【財務(wù)共享服務(wù)中心下的企業(yè)內(nèi)部控制問題探究：以中興通訊為例7500字（論文）】

財務(wù)共享服務(wù)中心下的企業(yè)內(nèi)部控制問題研究—以中興通訊為例目錄TOC\o"1-2"\h\u26316財務(wù)共享服務(wù)中心下的企業(yè)內(nèi)部控制—以中興通訊為例 19226前言 112836一、財務(wù)共享服務(wù)中心與內(nèi)部控制相關(guān)概述 232392（一）財務(wù)共享服務(wù)中心定義 27347（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點 216861（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的缺點 330285（四）內(nèi)部控制定義及內(nèi)容 317511二、財務(wù)共享服務(wù)中心下內(nèi)部控制遇到的挑戰(zhàn)-以中興通訊為例 421063（一）中興通訊的基本概述 420689（二）中興通訊內(nèi)部控制現(xiàn)狀簡述 427298（三）財務(wù)共享服務(wù)中心下中興通訊內(nèi)部控制面臨的問題 529455三、財務(wù)共享服務(wù)中心下完善內(nèi)部控制的對策 721912（一）加強業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)系，減少信息缺陷 7578（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) 726722（二）加強員工溝通以及完善員工晉升渠道，提升員工對企業(yè)忠誠度 830420（三）優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制制度，提升中心服務(wù)能力 814715（四）強化內(nèi)部監(jiān)督，推動模式發(fā)展 922082（四）推進信息系統(tǒng)優(yōu)化建設(shè)，做好中心基礎(chǔ)工作 91449參考文獻 10摘要財務(wù)共享服務(wù)中心是一種伴隨著經(jīng)濟迅速發(fā)展以及公司分布式建立而逐漸興起的新型財務(wù)模式，這種模式是現(xiàn)代化財務(wù)管理在流程上的變革和進步，它的實施有效地降低了企業(yè)多余成本，大幅度提高了企業(yè)經(jīng)營的效率，受到了眾多大型集團型企業(yè)的歡迎與重視。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)是財務(wù)模式發(fā)展過程中新的里程碑，它的出現(xiàn)徹底改變了會計信息的生產(chǎn)過程，和傳統(tǒng)財務(wù)模式有著較大差別，對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了新的要求[1]。企業(yè)需要根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的特點，重新完善內(nèi)部控制體系來為財務(wù)共享服務(wù)中心保駕護航。本文將以中興通訊為例，結(jié)合企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建立后的相關(guān)實踐對企業(yè)內(nèi)部控制問題進行研究分析,探討財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制建設(shè)的要點。關(guān)鍵詞財務(wù)共享模式；企業(yè)內(nèi)部控制；業(yè)財分離；員工晉升；中興通訊。前言財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)模式，節(jié)約了交通成本、時間成本、提高了效率、優(yōu)化了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，進而創(chuàng)造更多價值，在實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的同時使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢，獲取更多的利潤空間。但是，財務(wù)共享服務(wù)中心與傳統(tǒng)財務(wù)模式有著較大的差別，使得原有的財務(wù)流程處理方式發(fā)生了巨大改變，影響了企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，使得企業(yè)傳統(tǒng)的內(nèi)部控制體系已經(jīng)難以維持企業(yè)的有序運行。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)的內(nèi)部控制與當(dāng)前的財務(wù)模式不相匹配，企業(yè)需要根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的特點為內(nèi)部控制制定新的要求。