戰(zhàn)略管理全流程：從市場洞察到戰(zhàn)略規(guī)劃、解碼、執(zhí)行、評估與落地保障的綜合性工作坊指南

《戰(zhàn)略的力量》從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的整體解決方案

目

錄戰(zhàn)略解碼的方法論明確公司級OGSM：描述必須要打贏的仗

制定部門級OGSM：上下對齊，左右拉通

制定個人級OGSM：力出一孔，利出一孔構(gòu)建策略屋：一目了然，重點突出案例解析：某空管局的戰(zhàn)略解碼會戰(zhàn)略從深度洞察開始看行業(yè)：從宏觀到微觀看市場：從整體到局部看競爭：從外部到看自己：從模式到能力看機會：先瞄準再開炮案例解析：小米O20商業(yè)模式運作戰(zhàn)略的樸素定義戰(zhàn)略管理的痛點：五難一缺破解痛點的思路：戰(zhàn)略管理鉆石模型案例解析：酷特智能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路戰(zhàn)略執(zhí)行的推進主體有效執(zhí)行的六大障礙有效執(zhí)行的六大策略目標是否可以調(diào)整案例解析：HW的經(jīng)營分析會戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體評價績效管理戰(zhàn)略健康度評估案例解析：為什么要自我批判業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點

明確意圖定目標創(chuàng)新聚焦定策略案例解析：安踏的戰(zhàn)略設(shè)計新時代呼喚

戰(zhàn)略的力量03

戰(zhàn)略設(shè)計02

戰(zhàn)略洞察06

戰(zhàn)略評估04

戰(zhàn)略解碼05

戰(zhàn)略執(zhí)行01目

錄端到端思維構(gòu)建從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的流程是否需要首席戰(zhàn)略官群策群力共創(chuàng)戰(zhàn)略勇往直前案例解析：某公司戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的實踐附錄1

三年戰(zhàn)略規(guī)劃模板附錄2

戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行流程圖

附錄3戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊流程附錄4戰(zhàn)略解碼工作坊流程

附錄5戰(zhàn)略復(fù)盤工作坊流程

參考文獻組織優(yōu)化人才銳化做實文化變革深化案例解析：HW的人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略落地的

保障發(fā)揮戰(zhàn)略

的力量09

附件0807隨著信息技術(shù)、全球一體化經(jīng)濟和技術(shù)創(chuàng)新的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的

市場競爭日趨激烈;再加上，產(chǎn)品的生命周期日益縮短、社會對產(chǎn)品質(zhì)量和

服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高，這些都給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。如何讓企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地？怎樣讓企業(yè)戰(zhàn)略快速

落地？如何順利實現(xiàn)績效目標？這些都是在企業(yè)管理中急需解決的問題。在互聯(lián)網(wǎng)新時代，企業(yè)要想抓住戰(zhàn)略紅利，就要思考如何發(fā)揮戰(zhàn)略的

力量，推動企業(yè)業(yè)績的有效增長。企業(yè)要發(fā)揮戰(zhàn)略的力量，首先要有正確

的戰(zhàn)略才行。——長春博瑞科技股份有限公司總裁郭運庫在易變的、不確定的、復(fù)雜的、模糊的VUCA時代，一家企業(yè)需要企業(yè)

戰(zhàn)略，和一支軍隊需要軍事戰(zhàn)略的原因一樣：提供方向和目標，最有效地

利用各種資源，使得組織的決策層成員能夠做出有利于組織發(fā)展和進步的、

卓有成效的決策。前途是光明的，道路是曲折的。——史玉杰

任樹杰在當前快速變化和不確定性的時代，企業(yè)需要

具備更加敏銳的戰(zhàn)略眼光，同時也需要更加高效的

戰(zhàn)略執(zhí)行能力?！止?jié)跳動支付業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理，衣蕾在精益變革推動的核心在于明確公司的戰(zhàn)略。

不管是外部精益顧問還是顧問，都應(yīng)具備戰(zhàn)略

思維，引導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，推動戰(zhàn)略執(zhí)行?！獦藯U精益、精益通&益友會創(chuàng)始人，郭光宇驅(qū)動企業(yè)成長發(fā)展的引擎在轉(zhuǎn)變，驅(qū)使著中國

企業(yè)需要從抓空白的機會式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽拷M織的

系統(tǒng)力量發(fā)展。戰(zhàn)略成為了每個中國企業(yè)特別是民

營企業(yè)都需要補上的一課?！锠柟煞輵?zhàn)略與組織發(fā)展高級總監(jiān)單旭東未來已來，戰(zhàn)略先行新時代呼喚戰(zhàn)略的力量1.

戰(zhàn)略的樸素定義2.戰(zhàn)略管理的痛點：五難一缺3.

破解痛點的思路：

戰(zhàn)略管理鉆石模型4.

案例解析：酷特智能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路“競爭戰(zhàn)略之父”邁卡爾.波特：戰(zhàn)略就是企業(yè)通過差異化的一體化經(jīng)營

活動創(chuàng)造持續(xù)的、獨特的、有價值的競爭優(yōu)

勢。戰(zhàn)略出自企業(yè)自身完整的動態(tài)系統(tǒng)。競

爭對手、客戶、人力、技術(shù)、資金和資源適應(yīng)性的互動構(gòu)成該動態(tài)系統(tǒng)在商業(yè)領(lǐng)域，

戰(zhàn)略就是企業(yè)實現(xiàn)“活著”并持續(xù)向前發(fā)展的方向、目標和方法面對激烈的市場競爭，企業(yè)思考好5做：想做

擬定戰(zhàn)略該做戰(zhàn)略（strategy）：是較早應(yīng)用于軍事方面的詞語，是指軍官指揮部隊作戰(zhàn)的謀略企業(yè)對發(fā)展

戰(zhàn)略早已不

再是“是否

需要重視”

的問題，而

是“需要如

何重視”及

“重視程度”的問題?！艾F(xiàn)代管理學之父”德魯克企業(yè)缺少發(fā)展戰(zhàn)略，就沒發(fā)展思路，沒有發(fā)展思路也就失去了出路?！柤瘓F董事局名譽主席張瑞敏企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍圖。沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)就像漂泊在茫茫大海中沒有航向的船，只會隨波逐流85%的企業(yè)倒閉的原因在于制定戰(zhàn)略的失誤企業(yè)轉(zhuǎn)型失

敗的根本原

因在于沒有

制定正確的

發(fā)展戰(zhàn)略?！袣W國際工商學院教授阮貴輝戰(zhàn)略非大企

奢

侈品”

是所有

企業(yè)

必需品”“

企業(yè)“必需品”1.戰(zhàn)略的樸素定義不能

先見、先決、先行”企業(yè)

，會被淘汰面對挑戰(zhàn)

要想基業(yè)長青

，就須制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略非大企

“奢

侈品”

，是所有

敢做能做可做,變幻莫測?

行業(yè)發(fā)展趨勢?

客戶采購偏好?

新技術(shù)?

產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)左右拉通難?

戰(zhàn)略是個人或幾人制定，未得到團隊認同?

各部門協(xié)同難忽視業(yè)務(wù)設(shè)計?

客戶選擇?

價值主張?

商業(yè)模式?

業(yè)務(wù)范圍?

風險管控等信張自擴目目盲盲?

?問題頻出?

機構(gòu)冗余?

層次匯報?

權(quán)力分散?

決策緩慢?

部門強厚重執(zhí)行不到位?

