項目管理七杯茶完整版

項目管理七杯茶完整版項目管理七杯茶完整版項目管理七杯茶完整版項目管理七杯茶目錄扉頁作者自序……………1項目管理茶之源…………………2-9第一杯茶：啟動茶……………10-21第二杯茶：路徑茶……………22-32第三杯茶：資源茶……………33-41第四杯茶：時間茶……………42-48第五杯茶：人員茶……………49-57第六杯茶：風險茶……………58-66第七杯茶：收尾茶……………67-75序>治大國若烹小鮮——用項目管理工作項目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產物，起源于美國研制原子彈的曼哈頓計劃。20世紀50年代至今，項目管理被廣泛應用于軍事、建筑工程、軟件開發(fā)、電信、制藥、金融等領域，從雛形到成熟，以一種獨特的視野風靡全球，成為高級職業(yè)經理人的必備技能。5vE6Swm。經過幾代管理大師的思考與總結，盡管項目管理的理念、方式、管理工具、實踐經驗日趨完善，但仍然存在很多值得研討的分支。尤其在我國，項目管理的研究與實踐同發(fā)達國家相比尚處在較低的水平。gDw3fXm。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國從事項目管理工作的人數(shù)超過千萬。很多從業(yè)于企事業(yè)單位、政府部門的經理人，對項目管理的內涵一知半解，應用起來難免捉襟見肘，成效甚微。以至于還有人認為，把張三、李四、王五征召起來，共同完成一項工作，就是項目管理。項目結束后，團隊解散，工作過程中積累的經驗與教訓無法固化傳承，循環(huán)于臨時抱佛腳、想到哪里做到哪里的狀態(tài)中。fkuiLZ7。另一種極端的現(xiàn)象是，一些經理人加入了各種項目管理的培訓認證機構，但卻并沒有學透，只是教條地照搬照抄。一大堆管理工具被應用于工作中，但既不明白其原理，也不懂其變化，按圖索驥，不但沒有提高工作效率，反而陷入冗雜的細節(jié)泥沼，迷失了管理與執(zhí)行的方向。m95uwNt。這些都表明，盡管項目管理的方式越來越流行、越來越重要，但真正使用得心應手的“人才”卻不多。這也正是我們整理、創(chuàng)作本書的初衷——基于傳統(tǒng)項目管理方式進行創(chuàng)新，使這種高效的管理理念適用于更多領域，為企業(yè)和個人創(chuàng)造出更大價值。4SY8KLx。本書的內容既源于IPMP（國際項目管理專業(yè)資質認證）、PMP（美國項目管理協(xié)會）的研究，又在此基礎上進行了簡化與創(chuàng)新，將一些復雜的、不適合中國本土企業(yè)應用的內容刪去，同時加入簡單易行的、適用性強的管理理念、工具、方法與模型，其最終目的就是為了夯實管理基礎，絕不紙上談兵，強調實戰(zhàn)效果，用實際績效幫助企業(yè)和個人建設核心競爭實力。3S7YAQj。例如我們創(chuàng)造了“分層級執(zhí)行項目”的理論體系，將一個工作項目由開始到結束劃分為若干“里程碑狀態(tài)”，從這個“里程碑狀態(tài)”到下一個之間，由若干任務邏輯聯(lián)系起來，保障實現(xiàn)狀態(tài)轉變，也就是執(zhí)行狀況的良性進展。nqPuwMU。這與工程項目管理、軟件項目管理等領域內的研究有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的工作分解結構不分層級，直接將所有大小不一、難易不同的工作包組合在一起，過分關注細節(jié)而失去控制重點。而本書則另辟蹊徑，分層級解構項目，使執(zhí)行路徑變得更加清晰嚴謹。h8Essh5。除此之外，我們將在本書詳細探討項目管理最重要的七項要素：項目啟動、執(zhí)行路徑分解、成本調控、時間管理、人員配置、突發(fā)風險與項目歸檔。并將這七項要素巧妙地類比為七杯芬芳甘甜的茶，以此加深讀者對項目管理理念的理解與記憶。DUX3OWK。譬如本書中,我們將項目時間管理類比為西湖龍井茶。在中國的茶文化中，清明節(jié)前幾天采制的西湖龍井茶珍貴無比，而一過清明節(jié)，就會身價暴跌。這種特質恰好印證了時間管理對價值取向的影響，形象地說明了時間控制的重要性。又如，我們將項目風險管理類比為君山銀針茶，在品飲過程中，銀針茶隨著水溫、濕度的變化而變化，在杯中呈現(xiàn)出三起三落的奇景。在項目執(zhí)行過程中，如果沒做好風險管理，那么得到的績效也勢必起伏不定，難以掌控。WaH4rZy。如此一來，就將枯燥乏味的管理理論與優(yōu)雅的茶文化結合起來，既易于理解又便于記憶，達到“治大國若烹小鮮”的神妙。uUusiBa。因此，本書不是一本沉悶嚴肅的管理理論書，不是一本拿來主義的實踐工具書，也不是一本心靈雞湯式的床頭休閑書，而是結合三者所長，力爭將理論講得簡單、工具給得實用，同時又兼顧到閱讀的趣味性，使讀者在輕松優(yōu)雅的氛圍中學習到國際先進的項目管理技能知識。T2AIthC。七杯優(yōu)雅工作的項目管理茶，請君逐一品鑒!夸克企業(yè)顧問公司董事長王磊第一章項目管理茶之源很多人并不會工作。工作并不僅僅是謀生的手段，同時也是實現(xiàn)個人價值的橋梁。以積極、主動的心態(tài)對待工作的人，更容易成為行業(yè)領域內的精英；反之，被動工作的人，則處于頻繁跳槽的周期中，職業(yè)能力隨著年齡增長而逐漸衰退。58j0wR9。同樣，很多人對積極工作的理解存在誤區(qū)，積極工作并不是超負荷工作，而是用正確的方式方法工作。這種正確的方式方法就是——項目管理。時至今日，項目管理的方式已經滲透到方方面面。一項工作，從計劃、執(zhí)行，到收尾，每一個環(huán)節(jié)，都遵循一定之規(guī)。這些規(guī)律能幫助我們厘清工作的脈絡，達到事半功倍的效果。我們做任何事情，只要在關鍵點上合理把控，就可以不斷復制成功的經驗，帶動個人職業(yè)素養(yǎng)的提升。L03aZYZ。無論獅子還是羚羊，當太陽升起時，最好開始奔跑！這是一個“藍血時代”“藍血十杰”曾經有一段時期，我們的星球被純粹的力量統(tǒng)治著。人類和動物以野蠻的方式爭奪生存空間。但這段時期很短，智慧的大腦很快取代了強壯肌肉的地位，文明從萌芽走向成熟。隨后一轉眼間，公司誕生了，從此有了“白領”與“藍領”的區(qū)別，似乎智慧也被文明地劃分出等級。EAgXmvo。古老的西班牙人認為貴族身上流淌著藍色的血液，直至中世紀的歐洲，人們都習慣用“藍血”代指那些高貴、雍容、智慧的精英血統(tǒng)。LMuhxhb。那時，貴族們可以驕傲地挽起袖管，向其他人展示自己雪白小臂上清晰可見的藍色靜脈血管。這與皮膚黝黑的農奴不同，貴族們長年不從事體力勞動，皮膚晶瑩似雪，由此顯示“勞心者”與“勞力者”的根本區(qū)別。Yyhqeya。盡管擁有“藍色血液”的古典貴族僅僅是一個無法考證的傳說，但用“藍血”象征聰慧、精英的文化卻被傳承下來。RmkmE4O。其中最為著名的代表就是美國商業(yè)史中的“藍血十杰”。這十個人是美國“二戰(zhàn)”期間的十位空軍后勤官，他們別出心裁地將數(shù)字化管理模式應用于戰(zhàn)爭當中，為盟軍節(jié)約了大約10億美元的戰(zhàn)爭經費。更為傳奇的是，戰(zhàn)后這個團隊集體加盟福特汽車公司，再次將數(shù)字化管理模式導入現(xiàn)代企業(yè)，一舉挽救了衰退的福特事業(yè)，開創(chuàng)了全球企業(yè)科學管理的先河。lLOsD8x。這十個人中，先后出了兩任美國國防部長，兩任世界銀行總裁，兩位著名商學院院長，八位世界500強企業(yè)總裁！Un4lg6R。甚至可以這樣概括，“藍血十杰”是美國乃至世界現(xiàn)代企業(yè)管理之父。管理的前世今生在18世紀末到19世紀末的100年中，個體小作坊就是普遍存在的“商業(yè)組織”，管理還處于懵懂時期，相當于五六歲智力的孩子。09ZQgCI。很多情況下，一個人如果擁有一筆資金和一項技術，他就可以“招聘”幾個學徒協(xié)助他生產。學徒們只能拿到很少的工資，但卻可以借此解決基本的生存問題。他們住在商鋪或者廠房里，向老板學習加工產品的手藝，同時為老板輸出勞力。nVZcI47。一些“藍血”的學徒，很快就可以掌握某個產品的制造工藝，然后脫離組織，自行開設作坊，以此提高個人收益。但是，老板們并不想讓自己的廉價學徒學成后成為競爭對手，于是就把制造加工工藝分割為幾個部分，讓每個人只掌握整體工藝中的某一個或某幾個環(huán)節(jié)，以此控制人力資源的損耗。58ZD2qp。這大概就是最初級的管理：你在我的視野中，所以我可以管著你。隨后，商業(yè)情況變得越來越復雜，小作坊的生存空間也越來越小，以公司為形式的商業(yè)組織粉墨登場。20世紀20年代到40年代，資本家和管理人員的責任被明確劃分開，資本家負責投資，管理者負責總結經驗用于更好地經營，形成一個穩(wěn)定的利益共同體。WwXnO2x。這是科學管理醞釀并逐漸成型的一段時期：我的視野不夠監(jiān)視所有人，所以我利用別人管著你。公司像滾雪球一樣，聲勢與規(guī)模一起迅速膨脹，管理的范圍也驟然延伸。同時也產生了讓人頭痛的問題——組織效率下降。像福特汽車一樣，很難想象，一個擁有上萬工人的工廠需要設置多少監(jiān)督崗位，才能保證每一個工人都努力工作。feerQ9W。與此同時，以“藍血十杰”為代表的商界精英們，采用數(shù)字化管理模式，將先前的生產經驗，以嚴謹?shù)臄?shù)字表達用于生產過程中。工人們是否努力工作，用他們最終取得的成果加以評判。流汗最多的人未必就是最出色的人。