一、財務(wù)共享服務(wù)中心與內(nèi)部控制相關(guān)概述（一）財務(wù)共享服務(wù)中心定義財務(wù)共享服務(wù)中心是基于信息技術(shù),以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)的財務(wù)管理模式,是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與企業(yè)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用[2]。具體是將集團內(nèi)各個獨立業(yè)務(wù)單位中財務(wù)部分集中于中心進行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的處理，該中心將面對企業(yè)所有業(yè)務(wù)單位，為內(nèi)部使用者提供更加全面的服務(wù)，達到降低成本、提高效率、優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)等目的。（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點1．降低企業(yè)的運營成本新的財務(wù)模式優(yōu)化了傳統(tǒng)的財務(wù)流程，在很大程度上刪減了一些無關(guān)緊要的環(huán)節(jié)，為中心內(nèi)部的財務(wù)人員大幅度減少工作量，在企業(yè)的規(guī)模不變的情況下，這樣會使管理效率更高,將大幅度降低管理成本和內(nèi)部控制成本。與此同時，縮短的財務(wù)流程鏈也幫助企業(yè)減少了一些不必要的開支。此外，建立中心后，流程優(yōu)化能夠幫助企業(yè)快速完成精簡財務(wù)人員的任務(wù)，剩余財務(wù)人員集中辦公，不僅降低了企業(yè)人員成本，而且集中管理還幫助企業(yè)提高效率，降低成本。2．提高企業(yè)的經(jīng)營效率財務(wù)共享服務(wù)中心利用其數(shù)據(jù)集中化體系，加強了企業(yè)各下屬單位之間的橫向資源調(diào)配和協(xié)調(diào)，為企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者提供更高質(zhì)量的服務(wù)，提升了員工工作效率。此外，企業(yè)還精簡了業(yè)務(wù)流程，使集團所有的下屬單位都運用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，快速實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程效率提高。除此之外，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)員工的職務(wù)與責(zé)任明確，企業(yè)可以大規(guī)模地培訓(xùn)員工，提高對員工的管理效率。3．加強企業(yè)的集團管理控制財務(wù)共享服務(wù)中心幫助企業(yè)統(tǒng)一分布在全球各地區(qū)的下屬單位的不同財務(wù)以及業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，這有利于進行集中化管理，因此財務(wù)共享服務(wù)中心成為企業(yè)進行整體管理的有效工具。此外財務(wù)共享服務(wù)中心整合了集團內(nèi)部所有的有效信息數(shù)據(jù)，使得企業(yè)分析數(shù)據(jù)的能力增強，企業(yè)能夠更加容易地跨區(qū)域?qū)Ω鞑块T以及各下屬單位進行整合，有效地制衡管理。（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的缺點1．中心獨立，交流不暢財務(wù)共享服務(wù)中心獨立于企業(yè)各個業(yè)務(wù)單位建立，財務(wù)人員不再與各個業(yè)務(wù)單位保持密切的聯(lián)系。但是財務(wù)工作涉及范圍廣、包含內(nèi)容多、溝通對象復(fù)雜，間接交流會造成交流效率低下，工作任務(wù)不能及時完成。2．流程復(fù)雜，操作困難財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的業(yè)務(wù)是整個企業(yè)的業(yè)務(wù)，所涉及的業(yè)務(wù)需要財務(wù)共享服務(wù)中心制定更長的流程體系來完成，在傳統(tǒng)模式下一個部門可以完成的任務(wù)現(xiàn)在需要由財務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同作業(yè)，這可能產(chǎn)生部門間沖突，使得簡單業(yè)務(wù)變得操作困難。3．業(yè)務(wù)單調(diào)，離職增多財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)的業(yè)務(wù)過于機械化，財務(wù)人員長期重復(fù)單調(diào)的工作會造成積極性下降，對自己的工作不再有長久的熱情，進而選擇離職結(jié)束枯燥的工作。