因溝通、管

理層、人員、資源等因素，90%組織不

能有效執(zhí)行2-1.戰(zhàn)略管理的痛點：五難一缺業(yè)務(wù)設(shè)計難戰(zhàn)略共識難戰(zhàn)略執(zhí)行難組織活力缺抓住機會難聚焦機會難

戰(zhàn)略管理痛點：

五難一缺

Eg：諾收費游戲和

免費游戲博弈Eg：

巨人集團因盲目擴張10多個產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致破產(chǎn)Eg：

IBM推崇“尊

重個人”文化過度，

致各事業(yè)部爭斗多Eg：高管以傳播數(shù)量而非質(zhì)量作為衡量標準Eg：管理層每月花在戰(zhàn)略討論時間少于1小時Eg：諾基亞沒有抓住智能手機機會而被淘汰上下對齊難精力分散5%員工理解組織戰(zhàn)略85%管理層每月花在戰(zhàn)略討論上的時間少于1小時90%組織不能有效執(zhí)行戰(zhàn)略資源因素25%

60%經(jīng)理人將組織戰(zhàn)略與部門目標連接組織不能將預(yù)算與

戰(zhàn)略有機結(jié)合起來序號障礙1無法有效地處理變革問題或打破的變革阻力2戰(zhàn)略模糊不清3戰(zhàn)略實施工作缺少指南或模式的指導(dǎo)4實施一項與當前權(quán)力結(jié)構(gòu)相沖突的戰(zhàn)略5在那些對戰(zhàn)略實施承擔責任的個人或部門之間，信

息共享做得不好或不、,恰當6在有關(guān)戰(zhàn)略實施的決策或行動方面，責任或職權(quán)不清晰7主力員工缺乏對戰(zhàn)略、實施步驟或計劃的主人翁精

神8不理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在戰(zhàn)略實施過程中的作用2-2.戰(zhàn)略管理的痛點：其中，

戰(zhàn)略執(zhí)行難

有效戰(zhàn)略實施可能面臨的障礙戰(zhàn)略執(zhí)行不到位影響因素管理層因素溝通

因素人員

因素戰(zhàn)略指南針（使命+愿景+價值觀）為了破解戰(zhàn)略管理的痛點，

根據(jù)多年的研究，

以及幫助企業(yè)構(gòu)建端到端的戰(zhàn)略管理體系的經(jīng)驗，

提出了戰(zhàn)略管理鉆石

模型，

如下圖3-1.戰(zhàn)略痛點的思路：

戰(zhàn)略管理鉆石模型戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督評估、迭代、績效管理

戰(zhàn)略評估

Review

戰(zhàn)略設(shè)計

Architec

戰(zhàn)略解碼

Decode

戰(zhàn)略執(zhí)行

Art

戰(zhàn)略洞察

Research

看市場/客戶看自己看機會看行業(yè)/趨勢看競爭戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力=洞察力+決斷力+執(zhí)行力定策略定控制點定

目標戰(zhàn)略管理鉆石模型年度業(yè)務(wù)計劃

部門績效個人績效

3-2.戰(zhàn)略痛點的思路：

戰(zhàn)略管理鉆石模型（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略指南針）價值觀

當企業(yè)確定了自己的使命、愿景

之后，還需要價值觀保駕護航

價值觀體現(xiàn)為人的行動，

是具體

的、本質(zhì)的，可以明確描述的

價值觀不能給太多的想象空間，

必須像執(zhí)行軍事命令那樣運用它

們，

只因價值觀是完成使命的辦

法，實現(xiàn)愿景的手段戰(zhàn)略執(zhí)行力■就是快速行動并持

續(xù)行動、持之以恒

地行動的能力■

戰(zhàn)略執(zhí)行力需要“長期主義”，需

在正確的事情上下

“笨功夫”Eg：HW戰(zhàn)略愿景愿景，使命■讓企業(yè)更好了解和評估內(nèi)

外部的條件■企業(yè)只有明確了使命與愿

景，才可能制定明確而愿

意去達到的戰(zhàn)略目標■聚焦如下問題：戰(zhàn)略決斷力■

是選擇，就是在

眾多機會中進行

判讀和選擇■

面對激烈的市場競爭戰(zhàn)略洞察力■是洞見。對未來的預(yù)

判，就是“看十年”

趨勢發(fā)現(xiàn)機會，聚焦

機會，抓住機會戰(zhàn)略指南針：是戰(zhàn)略指南，

讓戰(zhàn)略有靈魂

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：是構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系首先要打造的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略指南針要點：使命+愿景+價值觀戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力=洞察力+決斷力+執(zhí)行力如何幫助團隊成員認知什么是可能，什么

是不可能？例如，企業(yè)的使命是否會建議某些戰(zhàn)略將不會被考慮等創(chuàng)業(yè)期自我視角發(fā)展期客戶視角成熟期生態(tài)視角敢做什么?該做什么?想做什么?能做什么?可做什么?企業(yè)特性是什么？■戰(zhàn)略管理鉆石模型的中間部分稱為戰(zhàn)略管理流程，

含5個關(guān)鍵動作：

戰(zhàn)略洞察(Research)、戰(zhàn)略設(shè)計（Arohitect)戰(zhàn)略解碼(Decode)、戰(zhàn)略執(zhí)行(Act)和戰(zhàn)略評估(Review)■5個首字母組合成為一個單詞就是“RADAR”其重要意義就在于讓企業(yè)能夠敏銳地捕捉戰(zhàn)機并迅速反饋指導(dǎo)實施。中文翻譯為“雷達”如果把戰(zhàn)略管理流程單獨建模，就稱為“RADAR模型”3-3.戰(zhàn)略痛點的思路：

戰(zhàn)略管理鉆石模型（RADAR模型）輸出機會點業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇、價值主張、價值獲取、

業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制、風險管理

輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)(SP)):戰(zhàn)略方向、財務(wù)預(yù)測、客戶和市場

策略、解決方案策略、技術(shù)與平臺

策略.質(zhì)量策略、交付策略

·

·

·.

·活動：?

戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體評價?

績效管理評價?

戰(zhàn)略健康度評價?

戰(zhàn)略的動態(tài)選代輸出機會點：?戰(zhàn)略機會點?

窗口機會點活動：?

實施與糾偏?

組織優(yōu)化實施?

人才獲取與配置?

流程與IT管理輸出年度業(yè)務(wù)設(shè)計:?

年度重點工作?

財務(wù)預(yù)算?

人力資源預(yù)算?

組織KPI和個人PBC評估、迭代、

績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、

戰(zhàn)略設(shè)計

Architec

戰(zhàn)略洞察

Research

戰(zhàn)略解碼

Decode

戰(zhàn)略執(zhí)行

Art

定策略定

目標定控制點看行業(yè)/趨勢看市場/客戶看競爭看自己看機會年度業(yè)務(wù)計劃

部門績效個人績效

戰(zhàn)略管理流程：

RADAR模型戰(zhàn)略評估

Review戰(zhàn)略執(zhí)行?正所謂“一分規(guī)劃，

九分執(zhí)行”，

不能執(zhí)行的戰(zhàn)略

是口號?有無戰(zhàn)略已經(jīng)不是衡量一家公司能夠成功的依據(jù)，

戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何卻是區(qū)分企業(yè)的標志?企業(yè)要想長期發(fā)展，

不僅要靠企業(yè)經(jīng)營者制定正確

的戰(zhàn)略，還要靠戰(zhàn)略的有效執(zhí)行?是通過可視化的方式，

將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為

全體員工可理解、執(zhí)行的行為的過程?在RADAR模型中，

主張兩次解碼。第一次

是將3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃解碼到年度經(jīng)營計劃;

第二次是將年度經(jīng)營計劃解碼到各部門和個

人，形成個人績效合約(PBC)3-4.戰(zhàn)略痛點的思路：

戰(zhàn)略管理鉆石模型（戰(zhàn)略管理流程）?指“3定”，

即定控制、定策

略和定控制點?明晰企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、聚焦創(chuàng)

新和業(yè)務(wù)設(shè)計等方式，

最終輸

出企業(yè)3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略評估?是檢驗戰(zhàn)略實施進展、評價戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績、不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達到預(yù)期目標的系統(tǒng)舉措?通過“5看”在不確定中找到相對確定的趨勢，進而鎖定企業(yè)的戰(zhàn)略機會

點和窗口機會點?

