電大本科現(xiàn)代管理原理完美復(fù)習(xí)

一、單項選擇題（C．書面溝通）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實。（C頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法（）引起管理界的轟動，從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項修煉成為管理理論及實踐的熱點(diǎn)。D．彼得·圣吉的《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織及實務(wù)》（

D）反應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率。D．投資收益率（

B）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

B．運(yùn)營能力(A)認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。A．需要層次理論（D）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預(yù)算。

D．總預(yù)算（B）以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中及計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點(diǎn)的目標(biāo)管理制度。B．20世紀(jì)70年代（次要目標(biāo)）是貢獻(xiàn)給企業(yè)本身的目標(biāo)，是企業(yè)實現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障。（工作質(zhì)量）控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。（企業(yè)精神）是企業(yè)文化的核心。（有利于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革）體現(xiàn)了目標(biāo)管理的優(yōu)越性?！鞍阉械碾u蛋都裝進(jìn)一個籃子里”包含了（密集型發(fā)展戰(zhàn)略）的管理思想?！俺删托枰碚摗币话氵m用于（主管人員）的研究?！捌胶庥浄挚ā钡暮诵乃枷胧牵裕☉?zhàn)略組織）為出發(fā)點(diǎn)。“需要層次理論”是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（內(nèi)容型激勵理論）“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是(D)的重要性D計劃“管理的十四項原則”是由（）提出來的。B．亨利·法約爾“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？（C．西蒙）“一個組織的成敗，及其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”，這是（）理論的觀點(diǎn)。D．成就需要1993年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即（）。C．企業(yè)流程再造M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（）。B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)A按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞及交流的溝通方式是（）A．正式溝通按照功能進(jìn)行分類的溝通類型中，(B）具有潤滑劑的作用。

B．情感式溝通B被稱為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（）。D．馬克斯·韋伯不能以實物又不能以貨幣來衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱為（D．無形標(biāo)準(zhǔn)）不屬于克服溝通障礙的組織行動有（D使用反饋技巧）表揚(yáng)，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強(qiáng)化理論中屬于（A）。A．積極強(qiáng)化波特—勞勒模式是以（期望理論）為基礎(chǔ)引申一個實際上更為完善的激勵模式。C常見的風(fēng)險型決策方法有（B決策樹法）成就需要理論一般適用于（C．主管人員）的研究。處理沖突策略中最有效的方法是（

D）

D．解決問題采購控制的目標(biāo)就是確保向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質(zhì)量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時（降低采購成本）采購是有成本的，控制（采購）成本是降低經(jīng)營成本的重要途徑。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高層管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（參及制目標(biāo)設(shè)定法）從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，一些西方國家產(chǎn)生了系統(tǒng)的管泰羅的（科學(xué)管理理論）就是其中之一；法國的法約爾創(chuàng)建了（一般管理理論）D當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D轉(zhuǎn)移法）當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時，（速動比率）能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)償還短期債務(wù)的能力。當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該（）。B.更短當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（）特征。B．雙向性當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(B．雙向性)特征。當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用（）是可取的方法。C.定量預(yù)測當(dāng)管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他行使的是(D)的角色。D．精神領(lǐng)袖戴維斯等學(xué)并行目標(biāo)和次要目標(biāo)等多種類型。（B．主要目標(biāo)）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo)。導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，（）是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。B．組織中個體差異的客觀存在定性預(yù)測主要依靠專業(yè)人員用多年積累的知識和經(jīng)驗，對有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢進(jìn)行描述，需要進(jìn)行（）。D.長期預(yù)測定量預(yù)測是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的（數(shù)據(jù)資料）作基礎(chǔ)。對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進(jìn)行的預(yù)測就是（）。B.市場預(yù)測對于高層管理者來說，掌握良好的（）是最為重要的。B．概念技能對于基層管理者來說，具備良好的（C）是最為重要的。C．技術(shù)技能對供應(yīng)商的評價中，（

C）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買房需求變化的能力。C．協(xié)同能力對于營利性組織來說,（B）是提高組織經(jīng)濟(jì)效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑

B．降低成本F法約爾提出的管理五項職能或要素是（）。C．計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有著重大影響，成為后來管理過程學(xué)派理論基礎(chǔ)，代表作是（《工業(yè)管理和一般管理》）。他被譽(yù)為（經(jīng)營管理之父）G根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（）。A．高根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。A．高工作—高關(guān)系根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。B．量才使用根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（）。C．消極強(qiáng)化工作豐富化的重點(diǎn)是（C一般專業(yè)人員）溝通的深層次目的是(D．激勵或影響人的行為)古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（）。B．經(jīng)濟(jì)人關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者及管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（）。C．管理者的權(quán)力源自職位關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項中，（）是不準(zhǔn)確的。C．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)關(guān)于管理的含義，表述確切的是（激勵、約束、協(xié)調(diào)、溝通、整頓、調(diào)整）關(guān)于管理的含義，泰羅認(rèn)為(B．管理就是要確切地知道要別人于什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干)。關(guān)于計劃工作基本特征的描述準(zhǔn)確的是（計劃工作居首要地位、計劃工作是有目的的行為、計劃工作講究效率）關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的描述是（精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂）關(guān)于全面質(zhì)量管理，描述正確的是（它強(qiáng)調(diào)了動態(tài)的控制過程，它要求全員全過程的質(zhì)量監(jiān)控，它要求全體員工參及質(zhì)量控制）管理的對象是（組織資源和組織活動）管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（）始終是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn)，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點(diǎn)。B．控制管理的首要職能是()A．計劃管理的最終目的是（以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出）管理的職能分為一般職能和()。C．具體職能管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，（）又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。C．1-9型管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(B)領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。B．9-1型管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（9，9型）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，屬于理想式領(lǐng)導(dǎo)。管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（）。B．軍隊管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（）。B．前饋控制管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言（高層管理者）的選聘多采用外源渠道。管理學(xué)家（R?利科特）從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)管理，提出工作成果==決策的質(zhì)量X激發(fā)人們履行決策的動機(jī)。管理學(xué)家彼得?德魯克認(rèn)為，單純強(qiáng)調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以致危及企業(yè)生存，因此他提出，企業(yè)目標(biāo)唯一就是（創(chuàng)造顧客）管理者的精力及可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（控制關(guān)鍵點(diǎn)）原則。管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（）原則。B．控制關(guān)鍵點(diǎn)H海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（）的發(fā)展戰(zhàn)略B．關(guān)聯(lián)多元化赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A保健因素）…但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。亨利.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，他被譽(yù)為（C）C經(jīng)營管理之父J基層管理者常用的控制方法是（

B）。

B．直接監(jiān)督或巡查基本建設(shè)計劃、新產(chǎn)品試制計劃等為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計劃，就是（專項計劃）激勵方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%--30%，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到（）。C．80%--90%激勵過程就是一個由（）開始，到（）得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。A．需要需要進(jìn)行質(zhì)量控制，首先應(yīng)該掌握（C

）。C．全面質(zhì)量管理方法即時控制通常指的是（）。A．現(xiàn)場控制計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策）計劃工作的前提是（）。B.預(yù)測計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（）。D.制定計劃計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決策，這就是它的（C）性質(zhì)。C.創(chuàng)新性經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于（B程序化決策）經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題，被稱為（）。C．“案例教學(xué)”就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（）。A．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是（）。D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略矩陣式組織屬于（）組織結(jié)構(gòu)。B．有機(jī)式具有極大偶然性和隨機(jī)性，無先例可循的決策。比如，一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策，屬于(D．非程序化決策)。決策的第一步是（）。D．識別問題決策的前提是（A）。A．識別問題決策的終點(diǎn)是（）。B．實施決策方案決策者將組織外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（）。B．SWOT分析K考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過向（）獲取信息。A.上級部門考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（B關(guān)系部門）獲取信息?？荚u管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力主要通過向（下屬人員）獲取信息?？茖W(xué)管理理論是古典管理理論之一，它的中心問題是（提高勞動生產(chǎn)率）控制的最高境界是（前饋控制），它能在事發(fā)之前采取有效措施，以防患于未然?？刂葡到y(tǒng)是由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。其中，控制主體是（各級管理者）控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（）。A．全局觀念控制是一種動態(tài)的、適時的信息（D反饋）過程L理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會（）組織形式。A.最有效和合理的領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面（）。A．品德、學(xué)識、能力、情感領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和（）兩個方面。B．自身影響力領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（）。D．自身影響力老李作為一名高級管理者受雇于某大型企業(yè)，對于目前的老李來說，其激勵因素是（自我實現(xiàn)的需要）M梅奧等人通過霍桑試驗提出了不同于古典管理理論的新觀點(diǎn)和新思想，創(chuàng)立了（人際關(guān)系學(xué)說）每一層級的管理者都參及組織計劃的制定，這就是計劃工作的（普遍性）。目標(biāo)的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是確定目標(biāo)的（A）原則。A．現(xiàn)實性目標(biāo)管理是一個全面的（A），它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。A．管理系統(tǒng)目標(biāo)建立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（B）以內(nèi)。B．5個目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（D）。D．科學(xué)管理理論及行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一每一層級的管理者都參及組織計劃的制定，這就是計劃工作的（）。B.普遍性某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（）要求。C．可檢驗性某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元。那么，該企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為（）萬件。B．20某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為100元，本年度預(yù)計銷量為40000件，那么該公司的利潤額（虧損額）是（）萬元。D．－20某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（）。C．不太好某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到（）元/件時才不至于虧損。D．30某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（）。A．歷史標(biāo)準(zhǔn)某產(chǎn)品有三個生產(chǎn)方案，其成本狀況為：甲方案固定成本為5000，單位變動成本為100；乙方案固定成本為12000，單位變動成本為60；丙方案固定成本為30000，單位變動成本為30。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為（D）。D.700某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（）。C．丙某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元則，用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（）。B．乙某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元則，用折衷法選取的最優(yōu)方案為（）。（設(shè)：最大值系數(shù)為0.7）C．丙某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（）。C．125臺某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（）。A.戰(zhàn)略性決策某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，71、每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A甲）方案。某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1600萬元，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（B可行性）要求。某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（C．可檢驗性）要求。N能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃及計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（）。C．控制Q企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（）。C．機(jī)械式結(jié)構(gòu)企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從（）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A．生產(chǎn)流程企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)（C顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上）理念企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是C企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整及修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（B）原則。B．權(quán)變性企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（A）。A．層次性確定目標(biāo)成本的方法中，（D