（四）內(nèi)部控制定義及內(nèi)容內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的,為營運的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達成而提供合理保證的過程。[3]內(nèi)部控制的具體內(nèi)容是單位最高管理層用來授權(quán)與指揮經(jīng)濟活動的各種方法，包含核算、審核、分析各種信息資料以及報告的程序和步驟，還包含對經(jīng)濟活動進行的綜合計劃，控制和評價而制定的規(guī)章制度[4]。是企業(yè)管理中最核心的工作模式之一，是一個單位為了實現(xiàn)其自身的經(jīng)營目標(biāo)以及保障自身的資產(chǎn)安全而進行的一種控制手段，監(jiān)督管理者是否有效執(zhí)行經(jīng)營目標(biāo)，保障企業(yè)長期發(fā)展。二、財務(wù)共享服務(wù)中心下內(nèi)部控制遇到的挑戰(zhàn)-以中興通訊為例（一）中興通訊的基本概述中興通訊主要業(yè)務(wù)是提供綜合通信解決方案，1985年于深圳成立。在1997年10月6日，中興通訊通過在深交所的交易系統(tǒng)中發(fā)行人民幣普通股，1997年11月18日在深交所發(fā)行了社會公眾股；在2009年，中興通訊海外的首個電信管理服務(wù)中心于印度正式建成，其產(chǎn)品主要涵蓋無線、核心網(wǎng)、終端產(chǎn)品等領(lǐng)域。[5]2005年，建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，是我國首個實行該模式的企業(yè)，它將全球范圍內(nèi)所屬的各個財務(wù)共享服務(wù)中心連接起來，形成全球財務(wù)共享服務(wù)網(wǎng)，是我國建立企業(yè)中首個將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在國內(nèi)的企業(yè)。[6]圖1中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心基本模塊組成圖2中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展歷程（二）中興通訊內(nèi)部控制現(xiàn)狀簡述中興通訊的內(nèi)部控制建設(shè)是以其董事會為中心，建立了審計委員會以及風(fēng)險控制團隊、以內(nèi)部控制與審計為主的風(fēng)險控制小組，此外，還在各下屬分公司、子公司設(shè)置了風(fēng)險控制總監(jiān)以及風(fēng)險控制經(jīng)理的崗位，并得到有效實施。建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，中興通訊內(nèi)部控制工作體系工作建設(shè)以內(nèi)部控制的建設(shè)、內(nèi)部控制的自我評價以及內(nèi)部控制審計三個階段逐步建立。圖3中興通訊內(nèi)部工作體系建設(shè)三階段中興通訊的內(nèi)部控制建設(shè)階段，主要是以國家基本法律規(guī)范與其公司內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)，建立其公司層面的內(nèi)部控制制度以及內(nèi)部控制具體操作手段。內(nèi)部控制的自我評價就是由其內(nèi)審小組對內(nèi)部控制執(zhí)行狀況進行評估。內(nèi)部控制的審計是董事會聘請具有審計資格的注冊會計師進行審計，審計過程中要求企業(yè)內(nèi)部全體員工配合其工作。在三個階段的實施下，中興通訊從各個層級出發(fā)，進行內(nèi)部控制的有效把控，不斷地優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，使內(nèi)部控制有效運行。（三）財務(wù)共享服務(wù)中心下中興通訊內(nèi)部控制面臨的問題1．溝通與交流方面在實行財務(wù)共享服務(wù)中心前，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員在同一業(yè)務(wù)單位共同作業(yè)的，在遇到有難以界定的業(yè)務(wù)時，可以及時與相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行面談溝通。建立中心之后，財務(wù)人員被統(tǒng)一分配到中心辦公，無法與業(yè)務(wù)人員直接取得聯(lián)系，而且根據(jù)中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)定，業(yè)務(wù)人員在向財務(wù)人員遞交相關(guān)數(shù)據(jù)資料時，是隨機分配的財務(wù)人員來進行接收。