人力資源管理題庫及答案

人力資源管理題庫及答案第一章導論一、理論題1．與其他資源相比，人力資源有什么特性？（1）人力資源具有生物屬性（2）人力資源具有社會屬性（3）人力資源具有能動性（4）人力資源具有智能性（5）人力資源具有再生性（6）人力資源具有時效性2.人力資源管理與人事管理有什么區(qū)別？項目人力資源管理人事管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔目的滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組織長遠目標的實現(xiàn)保障組織短期目標的實現(xiàn)模式以人為中心以事為中心視野廣闊，遠程性狹窄，短期性性質戰(zhàn)略，策略性戰(zhàn)術，業(yè)務性深度主動，注重開發(fā)被動，注重管好功能系統(tǒng)，整合單一，分散內容豐富簡單地位決策層執(zhí)行層工作方式參與，透明控制與其他部門的關系和諧，合作對立，抵觸本部門與員工的關系幫助，服務管理，控制對待員工的態(tài)度尊重，民主命令式的，獨裁式的角色挑戰(zhàn)，變化例行，記載部門屬性生產與效益部門非生產、非效益部門3.簡述人力資本理論的基本觀點。（1）資本包括體現(xiàn)在產品上的物質資本與體現(xiàn)在人身體上的人力資本。（2）人力資本的投資收益率往往超過物質資本的投資收益率。（3）并非一切人力資源都是重要的，只有通過一定方式的投資，掌握了一定知識和技能的人力資源才是一切資源中頭等重要的資源。（4）人的能力和素質是通過投資獲得的。（5）既然人力是一種資本，無論是對個人還是對社會，其投資必然有收益。4.簡述西方人力資源管理的發(fā)展階段以及每個階段的特點。第一階段：18世紀中葉至19世紀中葉——人事管理初始階段（經驗管理階段）。其特點有：（1）把人視為“物質人”、“經濟人”，以金錢為衡量一切的標準，每個工人都在一定的崗位上做簡單的、重復的機械勞動。（2）人事管理在這一時期表現(xiàn)為雇傭管理，主要功能是招錄和雇傭工人，其管理以“事”為中心，以“目的”為指導，忽視人在金錢和物質之外的其他需求。（3）確立了工資支付制度和勞動分工，每個工人都有自己的工作崗位、工作職責和按規(guī)定獲得的酬勞。（4）初步有了管理者與生產者的區(qū)分。因為是雇傭勞動，也就出現(xiàn)了一些不做工的“監(jiān)工”，他們的主要任務是指派、強迫和監(jiān)督工人勞動。（5）一種新型職業(yè)——職業(yè)經理人的雛形也已產生，他們是“監(jiān)工”的頭，后來成為工廠的當權者。隨之而來的是，工人與當權者、當權者與所有者之間的距離日益加大。第二階段：19世紀末至20世紀初——科學管理階段。其特點有：（1）勞動方法標準化，有了勞動定額、勞動定時工作制，首次科學而合理地對勞動效果進行計算。（2）將有目的的培訓引入企業(yè)，根據(jù)標準化的勞動方法對工人實行在職培訓，并根據(jù)工人的特點分配工作。（3）明確劃分了管理職能和作業(yè)職能，出現(xiàn)了勞動人事管理部門，它除了負責招聘外，還負責協(xié)調和調配人力。（4）已經能組織起各級指揮體系，各種職務和職位按照職權的等級原則加以組織，對人的管理形成了下級服從上級的嚴格的等級觀念。（5）已經注意到勞動低效率問題，并開始對工時、動作規(guī)范、專業(yè)化分工進行管理。當時在費城的米德維爾鋼鐵公司擔任總工程師的泰羅為了用“最好的方法”完成一項工作，提出了對管理學有重大貢獻的三個原則：科學而非經驗；合作而非個人主義；最大化產出而非限制性產出。第三階段：20世紀初至第二次世界大戰(zhàn)——工業(yè)心理學階段。其特點有：（1）承認人是“社會人”，人除了物質、金錢方面的需要外，還有社會、心理、精神等方面的需要。在這一時期，已經萌發(fā)了對人性的尊重和對人的心理需求的滿足。（2）在管理形式上，承認非正式組織的存在，承認在官方或法定的組織之外另有權威人物的存在。這種非正式組織的權威同樣能影響和左右人們的行為和意愿。（3）在管理方法上，承認領導是一門藝術，有方法上的區(qū)別；重視工會和民間團體的利益，提倡以人為核心改進管理方法。（4）將工業(yè)心理學引入人事管理，開始重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為的管理。第四階段：第二次世界大戰(zhàn)后至20世紀70年代——人際關系管理階段。其特點有：（1）就業(yè)機會均等，反對四大歧視，即性別歧視、年齡歧視、種族歧視、信仰歧視。由于就業(yè)機會均等，大量的人才獲得了就業(yè)機會。（2）人事管理規(guī)范化。許多企業(yè)不僅設立專職人事部門，其下面還設置若干分支部門，分別管理薪酬、考核、勞資矛盾、福利、培訓等。（3）伴隨著美國《民權法案》第七章的誕生，許多相關的政令、法律、規(guī)定逐步出臺，美國的人力資源管理法律漸趨完善。這也影響了其他國家，婦女人力資源和少數(shù)民族人力資源得到較大程度開發(fā)，勞動力的結構發(fā)生了很大變化。（4）隨著科技的發(fā)展，人事管理的方式也發(fā)生了較大的變化，彈性管理已進入部分企業(yè)和部分特殊崗位。第五階段：20世紀70年代以來——人力資源管理階段。其特點有：（1）從以事為中心的管理轉為以人為中心的管理，更加重視人的個體需要和發(fā)展需要，尊重人的隱私權。（2）從以管理為主轉為以開發(fā)為主，注重培訓員工的技能，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，促進員工的職業(yè)發(fā)展。（3）管理從剛性轉為柔性，個性化管理的特征逐步明顯，對人的關心和愛護超過對人的約束和控制，人性化管理被廣為提倡。（4）開始重視團隊建設，重視協(xié)作和溝通，讓員工參與管理成為組織追求的目標。5.虛擬企業(yè)人力資源有什么特點？虛擬企業(yè)人力資源管理應該注意哪些問題？虛擬企業(yè)人力資源的特點有：人力集成化。文化多元化。組織動態(tài)化。結構虛擬化。虛擬企業(yè)的人力資源管理從以下幾個方面入手：（1）創(chuàng)造文化協(xié)同效應（2）開創(chuàng)虛擬企業(yè)內部溝通新模式（3）建立學習型組織，樹立共同愿景（4）虛擬企業(yè)需要新型領導者（5）虛擬企業(yè)需要新型員工（6）開展知識管理，整合資源二、實務題1.對于“人的個性”應當從哪些方面看？試分析自己的個性特征。所謂個性，就是一個人整個的心理面貌，即在先天生理素質基礎上，在一定社會歷史條件下，在社會實踐活動中經常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定持久的、區(qū)別于他人的個性傾向性和個性心理特征的總和。個性傾向性包括需要、動機、興趣、愛好、理想、信念和世界觀等。個性心理特征包括能力、氣質和性格等。就個性傾向而言，自己需要物質上的保障和精神上的慰藉，做事動機性強，有個廣泛的興趣愛好，比如運動、看書等，理想是做一個對家庭負責、對社會有用的人，堅信人生美好。緊緊跟隨著以習近平為代表的新一代黨中央領導集體的領導，將自我發(fā)展與中國特色社會主義新時代中國夢牢牢結合，投身工作，積極向著全面小康社會奮進，增強個人和家庭幸福感。2.根據(jù)自己的工作、生活經歷，談談你認可哪種人性假設，以及這種人性假設對你在生活和工作中的人際交往的影響。我更認可“復雜人”的人性假設，“復雜人”假設的主要觀點有：（1）人的需要是多種多樣的，不但因人而異，而且因時、因地、因所處情境而異。（2）人在同一時間內可以有多種需要和動機，它們相互作用，結合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動機模式。（3）動機模式的形成是內部需要和外界環(huán)境相互作用的結果。一個人在不同的組織工作或在同一組織的不同部門工作，會產生不同的動機模式。（4）由于人的需要、能力不同，對同一管理方式會有不同的反應，組織應根據(jù)員工的個體差異、具體情況采取靈活多變的管理方式。在現(xiàn)實生活和工作中的人際交往，意識到交往之人的需求是多樣的，人際交往間的互動就應該隨著對方的需求差異展開，進而影響行為的動機和方式，甚至影響結果。比如，企業(yè)中職工需要的復雜性：每個職工的需求是不一樣的，有的可能為了將企業(yè)經歷作為跳板，有更高的追求，有的可能得過且過，混日子即可。同樣是為了高薪水，有的可能是出于改善家庭生活的動機，而有的可能視為自身價值得到肯定的表現(xiàn)。在企業(yè)管理制度下，有的職員可能積極配合，改正之前的不當行為，而有的職員可能無法適應，經常犯錯。3.如何在人力資源管理中有效地落實心理契約？心理契約，廣義上是指組織與員工雙方對于相互之間責任和義務的期望；從狹義的角度來說，是員工對于員工個體和組織之間責任和義務的信念，這種信念在組織成員中普遍地存在著，以組織與成員之間正式的書面契約為前提、以相互間的關系為紐帶，反映了雙方之間對于對方所抱的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現(xiàn)員工的工作滿意度，進而實現(xiàn)員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入?？梢詮囊韵聨讉€方面來有效落實心理契約：（1）人力資源規(guī)劃（2）員工招聘（3）員工培訓（4）績效管理（5）薪酬管理（6）員工激勵（7）企業(yè)文化三、案例題1.組織在何種情況下會出現(xiàn)破壞心理契約的問題?心理契約在人力資源管理中的應用有：1.人力資源規(guī)劃；2.員工招聘；3.員工培訓；4.績效管理；5.