AdX4gv8。管理各個職能太繁瑣，所以我監(jiān)督工作成果，管著你。這是管理在實踐中而非學術研究過程的簡要演變路徑。在不同的時代，由于社會環(huán)境的不同，對管理的需求也發(fā)生了巨大的變化。時至今日，對于如何更有效地進行管理，各種爭議也從未停止過，有些反而愈演愈烈。JivRfHM。但有一個分支始終長盛不衰，從出現(xiàn)以來就一直被人們津津樂道，它就是以跟蹤優(yōu)質工作成果為主要目標、以數(shù)字化管理為基礎的——項目管理。yMdSqON。項目管理著地球整個世界，由無數(shù)個項目組成。美國阿波羅登月計劃，耗資300億美元，兩萬多家公司參與其中，前后超過40萬人為此忙碌不停，僅我們在影像資料中看到的登月艙就動用了700萬個零部件。這項工作的細密復雜，遠遠超出任何一個人的想象。RPv1VBK。這是人類有史以來最具挑戰(zhàn)性的工作之一，任何一個人的失誤都將造成極其嚴重的損失，甚至無法彌補。這像一場在足夠大的場地、由100萬名球員上場的足球賽，有的球員跑滿全場，也未必得到控球的瞬間，但依舊要為最后的結果奔跑——也許他可能完全不知道自己該怎么辦。VOlhkCt。好在指揮這場比賽的教練是項目管理，他成功調配了各方面的資源，使比賽圓滿地贏得了勝利。微軟公司的產品WindowsVista由多達5000萬行代碼組成，9000多名程序研發(fā)人員歷時5年才寫完這些代碼。項目管理依舊是這些代碼組合的線索。微軟模塊化的工作內容就是把操作系統(tǒng)的各個部分按功能劃分開來，通過接口進行交互。這樣管理的最大好處是不需要一口氣將整個操作系統(tǒng)搭建完成，化繁為簡。1x1PwqK。一個先進的現(xiàn)代國家，即是可以用數(shù)字管理的國家，把數(shù)字提到這樣的高度來認識，大抵尚很難為國人所理解。沒有項目管理，我們現(xiàn)實中的這些事物就會不復存在：·曼哈頓計劃將擱淺。開始的時候，奧本海默對曼哈頓計劃估計不足，認為只需要6名物理學家和100多名工程技術人員就足夠了。但實驗室到1945年時，已經擁有2000多名文職研究人員和3000多名軍事人員，其中包括1000多名科學家，頂峰的時候，超過50萬人參與了這項計劃。沒有項目管理，原子彈僅僅是一個構想，二次世界大戰(zhàn)可能繼續(xù)打10年。I44BveY?！る娮佑嬎銠C將至少延后一個世紀出現(xiàn)。可以設想大約再過30年，世界上第一臺計算機才被賓夕法尼亞大學研制成功。不采用項目管理，這些科學工作者正在整日忙碌于溝通與返工之中，現(xiàn)在所有和電腦有關的場景將全部消失。7iEXNhP。·穿越英吉利海峽的“歐洲之星”海底隧道將不復存在，無法享受連接倫敦、巴黎、布魯塞爾僅需3個小時的便利交通。FUE4o10。·不會再有飛機?！殱嵐尽BM公司、聯(lián)邦快遞公司、麥當勞、迪斯尼……世界上約有83%的公司將倒閉，或者運營艱難，因為這些優(yōu)秀的公司無一不以項目管理為基礎。5l8etwx。舉辦奧林匹克運動會、足球世界杯、NBA等這樣的大型比賽成為幻影，體育迷不得不收看新聞頻道。當然，沒有項目管理，就不會有衛(wèi)星和數(shù)字信號網(wǎng)絡，電視節(jié)目也許連新聞都不會出現(xiàn)。GuR03ZU。大約從20世紀70年代至今，無論企業(yè)運營還是科學研究都變得日益復雜、規(guī)模龐大、未知風險提高，結局變化莫測。FD4gHv5。項目管理成為許多行業(yè)如建筑、重型制造、航空航天、保險、金融、公共事業(yè)等通行的管理方法，成了這些領域管理工作的主要組成部分。以往那種隨機應變的方法已經行不通了，取而代之的是事前計劃、監(jiān)控執(zhí)行，及緊盯優(yōu)質工作成果的項目管理模式。WlgOk0R?！八{血十杰”對美國商業(yè)乃至世界管理實踐所做的貢獻，其實就是將項目管理模式成功地導入各行各業(yè)。他們開創(chuàng)了一個新的紀元——藍血時代。不懂項目管理，那怎么工作時至今日，項目管理模式已經滲透于方方面面，像空氣中的氧氣，你甚至完全感覺不到它的存在，但是卻離不開它。52rBhQb。不要對它有任何疑慮。你或許會問：我不是三峽工程的總技術工程師，也不會參與到曼哈頓計劃這種大型項目中，更不是公司的高層領導，我只是一名普通的工人。每天，我的上司吩咐我做什么，我就做什么。我沒有指揮別人的權力，也不接觸“項目”，這些與我無關。nTOgNUq。每當聽見類似的提問，就如同聽見一個沒有私家車的人充滿自信地宣布：“我沒有汽車，石油價格的上漲或者下降和我沒有任何關系！”RZJDX2S。這是一個可笑的結論，事實上，每個人——哪怕是沒有汽車的人，都和石油有著千絲萬縷的聯(lián)系。我們接觸的各種商品，大部分并非本地生產，在長途運輸?shù)倪^程中，石油的價格決定制造成本以及運輸?shù)某杀?。另外，石油的衍生品裝滿我們的視野，大部分塑料制品以及各種工業(yè)品都將受到其關鍵性的影響。Tx39nEZ。全局管理包括企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制，例如法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學及人事管理等。應用領域通常包括技術因素如軟件開發(fā)或工程建筑，以及管理因素如組織構建或新產品開發(fā)決策等。項目管理與其他管理方式在很多范圍內是交叉重疊的，既相互獨立，又相互補充。2DQLQRK。項目管理也是如此，這種管理思維在生活中衍生為各種形式，已經滲透于我們思考、行為和生活方式的各個角落，水乳交融，密不可分。TOEi2nN?！o論你做什么事，都會事先有一個預期或者目標，這就是項目管理的思考方式?！つ銜槟闶诸^的工作設定時限，什么工作需要在哪段時間內完成，這是項目管理中的時間管理?！とコ匈I東西，你會比較價格與品質，找到性價比最好的商品，或者你最需要的商品，這種成本管理也是項目管理的重要模塊。7fZ9XWW?！ひ粋€好漢三個幫，團隊建設、領導力、溝通管理都是項目管理的主要內容。從北京旅游到倫敦，你會不由自主地規(guī)劃在哪里轉機，到哪里休息，住在哪家酒店，去哪里游玩，需要準備多少現(xiàn)金，信用卡要預存多少外幣……哪怕是最糊涂的人，也會想到其中的一點或者幾個要點，項目管理可以為你實現(xiàn)一次完美的旅游計劃。Z7s3opZ。任何人都在不由自主地應用著項目管理。本書創(chuàng)作的最大目的，是將大多數(shù)人無意識的項目管理思維及行動，轉變成為一套規(guī)范的、明確的思考方式與行為方式，這可以最大限度地提升工作效率，讓結果更精彩！WV4K90K。新時代的“藍血精英”并非出身豪門，也不是天賦異稟，而是后天逐漸鍛煉養(yǎng)成了高效率的思維方式與行為方式，每個人都能做得到，這也是成為職場精英的基礎。vSKsn3h。我們失敗的原因，不是因為完全不懂，恰恰是自以為懂了很多。規(guī)劃了工作時限，就以為懂了時間管理；設置了任務計劃，就以為懂了目標管理；制定了潦草的預算方案，就以為懂了資源管理……于是，一些人就在半懂不懂之中，將工作做得似是而非。JcN7EVf。其實，只需要在現(xiàn)有基礎上，將日常的習慣重新梳理一遍，把尚未完善、還不嚴謹?shù)乃伎寂c行為方式重新組織起來，就會受益終生。SuIJSzF。七杯茶——工作的公式簡體中文硬盤版項目管理大約從20世紀60年代至今，國際上許多學者開始對項目管理產生濃厚的興趣，并逐漸形成了兩大項目管理研究體系：其一是以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會（IPMA），另外是以美國為首的美國項目管理協(xié)會（PMI）。vuEwvnp。經過半個世紀的探索與研究，這兩大協(xié)會在項目管理領域中都取得了舉世矚目的學術成果與實踐應用案例。簡單解釋，他們將人類活動分為兩類：aqE7k3p。一類是重復、連續(xù)不斷、周而復始的活動，控制這些活動的方法可以稱之為“流程管理”。在企業(yè)管理領域中，流程通常指不斷循環(huán)的日常行為，流程以連續(xù)重復的方式，對現(xiàn)有的系統(tǒng)、資產和能力進行利用。tp5gzPE。另一類是獨特的、一次性的活動，控制這些活動的方法可以稱之為“項目管理”。在企業(yè)管理領域中，項目是具有開始和結束的一次性努力，由相關人員執(zhí)行以達到符合一定成本、預算和質量要求的目標。7v30lAh。兩大項目管理研究體系將更多精力致力于大型項目管理，建造一座跨海峽大橋、一個時尚的CBD社區(qū)，或者發(fā)射一顆近地軌道運行衛(wèi)星。這些大型項目結構龐雜，如執(zhí)行上稍有優(yōu)化，結果即有可能令人刮目相看。fSHd7TN。1957年美國杜邦公司把項目管理方式應用于設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。1958年美國在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，把設計完成時間縮短了兩年。成千上萬道工序，哪個先開始，哪個先結束，哪些可以同時進行，哪些又必須等到某個結果出現(xiàn)之后才開始執(zhí)行……項目管理是一套清晰、嚴謹?shù)男袆舆壿嬀€路圖，像地圖一樣標注什么時間做什么事，以及應該得到什么結果。fn7Ml4p。在我們日常工作中，或許你很少有機會接觸到這類大型項目，但是，管理大型項目的經驗卻完全可以移植過來，使我們的行動更有效率，得到更優(yōu)質的工作成果。