）是以組織在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目標(biāo)成本。

D．定額法R人們常說“管理是一門藝術(shù)”，強(qiáng)調(diào)的是（）。A．管理的實踐性人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是（）。A．挫折人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（）原因造成的。C．選擇性知覺人員控制系統(tǒng)的控制對象是（

B）

B．員工的行為人事調(diào)整的目的是（

C）C．保證工作或任務(wù)的完成日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（）。A．培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化如果考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，主要通過向(C．下屬部門)獲取信息。日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來．起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A)。A.培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行（A）。A.長期預(yù)測S述職報告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于（）。D.自我考評深層的企業(yè)文化是指（D）。A．廠容廠貌B．職工風(fēng)貌C．企業(yè)制度D．企業(yè)精神首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出來的是（D）。D．彼得·德魯克屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（）。A．盈虧平衡點(diǎn)法T泰羅的管理理論…他的代表作是。C《科學(xué)管理理論》泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（）。C．提高勞動生產(chǎn)率W為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是（）。C.策略為了保證計劃目標(biāo)得以實現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實質(zhì)就是使（A）。A．實踐活動符合于計劃X西方早期的管理思想中，（）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。A．亞當(dāng)?斯密下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認(rèn)為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻(xiàn)，把下級的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（）。A．地位差異系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（C）。C．社會技術(shù)系統(tǒng)下列各選項中，（）屬于管理的對象。B．組織資源和組織活動現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（）。A．建設(shè)性沖突像市場營銷戰(zhàn)略、研究及開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于（）。D．職能戰(zhàn)略小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（）。B．有機(jī)式結(jié)構(gòu)信息溝通在上下級之間進(jìn)行，而并不及鏈端的人員直接進(jìn)行。信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（A鏈?zhǔn)綔贤ǎ┬枰獙哟卫碚撌敲绹芾硇睦韺W(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（）。A．內(nèi)容型激勵理論選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出（）的方案。D.最滿意Y以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A）原則。A．因事?lián)袢艘韵陆M織結(jié)構(gòu)形式中，（D）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。D．矩陣制結(jié)構(gòu)依據(jù)控制措施作用的(D)不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。D.環(huán)節(jié)應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（）。D．高層管理者有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（）。B.職務(wù)輪換有些組織目標(biāo)不是一成不變的，一般來說，（D）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。D．長期目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo)。B．主要目標(biāo)一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到(B)。B．滿意利潤Z在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（）。C．組織結(jié)構(gòu)在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D）。D．控制在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺時產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（

B）。

B．實物標(biāo)準(zhǔn)