薪酬管理；6.員工激勵；7.企業(yè)文化。簡單來說，心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任，如員工可能認為他已經被組織許諾會得到有競爭優(yōu)勢的工資、提升機會、職業(yè)培訓和豐富化的工作等。在員工心中，作為平等交換的將是為組織發(fā)展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。被破壞的組織承諾影響了員工對組織的信任和認可，心理契約缺問題隨之產生。2.新招聘的員工與B公司之間的心理契約是如何被破壞的?新招聘員工與B公司之間的心理契約破壞，主要體現(xiàn)在員工招聘和員工培訓這兩個方面。新進員工在入職之前對B公司的發(fā)展?jié)摿春?，但是B公司招聘新人的目的是為了成立一個新的部門，而且還是在相關硬件設施還未到位的情況下。由于只招聘環(huán)節(jié)沒做說明，從而導致新進的員工入職之后無事可做，相應的培訓承諾也沒有兌付，從而造成新進員工心理契約被破壞。3.如何建立心理契約的有效管制機制?心理契約的機制建立應該放到人力資管管理的各個環(huán)節(jié)之中。（1）人力資源規(guī)劃。管理者通過人力資源規(guī)劃表達對員工的期望和要求，員工可以把個人的心理期望與企業(yè)的人力資源規(guī)劃進行比較，調整、修正個人的心理契約內容，達到雙方心理契約的契合。（2）員工招聘。真實地向應聘者提供有關信息，讓應聘者對企業(yè)和所要從事的工作有一個比較準確的估計。（3）員工培訓。應針對不同類別、不同管理層次的員工，采用不同的培訓方案，形成符合員工和企業(yè)雙方要求，能提高員工工作滿意度、成就感和忠誠度的心理契約新內容。（4）績效管理。管理者和員工就工作目標從心理方面達成共識，建立心理契約。（5）薪酬管理。設置符合員工預期的薪酬制度，增加員工的工作滿意度。（6）員工激勵。建立心理契約，通過組織和員工之間內隱的相互期望，使聯(lián)系員工與組織關系的紐帶更加密切，實現(xiàn)員工的收入目標和個人的發(fā)展空間。（7）企業(yè)文化。把員工個體的發(fā)展整合到企業(yè)的發(fā)展中，從而創(chuàng)造出充滿活力的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化有助于心理契約的構建。4.如果你是B公司領導，該如何走出現(xiàn)在的管理困境？對已入職的人員如實說明目前的公司情況，他們的后續(xù)安排，打消顧慮、穩(wěn)定人心。針對本公司招聘環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，真實地向應聘者提供有關信息，讓應聘者對企業(yè)和所要從事的工作有一個比較準確的估計，降低期望與現(xiàn)實的差距，從而提高員工忠誠度，降低員工主動離職意愿。不僅如此，還要加大人力資源部門學習心理契約方面的知識學習，將心理契約的意識貫徹到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中，提高公司整體的人力資源管理水平。第二章組織管理一、理論題：1.什么是組織？組織有哪些特征？答：組織是社會發(fā)展中勞動分工的產物，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標，有意識地協(xié)同勞動而產生的群體。組織是兩人或兩人以上，用人類意識加以協(xié)調形成的活動或力量的系統(tǒng)。組織是有一定目的、結構，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系的人群集合體。組織的主要特征有：1.有明確的目標；2.擁有資源；3.有一定的權責結構。2.簡述古典管理理論時期的組織理論、行為組織理論和現(xiàn)代組織理論的主要觀點。答：1.古典管理理論的特點在于重視對靜態(tài)組織的研究，主張集權；強調職責與分工，重視經濟效益；從靜態(tài)角度出發(fā)，以效率為目標研究組織內部結構與管理的合理化。其局限性表現(xiàn)為用一種封閉的觀點對待組織，不重視人的情感因素和心理因素；只考慮組織內部因素，而不考慮外部環(huán)境的影響。2.行為組織理論認為人并非經濟動物，而是具有社會需要、心理需要與生理需要的人，在進行組織設計時，要使人們感到工作對他有挑戰(zhàn)性和吸引力，強調上下級人員之間的交流。3.現(xiàn)代組織理論主張把組織中的人的行為作為研究對象，把決策作為管理者的主要工作，既要積極強化人的需求又要節(jié)制人的需求。組織領導人的首要任務是塑造和培養(yǎng)人們共同的價值觀，搞好組織戰(zhàn)略；領導人的權威全靠其自身影響力，而不是靠命令；企業(yè)對其成員應該堅持貢獻與報酬平衡的原則。3.簡述組織設計的基本原則和影響因素。答：組織設計的基本原則有：任務和目標原則，分工與協(xié)作原則，命令統(tǒng)一原則，集權與分權相結合的原則，職、責、權、利相對應的原則。組織結構設計的影響因素有：1.環(huán)境，2.戰(zhàn)略，3.技術，4.規(guī)模，5.發(fā)展階段。4.簡述企業(yè)進行組織變革的動因。答：1.企業(yè)外部環(huán)境的變化，包括信息技術的迅猛發(fā)展和市場競爭的加??；2.企業(yè)內部環(huán)境的變化，包括頻繁的決策失誤，組織成員間溝通不靈，組織業(yè)績不理想，.缺乏創(chuàng)新，等等。5.簡述組織變革的步驟和過程。答：組織變革的過程包括三個階段：1.打破平衡階段，2.進行變革階段，3.消除抵制階段。6.組織變革的方式有哪些？答：1.層級扁平化，2.運作柔性化，3.內部關系網絡化，4.機構設置彈性化，5.組織規(guī)模小型化，6.團隊合作虛擬化。二、實務題1.舉例說明組織結構主要有哪些類型？各有何特點？答：主要有直線制、職能制、直線職能制、矩陣制。直線型組織結構是比較原始的形式，它的決策、指揮與管理職能基本上由該組織主要管理者執(zhí)行。這種組織具有結構簡單、職權明確、便于指揮和管理等特點。職能型組織結構是一種通過對管理職能進行分類，然后根據(jù)不同的管理職能來設立相應部門，共同承擔管理工作的組織結構形式。既采用按職能進行專業(yè)分工管理的辦法來代替直線型組織全能管理者的管理，各部門負責人又有權在自己的業(yè)務范圍內向下級下達命令和指示，這調動了職能部門的積極性，減輕了領導人的負擔。直線職能型組織結構中，各級主管人員都有相應的參謀機構作為自己的助手，因而可對本部門的業(yè)務進行有效的指揮；每個部門又都有統(tǒng)一的領導人，符合統(tǒng)一指揮的要求。這種組織結構相對復雜，比較適合較大型企業(yè)的管理。事業(yè)部制在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。矩陣制組織結構是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。2.從哪些方面入手進行組織結構設計？答：（1）確定設計原則：任務和目標原則，分工與協(xié)作原則，命令統(tǒng)一原則，集權與分權相結合的原則，職、責、權、利相對應的原則。（2）分析環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、發(fā)展階段等影響因素。（3）確定步驟：組織結構診斷、優(yōu)化業(yè)務流程、進行職能分解，確定部門職責、確定職位職責、構建和完善管理規(guī)范。3.請比較一家房地產企業(yè)和一家IT企業(yè)的組織結構，二者有什么不同？為什么會有這些不同？答：根據(jù)組織設計的基本原則、組織結構設計的影響因素有：（1）環(huán)境，（2）戰(zhàn)略，（3）技術，（4）規(guī)模，（5）發(fā)展階段進行分析4.選擇一家企業(yè)，分析其組織結構存在的問題，并提出對其進行組織結構優(yōu)化的策略。答：根據(jù)組織設計的原則、影響因素和組織結構的類型進行分析。5.從哪些方面入手進行組織變革？答：組織變革的過程包括三個階段：1.打破平衡階段，2.進行變革階段，3.消除抵制階段。組織變革的方式1.層級扁平化，2.運作柔性化，3.內部關系網絡化，4.機構設置彈性化，5.組織規(guī)模小型化，6.團隊合作虛擬化。三、案例分析題1.織結構設計考慮的主要因素是什么？答：（1）環(huán)境，（2）戰(zhàn)略，（3）技術，（4）規(guī)模，（5）發(fā)展階段。2.為什么扁平化能使通用電氣生機勃勃，卻讓張總的企業(yè)奄奄一息？答：現(xiàn)代化的通訊技術，使企業(yè)組織階層間的信息傳遞扁平化成為可能，但它所能提升的僅僅只是信息的傳遞能力，并不能帶來信息處理和決策能力的提升。從整個信息決策過程來看，效率并沒有多少的提高。所以，即使有現(xiàn)代化的通訊手段相助，扁平化所能做到的，也只是適當?shù)乩蠼M織的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顧。如果忽視這一點，就只能遭遇張總在扁平化后馬上遇到的困境工作怎么做也做不完，組織效率在扁平化之后變得更低下。