bOVbEvK。這也是夸克商學院多年努力研究項目管理的方向——將國際上先進、復雜的項目管理經驗簡化，使之適合更廣泛的應用領域。J0CdGkG。這就是獨具夸克量化管理特色的項目管理方式。從一米到一個項目故宮博物院的正門——午門，高度大約為38米，只要給出這個數(shù)據(jù)，我們馬上就能想象到這座大門大約有12層樓那么高。rUUzY5u。如果換個度量單位，午門的高度大約為0.038公里，或者0.024英里，再或者1140寸，那么就很難在頭腦中映射出這個高度到底有多高。e98EF6E。我們處理工作事務也是如此，過分關注執(zhí)行的細節(jié)，就如同用毫米度量高樓，沉迷于細枝末節(jié)而失去大方向；過分關注戰(zhàn)略策劃而忽視執(zhí)行，就如同用公里度量身高，好高騖遠造成執(zhí)行誤差極大，心有余而力不足。V0DvKJm。因此，必須找到合適的度量單位，才能精確地預期并衡量每一項工作取得的成果。這個刻度不大不小，不松不緊，正好可以控制事務從抽象的決策過程到具體的執(zhí)行過程中的方方面面，這樣就能提升我們的執(zhí)行效率，從容面對各類工作。MsWAltJ。這就是在量化管理體系中定義的事件結構模型。無論是制造一顆原子彈，還是組織一次成果交流會，我們身邊所有的事務，都可以在這個模型中找到相應的層級位置。RnOnMPn?！は到y(tǒng)層級也可以稱作戰(zhàn)略層級，是一系列關聯(lián)不十分緊密的項目集合。這個層級的目標大多寬泛高遠，比如公司在10年內發(fā)展成為行業(yè)第一，或者某個人在5年內在設計領域取得國家級大獎，這些都是一個系統(tǒng)目標。只有執(zhí)行能力極強的人，才能有效控制系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。rla6DPn?！び媱潓蛹壥菑南到y(tǒng)層級分解而來，是對系統(tǒng)層級的邏輯解釋或者內容歸納，也是一系列關聯(lián)密切且被協(xié)調管理的項目集合。比如一個系統(tǒng)目標是“我要幸福”，那么就可以將“幸?！焙唵谓忉尀椤凹彝ズ湍馈薄ⅰ笆聵I(yè)有成”、“身體健康”、“交際廣泛”等幾個計劃層級的模塊或者步驟。很顯然，計劃層級的目標比系統(tǒng)層級更為清晰明確，但仍然不好掌控。tIDldau。·項目層級是對計劃層級的進一步拆分。比如計劃目標“事業(yè)有成”還可以拆分為“取得年凈收入10萬元以上”、“工作業(yè)績保持全公司前五名”、“行業(yè)口碑積累到某種程度”等等。如果項目目標描述得清晰明確，那么則很容易度量我們已經取得了哪些成績，距離我們的預期還差多少，以及該如何達到我們設定的各個目標。VibYnUE?！と蝿諏蛹墑t是保證項目層級目標得以完成的關鍵起止點。一個具體的項目，可以由多個關鍵任務組成，每達成一個任務目標，則標志項目向前推進了一步。xhkye7L。·活動層級是對任務層級目標的進一步補充說明。某一個關鍵任務的成敗，極有可能導致項目層級目標的執(zhí)行質量，這就需要對這個關鍵任務作進一步分解控制，以提高執(zhí)行效率，并有效節(jié)約資源。l6Jk4IH。由此可見，如果你試圖控制一個系統(tǒng)層級的目標，由于變數(shù)太多，你必須對整個系統(tǒng)執(zhí)行了如指掌才行，或者你必須擁有極強的應變能力、決策能力、預判能力、領導力等綜合能力。nd9OgiF。任務層級與活動層級的目標要容易控制得多，但同樣面對另外的問題，由于過于瑣碎繁雜，必然導致消耗大量監(jiān)控資源，以一種不經濟的方式獲取工作成果。eEGhkhW。成果與資源總處于博弈當中。因此，我們要得到最優(yōu)質的工作成果，既不能緊密跟蹤系統(tǒng)層級的目標，也不能緊盯活動層級的結果，而是將目光放在正好合適、不大不小的項目層級控制上面。56NdjBb。這就好像國際單位制的長度單位“米”一樣，剛好適合度量我們接觸的大部分物體。在米之上，還有千米、光年等長度單位；在米之下，還有厘米、毫米、微米、納米等長度單位。它們共同組成了物理世界描述長度的度量梯隊。svaDb3q。更為重要的是，事件結構模型為項目管理提供了一種全新的思路。在傳統(tǒng)項目管理中，項目團隊臨時組成，項目完成或失敗后，項目團隊解散。在這樣臨時組織起來的隊伍中，項目得到的經驗與教訓無法有效傳承下去，也無法針對實際績效激勵團隊成員。VWjR4s7。通過事件結構模型，對工作進行分層打包，就很好地解決了這個問題。某個團隊成員如果處在任務經理的級別，則必須對分配給他的所有任務負責，并相應分享任務成功的收益。項目團隊由臨時組合狀態(tài)轉化為常備狀態(tài)，五個層級的角色分工明確，責權利清晰。AQCtFL6。將項目管理的精髓應用于我們日常的工作中，無疑等同于繪制成一張工作成果的地圖，用精確的方式計算從計劃到結果之間的距離、行動路線、資源匹配與風險控制。這張地圖標注了沿途經過的各個任務、活動，以及未來我們即將到達的計劃、將要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，它們以項目的形式呈現(xiàn)在我們的眼前。lEbGxCj。三級秘書現(xiàn)在，我們來看看量化管理體系中的項目管理如何影響我們的工作成果。每個公司都有做事馬虎的員工，盡管他們工作很努力，但效果卻不是很好。同樣，也存在著“藍血”的員工，看上去不慌不忙，卻能將事情處理得井井有條。oTSuHC2。這并不是他們先天能力上的差距，而是沒有找到一種高效的行為方式。在2008年的時候，夸克為一家銷售型導向的公司提供管理咨詢服務，當時，我們做了一個有趣的實驗，用來證明不同的人對同一件工作幾乎完全不一樣的執(zhí)行能力。f0fHl6P。案例背景某公司董事長從國外得到了行業(yè)最新的信息，這個信息對公司未來極具戰(zhàn)略指導作用，于是要求相關部門負責人緊急開會，研討如何利用這個信息，而他本人則不能參加這個會議。4cS1AMY。初級秘書：前臺行政職員年齡：23從業(yè)時間：2年性別：女學歷：大學本科我們首先把消息傳遞給一名前臺行政職員，她的動作很快，從日程表得知第二天下午會議室閑置，于是決定把會議安排在第二天13:00—16:00。之后，她按照董事長的意圖，分別電話通知市場部、銷售部、研發(fā)部、財務部等部門相關負責人，并將利好消息寫成郵件，發(fā)送到他們的郵箱。gZXTgQn。第二天下午，一些人準時到達會議室，還有一些人因為出差或其他工作原因，不能出席會議。他們討論得很熱烈，各自發(fā)表了自己的見解。但很遺憾，會議記錄忠實地描述了整個過程，然后就戛然而止，沒有得到任何一致的結果。2M9qFpO。如同一場情景劇，表演的人和觀看的人都興致勃勃，但很快就被遺忘，會后大家又去忙各自的事情了。這是大多數(shù)人做事的邏輯——想怎么做，就怎么做。她認為通知、安排會議進行，就足夠了，會議的結果與之無關。因此，她的能力只能控制任務層級或者活動層級的工作執(zhí)行。nWEdfuc。中級秘書：銷售部總監(jiān)助理年齡：31歲從業(yè)時間：8年性別：女學歷：大學本科同樣，我們把消息傳遞給銷售部的總監(jiān)助理，她看到消息很興奮，馬上想到一些部門的關鍵負責人和這個會議是密不可分的，于是打電話通知他們。有一些人在出差，為了能夠讓他們也參與進來，她約定好時間，進行同步的視頻會議。4YHGY3X。在正式開會之前，她先在銷售部門組織了一次預會，重點研討銷售部將如何利用有利因素，增加部門績效，以及如何說服其他部門積極配合。W0LYvBT。正式會議如期召開，所有相關負責人——在會議室的與在異地視頻設備前的，全部出席。會議進行得很順利，大家再次進行積極的研討。最終，得到了一份有關如何促進銷售業(yè)績增長的報告，以及執(zhí)行監(jiān)控的計劃書。yzHBaUA。公司董事長評價說：“這份商業(yè)計劃書是很有價值的，但意猶未盡，并沒有把關于利好消息的全部價值開發(fā)出來?！盇0LyLP2。有時候，我們做的工作如同一份剛剛及格的答卷，沒有明顯的錯誤，但同樣沒有值得嘉獎的地方。她在開會之前，已經思考會議要取得的成果，這是非?？少F的。為了保證會議成果，在某些關鍵點進行了控制。但卻沒有進一步思考“她的成果”和“公司想要的成果”之間的關聯(lián)。7CZKMKz。高級秘書：總經理助理年齡：38歲從業(yè)時間：14年性別：男學歷：碩士最后，我們把同樣的消息傳遞給總經理助理，他是一位很細心、工作能力優(yōu)秀的人。我們看到他并不著急部署開會，而是先找總經理溝通，一起研究這個利好消息對公司年度經營目標的影響有多大。lIYOQ2a。在此之后，他精心擬定了幾個議題，包括各個部門如何調整工作內容，并通過郵件發(fā)送到部門負責人郵箱。正式開會的時候，每個部門負責人都帶著疑問而來，大家一起探討風險與效果。最終，與會的每一個部門都制定了一整套圍繞利好消息快速反應、互相配合的工作方案。Ac26Ayi。我們看到，他從一杯水中映射出整個天空的背影。這才是高效率人士的工作風格，此事與彼事之間相互關聯(lián)。他在開會之前，把這些關聯(lián)找到，讓每個參與者都能得到一份會議成果。他的能力可以控制計劃層級的工作執(zhí)行。SOn7HkP。其實，這也是從剛入職場到職業(yè)精英進步的三個臺階。第一階是別人吩咐你做什么你就做什么的階段；第二階是獨立做事的階段，可以把握工作的進展情況；第三階是整合資源的階段，充分利用資源，盡可能放大工作取得的成果。你能達到哪一個階段？