在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進(jìn)出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的（）。C．媒體在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如（）。D．矩陣制結(jié)構(gòu)在組織中存在著正式組織及非正式組織，正式組織及非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以（）為重要標(biāo)準(zhǔn)。D．效率的邏輯在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績評價方法，他就是（C）。C.D麥格雷戈責(zé)任、權(quán)利、利益三者之間不可分割…這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（A責(zé)權(quán)利對等）原則戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（）。B．預(yù)測戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象…這就是戰(zhàn)略管理的（C全局性）特征。戰(zhàn)略管理是組織（）最重要的職責(zé)。B．高層管理者戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標(biāo)和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須（A編制具體的行動計劃），以明確每一階段的任務(wù)。戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是(B)。B．預(yù)測制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（）。D.戰(zhàn)略計劃綜合計劃及專項計劃之間是（）的關(guān)系。A.整體及局部組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（）負(fù)責(zé)制定的。A.高層管理者組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須及（A組織目標(biāo)）相匹配組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，(C)的選聘多采用外渠道C．高層管理者組織是管理的基本職能之一，它是由（）三個基本要素構(gòu)成。C．目標(biāo)、部門和關(guān)系組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（）。C．公司層戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對組織未來的一種粗線條的設(shè)計。這是戰(zhàn)略管理的（A）特征。A．綱領(lǐng)性多選題“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（）。A．科學(xué)C．藝術(shù)1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項修煉——．學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)及實務(wù)》，下列選項中（ABCD系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景）是其主要內(nèi)容。A按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：（）。A．確定型決策C.風(fēng)險型決策D.不確定型決策按照控制對象的范圍，可以將控制分為（）等類型。A．全面控制B．局部控制按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（）。C．正式溝通D．非正式溝通按照決策的重要程度，可以將其分為（BCD）。B.業(yè)務(wù)性決策C.戰(zhàn)略性決策D.戰(zhàn)術(shù)性決策B波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，它們是：(ACD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和、集中化戰(zhàn)略)。C從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（BCD有知識的人、有能力的人、對組織忠誠的人）從組織層次上來看，績效可以劃分為（ABC）。A．員工個人績效B．部門績效C．全面績效D．董事會績效D當(dāng)一個人的需要得不到滿足，…受挫后的防范措施一般有（BC積極進(jìn)取的措施、消極防范的措施）德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點(diǎn)，即（）。C．函詢D．反饋單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成：（BD

）。A．單位成本B．固定成本C．平均成本D．可變成本對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括（）。C．達(dá)標(biāo)績效評價D．管理績效評價對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（）。A．技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境C．經(jīng)濟(jì)環(huán)境D．社會文化環(huán)境E俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：（）。A．關(guān)懷維度B．定規(guī)維度G根據(jù)管理二重性的原理，及自然屬性相聯(lián)系的是（）。A．生產(chǎn)力C．社會化大生產(chǎn)根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以劃分為不同的類別，包括（ACD

）。A．剛性預(yù)算和彈性預(yù)算C．收入預(yù)算和支出預(yù)算

D．總預(yù)算和部門預(yù)算根據(jù)拉·柯·戴維斯等學(xué)者的觀點(diǎn)，組織目標(biāo)可以分為以下類型：（ACD）。A．主要目標(biāo)C．并行目標(biāo)D．次要目標(biāo)古典管理理論的代表人物主要有：（BCD）。B．弗雷德里克·泰羅C．亨利·法約爾D．馬克斯·韋伯工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法使工作豐富起來（）A．鼓勵下屬人員參及管理，鼓勵人們之間相互交往B．放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn)公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時，需要考慮的問題有：（）。B．該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C．公司是否擁有優(yōu)勢資源D．該產(chǎn)業(yè)的盈利能力關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)及原有業(yè)務(wù)之間在（）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。A．生產(chǎn)系統(tǒng)B．產(chǎn)品的核心技術(shù)C．顧客基礎(chǔ)D．銷售渠道關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為：（）。A．他們所履行的管理職能是相同的B．高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多D．基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者多管理沖突一般包括（）等步驟。A．診斷沖突B．分析沖突D．干預(yù)沖突管理人員的內(nèi)部提升機(jī)制具有一定的優(yōu)勢，比如：（）。A．調(diào)動內(nèi)部成員的工作積極性B．吸收外部人才C．保證選聘工作的準(zhǔn)確性D．被聘者可以迅速展開工作管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，…如（BCD技術(shù)技能、人際技能、概念技能）管理者之所以編制計劃，是因為（）。B.計劃是一種協(xié)調(diào)過程C.通過計劃促使管理者展望未來D.計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)管理作為一種特殊的實踐活動…比如（ABC二重性、科學(xué)性、藝術(shù)性）歸因理論認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個方面的因素可以按三個方面來劃分：（）。A．內(nèi)部原因和外部原因B．穩(wěn)定性C．可控性規(guī)劃是指組織為實現(xiàn)它的（）等而制定的綜合性計劃。B.目標(biāo)C.策略D.政策H合理進(jìn)行人員配備工作必須遵循以下原則：（）。A．因事?lián)袢薆．人事動態(tài)平衡C．量才使用D．程序化、規(guī)范化J激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現(xiàn)在（ABCD有利于激發(fā)和協(xié)調(diào)職工的積極性、有助于將職工的個人目標(biāo)及組織目標(biāo)統(tǒng)一起來、有助于增強(qiáng)組織的凝聚力、促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一）計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（）。A.長期計劃B.中期計劃C.短期計劃計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（）。A.制定計劃C.執(zhí)行計劃D.檢查計劃執(zhí)行情況計劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面：（）。A.計劃和控制工作是不可分的B.計劃的確定總是在其他管理職能之前D.計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中堅持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則要做到（）。A．按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位B．定期更換管理人員C．實行職工一專多能D．多種用工制度較高素質(zhì)的管理者B．下屬人員的積極參及和配合D．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)K克服溝通障礙的組織行動有（ABC營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道）控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采取切實可行的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有（）。A．改進(jìn)工作方法B．改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作C．調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)D．調(diào)整原有標(biāo)準(zhǔn)控制系統(tǒng)是指由（）組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。A．控制主體B．控制客體C．控制信息D．控制措施L領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有：（）。A．領(lǐng)導(dǎo)者B．作用對象C．被領(lǐng)導(dǎo)者D．客觀環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（）。A．法定權(quán)力B．獎勵權(quán)力D．處罰權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備多種能力，它們是：（）。A．情感能力B．行為能力C．意志能力D．認(rèn)知能力領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：（）。A．轉(zhuǎn)移法B．不為法C．換位法D．糊涂法領(lǐng)導(dǎo)干部大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是（