“

5看”包括：看趨勢/行業(yè)、看市場?可以總結(jié)業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗和規(guī)律，復(fù)制推廣，

幫助企業(yè)把偶然成功變成必然成功。隨著外部環(huán)境不斷變化，

戰(zhàn)略評估也越來越趨于敏捷/客戶、看競爭、看自己、看機會

戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略洞察5C2M（

Customer-to-Manufacturer）

的意涵是用戶直連制造，

是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代新型的生產(chǎn)制造和商業(yè)形態(tài)。

C2M基

于IT技術(shù)，

以柔性化、定制化的生產(chǎn)線，

將消費者的需求與供應(yīng)商直連，

實現(xiàn)按需生產(chǎn)，

從而打破經(jīng)濟循環(huán)的慣性軌

道，

帶來顛覆性創(chuàng)新4.案例解析：酷特智能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路一人一版一衣一款一件一流7個工作日

交付酷特科技：C2M產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺提供從量體、研發(fā)設(shè)計、自主下單、柔性

生產(chǎn)、智能制造、物流配送等全產(chǎn)業(yè)鏈供

需平臺，提供服裝個性化、柔性化很徹底C2M產(chǎn)業(yè)互聯(lián)模式版型數(shù)據(jù)庫款式數(shù)據(jù)庫工藝數(shù)據(jù)庫BOM數(shù)據(jù)

庫零庫存

管理滿足個

性化小批量

量產(chǎn)定制高成本庫存高無法量產(chǎn)解決方案戰(zhàn)略洞察1.

戰(zhàn)略從深度洞察開始2.

看行業(yè)：從宏觀到微觀3.

看市場：從整體到局部4.

看競爭：從外部到5.

看自己：從模式到能力6.

看機會：先瞄準再開炮7.案例解析：小米O2O商業(yè)模式運作戰(zhàn)略洞察5個切入點：

看行業(yè)、看市場、看競爭、看自己、看機會。企業(yè)通過“5看”發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和窗

口機會點輸出機會點業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇、價值主張、價值獲取、

業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制、風險管理

輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)(SP)：戰(zhàn)略方向、財務(wù)預(yù)測、客戶和市場

策略、解決方案策略、技術(shù)與平臺

策略.質(zhì)量策略、交付策略

·

·

·.

·活動：?

戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體評價?

績效管理評價?

戰(zhàn)略健康度評價?

戰(zhàn)略的動態(tài)選代輸出機會點：?戰(zhàn)略機會點?

窗口機會點看行業(yè)/趨勢看市場/客戶看競爭看自己活動：?

實施與糾偏?

組織優(yōu)化實施?

人才獲取與配置?

流程與IT管理輸出年度業(yè)務(wù)設(shè)計:?

年度重點工作?

財務(wù)預(yù)算?

人力資源預(yù)算?

組織KPI和個人PBC評估、迭代、

績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督

、

戰(zhàn)略設(shè)計

Architec

戰(zhàn)略解碼

Decode

戰(zhàn)略執(zhí)行

Art戰(zhàn)略洞察定策略定控制點定

目標看機會年度業(yè)務(wù)計劃

部門績效個人績效戰(zhàn)略洞察Research戰(zhàn)略評估

ReviewRADAR模型}}好戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)未來發(fā)展預(yù)期在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的主動設(shè)計，

是企業(yè)對認知假設(shè)的實驗和探索，

沒有對未來的深刻洞察，

就無法規(guī)劃出好的戰(zhàn)略。好戰(zhàn)略首先從深度的戰(zhàn)略洞察開始看宏觀環(huán)境變化看價值轉(zhuǎn)移趨勢看行業(yè)技術(shù)趨勢看行業(yè)競爭態(tài)勢看市場細分看客戶購買行為看市場客戶需求明確競爭對手基礎(chǔ)信息明晰競爭對手戰(zhàn)略和目標商業(yè)模式分析經(jīng)營狀況分析核心能力分析1.戰(zhàn)略從深度洞察開始（洞察=調(diào)查+研究）洞察?基于某項事物進行更深度的觀

察，從而得出本質(zhì)性結(jié)論?

掌握內(nèi)核、洞察是在觀察的基

礎(chǔ)上更深入地思考?

具有較強前瞻性和指引性在芯片行業(yè)?IDM模式有全鏈條優(yōu)勢，但技術(shù)投入和資金

投入很大?

尤其設(shè)計之后的制造和封裝，

因為技術(shù)原因，

成品率很低，成本很大如今，臺積電發(fā)展為全球頭部半導(dǎo)體制

造商，是全球最大的晶圓代工廠洞察=調(diào)查+研究（掌握事物的本質(zhì)、規(guī)律和趨勢）觀察■觀

察

是

只

看

到

表象?任何翻倍增長的機會都源于對行業(yè)、客

戶、對手和自己的持續(xù)深度洞察戰(zhàn)略洞察五看看行業(yè)看市場看競爭看自己洞察的深度決定著

企業(yè)增長的幅度?每個時代都有屬于那個時代的機會?要想抓住機會，就要：臺積電：在芯片行業(yè)，

只做代工，不做IDM，

eg分析優(yōu)劣勢發(fā)現(xiàn)機會挑戰(zhàn)順勢而為，抓在機會點}機會匯總

機會評估看清楚變化機會和威脅優(yōu)勢和劣勢行業(yè)環(huán)境

市場需求

競爭對手洞察機會臺積電看機會政治法律經(jīng)濟環(huán)境

E工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變進出口因素貸款的可得性價格波動可支配收入水平

貨幣與財政政策政治體制經(jīng)濟體制政府的管制專利數(shù)量環(huán)境保護法

投資政策Eg:雙循環(huán)Eg:原材料價格上漲S

度平均教育狀況

對質(zhì)量的態(tài)度對服務(wù)的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約人口變化科學技術(shù)發(fā)展

自然地理因素技術(shù)環(huán)境

TEg:銀發(fā)經(jīng)濟Eg:金融科技的關(guān)切的信任文化對道德對政府社會2-1.看行業(yè)：從宏觀到微觀（看宏觀環(huán)境變化）看行業(yè)是指從宏觀到微觀、由粗到細找出宏觀環(huán)境給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)，

幫助企業(yè)“聞”到有錢味的地方

看自己

ST看宏觀環(huán)境變化

看價值轉(zhuǎn)移趨勢

看行業(yè)技術(shù)趨勢

看行業(yè)競爭態(tài)勢GDP及其增長率居民消費(儲蓄)傾向1.

看宏觀環(huán)境變化PEST模型執(zhí)政黨性質(zhì)

稅法的改變P看行業(yè)PE?

?

?

?營銷及

銷售材料準備分銷/分銷物流功能轉(zhuǎn)變Eg1：通過價值鏈分析(價值鏈分解+找到核心競爭力+培育心競爭力+價值鏈整合)可以帶來新的

市場機會:Eg2：企業(yè)除了要看透自己在行業(yè)內(nèi)價值的位置，還要清楚價值轉(zhuǎn)勢，這樣才能更好地識別并

發(fā)現(xiàn)行業(yè)的利潤區(qū)2-2.看行業(yè)：從宏觀到微觀（看價值轉(zhuǎn)移）2.

