組織任命的領(lǐng)導(dǎo)干部”和“市場化選聘經(jīng)營管理者”來確定各自薪酬對標(biāo)，很多組織任命干部并沒有享受行政級別待遇；也承擔(dān)了相對市場化的業(yè)績考核壓力，簡單參照公務(wù)員薪酬體系實施嚴(yán)格管控顯然無法激發(fā)其創(chuàng)造突出業(yè)績的積極性與主動性；2.目前國有企業(yè)績效管理體系并不夠系統(tǒng)細致，業(yè)績考核結(jié)果并不夠客觀、拉不開差距，無法作為差異化薪酬的有力支撐；3.容易進一步擴大企業(yè)內(nèi)外部的薪酬差距矛盾。2落實董事會職權(quán)落實董事會職權(quán)是國企市場化改革和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必由之路，因而獲得較高重視。調(diào)研企業(yè)的疑慮在于：1.擔(dān)心即使關(guān)鍵職權(quán)雖移交董事會，但監(jiān)管機構(gòu)針對此會出臺一系列細致的規(guī)定，董事會依然受限頗多，很難有完全自主的操作空間；2.擔(dān)心董事會運作機制不夠完善和運作效率低，限制董事會作用發(fā)揮；3.公司治理架構(gòu)中監(jiān)事會及外部董事的監(jiān)督職能未能真正發(fā)揮作用，很容易造成監(jiān)督不足；4.董事會成員結(jié)構(gòu)不夠豐富化和形成專業(yè)互補，影響決策水平，均是實踐中的重要挑戰(zhàn)。3市場化選聘經(jīng)營管理者與推行職業(yè)經(jīng)理人制度市場化選聘經(jīng)營管理者是落實董事會職權(quán)后董事會的重要職責(zé)之一，而職業(yè)經(jīng)理人制度是在市場化選聘經(jīng)營管理者的基礎(chǔ)上，將國企選人、用人機制的市場化探索更進一步。對此調(diào)研企業(yè)更多擔(dān)心的是引發(fā)操作風(fēng)險：1.黨管干部、黨管人才與市場化選聘企業(yè)經(jīng)營管理者之間的沖突風(fēng)險；2.與之配套的市場化的薪酬激勵、績效考核體系、契約化管理，與國企目前的選人用人機制相去甚遠，對于當(dāng)前機制無疑是巨大挑戰(zhàn)；3.另外可能引發(fā)團隊內(nèi)部公平性缺失，尤其職業(yè)經(jīng)理人作為空降兵，容易受到內(nèi)部各方利益的挑戰(zhàn)，不利于高管團隊的和諧穩(wěn)定；4.市場化進入而無法市場化退出以及出色職業(yè)經(jīng)理人的市場供給嚴(yán)重不足也是容易帶來阻力的重要因素。4混合所有制企業(yè)員工持股員工持股是國企混合所有制改革的重要內(nèi)容之一，實踐探索中同樣存在很多難點：1.如何確定員工持股范圍。非上市公司如果未來有上市規(guī)劃，穿透計算（穿透至持股載體的自然人股東）的股東人數(shù)不得超過200人，對于很多員工體量巨大的國企顯然激勵不足；2.對企業(yè)戰(zhàn)略決策與未來發(fā)展起著至關(guān)重要作用的董事長等“黨中央、國務(wù)院和地方黨委、政府及其部門、機構(gòu)任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員不得持股”，影響員工參與持股的積極性和信心；3.如何定價確保既不存在國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險又不會定價過高，激勵性不足；4.如何設(shè)計科學(xué)的內(nèi)部股權(quán)流轉(zhuǎn)機制，確保股權(quán)流轉(zhuǎn)有章可循，避免股權(quán)糾紛等。作為一家專業(yè)從事食藥用菌生產(chǎn)的企業(yè)，延邊興林生物科技有限公司應(yīng)運而生。公司從屬于長白山森工集團下屬的八家子林業(yè)局，是一家混合所有制公司。