七杯茶——優(yōu)雅地面對工作每一個人，都可以將工作處理得秩序井然，前提是他必須掌握一定的行為原則。這個行為原則就是項目管理。如果一個普通的辦公室文員，嚴格按照項目管理的要求，在同樣的條件下組織一次會議，也能取得和總經理助理大致相同的工作成果。fPkJ6tf。多年來，我們致力于讓每一個人從容、優(yōu)雅地面對他們的工作，在個人能力范圍內，取得公司認可的最大工作成果。KeRK3NI。通過研究發(fā)現(xiàn)，每一項工作，從計劃到執(zhí)行，有七個關鍵控制點。只要把握住這七個關鍵控制點，就能完美地控制工作執(zhí)行的結果。IwlGSTy。這七個關鍵點就像一條公路上的界碑，每當行駛過一個界碑，就標志著進入一個新的執(zhí)行區(qū)間。這時候，我們就可以坐下來喝一杯茶放松一下了。每經過一個關鍵控制點，對于這項工作就已經踏踏實實地向前走了一步。1eVSE5i。七杯茶，七個關鍵控制點，一項工作，這是每個人都能掌控的項目管理方法。第一杯茶：啟動茶重點：背景分析、界定項目目的與目標、描述項目范圍意義：書面確立項目正式施行成果判定：項目計劃書慶祝茶：洞庭碧螺春第二杯茶：路徑茶重點：拆分關鍵任務、量化考核標準意義：書面明確工作進程路線圖成果判定：項目執(zhí)行路徑圖慶祝茶：安溪鐵觀音第三杯茶：資源茶重點：最小化預算、關鍵資源控制意義：資金詳細配給方案成果判定：項目預算報表慶祝茶：六安瓜片第四杯茶：時間茶重點：合理安排執(zhí)行時間、滯后與提前時限處理、加班計劃意義：明確執(zhí)行時限結點成果判定：執(zhí)行時間甘特圖慶祝茶：西湖龍井第五杯茶：人員茶重點：項目經理權責界定、溝通與跨部門協(xié)作、明確項目團隊成員責權利意義：人力資源調配原則成果判定：RACI責任矩陣圖慶祝茶：祁門紅茶第六杯茶：風險茶重點：衡量內外部風險、有效規(guī)避風險、緊急預案意義：最大可能避免節(jié)外生枝成果判定：內外部風險控制計劃書慶祝茶：君山銀針第七杯茶：收尾茶重點：成果評估準則、項目歸檔文件意義：讓有益的經驗不斷復制成果判定：項目檔案慶祝茶：云南普洱事實上，我們處理任何一件事務，無論在工作中，還是在生活中，都在不知不覺地控制著這七個關鍵點。只不過，我們沒有清楚地把它們單獨提煉出來，并加以量化描述與全局掌控。zgcB5bz。餓了要吃飯，飯食每天供給身體需要的絕大部分營養(yǎng)。無論是否研究營養(yǎng)學，也無論是否知道身體新陳代謝的過程，這些飯食都在人們身體發(fā)出饑餓信號之后通過進餐提供能量。我們思維與行動的過程也是如此。管理一項工作，每當接近底限的時候，比如時間超期、預算超標，經驗或者領導的提醒，就會向你發(fā)出“饑餓”的信號，你就會不由自主地重視起來。0A2ZMjv。但這卻不是最科學合理的。如果你是一名營養(yǎng)師，那么就會知道每天攝入多少蛋白質，也將知道青菜和肉類合理的搭配進食。這些營養(yǎng)組合保證完全提供身體所需的能耗，因此你的飲食結構就更健康，更有效率。vlsvwFr?？淇松虒W院量化管理體系下的項目管理，就是通過控制這七個關鍵點，為每項工作提供更科學合理的指導。它不是在工作“饑餓”的時候才發(fā)出警告，而是全面搭配各種資源，讓你的工作和生活盡可能“不餓”，維護每項活動的“健康度”，提高我們做事的效率與質量。uBbwoWO。下面，我們來逐一品嘗這“七杯茶”。第二章第一杯茶：啟動茶許多我們認為應該這樣的，其實并不這樣。洞庭碧螺春，條索纖細，卷曲如螺，白毫畢露，銀綠翠隱，是我國十大名茶之一。但如果你就一抹斜陽，至洞庭湖畔品碧螺春，那就是個十足的外行。3t6RAPh。洞庭碧螺春并不在洞庭湖，而是在太湖。太湖有洞庭山，山上產碧螺春。清《野史大觀》稱碧螺春“嚇煞人香”，因其清香異常，成為清代最著名的皇家貢茶之一。go22ob2。還有很多事也超出“理應如此”之外。比如項目啟動會不僅僅是字面描述的“啟動的儀式”，正如洞庭碧螺春的玄機藏在太湖一樣。一個正式的啟動會，絕不是畫蛇添足。啟動會中隱藏著許多高效率的工作方法，使隨后展開的執(zhí)行環(huán)節(jié)更有效率，讓項目結果憧憬無限，芳香沁人。1xXwH3B。完美的開始，預判完美的結束。啟動會成功，我們就可以暫時輕松下來，品嘗洞庭碧螺春的“嚇煞人香”了。“預備——開始！”“開始”不是做出來的，是說出來的清末震鈞所著《茶說》記載：“茶以碧蘿（螺）春為上，不易得……”康熙年間，采辦大臣購此茶以進，皇帝品鑒后龍顏大悅，親自賜此茶名為“碧螺春”，自此每年都成為必不可少的貢茶。可見，碧螺春是被公認的天下第一綠茶。KJ3qpEH。極品的洞庭碧螺春采摘條件極為苛刻，每斤茶葉平均需采6.8萬～7.4萬顆芽頭，歷史上曾有500克干茶達到9萬顆左右芽頭的記載，足以印證碧螺春之幼嫩，摘制功夫非同一般。80miPGA。這是一項非常細致的工作，在每年的春分前后，采茶姑娘需在天亮之前，行船至太湖洞庭山，含露采摘嫩芽，以此保證青芽的品質。相傳清代的制茶名府都會在采茶姑娘們上山之前，舉行一種古老的儀式，預告當天的采茶進度和工藝手法。7vm4PHL。這既是一個儀式，也是一種文化。古代皇宮里的畫匠，負責為金碧輝煌的梁柱繪上各種圖案，在開始工作之前，必先“拜廟”——去更高級的師傅家聆聽工作的要領。這種耳提面命的傳授往往能起到至關重要的作用。為皇帝打工，稍一疏忽，可就不是扣獎金那么簡單的處罰。kbwkgZ1。從皇帝親自參加的祈谷式、農耕式，到軍隊出征祭旗式、普通百姓的婚禮式等等，這些儀式既是一種風俗，也是一種象征——宣告某項工作開始，并祈求一切順利。時至今日，很多古老儀式的內容都失傳了，再也看不到了。但這種具有宣導意義的工作方式卻被人們所傳承和演化，應用于日常的工作和生活中。ovmCBtz。現(xiàn)在，建筑工程項目開始的時候要舉行奠基儀式，舉辦運動會要舉行開幕儀式。這些重大項目或活動開展都要有正式的啟動儀式。yZNc5TC。《項目管理》中的項目啟動會，往往是項目工作執(zhí)行過程中最為重要的會議之一，不僅決定了項目的大輪廓，更重要的是傳遞一種氛圍。在這個會議中，項目負責人要向全體與會人員宣讀《項目計劃書》，標志項目正式施行。UmHRqPI。也許你會產生疑問，有這個必要嗎？項目開始，馬上行動就好了，宣讀《項目計劃書》，這不是多此一舉嗎？事實上，這是一種很有效果的工作方式，而我們在工作執(zhí)行中遇到的很多問題都是由于事先沒有說清楚造成的，事后大家互相推諉責任，清官難斷。mgcOT1A。總監(jiān)Judy想好了一個市場項目，覺得特別好，就把部門經理Tom請進辦公室，詢問Tom的意見。接下來他們展開了熱烈的討論，Tom很積極，提出了很多有價值的觀點和執(zhí)行方法。兩人都認為這次談論很成功，于是結束的時候Judy吩咐Tom：“就這么做吧，把項目開展起來?！眔xTyIOQ。過了一個月，Judy和Tom談論起此事。Judy：“上次我和你談的那個項目，進展如何了？”Tom：“我一直在計劃此事，等計劃周全了就馬上行動?！盝udy：“不對啊，咱們上回說好了的，要開展這個項目。這個事不能再計劃了，馬上行動?！盩om：“好，我立即安排下去?！本瓦@樣又過了一個月，Judy和Tom又進行了一次談話。Judy：“情況怎么樣了？”Tom：“我已經做完了，正要向您匯報工作?！盝udy：“還不對啊，我期望的結果沒出現(xiàn)?。俊盩om：“啊，原來您是期望這樣的結果啊，哦，我以為我做好了呢，這么說我還要繼續(xù)?！薄袄斫忸I導的想法實在太難了，今天讓我做這些工作，我認為自己做好了，結果他卻說他并不滿意我做的這些?！边@是來自一家貿易公司銷售人員的抱怨。MDcOVyI。這樣尷尬的情況變換著方式日復一日地在我們身邊發(fā)生。管理者認為自己的要求很明確，執(zhí)行者認為自己的行動很到位，于是雙方就不停地爭論誰對誰錯，以至于忘記了工作的本質。xzCoBQo。沒有做事滴水不漏的員工，也不存在能把自己的意圖完全傳遞下去的領導。這不是溝通不充分的問題，而是我們沒有將工作真正量化。長此以往，管理者與執(zhí)行者雙方都會對彼此失去信心。領導認為員工太笨，這么簡單的工作總是一再返工，達不到自己的要求；員工認為領導太沒譜，總是改變想法，今天說這么干，明天說那么干，有力氣使不出來。ed6lcYo。同時雙方又都覺得委屈，領導認為自己事情很多，不可能逐一細致地監(jiān)督員工工作，但自己的計劃始終是貫徹一致的；員工卻認為領導經常改變本意，讓他無所適從。u74OC43。因此，一項工作的開始，并不是要立刻去執(zhí)行，而是先“說出來”，這也是項目啟動會的重要作用之一。我們要讓所有參與工作的相關人員——無論他是項目負責人，還是其中某個環(huán)節(jié)的執(zhí)行人——都明確地知道一件事：“這個項目已經開始了！”HR9RKjS。如同裁判吹響了比賽開始的哨聲，之前的所有訓練、所有準備，都在這一刻投入使用，馬上行動起來！否則的話，場上的球員都按照自己的時間標準判斷什么時候投入精力，有的人奔跑起來，有的人還在更衣室里打盹，當然就會出現(xiàn)荒唐的結果。EsPCegO。宣讀《項目計劃書》，看起來這個不起眼的附加動作卻能準確地告知從上到下的所有人，某項工作從現(xiàn)在開始以什么樣的狀態(tài)展開。更重要的是，這個舉動形成了一種氛圍，將所有人拉進一個關于項目的交流與合作空間，彼此互相信任，同舟共濟，為了共同的目的、目標協(xié)調一致地展開工作。YNaO9gt。那么，一份合格的《項目計劃書》應該包括哪些內容呢？《項目計劃書》模板（一）項目背景描述工作項目的提出原因、環(huán)境背景、優(yōu)勢及劣勢分析、項目運作的可行性、項目的獨特與創(chuàng)新分析、項目最終要取得的效果等因素。