看價值轉(zhuǎn)移一條完整的行業(yè)價值鏈包括供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、消費者(用戶)企業(yè)要進行行業(yè)價值鏈分析，通過洞察行業(yè)價值鏈，確定企業(yè)的行業(yè)定位和競爭戰(zhàn)略Eg2IT行業(yè)價值鏈

轉(zhuǎn)移，有轉(zhuǎn)移

趨勢各方面

價值有

增有減根據(jù)價值增

減趨勢，決

定投入比例Eg1受電價上漲、

供應(yīng)不足，

以

致年年虧死對上游

電廠進

行并購形成全新的煤、電、礦產(chǎn)業(yè)鏈

購貨加工銷售

對上游電廠進行并購

煤礦

電廠

價值鏈行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營作業(yè)鏈>行業(yè)價值鏈中的定位>行業(yè)的整合對企業(yè)機會和威脅

>利用價值鏈降低成本>

流程再造>成本分析>競爭差異化>成本分析>競爭差異化分析

>

…制造商經(jīng)銷商消費者(用戶)供應(yīng)商研發(fā)圖

某鐵合金廠重組后的價值鏈零售消費者供鐵合

金廠批發(fā)價值鏈圖

行業(yè)價值鏈售后服務(wù)組裝成

形品質(zhì)保

證采購/

物流制造/

運行圖

IT行業(yè)價值轉(zhuǎn)移金屬礦供水廠行業(yè)價值鏈包裝2-3.看行業(yè)：從宏觀到微觀（看行業(yè)技術(shù)趨勢）企業(yè)通過行業(yè)技術(shù)趨勢分析，能夠確定企業(yè)技術(shù)投資的機會點應(yīng)用高峰

期期望膨脹

期（各行業(yè)爭相應(yīng)用）泡沫破裂

低谷期萌芽期技術(shù)成熟后的穩(wěn)步爬升期看清整個行業(yè)技術(shù)

的發(fā)展趨勢，避免

盲目發(fā)展新技術(shù)■

做好影響行業(yè)技

術(shù)發(fā)展趨勢因素

分析■了

解整個

行

業(yè)技術(shù)

的

特征、

分類■

關(guān)注行業(yè)

內(nèi)出現(xiàn)的

新技術(shù)及

發(fā)展趨勢一項新興技術(shù)的發(fā)展周期看行業(yè)技術(shù)趨勢思路圖

行業(yè)技術(shù)趨勢五力分析結(jié)論供應(yīng)商議價能力操作系統(tǒng)微軟一家獨大議價能力強購買者的議價能力產(chǎn)品趨于標準化，零部件價格透明度高，

購買者對產(chǎn)品熟悉，購買行為偏理性議價能力強潛在競爭者的進入能

力個人計算機生產(chǎn)標準化程度高代工產(chǎn)能高，

標準化的零部件進入門檻偏低進入能力高替代品的替代能力移動互聯(lián)時代，手機取代個人計算機的情

景、場合越來越多替代能力強同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者

的競爭能力個人計算機行業(yè)競爭非常激烈，產(chǎn)品差異

化程度不高，

品牌溢價起到了主導(dǎo)作用競爭能力強由上述分析不難看出，個人計算機行業(yè)的利潤整體不高，而且可以肯定的是行業(yè)內(nèi)

這五種力量不會減弱。所以，個人計算機行業(yè)不是投資的理想行業(yè)但HW還是要進入個人計算機行業(yè)的，為什么呢？

因為HW提出了

“1+8+N”的戰(zhàn)略構(gòu)想。2-4.看行業(yè)：從宏觀到微觀（看行業(yè)競爭態(tài)勢）波特認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，

它們綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力，

以及現(xiàn)有企eg

個人計算機行業(yè)分析潛在競爭者的進入能力購買者的議價能力供應(yīng)商的議價能力替代品的替代能力同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策圖

波特五力分析模型

看自己

看市場?

看市場細分?

看客戶購買行為?

看市場客戶需求維度具體事項地理細分國家、地區(qū)、城市、地形、農(nóng)村、氣候人口細分年齡、性別、國籍、職業(yè)、收入、學歷、家庭人口、家庭類型、

家庭生命周期、民族、社會階層心理細分社會階層、生活方式、個性行為細分時機、追求利益、使用者地位、產(chǎn)品使用率、忠誠程度、購買準

備階段、態(tài)度?企業(yè)要弄清楚客戶是誰，客戶買什么，為什么買?市場細分是以客戶需求為中心，而不是根據(jù)企業(yè)已有產(chǎn)品品種、產(chǎn)

品系列來進行的?另一種做法就是選擇一個大眾市場，然后通過產(chǎn)品細分來滿足不同

客戶群體的需求市場細分是指營銷者通過市場調(diào)研，依據(jù)消費者的需要和欲望、購買

行為和購買習慣等方面的差異

，把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消

費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個

細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構(gòu)成的群體3-1.看市場：從整體到局部（看市場細分）目標市場：即要把消費者看作一個特定的群體，企業(yè)通過對市

場的細分，集中主要力量在某個特定的目標市場，或針對一個

細分市場，或重點經(jīng)營一種產(chǎn)品和服務(wù)，建立產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢看企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)更大的市場，

占有更多的市場份額？這就需要從整體到局部，

分析客戶購買行為，分析客戶需求，確定美國市場學家：溫德爾·史密斯市場細分基礎(chǔ)依據(jù)目標市場，

從而做出戰(zhàn)略取舍市場營銷學家：麥卡錫1.

看市場細分系列定位與客戶群體特點Mate系列定位高端和奢華的旗艦

級手機，面向商務(wù)人群?

配置高端、奢華

?

價格高?

設(shè)計風格硬朗?PC模式?

AI智慧通信?

注重安全P系列定位時尚旗艦，面向年

輕用戶(尤其是注重顏值

和拍照的女性用戶)?

時尚?

強大的拍照功能?

驚艷的外觀?

價格比Mate更經(jīng)濟Nova系列面向注重高顏值拍照的

年高輕時尚群體?

時尚?

高顏值?明星效應(yīng)(當紅“小鮮肉”代言)?中高端配置榮耀V系列定位先鋒科技，面向玩

游戲和看視頻的年輕消

費者?

極致性能和體驗

?

屏幕大?

突出新技術(shù)，帶來新體驗榮耀

HONOR

系列定位潮流先鋒，面向追

求外觀簡約時尚潮流時

尚的年輕群體?

高性價比?

外觀簡約時尚?

色彩酷炫?

強調(diào)時尚感與性能并重在國外，手機行業(yè)?歐美市場大牌云集、競爭激烈?

非洲市場是塊大蛋糕?歐洲大牌手機企業(yè)也會抓住非洲市場機遇?

傳音控股調(diào)研發(fā)現(xiàn)：在非洲市場智能手機自帶美顏，但無

以非洲人為參考的數(shù)據(jù)植入3-1.看市場：從整體到局部（看市場細分：案例）僅用7年時間，傳音成為“非洲手機之王”Eg：HW-選擇一個大眾市場，通過產(chǎn)品細分來滿足不同客

戶群體需求>帶領(lǐng)團隊研發(fā)針對非洲人的美顏技術(shù)

>考慮非洲人愛好和生活情況>價格800-2000元低價在非洲出售Eg：傳音控股-以客戶需求為中心，不根據(jù)企業(yè)已有產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列細分市場注:2020年11月17日，HW發(fā)布官方聲明，將榮耀業(yè)務(wù)整體出售。從此，HW不參與

榮耀的經(jīng)營，也不占有榮耀的股份產(chǎn)品差異化更多銷售更大區(qū)別減少錯誤減少周折減少資金減少成本產(chǎn)品功能性產(chǎn)品購買者產(chǎn)品使用者CMO（首