此外財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員實行輪崗制度，這雖然一定程度上減少了企業(yè)內(nèi)部勾結(jié)的風(fēng)險，但是卻對財務(wù)共享服務(wù)中心檔案的保管提出了更高要求，使它必須成為企業(yè)所有數(shù)據(jù)信息保管的集中地，要求安全且高效，能夠有效解決由于財務(wù)共享服務(wù)中心獨立而造成的交流與溝通方面的問題。2.業(yè)務(wù)流程方面企業(yè)內(nèi)部控制主要是以其業(yè)務(wù)流程為中心的，在建立服務(wù)中心建立之后，中興通訊在新的財務(wù)模式下設(shè)計的流程不合理，新流程與舊流程并用，造成了新流程的控制浮于表面，新流程中的相關(guān)內(nèi)部控制沒有得到嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行。核算風(fēng)險也擴大了，因為財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，財務(wù)人員任何失誤所造成的風(fēng)險，將會被擴大至整個企業(yè)層面，而不像之前下屬公司出現(xiàn)的問題，在下屬單位就會得到相應(yīng)解決，這使公司的財務(wù)風(fēng)險擴大，影響核算的效率以及準(zhǔn)確性。最后各個業(yè)務(wù)單位的票據(jù)匯總到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在匯總過程中，可能會出現(xiàn)票據(jù)丟失的情況，這不僅拉長了財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)流程，也使得風(fēng)險擴大。3.人員配置方面財務(wù)共享服務(wù)中心將傳統(tǒng)會計的職責(zé)也分離開了，原本從事管理會計與財務(wù)會計并行的工作模式，現(xiàn)在換成單一的財務(wù)會計核算，整個企業(yè)的財會核算工作全部集中到中心處理，會加重財務(wù)人員的任務(wù)重壓，打擊其工作主動性，可能導(dǎo)致人工過失風(fēng)險加大，造成不必要的財務(wù)損失。建立初期員工離職率高，財務(wù)交接工作沒有得到很好的實施，員工對財務(wù)共享模式的認(rèn)識較為淺薄，此外在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的開始，就整合財務(wù)流程，減少財務(wù)基礎(chǔ)崗數(shù)量，使得員工的工作任務(wù)量加大。在這種情況下，新的晉升體系也沒有進行明確公示，員工對晉升失去方向，使得員工的離職率進一步上升。在離職交接時，企業(yè)沒有進行良好的監(jiān)督，造成了新老員工在交接工作時內(nèi)容不夠全面，為后續(xù)工作造成了巨大的壓力。所有財務(wù)工作的集中處理也沒有進行很好的規(guī)劃，這些都不斷地加大財務(wù)服務(wù)共享中心員工的壓力以及財務(wù)共享服務(wù)中心的后續(xù)工作。此外在新的財務(wù)模式下，企業(yè)內(nèi)部控制小組對新的財務(wù)流程不熟悉，難以完成內(nèi)部控制基本目標(biāo)。4．內(nèi)部控制制度設(shè)計方面新模式在初始實行階段，中興通訊沒有設(shè)計出符合新模式的內(nèi)部控制制度，國內(nèi)外會計制度存在差異，中興通訊作為國內(nèi)首家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，需要自行設(shè)計內(nèi)部控制制度，沒有可供參考的制度，對于財務(wù)共享的認(rèn)識也不夠充分，對于制度方面的相關(guān)內(nèi)容設(shè)計不清晰，對制度的設(shè)計在摸索階段，還是要依賴原有內(nèi)部控制制度。與此同時，新模式下的內(nèi)部控制更特殊，對新模式的財務(wù)流程不清晰，只是沿用傳統(tǒng)的內(nèi)部控制制度，會缺乏對風(fēng)險點的準(zhǔn)確認(rèn)知，一旦對部分經(jīng)濟活動的內(nèi)部控制力度不夠，很有可能會造成意外的風(fēng)險。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心潛在的財務(wù)損失也可能不在內(nèi)部控制的監(jiān)管之下，傳統(tǒng)內(nèi)部控制制度不合適新模式下的內(nèi)部控制制度，會影響內(nèi)部控制的實施，還有可能會造成其它財務(wù)損失[7]。5．信息系統(tǒng)方面中興通訊財務(wù)信息化在不斷地更新?lián)Q代，但是信息系統(tǒng)的設(shè)計不完善，對信息系統(tǒng)需求調(diào)研進行不徹底，中興通訊在信息系統(tǒng)方面出現(xiàn)諸多問題，使信息系統(tǒng)的運行不能實現(xiàn)其預(yù)定的目標(biāo)。其技術(shù)支撐團隊也沒有很好地完成中心運行的后續(xù)工作。信息化程度沒有達到建立中心應(yīng)達到的相應(yīng)要求，信息系統(tǒng)的建設(shè)不成熟，會出現(xiàn)的各種問題，比如信息泄露或篡改等都會帶來大量財務(wù)風(fēng)險，造成巨大的財務(wù)損失。