林業(yè)局職工自愿入股，278名股東共集資530多萬元。5剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題妥善解決該問題是很多國有企業(yè)能夠順利推進混合所有制改革的重要前提，也關(guān)系到整個社會的穩(wěn)定。棘手之處在于：1.有關(guān)職工安置等問題實際上是政策性相對較強的一項工作，上一輪國企改制時存在部分政策進行規(guī)范，此次國企混改下新情況參照何政策進行規(guī)范尚不明確；2.涉及員工期望管理、引入社會資本參與和可能需要政府提供一定政策與資金支持問題，需要各方溝通，實現(xiàn)平衡。改革樣本的探索與實踐針對各項難點與挑戰(zhàn)，德勤選取了實踐中的部分國企改革典型樣本，整理這些改革縮影中面臨的問題、困惑和經(jīng)驗，希望可以為后來者提供指引和參照。1借助混合所有制改革重組董事會、逐步完善公司治理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這家地方國企是省屬國有企業(yè)集團的全資子公司，作為省屬國資委國企改革試點單位，希望通過引進戰(zhàn)略投資者實現(xiàn)股權(quán)多元化及混合所有制改革完善公司治理。改革啟動前，該公司董事均為集團派駐，股東會與董事會權(quán)限未能實現(xiàn)分層設(shè)置，董事會形同虛設(shè)。改革過程中勢必會面臨挑戰(zhàn)：董事會席位分配難度大，一方面要保護戰(zhàn)略投資者和中小股東的權(quán)益，另一方面也要保證國有資本在某些特定事項尤其是涉及國家利益、公眾利益等方面的話語權(quán)；黨委會與領(lǐng)導(dǎo)班子既有部分人員重合、又有差異，需要科學(xué)機制設(shè)計，實現(xiàn)各個會議運作高效、且能保障黨委組織在企業(yè)中的政治核心領(lǐng)導(dǎo)作用；集團母子公司管控模式下對企業(yè)重大事項的審批流程與董事會審議流程需要理順，改變過去集團審批為主、董事會一年召開一次、走形式的做法。針對上述挑戰(zhàn)，德勤協(xié)助設(shè)計了“整體規(guī)劃、分步實施”的董事會暨公司治理完善方案：1董事會建設(shè)實行分步走策略，合理分配董事席位，保障決策高效董事會人員規(guī)模按照精簡高效與分步擴展規(guī)則進行完善：當(dāng)前階段為5人，且全部為集團派駐；混改后第一階段設(shè)置為7人，調(diào)減集團董事名額，增加執(zhí)行董事、職工董事、戰(zhàn)略投資者派駐席位；混改后第二階段啟動上市計劃，逐步提升獨立董事占比，調(diào)整擴增為9人。明確董事提名規(guī)則：協(xié)助該國企對混改后的股權(quán)結(jié)構(gòu)可選方案進行頂層設(shè)計。制定董事提名規(guī)則，推演不同股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下董事席位情況，據(jù)此再對提名規(guī)則進行驗證、調(diào)整，并設(shè)計特殊情形下的應(yīng)對機制，如可獲得董事會席位的最低持股比例限定、一致行動人條款等，合理分配董事席位。2通過議事規(guī)則的詳細設(shè)計確保國有股東在某些特定事項的話語權(quán)將公司治理事項分為普通事項、重大事項、特殊事項。普通事項、重大事項實行董事會一人一票表決制度，分別按照1/2通過與2/3通過的表決權(quán)規(guī)則；另外該國企雖然大部分業(yè)務(wù)都屬于競爭性業(yè)務(wù)，但由于身處敏感行業(yè)，需要確保國有股東在某些特定事項上的話語權(quán)。因此設(shè)立特別事項，在符合《公司法》的相關(guān)規(guī)定下，明確涉及到國家利益和公眾利益等特別事項董事長擁有一票否決權(quán)。