席營銷官）CFO（首

席財務(wù)官）CEO客戶的客

戶么鏈接購買（購買渠道）誰購買如何購買如何決策誰決定購買決策因素客戶購

買什么隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，

市場供過于求的趨勢更加明顯，

企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，

產(chǎn)品銷售變得越來越困難。對企業(yè)來說，

對客戶購買行為進行分析不僅有利于增強企業(yè)在當前市場中的競爭力，也可以幫助企業(yè)降低風險3-2.看市場：從整體到局部（看客戶購買行為）注：（1）分析客戶購買行為、分析決策鏈時，一定要區(qū)分兩個概念：用戶和客戶（2）針對決策鏈，還要關(guān)注兩類人：說“同意(Yes)”的人和說“不行(NO)”的人注：在看客戶時，還應(yīng)該從更大的系統(tǒng)去看客戶的購買行為，稱為“客戶經(jīng)濟系統(tǒng)”表客戶購買行為分析表客戶系統(tǒng)經(jīng)濟視角通過什決策鏈采購鏈Requirement要求Want需要（需求）Pains痛點專家顧問團行業(yè)論壇做客戶需求分析首先要區(qū)別客戶要求和客戶需要(需求)。要求就像浮在水面上的冰山，

一眼就能看到，

客戶需要(需求)、

痛點就像冰山下面的東西，

有時候連客戶都說不清楚。企業(yè)只有發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求，

才能夠解決客戶的痛點問題3-3.看市場：從整體到局部（看市場客戶需求）

售后支持

產(chǎn)品

介

紹

投

標

亞德里安·斯萊沃斯基的《需求》中羅列創(chuàng)造客戶需求的6大關(guān)鍵：√魔力、麻煩、背景因素、激發(fā)力

√45度精進曲線、去平均化維度2：客戶需求分析方法\維度3：成功創(chuàng)造需求關(guān)鍵維度1：客戶需求分析維度（$APPEALS模型）

現(xiàn)

場

問題

解

決

日常客戶拜訪

第三方

數(shù)

據(jù)

需求整理分析I

一手信息

需求庫用戶訪談原型機測試展會高層拜訪標桿研究行業(yè)雜志3個維度進行客戶需求闡述

專業(yè)調(diào)研服務(wù)客戶需求分析RWP模型競

爭

者

信

息

二手信息互聯(lián)

網(wǎng)

市場

活動銷售

活動專業(yè)

數(shù)據(jù)用戶

服務(wù)公開

信息項目包含內(nèi)容1.明確競爭

對手基礎(chǔ)信息（外部特征）?基本信息（如經(jīng)營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場份額等）?人力資源（人員年齡、經(jīng)驗、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)劣勢及

其他有關(guān)信息）

，如總裁/關(guān)鍵雇員、管理能力等2.競爭對手戰(zhàn)略和目標（特征）?競爭者戰(zhàn)略（如關(guān)鍵客戶、主要產(chǎn)品及服務(wù)、質(zhì)量、定價、

形象、廣告主題、促銷/公關(guān)、供應(yīng)鏈等）?競爭者財務(wù)目標、市場目標、品牌目標、產(chǎn)品規(guī)劃目標?競爭者的重大行動、競爭策略競爭信息的主要來源包括:?年度報告、報紙、雜志和微信公眾號、競爭產(chǎn)品的文

獻資料、廣告、行業(yè)出版物、公司管理者的論女和演講、

銷售人員的報告、顧客、供應(yīng)商、專家意見、證券經(jīng)紀人

的報告、雇用的高級顧問等。競爭對手分析數(shù)據(jù)庫（18個情報要素）?利潤、市場占有率和趨勢?產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品上市、顧客和顧客關(guān)系、價格和成本、?增長策略、金融手段、新材料供應(yīng)商、產(chǎn)能、伙伴與盟友?控制點和商業(yè)模式、組織架構(gòu)、福利結(jié)構(gòu)和考核?企業(yè)文化、收購或投資、存在問題等4.看競爭：從外部到企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就要充分了解競爭對手

看自己

明確競爭對手基礎(chǔ)信息明晰競爭對手戰(zhàn)略和目標看競爭??（8）

KP重要合

作能順利運行商業(yè)

模式的供應(yīng)者/合

作伙伴之間的網(wǎng)

絡(luò)（誰是我們重要

伙伴？重要供應(yīng)

商？從伙伴那獲

得哪些核心源？）（7）

KA關(guān)鍵活動組織為正確運行商業(yè)必須要

做的關(guān)鍵活動(業(yè)務(wù))（設(shè)計、成本削減、風險控

制、可達性/便利性/可用性）（2）VP價值主張組織解決客戶遇到

的問題，提供能滿

足需求的特定價值（為什么買你的產(chǎn)

品、服務(wù)和設(shè)備）（4）CR客戶關(guān)系客戶關(guān)系是按客戶細分建立和

維持的（自助服務(wù)、自動化服務(wù)、社區(qū)、共同創(chuàng)作）（1）CS客戶細分組織給一個以上的客戶

細分提供產(chǎn)品或服務(wù)（大眾市場、利基市場、區(qū)域市場、多元化市場、多邊平臺或多邊市場）（6）

KR核心資源組織運行商業(yè)最重要的資產(chǎn)（平臺網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品開發(fā)、人

力知識資產(chǎn)、實體資產(chǎn)）（3）CR渠道通道組織提供的價值通過溝通、物

流、銷售渠道等方式傳遞給客

戶（如何溝通、接觸客戶細分而

傳遞其價值主張）（9）CS成本結(jié)構(gòu)運營商業(yè)模式所發(fā)生的所有費用（固定成本、可變成本、規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟）（5）

RS收入來源組織從客戶細分中創(chuàng)造的現(xiàn)金流（獲取收入方式：資產(chǎn)銷售、授權(quán)收費、廣告收費、租賃

收費）（10）

SCP戰(zhàn)略控制點不容易構(gòu)建也不容易被模仿和超越的中長期競爭優(yōu)勢（長期競爭優(yōu)勢）>

商業(yè)模式分析?商業(yè)模式是指企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)的各部門之間、企業(yè)與客戶之間、企業(yè)與

渠道之間存在的一些交易關(guān)系和連接方式?企業(yè)進行商業(yè)模式分析能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造，獲取競爭優(yōu)勢?商業(yè)畫布能夠很好輔助企業(yè)對自己商業(yè)模式進行評估和創(chuàng)新企業(yè)只有認清自己的優(yōu)勢和劣勢，

才能在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。

企業(yè)看自己主要是看自己的商

業(yè)模式、經(jīng)營狀況和核心能力5-1.看自己：從模式到能力（商業(yè)模式分析）看自己注：利基市場：利基是更窄地確定某些

群體，這是一個小市場并且它的需要并

沒有被服務(wù)好，或者說“有獲取利益的

基礎(chǔ)”?

商業(yè)模式分析?

經(jīng)營狀況分析?

核心能力分析表商業(yè)畫布（10個要點）

看自己

目標：描述業(yè)績差距、機會差距及其根本原因差距描述（盡量量化）差距類別(

√

)根本原因類別目標實際差距業(yè)績差距機會差距銷售額客戶投訴毛利率人力資源效率產(chǎn)能利用率交期>

經(jīng)營狀況分析?指分析自己與競爭對手的業(yè)績差距和機會差距業(yè)績差距

機會差距5-2.看自己：從模式到能力（經(jīng)營狀況分析）業(yè)績差距：指現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期

望值的差距的一種量化表述?如：公司在2022年上半年減少50%的客戶投訴的目標沒有達到機會差距：指現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新

的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果

之間的差距的量化評估?如公司正在失去與每年增長15%

的外包領(lǐng)域行業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流

程與客戶合作的機會?