AC）。A．思想型領(lǐng)導(dǎo)

B．智囊型領(lǐng)導(dǎo)C．組織型領(lǐng)導(dǎo)

D．實干型領(lǐng)導(dǎo)

零基預(yù)算的程序包括（ABCD）。A．建立預(yù)算目標(biāo)體系B．逐項審查預(yù)算C．編制預(yù)算D．排定各項目、各部門的優(yōu)先順序M馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括：（）。A．傳統(tǒng)的權(quán)力B．理性----合法的權(quán)力D．超凡的權(quán)力麥克利蘭的成就需要激勵理論認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（）等激勵需要。B．權(quán)力的需要C．社交的需要D．成就的需要梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括（）。A．人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B．企業(yè)中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣美國管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。B．職位權(quán)力C．任務(wù)結(jié)構(gòu)D．上下級關(guān)系密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點(diǎn)表現(xiàn)在（ABC經(jīng)營目標(biāo)集中、管理簡單方便、取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益）目前，新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（）。C．無關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（ACD）。A．人際關(guān)系角色B．組織角色D．決策角色目標(biāo)路徑理論提出了影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素：環(huán)境的因素和下屬因素。下屬因素主要是指：（ACD

）。A．控制點(diǎn)C．經(jīng)驗

D．知覺能力目標(biāo)是組織制訂計劃的基礎(chǔ)，確定合理的組織目標(biāo)必需遵守正確的原則，它們是：（ABCD）。A．現(xiàn)實性原則B．定量化原則C．權(quán)變原則D．協(xié)調(diào)性原則目標(biāo)分解過程中應(yīng)注意（ABCD）。A．目標(biāo)體系要有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系B．鼓勵職工積極參及目標(biāo)分解C．要突出重點(diǎn)目標(biāo)D．目標(biāo)分解后要進(jìn)行嚴(yán)格的審批目標(biāo)管理注重結(jié)果，所以，對部門、個人的目標(biāo)的執(zhí)行情況必須進(jìn)行（ABD）。A．自我評定B．領(lǐng)導(dǎo)評審D．群眾評議目前，新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（CD）。C．無關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化Q企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由（）三個部分組成。A．精神文化C．制度文化D．物質(zhì)文化企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（）。A．企業(yè)高層管理人員C．中層管理人員D．基層管理人員強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類型有（）。A．積極強(qiáng)化B．消極強(qiáng)化C．懲罰D．自然消退確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素（ABD組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動率、組織發(fā)展的需要）確定組織的宗旨應(yīng)避免（）。C．狹窄D．空泛群體決策及個人決策相比較而言，下列說法準(zhǔn)確的是：（）。A．群體決策中責(zé)任模糊B．群體決策方案更容易被接受D．群體決策比個人決策的精確性強(qiáng)R任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：（）。B.高利潤C(jī).提高市場占有率D.提高員工福利待遇人員控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面（ABD）。A．明確任務(wù)及偏差的責(zé)任人

