組織行為學 案例 第八章

第八章案例分析案例1:在20世紀80年代，艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之-克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外-場挑戰(zhàn):在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題:首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認為，價格是唯-得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力:難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒--直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議--他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一-項大優(yōu)勢:它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。--資料來源/2018/0208/0b3f18969d00500e750d6b13b80984a4.html思考題：1.如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？2.如何用權(quán)變管理的思想解決克菜斯勒面臨的問題？3.克萊斯勒在今天該怎么做?思考提示：1.艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點:企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務(wù)活動;革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場:明確為人服務(wù)等等。2.權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法:生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率;處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。3.在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取，各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。案例2：華為公司現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了通信市場上一個非常重要的份額。該公司在1987年正式創(chuàng)辦，現(xiàn)在已經(jīng)成為最杰出的公司之一，并且在全球市場上也有著非常重要的地位，華為公司現(xiàn)在已經(jīng)成為全球最大的通信公司，現(xiàn)如今在170多個國家開展了運營工作，而且擁有18萬名員工。華為取得了非常大的成功，這主要是因為華為在管理過程中，可以依據(jù)時代變化來不斷打破自己的舊規(guī)，然后向前發(fā)展。本案例把華為的發(fā)展劃分成三個階段，分別為創(chuàng)始階段、快速發(fā)展時期以及最終領(lǐng)跑期。華為公司的初始階段指的是1987年-1998年。在創(chuàng)始初期，為了能夠在激烈的市場競爭當中生存下來，華為公司的重點發(fā)展內(nèi)容為如何去更好地適應(yīng)市場以及贏得更多的客戶。華為在最早期發(fā)展時，存在著一個非常響亮的口號，那就是勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。在這個時間段，工作人員出現(xiàn)了人數(shù)激增，并且規(guī)模出現(xiàn)了擴大，而這二者出現(xiàn)直接導(dǎo)致了公司的管理陷入了一片混亂中。為了解決公司內(nèi)部混亂的局面，在1996年，華為公司正式進入了系統(tǒng)變革的時代當中，并且起草了《華為基本法》（以下簡稱基本法），整個過程一共持續(xù)了三年，通過不斷地討論以及研究，華為公司最終得出了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的戰(zhàn)略思想。1999年-2010年：華為公司的基本法施行之后，全面地構(gòu)建了整體的公司業(yè)務(wù)流程以及公司發(fā)展管理體系，公司進入了一個高速成長階段。在這個時期，華為公司的內(nèi)部管理進行了一個劇烈的變革，在公司成長階段，出現(xiàn)的一個最主要的問題就是管理者如何去完成變革，并且如何完成各個部門之間的協(xié)調(diào)，了解如何跨團隊來完成工作，協(xié)調(diào)好各個部門之間的利益往來。2011-至今：華為自2011年開始就已經(jīng)形成了輪值CEO制度，一直到2018年輪值CEO制度都是華為制度創(chuàng)新的一個主要手段。華為成為引領(lǐng)者時，公司就必須要完成結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，需要從過去陳舊的結(jié)構(gòu)化當中走出來面向新的技術(shù)理論。這就需要鼓勵公司的員工不斷地完成創(chuàng)新以及發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)員工的潛力。為此，華為開始重視員工價值評價，重新定義了創(chuàng)新環(huán)節(jié)，公司內(nèi)部管理模式主要圍繞著以客戶為中心完成進一步構(gòu)建。為了能夠更好地幫助華為內(nèi)部體系完成更新以及改革，華為開始廣泛召集人才。在2020年，華為開展了百萬年薪的天才計劃，這表明華為的人力資源管理制度已經(jīng)開始進行轉(zhuǎn)型。通過回顧華為公司的發(fā)展歷程，我們不難看出，中國企業(yè)現(xiàn)在正處在一個變革時期，而領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的一個非常重要的內(nèi)容。資料來源：自行整理思考題：1.華為的發(fā)展歷史體現(xiàn)出的是交易型領(lǐng)導(dǎo)風格還變革型領(lǐng)導(dǎo)風格？2.這兩種領(lǐng)導(dǎo)風格都具有什么特征？哪一種領(lǐng)導(dǎo)風格更有效？3.華為公