企業(yè)可以利用右表進行差距分析表差距分析表有價值獨特的延展性難以模仿和不可替代核心能力是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的能力，

顯然它是能

夠給企業(yè)帶來價值的企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨有的競爭力。在同一個行業(yè)中，

基本上不存在兩個企業(yè)擁有相同的或相似的核心競爭力企業(yè)要想擴展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，

就要通過核心能衍

生出一系列新的產(chǎn)品或服務(wù)因為核心能力是企業(yè)通過一定時間的積累才能打造出來的，

所以其他企業(yè)不可能在短時間內(nèi)模仿和復(fù)制，也不能輕而

易舉地用其他能力替代分類優(yōu)勢劣勢資源與能

力財務(wù)技術(shù)/服務(wù)市場地位/聲譽產(chǎn)品人員……分析逆變器領(lǐng)域：?

企業(yè)之間的真正距離并不是技術(shù)，

而是橫亙于企業(yè)之間的競爭壁壘,?

如：

品牌知名度、出貨業(yè)績、渠

道布局(國內(nèi)外)、成本控制、營

銷能力和資金實力等方面的競爭

壁壘HW作為一家全球化公司，技

術(shù)先進，渠道遍布世界各國，營銷能力世界一流，

引入智能化、數(shù)據(jù)化思維并加以概念化，

使得業(yè)內(nèi)企業(yè)難以企及5-3.看自己：從模式到能力（核心能力分析）>

核心能力分析企業(yè)通過核心能力的識別，可以探索核心能力擴張給企業(yè)帶來的機會HW憑借核心能力強勢入駐逆變器領(lǐng)域，在逆變器市場獲得了很

多份額核心能力具備四大特征核心能力分析表eg替代者新進入

者原來參

與者定義競技場（企業(yè)明確未來在哪個領(lǐng)域進行競技，

同時識別出競爭對手）

競爭地位（進入門檻、優(yōu)勢持久時間和競爭激烈程度）分析可用定性方法四看信息要點對我們影響機會點看行業(yè)看市場看競爭看自己企業(yè)在對行業(yè)、市場、竟爭對手和自己做細致分析之后，有了清晰的認識，接下來就要識別和篩選機會點潛在機會清單機會市場規(guī)模利潤率市場增速為什么是機會6.看機會：先瞄準再開炮（機會匯總、機會評估）看機會戰(zhàn)略機會（中長期重大市場

機會）窗口機會點（某個特定時間

市場機會）步驟5：根據(jù)企業(yè)使命、遠

景、價值觀進行評估步驟4：繪制機會地圖步驟3：評估公司競爭地位步驟2：定義企業(yè)競技場步驟1：評估市場吸引力產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)

生態(tài)圖競技場分析市場吸引力評估表（定量分析）機會評估機會匯總5個步驟機會點注（1）

（2）步驟2步驟1步驟4?

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、以及手機、房地產(chǎn)、家電、

出行、物流等行業(yè)企業(yè)跨境造車?

跨界造車公司目標不再是新能源汽車，而

是具備自動駕駛功能的智能汽車，新能源

汽車僅是一個搭載智能軟件的平臺?

HW最初定位不賣手機，后來驗證自

己使命、愿景和價值觀，開始布局手

機業(yè)務(wù)?

一家頭部牛奶飼料企業(yè)，調(diào)整使命、

愿景、價值觀，開拓羊飼料業(yè)務(wù)通過上述案例不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)選

擇機會要充分考慮使命、愿景和

價值觀，

當然，企業(yè)也可以通過

機會反向驗證自己的使命、愿景

和價值觀，這也是戰(zhàn)略管理中的

“灰度”6.看機會：先瞄準再開炮（案例）?富士康與拜騰和南京開發(fā)

區(qū)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議?

百度選擇吉利控股集團合

資成立集度汽車?

小米進軍智能電動汽車?

HW宣布賣車汽車制造業(yè)（定義企業(yè)競技場，跨界融合）小靈通業(yè)務(wù)（窗口機會點）手機、飼料企業(yè)（根據(jù)企業(yè)使命、愿景、價值觀進行評估）電信抓住小靈通業(yè)務(wù)

窗口機會點，2006年小靈通用戶達到歷史

頂峰9341萬（目前已

經(jīng)死掉）?

1996年中國電信和

中國移動分家?電信因沒有無線通

信牌照而沒有出路在日本調(diào)研發(fā)現(xiàn)：>

PHS技術(shù)（即小靈通）能實現(xiàn)無線通信>不必獲得無線通信牌照>是資費比手機便宜得多

eg2

eg3

eg1小米制定適合未來發(fā)展的戰(zhàn)略，

彌補自己短板，發(fā)揮自己優(yōu)勢?不斷完善線上支付功能，為〇2〇模式打造核心要素?加速線上與線下的融合，

注意線上與線下的銜接等小米手機商業(yè)模式運作的背景：?B2B、B2C及C2C模式已經(jīng)無法滿足電子商務(wù)發(fā)展的需求，020商業(yè)模式隨之誕生?

智能手機發(fā)展迅速?小米手機采用互聯(lián)網(wǎng)運作模式，為小米O2O奠定基礎(chǔ)O2O（Online

to

Offline）：

即線上交易，宣傳對接線下體驗、購買，通過將線上的宣傳、支付購買等來

推動線下的體驗、消費和經(jīng)營等?

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展

與移動端的普及使

電子商務(wù)發(fā)展規(guī)模

日益擴大，

〇2〇

不僅是線上支付、

線下消費，而且可

以衍生出各種各樣

的新商業(yè)模式?

國家政策的扶持，

“互聯(lián)網(wǎng)+”被寫入政府工作報告?

早期已建立了網(wǎng)絡(luò)

社區(qū)，有專門的社

區(qū)管理人員維護社

區(qū)秩序，提升用戶

的忠誠度?

小米廣泛開設(shè)線下

體驗店、專營店，

將線上引流到線下

實體店，延伸產(chǎn)業(yè)

鏈?

線上支付的用戶活

躍度不高，用戶評

價體系不夠完善?

門店快速擴張的同

時帶來訂單不符、

貨銷信息錯誤等問

題，影響消費者體

驗7.案例解析：小米O2O商業(yè)模式運作?

采用020商業(yè)運作

模式的企業(yè)越來越

多?

有些消費者對020

模式存在一些偏見劣勢機會優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略設(shè)計1.

業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點2.明確意圖定目標3.

創(chuàng)新聚焦定策略4.

案例解析：安踏的戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)通過“3定”（即定控制點、定目標、定策略）

，最終輸出企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，

具備包括：

戰(zhàn)略方向、

財務(wù)預(yù)測、客戶和市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、交付策略、成本策略等I

定

控制點定

目標定策略年度業(yè)務(wù)計劃部門績效個人績效戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督評估、迭代、

績效管理活動：?

戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體評價?

績效管理評價?

戰(zhàn)略健康度評價?

戰(zhàn)略的動態(tài)選代輸出機會點：?戰(zhàn)略機會點?

窗口機會點活動：?

實施與糾偏?

組織優(yōu)化實施?

人才獲取與配置?

流程與IT管理輸出年度業(yè)務(wù)設(shè)計:?

年度重點工作?

財務(wù)預(yù)算?

人力資源預(yù)算?