不完善的財務(wù)核算體系使得信息系統(tǒng)難以支撐財務(wù)流程運行，反而制約中興通訊財務(wù)信息化進程的發(fā)展，影響企業(yè)內(nèi)部控制的正常運行。三、財務(wù)共享服務(wù)中心下完善內(nèi)部控制的對策（一）加強業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)系，減少信息缺陷通過信息系統(tǒng)在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部建立檔案庫，對各項業(yè)務(wù)活動進行有效歸檔，同時完善各個業(yè)務(wù)單位系統(tǒng)。方便業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務(wù)活動的詳細(xì)內(nèi)容進行有效查閱，使得財務(wù)人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題后并進行修正，減少潛在的財務(wù)損失。同時，也要進一步擴大財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)財務(wù)人員的權(quán)限，使其能夠在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)隨時可以對各業(yè)務(wù)單位出現(xiàn)的不明業(yè)務(wù)進行查閱。在財務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位配備聯(lián)絡(luò)員，專門負(fù)責(zé)財務(wù)人員對各業(yè)務(wù)單位進行及時聯(lián)系，幫助財務(wù)人員與相關(guān)人員進行及時有效地溝通，來防止業(yè)務(wù)與財務(wù)分離造成的信息缺陷問題，為內(nèi)部控制減少基礎(chǔ)風(fēng)險。（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程得到了優(yōu)化，但是新的財務(wù)模式下，新流程在不斷暴露問題。要針對新流程中出現(xiàn)的各種問題，進行及時解決，并對流程進行不斷優(yōu)化，爭取達到效率最大化。對于一般的會計流程的控制，從業(yè)務(wù)審核到會計審核，都要進行重新的規(guī)劃處理形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，利用中心形成的規(guī)模效益來有效提升各復(fù)核環(huán)節(jié)的效率，保證會計信息質(zhì)量，提高其可靠性，為企業(yè)管理層提供有預(yù)測價值的財務(wù)信息，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)更好地擬定企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。此外，在不斷加強優(yōu)化的同時，一定要將舊流程完全摒棄，防止舊流程的混用，造成新流程運行風(fēng)險加大，增強內(nèi)部控制實行難度。（二）加強員工溝通以及完善員工晉升渠道，提升員工對企業(yè)忠誠度1．加強員工溝通，提高溝通效率及時在企業(yè)內(nèi)部公布企業(yè)整體情況，讓員工對企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及短期目標(biāo)都有所了解，幫助員工制定個人計劃，使其對個人發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展?jié)M懷信心。在企業(yè)內(nèi)部多進行跨部門以及各下屬單位間合作，增強員工之間的溝通，加大財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員權(quán)限，使其在各部門、各下屬單位都能進行有效地信息獲取[8]。2．完善員工晉升體系，為內(nèi)部控制小組培養(yǎng)優(yōu)秀財務(wù)人員完善晉升體系，拓展晉升渠道，明確晉升條件，根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的定位，重新對員工晉升進行規(guī)劃。針對員工晉升還要有以下需要注意：（1）根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展目標(biāo)，重新對人力資源進行有效規(guī)劃，為財務(wù)共享服務(wù)中心培養(yǎng)適合中心發(fā)展戰(zhàn)略的員工，合理規(guī)劃安排人力資源，提高企業(yè)在市場上競爭的關(guān)鍵能力。（2）作為企業(yè)的財務(wù)貢獻服務(wù)中心，需要系統(tǒng)性的培養(yǎng)員工對中心工作的支持，所以也要對員工進行按時的技能培養(yǎng)，加強員工的服務(wù)效能。（3）同時也要注意后備員工建設(shè)，從人才市場中挑選能力卓越的財務(wù)人員，進行系統(tǒng)化的培養(yǎng)，持續(xù)不斷地為財務(wù)共享服務(wù)中心提供優(yōu)秀的財務(wù)人員，幫助企業(yè)完成內(nèi)部控制小組的構(gòu)建。