3通過負面清單制度逐步向董事會下放關(guān)鍵職權(quán)、賦予其制度保障在國有企業(yè)集團化母子公司管控與雙層董事會治理之間尋找平衡，理順集團審批流程與董事會治理流程；明確股東會、董事會、領(lǐng)導(dǎo)班子會議與黨委會在審議決策中的順序，確保黨組織在混改之后作為企業(yè)的政治領(lǐng)導(dǎo)核心組織地位，在“三重一大”的問題上根據(jù)黨中央總體部署，針對本企業(yè)的定位和實際情況提出建議和意見；建立負面清單制度，不在負面清單里的事項采取分步走策略，逐步由董事會行使職權(quán)：與人力資本相關(guān)的決策權(quán)包括高級管理人員選聘、業(yè)績考核、薪酬管理和工資總額備案制管理等，均從出資人平穩(wěn)移交董事會；戰(zhàn)略、投融資管理、財務(wù)管理領(lǐng)域的決策權(quán)，按照重要性、規(guī)模相關(guān)性，分層設(shè)計股東會與董事會的清晰職責(zé)劃分界面，賜予其制度和流程保障。2混合所有制改革引進投資者過程同時實施員工持股，破解內(nèi)在激勵約束難題某地方國企被當(dāng)?shù)卣x為首批混合所有制改革試點，擬與引進投資者同期實施員工持股計劃，幫助企業(yè)建立起長效激勵與約束機制，打造企業(yè)與員工的利益共同體，同時增強外部投資者信心。方案設(shè)計前期，為充分了解員工的期望，我們協(xié)助進行內(nèi)部調(diào)研時發(fā)現(xiàn)存在如下難點：根據(jù)《公司法》、《證券法》、《非上市公眾公司監(jiān)督管理辦法》的相關(guān)規(guī)定，上市時股東人數(shù)穿透計算不得超過200人，但當(dāng)前該國企在職員工人數(shù)5000余名，廣大員工存在較為強烈的持股訴求與期望，在政策限制前提下員工持股范圍的確定成為待解難題；根據(jù)133號文《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》，董事長作為組織任命干部不得持股，直接影響了員工參與持股的信心；作為非上市公司股權(quán)流通性受到限制，如何在內(nèi)部構(gòu)建股份流轉(zhuǎn)機制，確保股權(quán)有序流轉(zhuǎn)，很大程度上影響著員工參與持股的積極性；該企業(yè)員工年度薪酬并不高，而公司資產(chǎn)存量大、本次與戰(zhàn)略投資者同股同價引發(fā)入股價格較高，員工入股出資壓力大，成為制約持股計劃順利推行的重要因素。為了確?；旌纤兄乒ぷ鞯捻樌七M以及員工持股工作的落地實施，我們協(xié)助從以下維度對方案進行重點考量：1合規(guī)解決持股范圍與人數(shù)問題，強化員工溝通與引導(dǎo)基于合規(guī)操作的原則，持股計劃嚴(yán)格遵循相關(guān)政策，持股人數(shù)限制在200人以內(nèi)，從崗位職級、司齡等維度設(shè)置明確可衡量的篩選條件，確保內(nèi)部公平性；對于未能納入持股計劃的部分骨干員工，向監(jiān)管機構(gòu)申請設(shè)立激勵基金計劃?；旄暮蟮钠髽I(yè)如果能夠?qū)崿F(xiàn)超額業(yè)績，可以從超額業(yè)績中提取部分比例作為現(xiàn)金激勵，通過此方式，在不影響公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下，使更多員工能夠享受到混改以及之后企業(yè)業(yè)績提升帶來的紅利；通過訪談、職代會等各種形式強化員工溝通與引導(dǎo)，明確持股計劃“收益與風(fēng)險并存”的雙向性，強調(diào)開放機制即未來員工通過自身努力符合篩選條件后仍可以參與持股，防止未能持股員工產(chǎn)生企業(yè)混改與自身無關(guān)的誤解，甚至阻礙混改推進的風(fēng)險。