組織KPI和個人PBC客戶選擇、價值主張、價值獲取、

業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制、風險管理

：

·)(、臺場平市與和略術(shù)戶P策技客S策預(yù)略案務(wù)戰(zhàn)策方財期策策戰(zhàn)輸

戰(zhàn)略解碼

Decode

戰(zhàn)略執(zhí)行

Art

戰(zhàn)略洞察

Research戰(zhàn)略設(shè)計輸出機會點業(yè)務(wù)設(shè)計：

看行業(yè)/趨勢看市場/客戶看競爭看自己看機會戰(zhàn)略評估

ReviewRADAR模型戰(zhàn)略設(shè)計Architec戰(zhàn)略控制點：指一種不易構(gòu)建，但也不易被模仿、不易被超越的中長期的競爭力。

目的是為企業(yè)構(gòu)建護城河，推動企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)有效

增長。業(yè)務(wù)設(shè)計：包含業(yè)務(wù)組合確定和業(yè)務(wù)設(shè)計，是戰(zhàn)略設(shè)計的落腳點，能夠幫助企業(yè)抓住戰(zhàn)略機會并構(gòu)建戰(zhàn)略控制點1.業(yè)務(wù)組合確定：根據(jù)機會點厘清自己業(yè)務(wù)組合，清楚哪些是核心業(yè)務(wù)，哪些是增長業(yè)務(wù)、哪些是種子業(yè)務(wù)；不同業(yè)務(wù)，資源配置不同1-1-1.業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點（業(yè)務(wù)組合確定）企業(yè)創(chuàng)新三個核心關(guān)鍵點：企業(yè)如何快速來到現(xiàn)有曲線頂點；如何在達到頂點之

前啟動“第二曲線”；如何探索布局

“第三曲線”熊彼特：創(chuàng)新是用一條曲線變?yōu)榱硪粭l曲線的新組合張瑞敏：企業(yè)最大的戰(zhàn)略就是尋找第二曲線，即企業(yè)

新的生路紐恩斯和布銳恩把“基業(yè)長青”企業(yè)稱為“卓越績效

企業(yè)”

，不斷攀登和跨越S曲線。在行業(yè)領(lǐng)先業(yè)務(wù)步入

“極限點”之前，提前啟動新業(yè)務(wù)增長點，以此類推非連續(xù)性第一曲線下一個新的

業(yè)務(wù)增長點卓越績效企業(yè)之路第二曲線創(chuàng)新模型新的業(yè)務(wù)

增長點第一行業(yè)

領(lǐng)先業(yè)務(wù)第三曲線創(chuàng)新第一曲線第二曲線第二曲線第三曲線層面核心業(yè)務(wù)（碗里的）增長業(yè)務(wù)（鍋里的）種子業(yè)務(wù)（田里的）定義收入與利潤主要來源市場增長和擴張機會來

源產(chǎn)品/業(yè)務(wù)創(chuàng)新組合，未來

長期增長機會點重點指標近期利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流：?

利潤率（收入/支出）?ROIC（資本回報率）?

生產(chǎn)效率收入增長和投資回報：?

收入增長?

新客戶/關(guān)鍵客戶獲取?

市場份額增長?

預(yù)期收益，凈現(xiàn)值回報多少和成功可能性：?

項目進展關(guān)鍵里程碑?

機會點的數(shù)量和回報評估?

從創(chuàng)意到商用的成功概率階段三：第三曲線■

“高光”品牌

階段二：第二曲線■

國客1573

階段一：第一曲線■瀘州老窖特曲麥肯錫資深顧問梅爾達德·巴格海、斯蒂芬·科利與戴維·懷特通過對世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術(shù)：企業(yè)啟動和持續(xù)增長之秘訣》中

提出：所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展70%10%涉核心業(yè)務(wù)初步成功新興業(yè)

務(wù)全新業(yè)務(wù)將70%資源配置

給核心業(yè)務(wù)20%資源分配剩下10%資源投給新興業(yè)務(wù)在全新業(yè)務(wù)上1-1-2.業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點（業(yè)務(wù)組合確定）項目投資業(yè)務(wù)組

合

eg2

谷歌業(yè)務(wù)組合三層面業(yè)務(wù)一覽表瀘州老窖業(yè)務(wù)組合eg120%核心競

爭力產(chǎn)品力市場擴張力品牌力客戶選擇天使客戶戰(zhàn)略客戶大眾客戶達成目標搶占市場第一步步領(lǐng)先規(guī)模為王競爭策略?

品牌：搶占行業(yè)第一

認知?

市場：抓住項目機會，

取得爆破性效應(yīng)?

升級產(chǎn)品力?

快速擴張市場

版圖，擴展戰(zhàn)

略客戶?

構(gòu)建供應(yīng)鏈和

交付能力?

資本之戰(zhàn)?

大范圍復(fù)制?

系統(tǒng)平臺優(yōu)勢

eg1

手機配套企業(yè)（從終局思考布局）手機配套企業(yè)：客戶是HW、小米、樂視和金立從未來2025年甚至2030年看哪些品牌依

然活躍？?

發(fā)現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)不是很好提出新打法：1-2年內(nèi)要進入OPPO、vivo、三星、蘋果等手機

合格供應(yīng)商名錄戰(zhàn)略性決定機會模式

擴張模式系統(tǒng)模式>

判斷標準：?標準未建立、市場準

入門檻低?未形成強勢品牌矩陣?沒打過價格戰(zhàn)>

特點：充滿市場機會?

新行業(yè)空白?

區(qū)域空白點?

消費者需求空白點?從終局看客戶選擇：從終局思考布局，以未來推導(dǎo)現(xiàn)在維度1

客戶

維度2-

維度3

?基于業(yè)務(wù)

生命周期

來看客戶

選擇1-2-1.業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點（業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇）戰(zhàn)略控制點價值

獲取業(yè)務(wù)范圍企業(yè)業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段客戶選擇03國際巨頭國內(nèi)巨頭頭部腰部腿部鯰魚類客戶

（行業(yè)變革

者）注：天使客戶指愿意試用產(chǎn)品或服務(wù)的客戶；

戰(zhàn)略客戶指重點客戶或主要客戶

選擇?從客戶

分級和

客戶分

類看客

戶選擇初級階段發(fā)展階段成熟階段業(yè)務(wù)設(shè)計示意圖客戶分級和客戶分類1.客戶選擇客戶選擇3個維度0201價值

主張客戶

選擇序號價值主張描述1價格在同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭中，以低于競爭對手的價格提供產(chǎn)品或服務(wù)，

來滿足對性價比、價格敏感的客戶的需求2品質(zhì)對產(chǎn)品和服務(wù)的更高要求，有更好的性價比、質(zhì)量和可靠性3技術(shù)更高的技術(shù)、研發(fā)、設(shè)計水平4新穎性技術(shù)上的功能，突破外形設(shè)計上的初心，

以滿足用戶全新的感受

和體驗5體驗通過知覺、行為和情感，用戶除了獲得產(chǎn)品的物理功能外，還有

美好的體會與感受6品牌一個企業(yè)的形象及其產(chǎn)品、服務(wù)、文化價值的綜合體現(xiàn)，反映了

用戶對它的認知和信任，彰顯用戶的身份地位或者圈層特征7性價比用戶不僅希望產(chǎn)品價格低，還希望產(chǎn)品性能好8便利化將產(chǎn)品變得更方便或易于使用，從而創(chuàng)造價值9服務(wù)增加服務(wù)或者讓客戶感覺服務(wù)更優(yōu)更好10一體化包含產(chǎn)品、服務(wù)在內(nèi)的多個維度，給用戶提供價值3.價值獲取?是指企業(yè)通過正確的機制，使有吸引力的價值定位產(chǎn)生利潤?要解決的是企業(yè)在何處盈利、如何創(chuàng)新性地盈利的問題?