B．為崗位或任務(wù)配備合適的人員D．調(diào)動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力S事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作（）。A．M型結(jié)構(gòu)B．多部門結(jié)構(gòu)D．產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)實踐表明，許多企業(yè)實行了目標(biāo)管理以后，取得了很好的效果，比如：（ABCD）。A．管理效率提高了B．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加合理C．職工主動參及目標(biāo)的設(shè)立D．有效的監(jiān)督及控制T通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（）。A．信息的傳遞B．對信息的了解通常，影響預(yù)測準(zhǔn)確性的因素有：（ABCD）等。A.預(yù)測時間長短B.預(yù)測方法C.人員的知識技D.信息的準(zhǔn)確度W外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為（）。A．宏觀環(huán)境B．產(chǎn)業(yè)環(huán)境為了對備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評價，計劃工作者需要做好以下工作：（）。B.確定具體評價指標(biāo)D.確定指標(biāo)的權(quán)重為了有效的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是（AD目標(biāo)、目的）為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，就是（）。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．策略性決策為了保證對組織工作進(jìn)行有效的控制，管理者應(yīng)遵循以下基本原則（ABD

）A．目標(biāo)明確原則

B．控制關(guān)鍵點(diǎn)原則D．及時性、經(jīng)濟(jì)性原則物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（）等。A．人力資源B．物力資源C．財力資源D．技術(shù)資源物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（）。A．產(chǎn)品設(shè)計B．產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D．員工服飾X下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（）。A．地位差異B．目標(biāo)差異C．缺乏正式溝通渠道D．協(xié)調(diào)不夠下列選項，（ACD銷售額、成本總額、工資總額）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（）都要隨環(huán)境的變化而變動。A．組織的部門機(jī)構(gòu)B．職責(zé)的規(guī)定D．職位的安排新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（CD無關(guān)聯(lián)多元化、復(fù)合多元化）信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)（）。A．信息源發(fā)出經(jīng)過編碼的信息B．通過一定的媒介傳遞信息C．接受者接受信息并解碼D．信息反饋需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（）。B．生活要得到基本保障C．避免人身傷害，失業(yè)保障D．年老時有所依靠許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類：（）。A．機(jī)械式組織B．有機(jī)式組織Y一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為（A職能戰(zhàn)略B．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略)一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴(kuò)展組織經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略，它主要有兩種表現(xiàn)形式，即（）A．前向一體化戰(zhàn)略B．后向一體化戰(zhàn)略一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（BCD

）等問題展開。

B．質(zhì)量C．成本

D．采購以滿足組織成員的需要為出發(fā)點(diǎn)配置人員，要考慮的是：（）。A．每個人都有合適的崗位B．每個職位都符合員工發(fā)展的需要以下選項中，（）屬于備選方案的評價指標(biāo)。A.收益B.成本C.期限D(zhuǎn).風(fēng)險影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多，比如（）等。A．戰(zhàn)略B．技術(shù)C．環(huán)境D．組織規(guī)模用數(shù)字形式表示的計劃是預(yù)算。如選項：（）。A.銷售費(fèi)用預(yù)算C.廣告預(yù)算D.成本預(yù)算用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（）等方面的要求。A．及時性B．可靠性C．經(jīng)濟(jì)適用性由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進(jìn)行的決策，屬于（BD業(yè)務(wù)性決策、日常管理決策）有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列（）。A、較高素質(zhì)的管理者B可靠性D適當(dāng)?shù)氖跈?quán)Z在雙因素理論中，（）體現(xiàn)的是保健因素。A．要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障B．要改善他們的工作環(huán)境和條件C．對職工的監(jiān)督要能為他們所接受戰(zhàn)略計劃及作業(yè)計劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是：（）。A.戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性B.戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C.戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)D.戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險性較高戰(zhàn)略管理過程大致可分為六個階段，概括起來就是：（ABCD）。A．戰(zhàn)略分析B．戰(zhàn)略制定C．戰(zhàn)略實施D．戰(zhàn)略控制直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢，它（）。A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B．分工非常細(xì)密C．注重專業(yè)化管理制定戰(zhàn)略的重要目的就是（）。A．贏得競爭優(yōu)勢B．戰(zhàn)勝競爭對手D．贏得市場和顧客組織沖突產(chǎn)生的基本原因有（）A．組織中個體自以為是的態(tài)度B．組織中個體差異的客觀存在C．組織中個體假設(shè)相似的存在D．組織中個體利己動機(jī)的存在組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括以下內(nèi)容：(BC經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨)組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型：（）。B．穩(wěn)定型戰(zhàn)略C．收縮型戰(zhàn)略D．發(fā)展型戰(zhàn)略組織對外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是（）。B．尋找組織的發(fā)展機(jī)會C．避開存在的威脅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（ABCD有效性、分工及協(xié)作、權(quán)責(zé)利對等、分級管理）組織經(jīng)營活動的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)：(ABD)。A．多重性B．層次性D．變動性組織變革可以分為多種，比如（BCD）。B．適應(yīng)性變革C．創(chuàng)新性變革D．激進(jìn)性變革判斷題“正式組織”及“非正式組織”的區(qū)別在于，“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（×）B彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。（×）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。（×）C采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以及其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度（錯）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（×）采購控制的一項重要工作就是對輸入品進(jìn)行評價和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系。（F