職位分析和職位評價理論題1.請辨析以下幾組職位分析術語：任務和職責；職位、工作和職業(yè)；職系和職組；職級和職等。答：任務是指為達到某一明確目的所從事的一系列活動。職責亦稱責任，是指由一個人擔負的一項或多項任務組成的活動。一項職責一般包括若干項任務，而職責的完成需要相應的職權來支持。職位即崗位，是指組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權力的總和。工作是指一組主要職責相似的職位所要完成的任務。職業(yè)是由不同組織中相似工作構成的工作屬性。職系又稱工作族，是指一些工作性質相同而責任輕重和困難程度不同的職位系列。工作性質相近的若干職系綜合而成為職組。職級是指工作內容、困難程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、責任大小、工作所需資格等條件相同的職級為同一職等。2.職位說明書的主要內容有哪些？答：主要內容包括：1.職位名稱；2.職位編號（可按職位評價與分級的結果對職位進行編碼）；3.本職位說明，主要包括：①本職位的性質、特征、與其他職位的區(qū)別。②本職位的勞動強度、工作繁簡難易程度、責任大小、勞動環(huán)境和條件。③本職位的工作程序和工作舉例。④本職位與其他職位的關系，以及職務升遷、變動路線。⑤職位其他方面的說明；4.資格條件。資格條件指出擔任本職位的人員應具有的基本資格和條件，如性別、年齡、身體條件、經驗、學識、技能等；5.職位評價與分級。它說明本職位的相對價值、在生產中的地位和作用，以及歸級等情況。3.簡述職位分析的過程。答：職位分析過程可以分為四個階段：1.準備階段，了解有關情況，建立與各種信息渠道的聯(lián)系，設計全盤的調查方案，確定調查的范圍、對象與方法。2.調查階段，主要是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內容和工作人員等做全面調查。3.分析階段，對調查階段所獲得的信息進行分類、分析、整理和綜合。4.總結及完成階段，在深入分析和總結的基礎上，編制職位說明書和工作規(guī)范。4.職位分析的主要方法有哪些？各有何優(yōu)缺點和適用條件？答：職位分析的主要方法有觀察法、訪談法、問卷法等。觀察法的優(yōu)點是職位分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求。其缺點有三：一是它不適用于腦力勞動成分比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，如律師、教師、急救站的護士、經理等。二是對有些員工而言難以接受，他們覺得自己受到監(jiān)視或威脅，從心理上對職位分析人員產生反感，同時也可能造成操作動作變形。三是不能得到有關任職者資格要求的信息。訪談法的優(yōu)點有：可以對工作者的工作態(tài)度與工作動機等較深層次的內容有比較詳細的了解；適用面廣；可以驗證已獲得的其他資料的可靠性；由任職者親口講出工作內容，具體而準確；可以使職位分析者了解到直接觀察法不容易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于管理者發(fā)現(xiàn)問題；為任職者解釋職位分析的必要性及功能；有助于與員工的溝通，緩解緊張情緒。訪談法的缺點有：需要專門的技巧，需要受過專門訓練的職位分析人員；比較費時、費力，工作成本較高；搜集到的信息往往被扭曲、失真；易被員工認為是對其工作業(yè)績的考核或是一種薪酬調整的依據(jù)，故而夸大或弱化某些職責。問卷法的優(yōu)點有：費用低，速度快，節(jié)省時間，可以在工作之余填寫，不影響正常工作；調查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職位分析；調查樣本量大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況；調查的資源可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。問卷法的缺點有：設計理想的問卷要花費較多時間，人力、物力、費用消耗比較大；在問卷使用前需進行試測，以了解員工理解問卷中問題的情況，為避免誤解，還經常需要職位分析人員親自解釋和說明，降低了工作效率；填寫問卷是由被調查者單獨進行的，缺少交流和溝通，因此，被調查者可能不配合，不認真填寫，從而影響調查的質量。5.職位評價有哪些主要方法？各有何優(yōu)缺點？答：職位評價主要的方法有序列法、分類法和評分法。序列法的優(yōu)點有：簡單、直觀；無需復雜的量化技術，主管人員可直接參與，不需聘請專家，成本較低；作為整體對職位進行評定，避免了因工作要素分解而引起的矛盾。序列法的缺點有：缺乏科學、規(guī)范的評判標準，難以找到熟悉所有職位的評定人員；憑借評定人員的經驗和認識進行評定，受評定主體影響較大，評定結果伸縮性很大；無法衡量工作等級之間的差異程度；只適用于生產單一、職位較少的中小企業(yè)。分類法的優(yōu)點有：比較簡單，所需經費、人員和時間相對較少；因等級標準的制定遵循一定依據(jù)，其結果比排列法準確、客觀；出現(xiàn)新工作或工作變動時，容易按照等級標準迅速確定其等級；應用靈活，適用性強，為勞資雙方談判及爭端解決留有余地。分類法的缺點有：職位等級的劃分和界定存在一定難度，帶有一定主觀性；較粗糙，只能將職位歸級，但無法衡量職位間價值的量化關系，難以直接運用到薪酬體系中。評分法的優(yōu)點是：容易被人理解與接受，它是若干評價因素綜合權衡的結果，并且有較多的專業(yè)人員參與評價，這大大提高了評價的準確性。其缺點是：工作量大，較為費時、費力，在選擇評價項目和各項目的權數(shù)時帶有一定的主觀性。這種方法適用于生產過程復雜、職位的類別和數(shù)目多的大中型企業(yè)。二、實務題1.掌握職位分析的基本流程并制訂職位分析計劃。答：職位分析的基本流程：1.準備階段，了解有關情況，建立與各種信息渠道的聯(lián)系，設計全盤的調查方案，確定調查的范圍、對象與方法。2.調查階段，主要是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內容和工作人員等做全面調查。3.分析階段，對調查階段所獲得的信息進行分類、分析、整理和綜合。4.總結及完成階段，在深入分析和總結的基礎上，編制職位說明書和工作規(guī)范。2.可以采取何種方法搜集信息？對職位分析過程中搜集的信息進行整理和歸納。答：搜集信息的主要方法有觀察法、訪談法、問卷法等。3.運用職位分析的基本方法，選擇一家企業(yè)某個部門的職位進行職位分析，并撰寫包括工作描述與任職資格條件的內容完整、用語規(guī)范的職位說明書。答：職位說明書內容要全面準確，用語規(guī)范。主要內容包括：1.職位名稱；2.職位編號；3.本職位說明，；4.資格條件。三、案例題1.A公司職位評價過程中出現(xiàn)了哪些問題？為什么A公司的職位評價最終會失?。看穑篒PE碼是歐盟組織開發(fā)的現(xiàn)在在國際上經常采用的一種職位評價方法，但是由于各個國家的文化背景、管理慣性存在較大的差異，因此在實際運用時應加以修正和本土化，A公司并未對評價方法進行改進，造成測試結果與評價目標有較大差距。A公司采用要素計點法進行評價時未對評價指標和評價結果進行橫向的比較造成了未能區(qū)分職位之間的差距，導致其中員工的評價因素失效。評價是將所有的職位進行一起評價，未對標桿職位進行指標區(qū)分，等級賦分和指標權重不合理。以上三個主要問題造成了職位評價失敗。2.在職位評價中，員工應有多大的參與程度，是不是應完全公開透明？大部分企業(yè)在進行職位評估時更重視普通員工的參與度，以便使評估結果更加合理、更易被員工接受。但為了保證評估過程的客觀性、平衡性，評估結果的權威性，企業(yè)的職位過程需要引入更多的公司高層管理人員，否則將來在推行評估結果的時候會因為缺乏高層的認可和支持，而增加推行的風險。3.技術類職位應如何確定其報酬水平？答：要考慮A公司的戰(zhàn)略、價值觀以及核心能力需要的導向，如果公司倡導的薪資分配向技術人員傾斜，那么在選取報酬要素時，就應該增加技術類核心能力要求。4.職位評價的適應范圍是什么？答：職位內容明確化、規(guī)范化、標準化。職位內容基本穩(wěn)定。具備按照個人能力安排職位或工作崗位的機制。存在較多的職級。企業(yè)具有足夠高的薪酬水平。第四章人力資源規(guī)劃一、理論題1.人力資源規(guī)劃的意義是什么？人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，為人力資源管理的其他活動制定目標、原則和方法，其科學性、準確性直接關系著人力資源管理工作的成效。2.人力資源規(guī)劃的流程是什么？第一，確定組織的戰(zhàn)略目標；第二，盤點現(xiàn)在人力資源；第三，人力資源需求預測；第四，人力資源供給預測；第五，人力資源供給與需求的比較；第六，制定人力資源供求平衡政策；第七，評估人力資源規(guī)劃。3.人力資源需求預測需考慮的因素及主要方法有哪些？外部因素：主要包括社會經濟、政治、法律、新技術和科技的發(fā)展以及企業(yè)競爭者的狀況等。內部因素：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、人力資源管理預算、企業(yè)規(guī)模變化、技術和設備條件變化等。4.人力資源供給預測需考慮的因素及主要方法有哪些？地區(qū)性因素具體包括：公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；其他公司對勞動力的需求狀況；公司當?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；公司當?shù)氐目萍肌⑽幕?、教育水平；公司所在地對人們的吸引力；公司本身對人們的吸引力；公司當?shù)嘏R時員工的供給狀況；公司當?shù)氐淖》?、交通、生活條件。