3.加強財務(wù)共享服務(wù)中心員工操作權(quán)限的管理員工的權(quán)限不宜過高也不宜過低，過高的話，操作失誤可能導(dǎo)致重大風(fēng)險，過低的話，可能影響員工正常財務(wù)操作，所以企業(yè)要根據(jù)其業(yè)務(wù)流程的具體情況進行設(shè)定員工權(quán)限。（三）優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制制度，提升中心服務(wù)能力根據(jù)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的根本目的，重新優(yōu)化相關(guān)崗位，對各個崗位的基本職能進行有效調(diào)整。選擇合適的人員與相關(guān)崗位進行匹配，對利益受到損害的部門及人員進行補償，減少企業(yè)內(nèi)部人員的利益沖突。此外，派出專員向?qū)嵭胸攧?wù)共享服務(wù)中心后內(nèi)部控制運行良好的國外企業(yè)進行學(xué)習(xí)，再根據(jù)我國基本國情與相關(guān)法律法規(guī)要求，重新制定內(nèi)部控制的相關(guān)細(xì)節(jié)內(nèi)容，在小范圍內(nèi)試運行，針對試運行結(jié)果出現(xiàn)的問題不斷優(yōu)化完善，設(shè)計出一套適合本企業(yè)使用的內(nèi)部控制體系，幫助財務(wù)共享服務(wù)中心更好地服務(wù)內(nèi)部相關(guān)者。（四）強化內(nèi)部監(jiān)督，推動模式發(fā)展有效維持經(jīng)濟活動運行依托于精準(zhǔn)細(xì)分內(nèi)部監(jiān)督。強有力的內(nèi)部監(jiān)督可以保證內(nèi)部控制的有效性，除了傳統(tǒng)評價方法以外，企業(yè)也能夠充分利用中心高度數(shù)據(jù)化對內(nèi)部審計進行每日例行監(jiān)管或者定期針對性監(jiān)管，根據(jù)其風(fēng)險評估程序?qū)χ行牡母黜棙I(yè)務(wù)活動的風(fēng)險點以及控制措施進行更加詳盡的評定。此外進一步提升內(nèi)部監(jiān)督的可靠性與有效性可通過聘請外部董事來實現(xiàn)[9]。聘請外部董事對內(nèi)部控制進行評判，那么在很大程度上會得到更加客觀公正的自我評價，更加客觀的自我評價也能夠有效強化內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督的有效實施能夠使建立服務(wù)中心根本目的得以實現(xiàn)，推動該模式的發(fā)展。同時利用大數(shù)據(jù)的便利性，及時對財務(wù)進行抽查，降低財務(wù)風(fēng)險，加強內(nèi)部審計部門責(zé)任建設(shè)，幫助其發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題，對財務(wù)共享服務(wù)中心提出整改建議，有效地進行解決財務(wù)貢獻服務(wù)中心內(nèi)部控制出現(xiàn)的各種問題。（四）推進信息系統(tǒng)優(yōu)化建設(shè)，做好中心基礎(chǔ)工作企業(yè)內(nèi)部對信息系統(tǒng)的需求，需要根據(jù)已出現(xiàn)的問題，重新設(shè)置調(diào)研內(nèi)容，在企業(yè)內(nèi)部進行徹底調(diào)研[10]。在其他方面確立的基礎(chǔ)之上，首先要加強員工的風(fēng)險意識，對員工進行風(fēng)險培訓(xùn)，防止人員方面對信息系統(tǒng)完善優(yōu)化造成不良影響。再聘請專業(yè)的人員根據(jù)企業(yè)要求對系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，同時讓員工學(xué)習(xí)專業(yè)系統(tǒng)操作知識，以防操作不當(dāng)造成系統(tǒng)出錯。還要不斷加強推進信息系統(tǒng)建設(shè)優(yōu)化，服務(wù)中心是以ERP信息系統(tǒng)為中心，整合其他各個信息系統(tǒng)而成的一個全新的系統(tǒng)，在建設(shè)共享服務(wù)中心的歷程中：1.企業(yè)應(yīng)注意各個系統(tǒng)的兼容性，提前做好調(diào)研工作，在整合過程中評估具體實施成本，考慮經(jīng)濟效益。2.在整合系統(tǒng)之后，要注意內(nèi)部控制與信息系統(tǒng)的融合，根據(jù)系統(tǒng)特點以及內(nèi)部控制重要性指標(biāo)重新為內(nèi)部控制設(shè)置風(fēng)險關(guān)鍵點，確保各個風(fēng)險關(guān)鍵點都有嚴(yán)格監(jiān)控。3.要配置更加專業(yè)的技術(shù)支持團隊來維護其信息系統(tǒng)的安全問題，幫助財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化其財務(wù)流程，加強防火墻安全建設(shè)，降低