zdrUjxU。例：2009—2010年，夸克商學院陸續(xù)推出多本量化管理圖書，獲得業(yè)界好評。本年度我們將通過繼續(xù)推出5本“量化管理系列圖書”，持續(xù)強化夸克商學院“量化管理”系列圖書的領導品牌地位。hTn3gWG。（二）項目目的與目標項目目的來源于系統(tǒng)問題，是對項目完成后所期望達成狀態(tài)的最終描述。項目目標是實施項目所要達到的目的的量化描述，因此項目目標必須明確、具體、可執(zhí)行、可以度量。hIYsHZk。例：項目目的：通過持續(xù)的新書上市，提升“量化管理”叢書在國內經管書市場的知名度與認知度。項目目標：在2011年5月25日至2011年10月30日期間,在10萬元的預算范圍內完成圖書出版工作，標準為：ZelXtnK。1.圖書產品在全國的首次發(fā)行量不少于2萬冊；2.圖書符合“專業(yè)權威”的品牌定位，判定細節(jié)為：A.外包裝有識別性高、統(tǒng)一的品牌區(qū)間……B.……（三）項目原則項目計劃、執(zhí)行與驗收的基本原則，包括管理原則與技術原則兩類。例：第一類：管理原則【項目啟動】第一條：……第二條：……【項目執(zhí)行】第三條：……第四條：……【項目收尾】第五條：……第六條：……第二類：技術原則第一條：……第二條：……第三條：……（四）關鍵路徑圖將項目分解成多個任務，從而建立起多個任務之間的相互關系，如哪些任務需先完成，哪些任務與之前的任務彼此獨立等。0OYyuMQ。例：項目關鍵路徑圖（五）任務列表（六）關鍵問題分析【關鍵問題一】回答：【關鍵問題二】回答：（七）項目組成員及資源投入項目執(zhí)行團隊的責、權、利情況的書面說明。項目小組成員簽字：項目立項人簽字：簽字日期：簽字日期：《項目計劃書》是項目的實戰(zhàn)演練沙盤，一份結構清晰、內容完整、邏輯順暢、表述嚴謹?shù)摹俄椖坑媱潟?，相當于在項目?zhí)行之前繪制了一張通向結果的地圖，圖中標明了哪些路段險要難行，哪些任務資源緊張，以及項目參與人員的責任與權利。QlV9j6W。在本章中，我們著重闡述在項目啟動階段應該特別注意的幾個環(huán)節(jié)，《項目計劃書》的其他部分，比如項目分解、資源預估等，在本書相應的章節(jié)會進行詳細的介紹。XqPMjaW?，F(xiàn)在，我們就從“項目的目的與目標”開始說起。目的與目標的區(qū)別在不斷勝利中失敗兩個好朋友開車去郊區(qū)旅游，半夜才回到公寓。不巧的是，電梯已經停止運行了，而他們住在第60層。兩個人累了一天，已經疲憊不堪，于是兩個人對選擇睡酒店還是回家的問題發(fā)生了激烈的辯論。Act4Kbp。“我們走過了那么多路，難道60層樓就能讓我們知難而退嗎？”最終，兩個人還是決定爬樓梯回家。他們背著大大的旅行包開始上樓。走到20層的時候，累得不行了，他們停下來休息，并互相激勵：“如果我們連樓梯都不能踩在腳下，那我們還能做什么事呢？”McKvxvV。爬上40層的時候，他們互相擁抱并鼓勵對方：“我們的目標是再上10層，不要想著以后還有多少樓梯，只需達成眼前的目標，所有未來都是由現(xiàn)在堆積起來的！”BTZKM7N。到50層的時候，兩個人累得每上一個臺階都很困難了?！拔覀儧]有回頭路，”其中一個人說，“無論前面還有多遠，我們都必須爬上去，已經接近終點了，想想家里的床吧……”KtYLn0k。就這樣，他們一步一步走完了剩下的樓梯，到家門口的時候，兩個人不由自主地癱軟在地上?！拔覀兘K于勝利啦！我們一起歡呼吧！”一個人說。Jh3zj14?！皻g呼個鬼！”另一個人說，“真讓人崩潰，我把家門鑰匙忘在車里了……”其實，不僅僅是工作，人生中的很多經歷皆是如此。我們太看重眼前的目標，而忘記了長遠的規(guī)劃。我們每天都在忙忙碌碌中度過，好像每天的時間都不夠用，從清晨勞碌到傍晚，但有幾個人能夠真正說清楚我們付出的所有辛苦為哪般？僅僅是換取薪資作為生存的資源？為了升職或是加薪？為了更好的工作崗位？那么我們最終要得到的成就又是什么？nNAgIus。于是，大多數(shù)人在渾渾噩噩中一步一步艱難地邁上臺階，看上去一直在向前走。時間流逝，年華老去，直到有一天，我們找到了那扇幸福的大門，卻遺憾地發(fā)現(xiàn)，開門的鑰匙竟然沒在手中。H1UewOk。在日常工作中，一些人關注于手頭的工作，整理材料、接待、設計、打電話、調研……從周一到周五。突然領導問起：“某某工作我要達成這樣的效果，你做好了嗎？”這時候才恍然大悟，但卻只能在心底委屈地辯解：“我每天都沒有閑著呀，效果不好與我何干？”xbwYjj8。為了避免“一直努力上樓卻打不開最終的那道門”的尷尬情況，在《項目計劃書》中，我們才會將“目的”與“目標”分別描述。efmoduS。盡管“目的”與“目標”僅一字之差，但含義卻大不相同。目的比較抽象，是某種行為活動的普遍性的、統(tǒng)一性的、終極性的宗旨或方針，是質的描述，而不是量的規(guī)定。目標比較具體，是某種行為活動的特殊性的、個別化的、階段性的追求或目標。某一行為活動目的的最終實現(xiàn)，有賴于許多隸屬的具體行為目標的實現(xiàn)，目的內涵的精神貫穿于各個具體目標之中。簡單解釋，目的是工作應該達到的最終效果，而目標則是達到最終效果的階段性量化指標。Wr1l16k。背景：公司邀請經銷商舉辦一屆籃球聯(lián)誼比賽，以此增進交流，促進友誼，建立廣泛的合作基礎。同時，力爭在比賽中取得第一名，給合作伙伴留下深刻的印象。UsxpuB0。目的：通過比賽增進與經銷商的友誼，建立多方合作基礎。目標：取得比賽第一名。很顯然，如果把“第一名”當成最終的追求，那么在比賽中就可能采取極端路線，黑哨、犯規(guī)、睚眥必爭……結果是什么呢？盡管拿到了“第一名”，卻傷害了友誼，完全違背了舉行聯(lián)誼賽的初衷。Q4aiELr。因此，在明確一項工作目標之前，首先要確定這項工作的目的是什么，這樣才能使工作更有成效。有時候，目的是沒有任何時限的，因為它是經過很多目標累積起來的一種理想狀態(tài)。frOaPQ7。那么，如何確定一項工作的本質目的呢？我們所有的工作都不是憑空設立的，這項工作之所以進行下去，因為我們期待工作的結果，必須解決某個問題。比如我們要做一項促銷工作，希望促銷帶來什么結果呢？AJ3sljg?？梢钥闯觯瑯邮且患黉N工作，目的不同，就會選擇不同的方法。目的來源于實際情況中我們急需解決的重要問題。lQsNXfQ。因此，制定項目目的，一定要在對客觀情況調研的基礎上，抽提出我們遇到的問題，最期待解決的問題就是立項的目的。pzau4XM。正因為目的基于問題而來，為了工作能夠順暢地執(zhí)行下去，一項工作只能有唯一目的。如果我們既想解決新產品的市場預熱問題，又想減少老產品的庫存量問題，那么促銷方案就很難確定，最終的執(zhí)行效果也不會理想。BSuVbmu。為此，我們需要準確地描述項目目的。最常見的錯誤是把“過程”描述為目的。目的應該是一種理想的“狀態(tài)”，而不是你即將要經歷的“過程”。“成功舉辦校園招聘會”并不是招聘工作的目的，因為這僅僅是一個過程，我們無法界定什么叫做“招聘會成功了”，準確的描述應該為“通過標準化的校園招聘流程，達成符合公司戰(zhàn)略需求的人才到崗率”。在此項目的描述中，“人才到崗率”才是招聘工作最終要達成的執(zhí)行狀態(tài)。JDzWDOB。只有在明確目的之后，才能有針對性地提出目標，并讓目標始終圍繞著目的展開，從而保證你的每一項工作成果落在實處，為最終的勝利正向積累。dn3fP89。反之，工作目的不清晰，盡管為自己設定了明確的目標，也如同盲人摸象一般，今天摸到象腿，以為是圓的，明天摸到象牙，以為是長的。以管窺豹，始終得不到全貌。這時候就會發(fā)生似是而非的情況——目標不斷實現(xiàn)，看起來每一步都取得了勝利，但最終的結果卻失敗了。kYm7u6m。這也許就是很多人不理解領導根本意圖的原因之一。SMART目標定義原則在確定項目背景與項目目的之后，我們就要進一步明確這項工作的具體目標。首先強調一點：并不是有了工作才有目標，而是先有目標，才能正確地工作。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法，目標管理也叫做“成果管理”。uYqW102。彼得?德魯克（PeterF．Drucker）是最早提出目標管理概念的美國管理專家，目標管理現(xiàn)在已經被廣泛運用到各個領域當中。Mx6PFMX。制定一項工作的目標，看起來是一件簡單的事情，其實卻并不簡單。每個人都有制定目標的經歷，但大多卻都是憑借自己的經驗“勾勒”目標，而不是嚴格從技術層面描述一個目標。正因如此，在實現(xiàn)目標的過程中，就會產生各種各樣的“意外”。zYLnF52?？茖W地定義一項工作的目標，則需要用到SMART原則。SMART原則一：明確性（S，Specific）目標要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。比如將目標表述為“提高客戶滿意度”，這樣描述就很不明確。增強客戶服務意識有許多具體做法，如減少客戶投訴、提高服務的態(tài)度、使用規(guī)范禮貌用語等，存在這么多提高客戶滿意度的做法，那么“提高客戶滿意度”到底指哪一塊？QfgG4i4。不明確就沒有辦法評判、衡量。所以對目標的描述必須改成“我們將在某月底前把前臺收銀的速度提升至某標準”，具體的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或按時段來確定標準。