全國性因素具體包括：全國勞動力的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結構；教育制度變革產生的影響，如延長學制、改革教學內容等對員工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。5.人力資源供需不平衡的調整政策有哪些？當人力資源供大于求時，組織采取的措施主要有減少臨時工數(shù)量、實行工作分擔制、提前退休，甚至解雇等。當人力資源供不應求時，組織采取的主要措施有招聘新員工、加班、培訓、晉升、外包、工作再設計等。當人力資源供求相等時，組織不必采取重大的人力資源調整措施，做好相關工作即可。二、實務題1.結合實際分析人力資源需求和供給預測的影響因素有哪些？需求預測影響因素：外部因素：主要包括社會經濟、政治、法律、新技術和科技的發(fā)展以及企業(yè)競爭者的狀況等。內部因素：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、人力資源管理預算、企業(yè)規(guī)模變化、技術和設備條件變化等。供給預測影響因素：地區(qū)性因素具體包括：公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；其他公司對勞動力的需求狀況；公司當?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；公司當?shù)氐目萍肌⑽幕?、教育水平；公司所在地對人們的吸引力；公司本身對人們的吸引力；公司當?shù)嘏R時員工的供給狀況；公司當?shù)氐淖》?、交通、生活條件。全國性因素具體包括：全國勞動力的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結構；教育制度變革產生的影響，如延長學制、改革教學內容等對員工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。2.結合實際情況進行人力資源需求預測和供給預測？具體步驟如下：根據(jù)職位分析結果，確定職位編制和人員配置；進行人力資源盤點，統(tǒng)計人員的缺編情況及是否有符合職位資格要求的后備人員；將上述統(tǒng)計結論與部門管理者討論，作出統(tǒng)計結論；該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求預測；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職位及人數(shù)，并匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求預測；對預測期內退休的人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；將預測結果匯總，得出未來流失人力資源需求預測；將現(xiàn)實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測匯總，得出企業(yè)整體人力資源需求預測。3.選擇一家企業(yè)，利用所學知識制定合理的人力資源規(guī)劃。包括：人力資源配置計劃，人力資源補充計劃，素質提升計劃，薪資激勵計劃，接替晉升計劃，職業(yè)發(fā)展計劃，退休解聘計劃等。4.結合實際，提出人力資源供需不平衡的調整政策。當人力資源供大于求時，組織采取的措施主要有減少臨時工數(shù)量、實行工作分擔制、提前退休，甚至解雇等。當人力資源供不應求時，組織采取的主要措施有招聘新員工、加班、培訓、晉升、外包、工作再設計等。當人力資源供求相等時，組織不必采取重大的人力資源調整措施，做好相關工作即可。三、案例題答案要點提示：高速成長的公司與一般企業(yè)相比，最大的特點在于公司內外部環(huán)境變化比較快；需要與時俱進，人力資源規(guī)劃必須做，但是需要根據(jù)環(huán)境變化及時做出調整。第五章員工招聘管理一、理論題1.內部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢和不足？第一，內部招聘的優(yōu)點：組織和員工之間相互比較了解；創(chuàng)造晉升的機會，防止可能的冗員；成本低。第二，內部招聘的缺點：易導致“近親繁殖”；易引發(fā)高層領導和員工之間的不團結；過多的內部招聘可能使組織變得封閉；過多的內部招聘可能導致效率降低。第三，外部招聘的優(yōu)點：人員選擇范圍廣泛；外部招聘能帶來新思想和新方法；大大節(jié)省了培訓費用。第四，外部招聘的缺點：外部招聘選錯人的風險比較大；需要更長的培訓和適應時間；內部員工可能感到自己被忽視；外部招聘可能費時費力。2.在哪些情況下更適合進行內部招聘？避免內部招聘產生負面影響的最好方法就是設立一個公平的程序，盡量使用客觀的選擇工具，避免主觀的選擇方法，決策過程要公開。對落選的求職者，要及時提供信息反饋，幫助他們分析自己的優(yōu)勢和劣勢，明確他們需要改進的地方，以便他們成為今后空缺職位的可行候選人。3.招聘的一般流程是怎樣的？制定招聘計劃；人員招募；人員甄選；人員錄用等。4.錄用的方法有哪些？簡歷或申請表的篩選；初試；心理測試；面試；無領導小組討論法；文件筐測試法；管理游戲等。5.招聘的評估指標有哪些？成本與收益評估：對招聘成本所產生的效果進行的分析，它主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析、人員錄用成本效用分析和招聘收益成本比等。數(shù)量與質量評估：主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三方面進行。信度與效度評估：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內在一致性系數(shù)、預測效度、內容效度、同側效度。實務題1.結合實際分析人員招聘需求。招聘需求有三種情況：企業(yè)人力資源自然減員；企業(yè)現(xiàn)有人員無法滿足需要；企業(yè)現(xiàn)有人力資源配置不合理。招聘作為員工進入企業(yè)的首要環(huán)節(jié)，無疑關系到組織的興衰成敗。如果不能招聘到合適的員工，在物質、資金、時間上的投入就會浪費。隨著勞動力的自然流動，招聘對企業(yè)來說是經常性的工作。2.結合實際分析招聘渠道的選擇。組織的招聘渠道一般分為內部招聘和外部招聘兩種。一項研究發(fā)現(xiàn)，晉升機會能導致流動率的下降、較高的工作滿意度及更高的工作效率。采取內部招聘還是外部招聘，取決于組織的內部晉升和內部調動戰(zhàn)略。3.選擇一家企業(yè)，利用所學知識制訂合理的人員招聘計劃。包括：招聘需求，招聘目標，招聘人員，招聘對象所需特征，招聘渠道選擇，招聘預算，招聘流程等。4.用心理測驗技術、面試技巧及評價中心法等甄選技術為企業(yè)選擇人才。企業(yè)選擇人才時，一般應根據(jù)崗位的不同，選擇使用不同的甄選技術進行人才選拔，心理測驗技術一般應作為輔助手段進行參考，面試技術在人才選擇中被應用的比例較高，評價中心法則主要應用于高級管理人才。三、案例題要點提示：公司招聘中選擇內部招聘還是外部招聘一定要慎重，這兩種招聘來源各有利弊，內部招聘風險較小，但不容易帶來一些新鮮的思想，外部招聘反之，但又存在過渡適應問題，如果一旦無法適應，則會引起內部員工的不滿，應權衡利弊，緊密結合崗位所需人員特征進行選拔。第六章人力資源培訓與開發(fā)一、理論題答題1．如何理解培訓與開發(fā)的含義、區(qū)別與聯(lián)系？答：培訓是指企業(yè)培養(yǎng)和訓練員工工作所必需的知識與技能的過程；開發(fā)是指依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設計與規(guī)劃的過程。區(qū)別：1.重心不同，培訓關注現(xiàn)在；開發(fā)關注未來。2.工作體驗運用程度不同，培訓低，開發(fā)高。3.目的不同，培訓為當前職位做準備；開發(fā)為未來變化做準備。4.參與不同，培訓必須參與；開發(fā)是自愿的。聯(lián)系：培訓與開發(fā)都是企業(yè)必不可少的，二者都會關注公司和員工個人在當前和未來的需要。2．簡述培訓與開發(fā)流程包括哪些環(huán)節(jié)和內容。答：需求分析（培訓需求原因、需求分析的方式、需求分析結果）；培訓與開發(fā)的實施（培訓與開發(fā)計劃的制定與執(zhí)行、培訓與開發(fā)的成果轉化）；效果評估（培訓與開發(fā)的效果評估的指標和標準）。3．簡述培訓與開發(fā)實施的內容和要求。答：1.培訓與開發(fā)計劃的制訂與執(zhí)行（計劃制定包括：確定培訓目標、學習條件、具體內容、培訓預算。計劃執(zhí)行包括：選擇和準備培訓場所、選擇培訓教師、準備培訓材料、安排培訓與開發(fā)的時間、準備相應的培訓與開發(fā)設備、發(fā)送培訓與開發(fā)活動的通知）；2.培訓與開發(fā)的成果轉化。4．常見的培訓與開發(fā)方法有哪些？各有什么優(yōu)點、缺點？答：1.傳統(tǒng)的培訓與開發(fā)方法（在職培訓、脫產培訓方法）；2.運用新技術的培訓方法（計算機輔助培訓、網絡培訓、多媒體培訓和遠程培訓、其他新技術培訓方式）。二、實務題答題1．舉例說明如何進行培訓與開發(fā)需求分析。答：首先是確定公司培訓需求的原因；其次，針對具體的需求原因，開展組織分析；最后，同時開展人員分析以及任務分析。2.針對中層管理者有效溝通，制訂一個詳細的課程培訓計劃。答：制定的中層管理者有效溝通計劃需要包括：培訓目標、學習條件、具體的培訓內容、培訓預算4個關鍵部分。3.選擇一家企業(yè)，如何運用五層次培訓效果評估模型進行培訓效果評估？