）成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實物標(biāo)準(zhǔn)。（×）成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（對）處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。（×）從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。(×)從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。（×）從形式上看，目標(biāo)管理是一種程序和過程。（T）成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實物標(biāo)準(zhǔn)。（

F）成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（T

）D對于當(dāng)前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響。（對）對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。（對）F法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父”。（×）非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實感。（對）非正式溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn)，是不受等級結(jié)構(gòu)限制的溝通。。（對）菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。（×）G高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象（對）高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。（×）高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（對）根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。（×）根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（×）公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（×）貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（對）溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。（×）古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點(diǎn)。（對）管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。（×）管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。（×）管理人員要及各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（對）管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。（錯）管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（）對管理者必須完全了解計劃執(zhí)行過程的全部具體細(xì)節(jié)，才可以達(dá)到對組織活動的有效控制。（×）管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決沖突的方式適用于管理者需要對重大事件采取非同尋常的活動迅速處理時，或者當(dāng)管理者的處理方式對其他人無關(guān)緊要時使用。（對）H合理化建議是職工參及管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術(shù)的進(jìn)步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。（對）J集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇。（對）計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（對）經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為“經(jīng)驗教學(xué)”。（×）決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（×）K考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理及否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理及否。（對）控制的目的必須是對控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評價（錯）控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（對）控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主要來自計劃。（對）控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（對）控制工作只是上級主管人員或主要是中層主管人員的職責(zé)。（F）口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能及書面溝通相比。（錯）L領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。（×）M梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（×）麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。（F）目標(biāo)管理是職工參及管理的一種很好的形式。（對）目標(biāo)和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。（×）目標(biāo)是指組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的具體成果。（對）目標(biāo)管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。（F）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實行“效益至上”。（F）目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價。（T）P培訓(xùn)效果的好壞在很大程度上取決于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇。（

F）Q期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動機(jī)及人格》一書中提出來的。（×）企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面。（對）企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標(biāo)準(zhǔn)。（F）全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關(guān)信息要盡可能在組織內(nèi)部共享，以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。（T

）前饋控制實際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。（×）情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴(yán)重受阻。所以，當(dāng)管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，因此如果溝通的對象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。（×）權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。（對）RR·利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)管理，他提出：工作目標(biāo)=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機(jī)。（F）人們常常會說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這些話反映了錯誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（對）人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（×）人際關(guān)系技能是指成功地及人打交道并及人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。（T）人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者。招聘、培訓(xùn)、報酬、績效考評等工作主要由人事部門負(fù)責(zé)。（

F）任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。（×）S實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格。（×）實現(xiàn)對未來行為所做的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動（×）事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動。（×）事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（對）授權(quán)是指上級把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。（

T）T泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。（×）通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的（錯）頭腦風(fēng)暴法及質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。（對）W為了提高控制的有效性，確保計劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。（×）韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（×）無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)學(xué)模型。（×）統(tǒng)計師和會計師喜歡用復(fù)雜的表格形式，工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式?？刂乒ぷ鞅仨毲泻瞎芾碚叩膫€人情況。（T）W韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（F）X下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機(jī)激勵。（對）現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（對）相對于個人決策，群體決策的效率較低。（對）需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進(jìn)行激勵，則會產(chǎn)生很大的極力作用。（T）Y一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（對）一般來說，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險。（對）一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。（對）一般而言，預(yù)測時間越短，影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測誤差也越??；反之亦然。（T）一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。（×）依據(jù)權(quán)變原則，企業(yè)目標(biāo)要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整及修正。比較看來，企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)應(yīng)保持一定的針對性。（F）以效率為出發(fā)點(diǎn)制定計劃，就是追求較高的經(jīng)濟(jì)利益。（F）員工個人績效及組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。（

F）運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（×）研發(fā)部門想要達(dá)到最好的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙。（

T）Z在按照功能不同劃分的溝通類型中，感情式溝通能夠有效地降低管理的模糊性，讓下屬清晰地知道自己的工作方向和目標(biāo)，從而提高整個組織的運(yùn)營效率。（×）在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢是惟一能激勵人的力量。(×)在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。（×）在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。（F）在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。（