2構(gòu)建合理的股權(quán)流轉(zhuǎn)機制，避免持股固化持股計劃采取員工通過設(shè)立三家持股載體間接持股的方式，方便通過持股載體對股權(quán)采取統(tǒng)一管理；建立持股計劃的動態(tài)調(diào)整機制，新符合條件的員工可以后續(xù)加入，不符合篩選條件的參與對象要強制退出。另外，滿足鎖定期后可在每年開放的窗口期在持股載體平臺上轉(zhuǎn)讓所持股份，構(gòu)建內(nèi)部流通機制，增強股權(quán)流動性；提前約定好特殊情形下的調(diào)整機制。對于股權(quán)流轉(zhuǎn)中發(fā)生的各種極端情形，如股權(quán)退出無人接收、沒有充足股權(quán)可夠后續(xù)加入激勵對象認(rèn)購等特殊情形，預(yù)先設(shè)計好可選調(diào)整路徑，確保激勵計劃在任何情況下的調(diào)整都有事先約定路徑，力求避免未來的股權(quán)糾紛可能性。3妥善處理組織任命干部持股，兼顧合規(guī)與科學(xué)遵循“黨中央、國務(wù)院和地方黨委、政府及其部門、機構(gòu)任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員不得持股；外部董事、監(jiān)事（含職工代表監(jiān)事）不參與員工持股”的相關(guān)規(guī)定，外部董事和監(jiān)事不參與此次持股；董事長以及總經(jīng)理的身份界定與監(jiān)管機構(gòu)保持密切溝通，探討是否可以通過自主選擇以繼續(xù)保留體制內(nèi)身份或者選擇市場化身份，如果選擇市場化身份可以參與員工持股計劃；混合所有制改革后的國企董事長可以由國資委提名，但最終由董事會決定、選舉產(chǎn)生，不屬于組織任命干部序列等路徑，實現(xiàn)參與持股的可能性。4設(shè)計多樣化融資渠道、解決部分員工出資壓力大的難題在股權(quán)結(jié)構(gòu)頂層設(shè)計時便同步測算員工持股出資壓力，據(jù)此設(shè)置相對合理的員工持股總體比例；對于部分出資壓力確實較大的參與對象，與當(dāng)?shù)囟嗉医鹑凇㈩惤鹑跈C構(gòu)溝通設(shè)計多樣化融資渠道，根據(jù)持股方案客制化（自定義）融資產(chǎn)品方案，明確融資額度、利率以及還款方式等，參與對象可以根據(jù)自身實際情況及風(fēng)險承受能力等選擇適合自己的融資產(chǎn)品，解決出資難的問題。政府引領(lǐng)力、企業(yè)執(zhí)行力是改革成功的關(guān)鍵我們認(rèn)為，人才改革可以成為國企改革的機制體制創(chuàng)新的突破口之一。一是源自歷史的經(jīng)驗驗證。從早些年的國企改革案例看，產(chǎn)權(quán)制度改革是離不開的核心話題，但是對人力資本要素重視度普遍不足，因之引發(fā)了改革中的諸多操作風(fēng)險，比如國企改革中對職工安置的不恰當(dāng)引發(fā)的社會穩(wěn)定風(fēng)險，比如市場化薪酬激勵制度缺失引發(fā)的企業(yè)家道德違規(guī)風(fēng)險，為國企改革帶來了不必要的代價。本輪改革要避免歷史的彎路，人才體系改革將會成為重中之重。二是源自當(dāng)前環(huán)境下整個社會對人才、人力資本的高度重視。作為企業(yè)發(fā)展驅(qū)動關(guān)鍵要素的人力資本在不斷革新進程中，基于德勤《2016全球人力資本趨勢報告》研究發(fā)現(xiàn)，人口年齡結(jié)構(gòu)變化、數(shù)字技術(shù)顛覆的變革速度加快、企業(yè)與員工的新型契約化關(guān)系，均為人力資本注入新的元素。面對新的人力資本趨勢，積極采取行動的企業(yè)組織才有可能獲取競爭優(yōu)勢。按照習(xí)近平總書記所倡導(dǎo)的改革精神，公有制經(jīng)濟、非公有制經(jīng)濟的隱形壁壘將會逐步打破。