答：第一層次，反應和既定的活動，評估受訓者對培訓項目的反應以及實施的明確計劃。第二層次，學習，評估受訓者的技能、知識或觀念的變化。第三層次，在工作中的應用，評估受訓者工作行為的改變及對培訓資料的確切應用。第四層次，業(yè)務結果，評估培訓項目對業(yè)務的影響。第五層次，投資回報率，評估培訓結果的貨幣價值及培訓項目的成本。4.從哪些方面入手，進行培訓與開發(fā)的成果轉化？答：圍繞以下幾個方面展開：轉化氛圍、管理者支持、員工支持、運用培訓與開發(fā)成果的機會、技術支持、自我管理。三、案例題答：（1）完整、系統(tǒng)、先進、靈活、有趣、內容充實、流程清晰。（2）通過考查學員的課程滿意度、課程內容掌握、知識轉化能力水平等。（3）有些步驟過于繁瑣，比如，學員在接受正式培訓前需要接受多項評估等。這些環(huán)節(jié)有待精簡，以免浪費學員時間，增加學員壓力，使學員產生抵觸情緒。第七章職業(yè)生涯規(guī)劃一、理論題1.簡述內職業(yè)生涯、外職業(yè)生涯的含義。答：（1）外職業(yè)生涯是指從事職業(yè)時的單位、時間、地點、工作內容、職務與職稱、環(huán)境、工資待遇等因素的組合及其變化過程。它是依賴于內職業(yè)生涯的發(fā)展而增長的。（2）內職業(yè)生涯是指從事一項職業(yè)時所具備的知識、心理素質、能力、內心感受等因素的組合及其變化過程。這些因素是靠自己通過努力去爭取獲得和掌握的，是別人無法替代和竊取的人生財富。2.簡述施恩的職業(yè)生涯發(fā)展理論。答：美國的施恩教授立足于研究人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作的主要任務，將職業(yè)生涯分為9個階段：成長、幻想、探索階段（0～21歲）：（1）發(fā)展和發(fā)現(xiàn)自己的需要、興趣、能力和才干，為進行實際的職業(yè)選擇打好基礎。（2）學習職業(yè)方面的知識，尋找現(xiàn)實的角色模式，獲取豐富信息，發(fā)展和發(fā)現(xiàn)自己的價值觀、動機和抱負，作出合理的受教育決策。（3）接受教育和培訓，開發(fā)工作世界中所需要的基本習慣和技能。在這一階段所充當?shù)慕巧菍W生、職業(yè)工作的候選人、申請者。進入工作世界（16～25歲）：（1）進入勞動力市場，謀取可能成為一種職業(yè)基礎的第一項工作。（2）個人和雇主之間達成正式可行的契約，進入職業(yè)工作或組織，充當?shù)慕巧牵簯刚?、新學員。基礎培訓（16～25歲）：與上一階段不同，要擔當實習生、新手的角色。也就是說，已經邁進職業(yè)或組織的大門。此時的主要任務，一是了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快成為一名有效的成員；二是適應日常工作。早期職業(yè)的正式成員資格（17～30歲）：（1）承擔責任，成功履行分配的任務。（2）展示自己的技能和專長，為提升或進入其他領域的橫向職業(yè)成長打基礎。（3）根據(jù)自身才能和組織中的機會與約束，重估當初追求的職業(yè)，決定去留；或在自己的需要、組織約束和機會之間尋找一種更好的配合。職業(yè)中期（25歲以上）：（1）選定一項專業(yè)或進入管理部門。（2）保持技術競爭力，繼續(xù)學習，力爭成為專家或職業(yè)能手。（3）承擔較大責任，確實自己的地位。（4）開發(fā)個人的長期職業(yè)計劃。職業(yè)中期危險階段（35～45歲）：（1）現(xiàn)實的估價自己的進步、職業(yè)抱負及個人前途。（2）就接受現(xiàn)狀或者爭取看得見的前途作出選擇。（3）建立與他人的良師關系。職業(yè)后期（40歲以后）：（1）成為一名良師，學會發(fā)揮影響，指導別人，對他人負責。（2）發(fā)展、深化技能，或提高才干，以擔負更重大的責任。（3）若求安穩(wěn)，就此停滯，則要接受和正視自己影響力和挑戰(zhàn)能力的下降。衰退和離職階段（40歲之后直到退休）：（1）學會接受權力、責任、地位的下降。（2）學會接受和發(fā)展新的角色。（3）評估自己的職業(yè)生涯，著手退休。離開組織或職業(yè)：退休階段。在失去工作或組織角色之后，面臨兩大問題或任務：（1）保持一種認同感，適應角色、生活方式和生活標準的急劇變化。（2）用自己的經驗和智慧，對他人進行傳幫帶。3.簡述帕森斯的職業(yè)－人匹配理論。答：美國心理學家弗蘭克·帕森斯經過長期研究認為：人與職業(yè)存在著一種最佳的匹配，這種匹配是職業(yè)選擇的核心。人是有差異的，表現(xiàn)在能力、知識和技能、人格、生理等方面。而職業(yè)對人的要求也有差異。例如，在科學研究和管理工作諸領域中，更需要抽象思維、語言表達和數(shù)學能力比較強的人。在人力資源管理中，只有將合適的人放置在合適的職位上，讓其從事合適的職業(yè)，才是職業(yè)生涯成功的選擇，才是對人力資源最大限度的開發(fā)。帕森斯提出了職業(yè)設計的三要素模式：（1）清楚地了解自己，包括性向、能力、興趣、自身局限和其他特質等資料。（2）了解各種職業(yè)必備的條件及所需的知識，在不同工作崗位上所占有的優(yōu)勢、不足和補償、機會、前途。（3）上述兩者的平衡。這一理論的核心是人與職業(yè)的匹配，其前提是：每個人都有一系列獨特的特性，并且可以客觀而有效地進行測量；選擇一種職業(yè)是一個相當容易的過程，而且職業(yè)-人匹配是可能的；個人特性與工作要求之間配合得越緊密，職業(yè)成功的可能性越大。一般而言，職業(yè)-人匹配理論可以分為以下兩種類型：（1）因素匹配。例如所需專門技術和專業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配。（2）特性匹配。例如具有敏感、易動感情、不守常規(guī)、個性強、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美、自我情感表達的藝術創(chuàng)作類型的職業(yè)。4.什么是職業(yè)錨？它有幾種類型？答：職業(yè)錨是指一個人在不得不作出職業(yè)選擇的時候，不會放棄職業(yè)中的一些至關重要的態(tài)度和價值觀。施恩根據(jù)其對麻省理工學院畢業(yè)生的研究，提出了以下五種職業(yè)錨：（1）技術職能型。技術職能型的人愿意在專業(yè)領域里發(fā)展，追求在技術或職能領域的成長和技能的不斷提高，以及應用這種技術或職能的機會。他們往往不喜歡做管理者，因為這將意味著放棄他們在技術或職能領域的成就。（2）管理能力型。管理能力型的人有強烈的愿望去做管理人員。他們傾心于全面管理，追求權力；具有強烈的升遷動機和價值觀，追求并致力于職位、收入的提升；善于與人溝通；具有較強的分析能力和領導、操縱、控制他人的能力。（3）安全穩(wěn)定型。安全穩(wěn)定型的人最關心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性。他們會為安定的工作、可觀的收入、優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。（4）自主獨立型。自主獨立型的人更喜歡獨來獨往，追求能施展個人能力的工作環(huán)境，最大限度地擺脫限制和制約。很多有這種職業(yè)向往的人同時也有相當高的技術型職業(yè)定位，他們并不愿意在組織中發(fā)展，而寧愿做一名咨詢人員，或是獨立從業(yè)，或是與他人合伙創(chuàng)業(yè)。（5）創(chuàng)造型。創(chuàng)造型的人需要建立完全屬于自己的東西。他們認為只有實實在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。他們具有強烈的創(chuàng)造欲望，意志堅定，勇于冒險。5.簡述個人職業(yè)生涯規(guī)劃應遵循的原則。答：在做個人職業(yè)生涯規(guī)劃時既要有挑戰(zhàn)性，又要避免好高騖遠，同時還應保持一定的靈活性，便于根據(jù)自身和環(huán)境的變化適時作出調整。實施規(guī)劃時應遵循以下原則，避免走不必要的彎路：（1）清晰性原則：考慮生涯目標、措施是否清晰、明確？實現(xiàn)目標的步驟是否直截了當？（2）挑戰(zhàn)性原則：目標或措施是否具有挑戰(zhàn)性，還是僅保持其原來狀況而已？（3）動態(tài)性原則：目標或措施是否有彈性或緩沖性？是否能根據(jù)環(huán)境的變化而作調整？（4）一致性原則：主要目標與分目標是否一致？目標與措施是否一致？個人目標與組織發(fā)展目標是否一致？（5）激勵性原則：目標是否符合自己的性格、興趣和能力？是否能對自己產生內在激勵作用？（6）全程原則：擬定職業(yè)生涯規(guī)劃時,必須考慮到職業(yè)生涯發(fā)展的整個歷程，作基于全程的考慮。（7）具體原則：生涯規(guī)劃各階段的路線劃分與行動計劃，必須具體可行。（8）可評量原則：規(guī)劃的設計應有明確的時間限制或標準，以便評量、檢查，使自己隨時掌握執(zhí)行狀況，并為規(guī)劃的修正提供參考依據(jù)。6.組織職業(yè)生涯管理中各主體職責劃應該如何劃分？答：組織職業(yè)生涯管理的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要各個主體的有效配合，各自承擔相應的職責。一般來說，員工個人負責自我評估，進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃；管理者為員工提供輔導并安排形勢分析；組織則負責提供培訓指導、信息資源等。其各自的具體責任分別是：（一）員工的責任（1）對自己的能力、興趣和價值觀進行自我評價。