F）在平衡記分卡的實施過程當(dāng)中，會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的質(zhì)及俄和影響。（

T）在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們不僅把企業(yè)看成是經(jīng)濟(jì)組織，還認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)對社會的責(zé)任。企業(yè)不僅是一個由職工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟(jì)組織，也是一個包含顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng)，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標(biāo)。（T）在作業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出一定的情況下，成本費(fèi)用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高。（F

）戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件及戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡（對）戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（×）戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。（對）正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門按時、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)肅、有利于保密。（對）正式組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，它以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn)。（×）只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略及公司層戰(zhàn)略是一樣的。（對）只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。（×）組織發(fā)展是管理層的事，及普通員工無關(guān)。（×）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（×）組織是由三個基本要素構(gòu)成的，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（×）質(zhì)量不僅僅是指服務(wù)質(zhì)量，還包括產(chǎn)品質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、組織內(nèi)部不同部門之間相互服務(wù)和寫作的質(zhì)量等。（

F）案例分析案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性及定量結(jié)合的特點(diǎn)。3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考問題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任及過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？(另一種問法：1.郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個職務(wù)，其管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢嗎？請結(jié)合基層、中層、高層管理者的職能進(jìn)行分析。2.你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。3.如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效?)參考答案：1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個團(tuán)隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。其次，要具備人際技能，即成功地及他人打交道并及他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔(dān)任副總裁時，負(fù)責(zé)規(guī)劃及生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3.如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織及外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。案例3：準(zhǔn)確決策及盲目投資1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？1.決策過程包括：（1）識別問題（2）確定決策目標(biāo)（3）擬定可行方案

（4）分析評價方案

（5）選擇方案（6）實施方案

（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷公司及禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機(jī)會進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)及市場脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①決策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評價。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進(jìn)行評價，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯問題：1.這個案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你怎樣的啟示？1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想?？刂坡氊?zé)要在實踐中加以應(yīng)用，控制是組織的一項重要管理職能，在管理實踐中具有不可替代性。根據(jù)過程學(xué)派的觀點(diǎn)，管理常常被視為計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等多種職能的結(jié)合體，并且這些職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn)，同時又是新一輪管理過程的起點(diǎn)?？刂剖菍崿F(xiàn)現(xiàn)階段組織目標(biāo)和計劃的有力保證，同時也是組織修正發(fā)展目標(biāo)和制訂下一輪計劃的前提和基礎(chǔ)。2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動別人做事。這是領(lǐng)導(dǎo)在處理事情當(dāng)中的控制能力的體現(xiàn)。其實控制工作是組織中每一個管理人員的職能。實踐中，控制工作常常被誤認(rèn)為只是高層管理人員或主要中層管理人員的職責(zé)。實際上，無論是哪個層次的管理人員，不僅要對自己的工作負(fù)責(zé)，還必須對整個計劃的有效實施和目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)。因為他們本人的工作是計劃的一部分，他們下級的工作也是計劃的一部分。因此，從組織最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層管理人員，所有的管理人員都要承擔(dān)控制這一重要職責(zé)。

案例5：鯰魚效應(yīng)問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？2.請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進(jìn)每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力及新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。對于這樣的“沖突”，它帶給企業(yè)消極作用的同時也帶來一些積極的作用：1.沖突可以使對立雙方采取正常方法發(fā)泄人們心中的不滿、促進(jìn)溝通。2.沖突可以促進(jìn)新思想、新建議的產(chǎn)生促進(jìn)組織變革。3.沖突可增加組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力。4.沖突可以促進(jìn)聯(lián)合尋求共同生存。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果。案例6：廚房失火問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？2.此案例主要說明了哪項管理職能？1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例主要說明了管理的控制職能。管理的控制職能是通過對組織績效的衡量及糾正，確保組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所制訂的各項計劃得以完成。這是從組織最高領(lǐng)導(dǎo)到基層主管所有管理人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。任何組織、活動都是需要控制。在現(xiàn)代管理實踐中，控制具有以下作用：（1）控制是完成對組織未來行動的謀劃和設(shè)計，是組織在未來一段時間內(nèi)需要執(zhí)行的行動規(guī)劃。（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。任何計劃及控制都是密不可分的，有了有效的控制，組織的目標(biāo)和計劃才能很好的落實。案例七：西湖公司的控制系統(tǒng)（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。案例7：宇宙冰箱廠1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)及分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3．你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論及實踐相脫節(jié)。簡答題1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定及團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參及管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參及式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參及組織目標(biāo)的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。4．簡述激勵過程。答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。（2）強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成及否無關(guān)緊要時，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。6、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。及傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制人員和部門項目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。（2）零基預(yù)算的主