dSNCn08。SMART原則二：衡量性（M，Measurable）目標應該是量化的，而不是籠統(tǒng)的。應該有一組量化的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果目標沒有辦法考核，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。xc2Jegs。例如，“為所有老員工安排進一步的管理培訓”這個目標，“進一步”是個既不量化也不容易考核的概念。此目標應該設定為“在8月20日前完成對所有老員工關于某個主題的培訓”，并且可以具體解釋為“學員的培訓考核平均分在85分以上”，低于85分就認為效果不理想。這樣的目標才具備衡量性。QVzkG3r。SMART原則三：可實現(xiàn)性（A，Attainable）目標必須可以被執(zhí)行、實現(xiàn)、達到。如果一相情愿地把自己制定的目標強加給現(xiàn)實環(huán)境，勢必造成執(zhí)行時心理和行為上的抗拒。當這個目標完成不了的時候，就會有理由推卸責任。甚至可以這樣告慰自己：“我早認為這個目標肯定完不成，所以取得什么結果都無所謂?！眜DBjy9l。SMART原則四：相關性（R，Relevant）目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他工作目標的關聯(lián)情況。如果為了完成這個目標而阻礙了其他更重要的工作計劃，那是一件得不償失的事情。uGdjZTL。一個前臺接待人員，她可以制定提高英語水平的目標，以便接聽電話更方便。提升英語水平和前臺接電話的服務質量有相關性。如果她參加學習六西格瑪?shù)呐嘤栱椖?，就比較跑題了，因為學習六西格瑪?shù)哪繕伺c提高前臺工作水準的目標相關度很低。6bQWalM。SMART原則五：時限性（T，Time-based）目標的時限性就是指目標必須有時間限制。這點很容易理解，但需要格外注意的是，上下級之間對目標輕重緩急的認識程度往往不同，有時候上司著急，但下屬還沒有認識到。沒有明確時間限定的目標也會帶來考核的不公正，傷害執(zhí)行者的工作熱情。NiFDPD0。一項工作的邊界執(zhí)行了632年的工程這是史上歷時最長的一項工程?？坡≈鹘套檬俏挥诘聡坡〉囊蛔熘鹘套?。大教堂始建于1248年，1880年宣布“竣工”。若非政治原因，這棟哥特式的經典之作恐怕永無完工之日。大教堂工程規(guī)模浩大，至今仍保存著成千上萬張設計圖。HRxjtUz。公元1248年8月15日，科隆地區(qū)主教康拉德?馮?霍施塔登在圣母升天節(jié)這天為大教堂動工舉行了奠基儀式。hlgugKc。為了保持垂直線型設計風格，建筑工人們不得不在教堂旁邊搭建高達60米的工作臺。僅此一項就花費了幾十年時間，并且工人們要維持每天14個小時以上的工作量。為了美觀，設計時立柱被鏤花掏空，導致“纖細”的立柱不能支撐教堂拱頂，為此設計師又花了幾年時間進行科技攻關，創(chuàng)造了飛拱穹隆式吊頂。Hrpdg3D。在不具備現(xiàn)代幾何學和力學知識的前提下，對于每一個細節(jié)部分，設計師們都反復研究，邊試驗邊建造。那些不知名的建筑師，在沒有統(tǒng)一的尺寸標準的情況下搭建模型和制造實物，為的是符合項目預期。6NBJpT1。德國人下定決心建一座世界第一的教堂?？坡〈蠼烫靡粚佑忠粚拥乇患痈?，一間又一間地加寬，無休無止。20世紀末，由于長期受到工業(yè)廢氣和酸雨的污染、腐蝕，教堂雙塔由原來的銀白色變成了黑褐色。當?shù)匚奈锊块T為恢復教堂原來的建筑風貌，用萊茵河的水給157米高的雙塔“洗澡”……mdQQhIV。直到今天，科隆大教堂依然處于不斷維修與維護的狀態(tài)之中。我們要找到航線，且不能永遠處于尋找的狀態(tài)之中。每一項工作都有其邊界，這個邊界或許是時間，或許是質量，或許是技術，或許是資金，也或許是人員……當工作范圍接近邊界的時候，我們就要犧牲其他關聯(lián)并不緊要的條件，換取相對理想的效果。bkiwWPQ。如果每一項工作都像建筑科隆大教堂一樣精益求精，那么我們的工作就永無完工之日。這就是一項工作的邊界——項目范圍管理。從這個角度解釋，項目目的就是一項工作的“范”，它是項目執(zhí)行后的“狀態(tài)描述”，規(guī)范了我們行為的“模樣”；而項目目標就是一項工作的“圍”，它是項目執(zhí)行過程的“標準描述”，規(guī)范了我們行為的“大小”。項目目的與目標從縱向、橫向兩個維度透析了一項工作的本質。B396tLP?？坡〗烫弥孕藿藥讉€世紀，主要是由于項目范圍管理沒有做好，既不知道教堂最終的模樣，也不清楚驗收的標準?！笆澜绲谝淮蠼烫谩睂嵲谔：耍扔谝豁棝]有邊界的工作，勢必永無竣工之日。rKjfHgu。因此，我們需要輔助用項目原則圈定執(zhí)行工作的邊界。項目原則廣義解釋，項目原則是關于項目工作內容和期望產出的所有信息。狹義解釋，項目原則是對項目是否進行下去“是”與“非”的準則。gW2If8I。青年談戀愛，每個人都有不同的擇偶標準。有的男孩以漂亮為選擇戀人的第一原則。在女孩足夠漂亮的情況下，家庭背景、工作環(huán)境、學識素養(yǎng)等等，與漂亮無關的一切都可以忽略不計。漂亮就是戀愛能否進行下去的是非準則。c4bvEYt。在工作中同樣如此，當一項工作觸及執(zhí)行邊緣，比如資金投入與質量提高的博弈，投入更多資金會提高產品或服務的質量，那么我們就會進行“是與非”的判斷，到底追加的資金是否與提高的質量成正比？我們是否需要更高的質量標準？或者我們是否還有多余的資金支撐更優(yōu)質的成果？5itL5zH。簡單講，項目原則分為管理原則與技術原則兩類。管理原則,是針對工作項目管理方向的是非判斷，也是定性的標準。比如合作狀態(tài)，如果合作伙伴達不到一定的水平，我們就不能與之展開合作。或者執(zhí)行過程中遇到某種狀況，我們該以怎樣的標準進行判斷等。OJSenhX。技術原則,是針對工作項目技術方向的是非判斷，也是定量的標準。比如工作的某個方面衡量依據(jù)是什么，怎樣標志質量達標，當遇到兩方或者多方標準互相沖突的時候，我們應該以哪方為優(yōu)先參考，以及多方博弈的先后次序等。pYq930r。項目原則的設定，最有效地防止了“失誤”的產生。在擬定項目原則之前，我們需要根據(jù)已有的經驗，預測項目在執(zhí)行過程中可能將要產生哪些問題。面對問題的客觀態(tài)度，就是項目的執(zhí)行原則。P5mC3r6。比如一項融資工作，我們判斷極有可能為了達成融資目標而向一些機構拆解“高利”貸款，這個問題發(fā)生的可能性很大，那么我們就據(jù)此設立一條技術原則：“最高貸款利率不得超過4%?！边@項原則界定了項目執(zhí)行的軌跡，將工作規(guī)范在一個框架之中。O1DT3qe。因此，項目原則應該個性鮮明。也就是說，一定要摒棄“假、大、空”的原則。