（2）分析職業(yè)生涯選擇的合理性。（3）確立發(fā)展目標和需要。（4）和上司交換發(fā)展愿望。（5）和上級一起制訂行動計劃。（6）落實并實施該行動計劃。（二）管理者的責任（1）作為催化劑，引導員工正確認識自身職業(yè)生涯發(fā)展的過程。（2）對員工所提供的信息，進行確認與評估。（3）幫助員工對其職業(yè)發(fā)展目標及規(guī)劃進行分析和評價。（4）對員工進行指導，并達成一個與企業(yè)戰(zhàn)略需求相一致的個人發(fā)展目標。（5）確定員工的職業(yè)生涯發(fā)展機會，包括安排培訓、轉崗等。（6）跟蹤員工的計劃，并根據(jù)形勢，適時對計劃進行更新。（三）組織的責任（1）提供職業(yè)生涯規(guī)劃所需的樣板、資源、輔導以及決策所需的信息。（2）采取有效手段對員工、管理人員以及參與實施職業(yè)生涯規(guī)劃的工作人員進行必要的培訓。（3）提供技能培訓，為員工安排職業(yè)鍛煉機會和個人發(fā)展空間。二、實務題1.舉例說明如何進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃分析。答：依據(jù)每個人不同情況，可以考慮通過以下幾個步驟來制定個人的職業(yè)生涯規(guī)劃：自我剖析；職業(yè)發(fā)展機會評估；設定職業(yè)生涯目標；選擇職業(yè)生涯路徑；制定職業(yè)發(fā)展策略；職業(yè)生涯評估與調整。2.選擇一家熟悉的企業(yè)，制定一個完整的員工職業(yè)生涯管理制度。答：每個公司的情況不一樣，相應的職業(yè)生涯規(guī)劃制度也有很大差異。學生設計過程中，只要能夠將企業(yè)職業(yè)生涯管理制度的核心要素，比如總則、職業(yè)發(fā)展通道設計、職業(yè)開發(fā)舉措、領導職責劃分、組織管理舉措等。3.選擇一個熟悉的企業(yè)員工，進行員工職業(yè)生涯效果評估。答：學生進行員工職業(yè)生涯效果評估中，應充分考慮被評估者本人主觀感受、被評估者家人意見、被評估者公司的上級同級下級的評價以及取得的相關業(yè)績的社會認可程度等相關因素，設計相應的評價指標，運用相應的統(tǒng)計學知識，設計問卷，調查收集數(shù)據(jù)后，進行相應的加權處理，得出相應的結論。三、案例分析1.結合案例談談個人應該如何應對中年職場危機。參考答案：職業(yè)生涯中期階段是一個時間周期長（年齡跨度一般是25～50歲，長達20多年）、富于變化、正值復雜人生的關鍵時期，由于個人三個生命周期的交叉運行，面臨諸多問題和生命周期運行的變化，以及個人特質的急劇變化，導致某些員工職業(yè)問題的存在，形成所謂的“職業(yè)生涯中期危機”。員工職業(yè)生涯中期階段可能會遇到如下一些問題：（1）職業(yè)生涯發(fā)展機會減少。處于職業(yè)生涯中期的員工，面臨的主要問題之一是個人的發(fā)展機會減少，即個人的發(fā)展愿望沒有得到滿足，組織成為制約個人發(fā)展的瓶頸。通常組織對各類人員的需求量不同，整個組織的人員層次分布類似于金字塔。許多人由于缺乏競爭力，爭取高級職位就比較困難，會感到前途渺茫。此外，組織成熟度本身也是一個十分重要的制約因素。在組織的開拓時期，由于事業(yè)發(fā)展很快，不斷產生新興事業(yè)，個人發(fā)展機會比較多，一旦事業(yè)發(fā)展走向成熟期，新的崗位增加緩慢，老的崗位基本已經被占據(jù)，導致晉升機會減少，個人發(fā)展困難。（2）出現(xiàn)技能老化。所謂技能老化是指員工在完成初始教育后，由于缺乏對新興工作的了解，而導致的能力下降。員工的技能老化使公司不能為顧客提供新產品和新服務，從而喪失競爭優(yōu)勢。（3）出現(xiàn)工作與家庭沖突。職業(yè)生涯中期，是家庭、工作相互作用最強烈的時間段。工作家庭沖突有三種基本形式：時間性沖突：由于時間投入到一個角色中從而使執(zhí)行另一角色變得困難；緊張性沖突：由于一個角色產生的緊張使執(zhí)行另一角色變得困難；行為性沖突：一個角色中要求的行為使執(zhí)行另一個角色變得困難。處于職業(yè)生涯中期的員工，從家庭和事業(yè)角度看，對人的時間和精力的需求都在增加，而從生理角度看，個人的精力又有下降趨勢，因此沖突在所難免。2.結合案例談談企業(yè)如何對處于職業(yè)生涯中期的員工進行管理。參考答案：根據(jù)上面分析的員工面對的職場中期危機，企業(yè)可以考慮從以下幾個方面對職業(yè)生涯中期的員工進行管理：（1）為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會。組織需要為發(fā)展到一定階段的員工創(chuàng)造新的發(fā)展機會，這一方面是解決處于職業(yè)生涯中期的員工職業(yè)生涯頂峰的問題，同時也是組織留住人才的關鍵。這一問題的解決方案有以下幾種：一是開辟新的開發(fā)項目，以增加組織的新崗位；二是通過某種形式，承認員工的業(yè)績，給予一定的榮譽；三是進行崗位輪換，豐富員工的工作經驗，使員工的成長需求得到滿足。（2）幫助員工實現(xiàn)技能更新。組織幫助處于職業(yè)生涯中期的員工實現(xiàn)技能更新的方案如下：從主管的角度來說，需要鼓勵員工掌握新技能，同時讓員工承擔具有挑戰(zhàn)性的工作；從同事角度來說，要與員工共同探討問題，提出想法，鼓勵員工掌握新技能；從組織獎勵體系來看，可以通過帶薪休假、獎勵創(chuàng)新、為員工支付開發(fā)活動費用等方法鼓勵員工更新技能和知識。（3）幫助員工形成新的職業(yè)自我概念。職業(yè)生涯中期，由于個人的職位、地位上升困難，許多員工經歷過一些失敗，使早期確立的職業(yè)理想產生動搖，因此需要重新檢討自己的理想和追求，建立新的自我。為此，個人需要獲得相關的信息，比如關于職業(yè)發(fā)展機會的信息，自己的長處和不足的信息等。（4）豐富員工的工作經驗。工作經驗的豐富，本身就是職業(yè)生涯追求的目的。有意識地進行工作再設計，可以使員工產生對已有工作的再認識、再適應，產生積極的職業(yè)情感。（5）協(xié)助員工解決工作-家庭沖突。研究表明，來自家庭和來自工作場所的社會支持有助于減少工作-家庭沖突。工作環(huán)境的支持主要體現(xiàn)在組織的一些政策和管理者的行為上。組織可以采取一些政策和措施以部分地減輕員工的家庭負擔，幫助員工平衡工作與家庭責任。第八章績效管理一、理論題：1.簡述360度績效考核方法答：360度績效評估法，又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對中層以上的人員進行考核。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。實施步驟：（1）確定360度考核法的使用范圍；（2）設計考核問卷；（3）確定由誰來實施評價；（4）利用好結果反饋。2.績效考核和績效管理有什么區(qū)別與聯(lián)系？答：績效考核和績效管理區(qū)別：（1）目的不同?？冃Ч芾硎菫榱诉_到一定的績效目標，是以“做事”為中心的；績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據(jù)，如薪酬級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。（2）對象不同?？冃Ч芾韺ο笫菃雾椏冃В▎雾椊Y果績效和單項行為績效?？冃Э己说膶ο髣t是整體績效，或者說是創(chuàng)造這些績效的“人”。（3）績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。（4）績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效考核的目的是測評成績或成果。績效考核是績效管理的一種手段?？冃Э己撕涂冃Ч芾砺?lián)系：績效考核和績效管理是具有緊密聯(lián)系的兩個概念。績效管理概念的提出本身就是源自于績效考核的片面性和孤立性，從一種孤立的手段發(fā)展到了系統(tǒng)的管理過程。因此，績效考核始終是績效管理過程中的一個十分重要的環(huán)節(jié)，也是代表著績效管理水平的核心技術。當然，績效考核的成功與否不僅取決于評估本身，在很大程度上還依賴于與評估相關的整個績效管理過程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關系。3.簡述關鍵績效指標法（KPI）的基本思想及特點答：關鍵績效指標法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。優(yōu)點：簡單明了；目標明確，抓住關鍵；高度的參與性；自我控制；鮮明的培養(yǎng)性。局限：KPI容易使各職能部門往往關注自己的職責，忽視部門之間的相互配合以及部門目標與組織戰(zhàn)略的關系，出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。4.簡述績效管理的基本流程答：（1）準備階段。它是績效管理活動的前提和基礎；（2）實施搜索階段。實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計的基礎上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程；（3）考評階段。它是績效管理的重心，它關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果以及涉及員工的當前和長遠的利益；（4）總結階段。