國有企業(yè)、公有經(jīng)濟需要在整個社會的人才變革中迎難而上，彌補不足、挖掘優(yōu)勢，才能夠立于不敗之地。國有企業(yè)從被動的人才轉(zhuǎn)型到主動人才體系變革才是深處社會變革洪流的勝利之道。在整個國企人才體系轉(zhuǎn)型升級的過程中，需要內(nèi)外部驅(qū)動因素的雙重作用。當(dāng)前，政府監(jiān)管機構(gòu)的宏觀政策引領(lǐng)的是國企改革的大方向，無論是整體上市、兼并重組、海外并購，還是破產(chǎn)清算、市場出清，體現(xiàn)的都是資本與產(chǎn)權(quán)的改革，企業(yè)的骨骼架構(gòu)發(fā)生變化。但是國企改革不僅僅是具備產(chǎn)權(quán)意義上的混合所有制經(jīng)濟，更需要企業(yè)內(nèi)部管理機制的新鮮血液注入。而圍繞人才相關(guān)的制度改革，正是能否將改革有效推向深入的核心。在本輪國企改革十項試點中，我們欣喜看到了更多的與國企人才轉(zhuǎn)型相關(guān)的改革任務(wù)，而國企調(diào)研意愿更顯示了對于“薪酬分配差異化試點、市場化選聘經(jīng)營管理者、落實董事會職權(quán)'的渴望，說明了國企人才體系轉(zhuǎn)型已經(jīng)具備內(nèi)部外雙重的驅(qū)動因素。政府監(jiān)管機構(gòu)的引領(lǐng)力、企業(yè)自身的執(zhí)行力，將會是國企人才體系轉(zhuǎn)型升級走向成功的關(guān)鍵，更是整個國有企業(yè)實現(xiàn)體制機制改革創(chuàng)新的關(guān)鍵。一方面，國企人才體系轉(zhuǎn)型升級的改革需要政府監(jiān)管機構(gòu)堅強有力的宏觀引導(dǎo)。這其中，首先需要政府層面的頂層重視與明確觀念引導(dǎo)，這一點當(dāng)前已經(jīng)具備了充足的力量。習(xí)近平總書記在7月初的國有企業(yè)改革座談會上強調(diào)“發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力”。只有“人”的激勵機制到位了，才能有真心擁護、支持、不斷推進改革的主體，改革也才能真正落地成功。歷史上從來沒有哪個時期，對于國企人才提升到如此高度。同時，也需要政府監(jiān)管對人才體系改革的相應(yīng)制度保障，鼓勵創(chuàng)新與容錯機制相輔相成。改革的政策配備難以一蹴而就，需要從實踐中總結(jié)。比如8月份新頒布的國資委改革〔2016〕133號文《關(guān)于混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》，就試點的原則、試點企業(yè)條件、企業(yè)員工入股的范圍、股權(quán)定價、持股比例、持股載體、試點工作實施等進行了明確的規(guī)定。在政策配備不到位的情況下，要允許部分國企試點先行、建立容錯機制，在實踐中總結(jié)經(jīng)驗之后逐步出臺相應(yīng)政策。這里需要說明的是，要堅決貫徹“法無授權(quán)任何政府部門和機構(gòu)不得干預(yù)”的改革精神，避免出現(xiàn)無唯一政策依據(jù)但實踐中出現(xiàn)多個政府部門分頭管理、或互相推諉而不承擔(dān)責(zé)任的情況，徒增企業(yè)改革阻力。從鼓勵創(chuàng)新的角度，監(jiān)管機構(gòu)需要構(gòu)建、完善改革容錯機制，為企業(yè)打消改革中會引發(fā)操作風(fēng)險的各種疑慮，提升改革決心與信心。另一方面，國企人才體系的轉(zhuǎn)型升級，需要企業(yè)自身的覺醒，形成來自內(nèi)部的堅定執(zhí)行力。首先是思想意識的覺醒。職業(yè)經(jīng)理人、薪酬差異市場化，不是打破了國企人才的保護傘，而是提供了更廣闊的空間，要從被動走向市場改為主動走向市場。企業(yè)負責(zé)人、核心人才需要消除官本位思想，需要用市場化的契約精神重新武