如果一條原則可以放進大部分項目中，那么這條原則就根本沒有對項目的范圍作出約定，也就是不合適的原則?！白袷貒曳伞边@個原則適用于所有項目，對劃定項目范圍幾乎沒有幫助，只是畫蛇添足。pNRWwr7。抽提項目原則的步驟項目原則相當于執(zhí)行工作的“憲法”，只要違背了項目原則，工作就不能繼續(xù)進行下去。這為一項工作劃定了邊界，規(guī)定出什么是可以容忍的，而什么是不可妥協(xié)的。每當工作進行到觸及邊界的時候，不再是領導說一不二，而是具體的項目負責人根據(jù)項目原則決定進展的走向。jSGoMqQ。這樣一來，上級就不用像消防隊員一樣到處救火，下屬也不用像在校學生一樣唯命是從。既然原則如此，執(zhí)行團隊上下圍繞原則進行是非判斷，即可把一切掌握在手中！4kymEEH。品一杯洞庭碧螺春洞庭碧螺春與項目啟動洞庭碧螺春要求采制技藝極高，通常采一芽一葉初展，葉形卷如雀舌，稱之為“雀舌”。由于芽葉極嫩，因此每500克極品碧螺春含芽頭數(shù)萬顆。ri80zIF。看似簡單的項目啟動會實際也是玄機暗藏。按照國際慣例，一名卓越的項目經理人在項目啟動的時候，已經完全規(guī)劃好工作的進展情況，包括意外風險、資源預算、人員職權、執(zhí)行時間、任務分解等各個環(huán)節(jié)。這些思慮千頭萬緒，猶如碧螺春的每一個嫩芽，都會影響到成品茶的品質，這才是真正的“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。Go8WSH9。同時，項目啟動會也像“雀舌”一般，將各項原則與標準公之于眾。更為關鍵的是，會議的主要議程取得上下級一致認可，把項目團隊的所有參與成員像齒輪一樣互相咬合起來，協(xié)同工作，最大限度保證優(yōu)質的工作成果。Q9ovxfd。洞庭碧螺春素有“春染杯底”之美譽，凈水沖入明杯，茶葉上下翻騰，兩分鐘內沉入杯底，將整杯茶水映綠，猶如明鏡般的太湖一眼看到底的水藻。ngyHYDh。項目啟動會看似是一個小型的會議，好像只用“幾分鐘”的時間就能結束，但真正的內涵卻“春染杯底”，規(guī)劃整個工作過程清澈見底，從開始就能預期即將取得的成果與績效。OqbKMGR。項目啟動會的議程與洞庭碧螺春的品鑒過程也靈犀相通。唐代詩人盧仝在《走筆謝孟諫議寄新茶》詩中寫道：“一碗喉吻潤，兩碗破孤悶。三碗搜枯腸，唯有文字五千卷。四碗發(fā)輕汗，平生不平事，盡向毛孔散。五碗肌骨清，六碗通仙靈。七碗吃不得也，唯覺兩腋習習清風生?！盜ZfPLHU。在《項目計劃書》中，也分為六個通用模塊：模塊一：項目背景“潤喉”之作用，介紹項目相關環(huán)境與效果。模塊二：項目目的與目標明晰項目成果，讓工作突破“孤悶”的界限。模塊三：項目原則搜索“枯腸”，將項目的執(zhí)行原則書面表達清楚，用“文字五千卷”描述出來。模塊四：項目分解將一個具體的項目分劃成若干任務與活動，這是一個很辛苦的過程，但辛苦過后，工作項目執(zhí)行路徑清澈明了，勝券在握，快意“盡向毛孔散”。7nnwmmC。模塊五：資源預估預算項目耗費資源，使得整體執(zhí)行“肌骨清”。模塊六：項目人員安排劃分相關人員責權分配，團隊成員心有靈犀，猶如“通仙靈”。如此看來，項目啟動會成功結束，我們應該品嘗一杯洞庭碧螺春，稍事休息，慶祝一下吧！不僅僅是一個開始我們做任何事情，如果遵循項目啟動會的流程，執(zhí)行效率必將大大提高。如果想要身體健康，首先要檢查目前的健康狀況，這就是背景分析。同時你要確定未來改良后的健康狀況與衡量指標，這就是你的最終目的與目標。之后你需要為自己規(guī)劃好行為準則，比如不許偷懶，風雨無阻，保證鍛煉時間與質量，這就是項目原則。得到理想的狀況有很多種途徑，可以打保齡球，也可以去游泳，你需要制定一套按時鍛煉的計劃，以及在什么時候取得什么成績，這就是項目分解。OVQBs0U。然后你需要分析計劃的可行性，高爾夫球是一種時尚的流行的有氧運動，但是開支過高，你的預算不能支付，那就必須選擇可行的鍛煉計劃，這就是資源分析。I3gBhDl。如果你選擇打羽毛球，自己不能和自己過招，需要邀請好友陪練，那就事先與球友約定鍛煉時間，項目的人員安排就是如此。S03X7r6。有些時候，這六個關鍵環(huán)節(jié)不一定同時出現(xiàn)，也許其中的幾個環(huán)節(jié)就構成了一個執(zhí)行項目。但是，更嚴謹有效的做法是反復推敲執(zhí)行過程中遇到的難題，也就是如果我們將這六個重要環(huán)節(jié)考慮清楚并盡量無遺漏，則萬事皆有可能實現(xiàn)！ihhelkZ。其實這是一種契約形式。所謂契約，就是用各種職責、制度、規(guī)程等來規(guī)定、約束各種關系，所有管理機構以及管理人員的行為都是由契約來約定。契約要求用相對固定的、清晰的格式，約定各個層級、各個方面的職能、責任及相互關系等。這種約定應該是緊扣主要關系、主要方面的，而不是龐雜的。pb1giWL。如果你為自己立下一個目標，就相當于你和未來的你建立起一項契約，為此你將嚴守規(guī)則，積累經驗以獲得成就。但遺憾的是，大多數(shù)人半途而廢，歸根結底，是他們沒有明確到達未來的路徑，也就是沒有掌控好上述的關鍵環(huán)節(jié)。6Aj2aRC。同樣的道理，在一個正規(guī)商業(yè)組織之中，項目不僅僅是和領導就某件事達成某項協(xié)議，而是在組織內部達成某些共識，讓組織各個層級、職能、部門間形成統(tǒng)一的管理頻率，以便更有效地傳達上級對下級的領導，反饋下級給上級的信息，最終達到隨心所欲的管理效果。zzWu7St。因此說，項目啟動會不僅僅是一個開始，而是搭建一個統(tǒng)一的平臺，讓執(zhí)行的效果順理成章。到了這個境界，我們就可以如同品鑒碧螺春一般優(yōu)雅地面對工作了！kqVMMBk。第三章第二杯茶：路徑茶安溪鐵觀音介于紅茶與綠茶之間，屬于半發(fā)酵茶，其味酸中回甘，甘凝成韻。極品鐵觀音的『觀音韻』悠長持久，素有『七泡有余香』之妙。QL46Imd。品鑒鐵觀音，定須凝神靜氣，反復斟酌，『觀音韻』是一系列連環(huán)纏綿的茶之韻律，每一杯茶，濃淡不同，仔細推敲，韻味悠揚各異。SDzT8E2。正如制茶工藝對每一個制茶環(huán)節(jié)都須嚴格把控一樣，在項目管理中，每一個工作環(huán)節(jié)都需仔細斟酌、執(zhí)行、管控。定制關鍵路徑圖在項目管理中尤為重要，須做到『反復斟酌，七泡方知妙處』。gi414bs。關鍵路徑圖是一項工作的執(zhí)行圖紙，詳細規(guī)定構成項目的每一個任務目標、起止時間、資源配給，以及各個任務彼此之間的邏輯關系等等。因此，關鍵路徑的優(yōu)劣，直接關系到項目最終成果的好壞，必須仔細推敲。ypQwId7。憑什么我們能成功？很簡單，因為我們有把風險降到最小的關鍵路徑圖。左腳走左邊的路右腳走右邊的路種植十畝地地主有十畝地，他有兩種方式種好這十畝地：第一種方式：承包責任制