它是績效管理的一個重要階段；（5）應用開發(fā)階段。它是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。二、實務題：1.舉例說明如何開展企業(yè)績效診斷。答：第一，首先要對企業(yè)績效管理制度進行診斷?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)進行績效管理的標準與規(guī)范，也是公司管理體系中的重要組成部分。因此，在進行績效診斷時的首要任務就是對績效管理制度的診斷，如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，那些條款得到了落實，那些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著明顯不科學、不合理、不現(xiàn)實的地方需要修改調整。這個診斷過程可以從制度的層面發(fā)現(xiàn)公司的績效管理是否存在不適應企業(yè)發(fā)展或者不科學不合理的地方，屬于一種深層次的診斷。第二，對企業(yè)管理體系的診斷。企業(yè)的管理體系是企業(yè)在一定的價值觀念和價值取向的指導下建立的組織制度和管理制度的總稱，它可以包括多個子系統(tǒng)，例如管理方式、生產方式等。對企業(yè)的管理體系進行診斷包括分析績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各個子系統(tǒng)相互配合協(xié)調的情況如何，目前亟待解決的問題是什么等等。第三，對績效考評指標的診斷?？冃Э荚u指標是企業(yè)按照一定的標準，采用一種科學的方法對企業(yè)員工工作績效、能力、態(tài)度和品德等進行的綜合的評價，以確定其工作業(yè)績和工作潛力。這個環(huán)節(jié)在績效管理中最為重要，因此績效考評指標的科學完善與否以及是否能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致直接關系到企業(yè)的績效管理甚至是核心競爭力的提升。因此要對績效考核指標進行診斷，包括診斷其是否全面完整、科學合理、其實可行，有哪些指標和標準需要修改調整，是否具是根植于企業(yè)本身的土壤中等。第四，對考評者全面全過程的診斷。在進行績效的考核階段，雖然有一定的指標作為考核的依據(jù)，但是具體的實施過程還是需要人的參與。由于進行考核的人在能力、經驗等方面存在著很大的差異性，因此考核結果受到人為因素的影響很大。在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經驗可以推行，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業(yè)品質、管理素質、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等是我們進行診斷的主要內容。第五，對被考評者個人全面全過程的診斷。被考核者是績效考核的對象，通過分析在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度；通過參與績效管理活動，員工有何轉變、職業(yè)品質和素養(yǎng)有哪些提高等方面有利于企業(yè)績效管理體系的改進與完善。第六，對企業(yè)中被考核者整體的診斷。被考核者個體是影響績效管理的一個重要因素，但是他的影響力遠不及一個被考核者整體企業(yè)的作用力。作為組織最主要的一個部分，被考核者整體的問題可能使導致企業(yè)績效低下的根本原因?？冃г\斷是企業(yè)績效改進的一個風向標和方向盤。它通過查找企業(yè)各環(huán)節(jié)存在的問題分析企業(yè)效益低下或者存在績效差距的原因。企業(yè)進行績效診斷，能夠幫助企業(yè)找出自身績效管理過程中存在的問題和漏洞，并制定有針對性的計劃和策略，從而有效的改善企業(yè)績效水平低、管理落后的局面。找到企業(yè)經營不利的病因才能進行對癥下藥，以恢復企業(yè)的健康發(fā)展。對于企業(yè)來說，一味的追求高效益而忽視潛在的問題將可能導致企業(yè)長遠發(fā)展無力，因此，適時的企業(yè)績效診斷才能確保企業(yè)持久的發(fā)展勢頭。2.略；3.略；4.略。三、案例題1.您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？答：（1）績效管理目標不明確。企業(yè)進行績效管理的目標是提高公司業(yè)績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效管理目標應定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)公司目標。然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。（2）人力資源部的工作重點不當。人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。（3）考評人員的局限性很大。第一，民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結果都一樣，績效考評也失去了意義；第二，考評人員未經培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資源部對公司領導培訓也做得不好。（4）考評內容不合理。第一，考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成的部分相關。天宏公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使得考核結果梯度不明朗。第二，考評內容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目，對全公司人員進行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面?？荚u非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來的相應的考核指標才有可行性，具有說服力。第三，評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標準，描述也是泛泛而談，結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述。第四，考核的指標太籠統(tǒng)空洞。確定的十項考核指標，只有工作業(yè)績和工作效率兩項與員工的業(yè)績有關，而這兩項指標也不能進一步細化、量化。全公司的員工品質、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強、學識高未必工作業(yè)績出色，效率也未必突出。考評內容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內容服務，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內容的改革。（5）績效管理手段“一刀切”。第一，績效考評指標一刀切。第二，實行末尾淘汰制一刀切。對于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營銷等職位的人員，因此對于考評排名較后的人員不應“一刀切”，應視不同情況作不同處理。2.您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？答：（1）績效評估體系指標設置不合理。如車輛設備部的技術人員的考核指標中包括口頭表達能力，這顯然是不必要，也不合理的。（2）績效評價指標效度低，不能反映員工實際工作情況。如財務部門考核創(chuàng)新能力指標，顯然該指標對財務部門人員考評的效度較低，對不該評價的指標進行了評價。（3）績效評估過程中出現(xiàn)了人為誤差，如，統(tǒng)計過程中的錯漏、相互公開打分造成的人為矛盾。（4）績效評估指標權重不合理。如車輛設備部的一項重要工作就是采用各種管理手段保證車輛的無故障運行，但該項指標在整個考評體系中的比重卻很小。（5）考評內容過于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、方式有很大差別，考評的側重點、指標內容就應當不同，而天宏公司的績效評估指標設計過程中卻采用了一刀切的做法。如對于車輛設備部經理和辦公室主任都考核口頭表達能力，且采用相同標準，顯然不合理。（6）評估者選擇不恰當。如財務部門與其他存在利害關系，工作中難免得罪人，但是績效考核卻讓這些人對財務部門人員進行考核，顯然會存在誤差；而對財務部門“專業(yè)知識技能考核”指標的評價者中包含非財務部門人員，也是不合理的。（7）評判標準模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時不善于溝通，所以得到較低的分數(shù)。3.結合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學？民主評議的方式是否合適？答：天宏公司在統(tǒng)計成績工具比較原始落后的情況下，不宜使用民主評議的形式。采用類似民主評議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關部門代表等），成績最后取平均成績，看似民主，其實不然。通過考核成績的平均分數(shù)作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工的實際工作績效。這是因為：首先，不排除一些人際關系差的員工的考核成績被他人有意壓低分數(shù)的情況出現(xiàn)，存在較大的誤差；其次與其相關的人員，并不一定就能對其較為了解，同時，對成績取平均值，這樣就不能保證公平性；第三，過多的使用定性指標，本來就增加了評價結果的不公平性隱患。因此，績效考核完全采用民主評議的方式是不太合適的?？梢赃x擇以下做法之一：第一，可以將考核公式設置為：產出+干部評分+普通員工評分。其中評分比例為5:3:2，每個員工的評分以個人產出為主，相關干部評分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民主評議，又不會因人際關系等因素過大影響評分。第二，可以采用員工自評與他評（由直接上級主管及1－2個與員工工作密切的員工評價）相結合的方式進行績效評估，這樣結果會比較客觀真實。4.考核內容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？如何設計新的績效管理體系，應從哪些地方入手？答：（1）明確考核目標。由公司領導牽頭，組成由人力資源和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核分目標?？荚u目標的制定，應從“辦人事提供依據(jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面著手。（2）調整人力資源部的工作。增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用，購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，對員工做好考評宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以使考評順利進行。（3）確定考核人員，辯證看待和使用360度績效考核方法。民主評議費時，費力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建考評小組，針對各部門負責人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責人組成。人力資源部主要負責考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓和與被考評人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領導代表與本部門負責人。（4）制定考評內容。首先，績效考核的考評內容是工作業(yè)績、工作能力、個人主觀能動性。所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重基本相等。其次，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設計出一套各崗位或專業(yè)的關鍵指標，即KPI。銷售、研發(fā)、技術和服務支持各部門的工作內容和要求都不一樣，按照統(tǒng)一的考核指標勢必遭人質疑。所以考核也應該因崗考核，或因專業(yè)考核，而不是因周圍的評論考核。比如研發(fā)需要創(chuàng)新，銷售需要業(yè)績，而財務則需要原則與制度，它們考核的側重點肯定不同。考核的重點應放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應放在周圍人對他的評價上。最后，每一個考評項目，部分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，進行等級量化評分人力資源部度每一個級別的要求都要做細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能實現(xiàn)考評目標。（5）保證績效考核的公平性。針對各個崗位的情況設計評價指標體系使員工認為用該指標確實能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結合。（6）著力解決全員激勵的問題。我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進步的都應該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。（7）要注意溝通問題。進行績效評估并不是領導者的一廂情愿，應該得到全體工作人員的相應。并且，部門、部門之間也應該進行溝通，從而可以增強整個集體的能力。第九章薪酬與福利管理理論題1.企業(yè)在各個不同的發(fā)展時期應采用什么樣的薪酬結構？答：企業(yè)在初創(chuàng)與迅速發(fā)展階段一般傾向于采用領先策略，以吸引和激勵人才；在成熟階段采用領先或是匹配的策略，保持員工隊伍穩(wěn)定；而在衰退階段通常采用匹配甚至是滯后的薪酬策略，因為此時它的支付能力非常有限，要考慮對勞動力成本的控制。企業(yè)在發(fā)展期和成熟期的薪酬結構更強調報酬的激勵性，要拉開收入檔次，激勵員工努力奮斗，因此，可變薪酬的比例比較高；而在成熟期和衰退期的薪酬差別相對要小，適當控制薪酬的激勵功能，強調其穩(wěn)定功能。企業(yè)的發(fā)展階段不同，獎勵的重點和獎勵的數(shù)量也有所不同。企業(yè)在初創(chuàng)和高成長階段，比較注重獎勵員工不斷創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，通常以長期激勵為主，如采用股票期權和員工持股等方式，而在企業(yè)的衰退期則比較注重控制獎勵成本。此外，企業(yè)在高成長階段，獎勵的數(shù)量可能會大一些，而在衰退階段的獎勵會很少或幾乎沒有。這主要是因為企業(yè)在高成長階段有比較強的支付能力，而在衰退期的支付能力則非常有限。2.如何把薪酬政策的選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相結合？采取成本領先策略的企業(yè)，受支付能力的影響，不同職位之間的薪酬差別相對較?。欢捎貌町惢呗缘钠髽I(yè)，如高新技術企業(yè)，支付能力比較強，同時更關注在研發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門之間的團隊協(xié)作，因此，傾向于采取寬帶型的薪酬結構，以縮小工資的等級，拉大薪酬差距。采取成本領先策略的企業(yè)，更關注和強調成本控制和成本節(jié)省，通常傾向于采用以成本控制為導向的可變薪酬，同時更偏重于短期激勵；而采用差異化策略的企業(yè)，更傾向于采用期權、員工持股等長期激勵計劃，以實現(xiàn)對關鍵崗位員工的吸引和保留。3.舉例說明什么是彈性福利計劃。附加型彈性福利，如某家公司原先的福利計劃包括房租津貼、交通補助費等，如果該公司實施此類型的彈性福利制，它可以將現(xiàn)有的福利項目及其給付水準全部保留下來當作核心福利，然后再根據(jù)員工的需求，額外提供不同的福利措施，如國外休假補助、人壽保險等。而且，這些額外提供的福利措施通常都會標上一個“金額”作為“售價”，每個員工根據(jù)他的薪資水平、服務年資、職務高低或家眷數(shù)目等情況，獲得數(shù)目不等的福利限額，再以分配到的限額去認購所需要的額外福利。核心加選擇型彈性福利。““核心福利”是每個員工都可以享有的基本福利，不能自由選擇；可以隨意選擇的福利項目則全部放在“彈性選擇福利”之中，這部分福利項目都附有“價格”，可以讓員工選購。員工所獲得的福利限額，通常是未實施彈性福利制前所享有的，福利總值超過了其所擁有的限額，差額可以折發(fā)現(xiàn)金。套餐型彈性福利，這是目前企業(yè)采用比較多的類型，因為它具有針對性，操作起來比較簡單。就像西餐廳推出來的A套餐、B套餐一樣，食客只能選擇其中一個“套餐”，而不能要求更換套餐里面的內容。積分型彈性福利，即員工暫不享受當年的部分福利，人力資源部負責積分，積分到一定程度后，可享受價值更大的福利。二、實務題1.銷售人員薪酬體系特征。答：總體上基本薪酬占比低，可變薪酬占比高。底薪+提成是主要的薪酬形式。可變薪酬與績效考核結果掛鉤，考核結果盡量量化。2.如何保證薪酬的外部公平？答：保證薪酬外部公平性的主要措施是薪酬調查。通過收集市場薪酬信息，幫助企業(yè)重要崗位的薪酬水平，制定合理的薪酬政策，設計薪酬結構。三、案例題1.你認為IBM公司的薪酬體系有什么特點？答：IBM公司薪酬體系的特點有：（1）基本薪酬與職位掛鉤，體現(xiàn)職位特征。職位的重要性、工作難度成為主要決定因素，個人特征與基本薪酬不相關。（2）薪酬水平增長率與個人業(yè)務承諾PBC相關。根據(jù)績效考核結果，決定薪酬增長水平，充分體現(xiàn)了績效導向，具有較強激勵性。（3）采用高薪酬水平政策，福利項目多，便于吸引和保留人才，為公司發(fā)展提供良好基礎。2.IBM公司的薪酬體系對你有什么啟發(fā)？答：薪酬體系設計要符合企業(yè)的特點，特別是企業(yè)所處的行業(yè)特征、經濟實力和發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬結構和薪酬水平要有激勵性，引導員工追求績效，形成高績效文化。第十章員工關系管理一、理論題1．勞動法律關系的構成要素包括哪些方面？答：勞動法律關系構成要素分別為勞動法律關系的主體、內容與客體。2.勞動關系調整的方式有哪些？答：通過勞動法律、法規(guī)對勞動關系的調整；勞動合同規(guī)范的調整；集體合同規(guī)范的調整；民主管理制度（職工代