地主雇傭十名長工，每名長工分配給他們一畝地。他們將在各自的田地里勞作——播種、施肥、澆水、除草、收割。所有人的勞動成果加起來就是地主的總收入。

這樣一來，地主雇傭的每位長工都必須是復合型人才。他們既要懂得播種的時機，又要懂得除草除蟲的技巧。他們之中任何一個人的失誤都將影響到地主當年的收成。如果不幸一名長工生病不能勞動，那么收成就要降低10%。IiMiDJs。第二種方式：分工協(xié)作制

地主雇傭十名長工，每兩名結成一個小團隊，他們將在全部十畝地里勞作——每個團隊分別負責播種、施肥、澆水、除草、收割。團隊之間互相配合協(xié)作，共同完成勞動任務。

5dpH0hQ。這樣一來，地主雇傭的每位長工都必須是專業(yè)型人才。他們有的人是除草除蟲的專家，有的人力氣很大，收割效率很高。他們之間任何一個人的失誤都不會決定性影響地主當年的收成。相反，由于專業(yè)分工的不同，每個人都有機會在各自的勞動領域內進修技巧，效率越來越高。

Z93dKSd。1807年羅伯特

富爾頓（Robert

Fulton）第一個成功地用蒸汽機來驅動輪船“克萊蒙特號”，創(chuàng)造了一個奇跡。從此，蒸汽機驅動了歷史的車輪，極大地改變了我們的生產與生活方式。

fcZTwfd。人類歷史上的所有發(fā)明大部分都集中發(fā)生在距今200年以內。蒸汽機帶來的歐洲工業(yè)革命翻天覆地地更新了世界的面貌。生產輸出方式也由原來的手工作坊轉變?yōu)榇蠊S。工廠里的工人不再是一個人負責制造一臺設備，而是分工協(xié)作，幾個人配合起來，共同完成制造過程。c74Sx6d。從此，更為先進的工業(yè)化生產力誕生了。但很奇怪，直到現(xiàn)在，還有很多人按照落后的農業(yè)化生產方式進行工作：

銷售經理將銷售指標分給員工，能力強的多負擔些，能力弱的少負擔些。整體成績的優(yōu)劣寄希望于個體成績的累加結果。U3yA2Mc?！俺梢彩捄危瑪∫彩捄巍钡哪┪惶蕴耸轮贫?。每天記憶50個英文單詞，期望一年后就會成為英文高手。一個月的工作任務均分到每一天，妄想依靠每天完成一部分而實現(xiàn)整體目標。

三個臭皮匠頂個諸葛亮。WfIscaU。有時候，我們的想法單純得可笑。人類文明發(fā)展到今天，完全不是累加的結果。人類用了幾百萬年，才學會將雙手解放出來直立行走。在此之后，僅僅用十幾萬年就產生了心智。而我們享受的大多數(shù)文明成果距離現(xiàn)在不過幾百年而已。vIci7Xw。我們還有什么理由以累加的簡單方式平均分配工作量呢？沒錯，我們需要花費很多精力建設基礎，至于收獲成果，不過是一瞬間的活動而已。

做好一項工作，不像吃蛋糕一樣硬生生地按照比例將它砍成幾塊，然后逐一吃掉。正確的過程應該像做蛋糕一樣，事先計算好糖、面粉、雞蛋和牛奶等原料的比例，然后按照一定的邏輯順序進行加工，盡管在此之前，我們完全看不到蛋糕的樣子。OZk5kSK。伴隨工業(yè)革命產生的分工協(xié)作的工作模式，就是將生產效率從單一的個體勞動中釋放出來，以邏輯的方式，將個體串聯(lián)或并聯(lián)成整體，或者將一項工作分解成易于掌控的幾個環(huán)節(jié)、步驟、序列、任務等，使勞動效率得到最大化。

MzQpyip。梳理執(zhí)行次序分工協(xié)作的工業(yè)化生產模式讓世界變得更加豐富多彩。即使是天才，一個人的力量終究是有限的。無論這個人對汽車多么在行，在有效時間內也不可能自己組裝一輛合格的汽車。從無到有的過程包含無數(shù)個環(huán)節(jié)：設計、鍛造、加工、熱處理、組裝、調試、電氣設備……就算有三頭六臂也不夠用。GkafzAo。最具效率的辦法是每個人只負責一個或幾個生產環(huán)節(jié)，很多人組合起來，共同完成這項工作。

目前，世界上先進的汽車制造工廠采用分工協(xié)作流水化作業(yè)的結果，平均每6分鐘就能組裝1輛汽車，甚至比家庭主婦烤1塊面包的時間都短。D2qsces。顯然，分工協(xié)作的前提必須建立在“拆分”的基礎上。我們需要把一整套流程拆分為不同的環(huán)節(jié)，彼此相互聯(lián)系，保證工作成果有效疊加。拆分是否科學，決定了整條生產線的效率。如果A環(huán)節(jié)需要三分鐘為車門安裝玻璃，而B環(huán)節(jié)需要一分鐘把車門組裝在車體上，那么，負責B環(huán)節(jié)的工人就不得不空置兩分鐘的時間等待A環(huán)節(jié)的工作成果。

TZpE8vl。同樣，一項工作的執(zhí)行效率，也與工作的步驟息息相關。假設裝修房間包含以下幾項家務勞動“1.地板油漆2.粉刷頂棚和墻面3.用洗衣機清洗衣物4.整理床鋪、掛窗簾5.細致清潔房間6.調試水電設備7.裝飾電視背景墻8.搬進、擺設家具9.裝飾墻角、門邊框如果按照以上序號順序來執(zhí)行，結果就會一塌糊涂。剛剛油漆過的地板，由于后續(xù)粉刷墻面和頂棚而變得狼狽不堪。更可笑的是，在家具還沒有搬進新房之前先安排了整理床鋪的工作，本末倒置。

2pqlx9U。這只是一個簡單的例子，但在我們的實際工作中，卻經常發(fā)生“亂序執(zhí)行”這樣荒唐的事情。歸根結底，是我們對一項工作的執(zhí)行邏輯混亂所導致的。我們習慣于舊式農業(yè)化累加的工作方式，將一項工作粗暴地平均分為幾個任務，然后想起什么就做什么，手頭資源利于什么就執(zhí)行什么，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間磕磕絆絆，成果相互抵消。KXcySFF。正常人走路兩只腳協(xié)作配合，才能走得又快又穩(wěn)。如果左腳走右邊的路，右腳走左邊的路，或者左腳一個勁兒地向前邁，右腳被迫向前拖行，就走不好路，還有可能摔倒受傷。

Yq7lSrC。走路的姿態(tài)是左右腳分工協(xié)作的結果。因此，我們必須在一項工作正式執(zhí)行之前，將其合理拆分為幾個關鍵任務，并使得任務與任務之間協(xié)作配合起來，像精密儀器的齒輪一樣彼此咬合，才能收獲最優(yōu)質的工作成果。C8Lw6HM。這也是關鍵路徑的重要作用。

分解關鍵路徑分層次構建關鍵路徑項目目標確定之后，接下來就是確定執(zhí)行哪些工作要素或任務來完成它。工作拆分是將一個工作項目分解成易于管理和執(zhí)行的幾個任務或者細目，這些任務和細目的完成情況構成了整個項目的工作范圍。

0i8f5Fv。工作分解結構（Work

Breakdown

Structure，WBS）是以任務為單位的活動樹，它組織、定義并用圖表顯示出為達到項目最終目標而需要完成的所有工作。每下降一個層次，代表著項目目標的進一步細分。

“分層次構建關鍵路徑圖”是本書與傳統(tǒng)項目管理的最大區(qū)別。項目管理誕生以來，一直被廣泛應用于軍事、建筑工程、軟件開發(fā)、電信、制藥、金融等領域，但較為普遍的做法是，將構成項目的任務序列表達出來，用以監(jiān)控項目執(zhí)行情況。

QSMqfPw。于是，就會出現(xiàn)一種弊端，比較大的、復雜的、執(zhí)行時間長的任務模塊與比較小的、簡單的、執(zhí)行時間短的任務模塊一同出現(xiàn)在路徑圖中，這使得整條執(zhí)行路徑變得無序，任務與任務之間的沖突增多，資源利用也發(fā)生矛盾。fdyUu51。我們在此基礎上，分層級地展開執(zhí)行路徑，用“里程碑狀態(tài)”描述項目的進展節(jié)點。項目的實際執(zhí)行情況如同參加拉力賽的汽車，每駛過一個“里程碑”，則標志實質上完成了一部分比賽。nEpNPJv。

項目關鍵路徑圖中，不再是簡單的任務序列累加，而是由各個“里程碑狀態(tài)”聯(lián)系起來的連續(xù)路徑，代表項目從計劃、準備、執(zhí)行到收尾等相關階段必須達到的狀態(tài)節(jié)點。這樣就能更加直觀地分析項目的進展狀況。j5e4pdI。一般來講，關鍵路徑圖中不允許存在回路。也就是說，我們只能沿著一個方向前進，而不能在某個“里程碑節(jié)點”之后逆流回到它的前置狀態(tài)。AIUYFdw。關鍵路徑圖的繪制是一個有邏輯、有順序的過程，需要考慮各“里程碑狀態(tài)”的先后次序，這個次序也代表著相關任務的順序。使用分層思考的方式，可以幫助我們以目標為導向通過對各個里程碑節(jié)點的思考，規(guī)劃出最有利于達成目標的關鍵路徑。同時關鍵路徑圖還能清晰地指導我們進行項目分解，形成任務流程。針對某重點任務，還可以繼續(xù)向下分解成活動流程，并制定出其中最為重要的關鍵活動流程（如下圖所示）。

zy1IcfK。關鍵路徑與非關鍵路徑

在工作的眾多路徑中，并非只有一條關鍵路徑。關鍵路徑是決定項目持續(xù)時間長短的任務序列，是項目中持續(xù)時間最長的路徑，也是我們執(zhí)行