因此企業(yè)價值獲取也就是指企業(yè)的利潤模式?考慮幾個問題：如何賺錢？例如，靠銷售產(chǎn)品、靠獲取用戶還是專門許可證

等。利潤機制是什么？如，性價比和把握客戶需求等2.價值主張：?是指站在客戶角度思考企業(yè)為客戶提供的能為其創(chuàng)造價值的產(chǎn)品和服務(wù)是什么?價值主張是客戶選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)的原因，

它解決子客戶的問題

或滿足其需求?價值主張回答了

”客戶為什么選擇我“1-2-2.業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點（業(yè)務(wù)設(shè)計：價值主張、價值獲取）企業(yè)獲取利潤7大類型渠道模式注：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)2：利潤模式》獲取利潤30種模式，共分為7種類型04060201企業(yè)10種價值主張價值鏈模式030507組織模式產(chǎn)品模式知識模式客戶模式巨型模式序號類型模式簡要描述序號類型模式簡要描述4渠道模式渠道倍增從少到多1巨型

模式無利潤完全缺乏戰(zhàn)略想象力而把利潤趕跑渠道集中從多到少利潤復(fù)歸企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新的反擊渠道壓縮多余環(huán)節(jié)消失趨同邊界被推倒，競爭規(guī)則發(fā)生變化中間商再生在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)中間陷落產(chǎn)品和信息服務(wù)都從平均轉(zhuǎn)移到兩級產(chǎn)品

模式從產(chǎn)品到品牌從無形到有形從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)

品從多個產(chǎn)品到幾個產(chǎn)品行業(yè)標準客戶塑造兼容；一些人兼容就能創(chuàng)造高價值5從產(chǎn)品到利潤倍

增在資產(chǎn)上盈利7次技術(shù)改變格

局象棋棋盤移動，權(quán)力轉(zhuǎn)手他人從產(chǎn)品到產(chǎn)品金

字塔創(chuàng)立一個多層次產(chǎn)品體系2價值鏈模式價值鏈拆分集中戰(zhàn)勝一體化從產(chǎn)品到解決方

案改進系統(tǒng)的經(jīng)濟性價值鏈壓縮跳出“鉗子的攻勢”價值鏈修補變革那些阻礙你創(chuàng)造價值的業(yè)績較差的上下游企業(yè)6知識

模式從產(chǎn)品到客戶知

識產(chǎn)品業(yè)務(wù)教給我們許多關(guān)于客戶的知識價值鏈重新

整合重新整合價值鏈，捕捉系統(tǒng)中的盈利點從經(jīng)營到知識從資產(chǎn)到精髓從知識到產(chǎn)品專業(yè)知識具體化3客戶

模式利潤轉(zhuǎn)移所有客戶都有利可圖，現(xiàn)在大部分客戶都沒有利潤7組織

模式技能轉(zhuǎn)移昨天的資源優(yōu)勢變成了今天的成本負擔微型分割從相同到不同，再到獨一無二網(wǎng)絡(luò)與外界的接觸最大化:客戶、投資者和盈利可靠性權(quán)力轉(zhuǎn)移優(yōu)勢會來回交替基石建設(shè)從強項開始，加強，再加強重新定位你希望自己的客戶是什么樣子數(shù)字化企業(yè)設(shè)計巨大模式的秩序1-2-3.業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點（業(yè)務(wù)設(shè)計：價值獲?。┲笖?shù)戰(zhàn)略控制點代表企業(yè)10擁有標準高通、ARM9控制價值鏈蘋果、HW8絕對市場份額微信7專利組合、版權(quán)HW、愛立信6客戶關(guān)系HW、IBM5品牌HW、聯(lián)合利華4分銷或者渠道能力分眾傳媒、揚子江藥業(yè)3技術(shù)或研發(fā)領(lǐng)先X年村田、英特爾2功能、性能領(lǐng)先戴森、格力1整體成本優(yōu)勢富士康、西南航空行業(yè)價值鏈價值鏈?為了實現(xiàn)利潤增長，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)設(shè)計時必須尋找和培育行業(yè)

內(nèi)的戰(zhàn)略控制點?戰(zhàn)略控制點的目的是保護企業(yè)的利潤，也就是企業(yè)利潤的護城河?不同行業(yè)有不同類型的戰(zhàn)略控制點，

因此構(gòu)建戰(zhàn)略控制體系的首

要任多是確認相關(guān)的控制點級數(shù)1-2-4.業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點（業(yè)務(wù)設(shè)計：業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點）圖

企業(yè)價值鏈注：

戰(zhàn)略控制點：指一種不易構(gòu)建，但也不易被模仿、不易被超越的中長期的競爭力業(yè)務(wù)范圍是什么？價值鏈上何

種行為是自

己的核心業(yè)務(wù)？自己能外包

什么業(yè)務(wù)？誰是自己的關(guān)鍵合作伙

伴？消費者供鐵合

金廠批發(fā)零售5.戰(zhàn)略控制點戰(zhàn)略控制點的不同級數(shù)及代表企業(yè)4.業(yè)務(wù)范圍金屬礦供電廠供水廠購貨加工銷售三分天下農(nóng)村、縣城(差異

化，避開競爭，選擇與自身能力匹配的客戶)適合農(nóng)網(wǎng)的產(chǎn)品特性--電壓不穩(wěn)定、防打雷客戶關(guān)系、硬件設(shè)備貼近客戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者海外/中東，持久戰(zhàn)；

國內(nèi)繼續(xù)在移動通

信上想辦不放棄(邊

際網(wǎng))創(chuàng)新的分布式基站，解決客戶機房空間不

夠的問題。解決方案，從產(chǎn)品到土建工程“跑馬圈地”、

先虧再賺技術(shù)創(chuàng)新，工程能

力，低成本優(yōu)勢，

質(zhì)量好，快速響應(yīng)

客戶需求實現(xiàn)數(shù)字化，構(gòu)

筑萬物互聯(lián)的智

能世界電信運營商、行業(yè)/企業(yè)、消費者(ICT

領(lǐng)域/數(shù)學)邏輯，不進物理/化學)老產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新、擴

大產(chǎn)業(yè)空間；新產(chǎn)

業(yè)，為行業(yè)及客戶

提供創(chuàng)新的價值老產(chǎn)業(yè)，精細化運營。

終端/企業(yè)網(wǎng)/云：控制

節(jié)奏、穩(wěn)扎穩(wěn)打；不急

功近利；

緊盯對手、快

速學習并微創(chuàng)新客戶關(guān)系/客戶理解；

基

于自身平臺積累的技術(shù)創(chuàng)

新，不斷構(gòu)筑新的戰(zhàn)略控

制點：

專利、芯片、操作

系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫原有設(shè)計期望設(shè)計可能挑戰(zhàn)客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰(zhàn)略控制點1-2-5.業(yè)務(wù)設(shè)計定戰(zhàn)略控制點（業(yè)務(wù)設(shè)計：

戰(zhàn)略控制點）起步階段：還有以下2點?服務(wù)

：態(tài)度和反應(yīng)快、好，免費?戰(zhàn)略執(zhí)行：創(chuàng)始人的奮力牽引及創(chuàng)業(yè)文化、墊子文化；勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；

以客戶為中心。機會牽引人才，人才牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引客戶，客戶牽引機會我們選擇什么客戶(客戶選擇)我們的關(guān)鍵活動是什么(關(guān)鍵活動)我們?nèi)绾文軌虺掷m(xù)地獲取價值(戰(zhàn)略控制點)客戶為何選擇我(價值主張)我們的收入和利潤是什么(價值獲取)HW發(fā)展階段的戰(zhàn)略

復(fù)盤(1993-2009年)：技術(shù)為王HW新時期的戰(zhàn)略復(fù)

盤(2011年開始)：戰(zhàn)略為王HW起步階段的戰(zhàn)

略(1988-1995年)：服務(wù)為王業(yè)務(wù)設(shè)計要素之間嚴密的邏輯業(yè)務(wù)設(shè)計對比表（識別出可能挑戰(zhàn)）價值主

張客戶選

擇戰(zhàn)略意

圖戰(zhàn)略控制點價值獲

取eg1項目年度20222023202420252026銷售收入利潤率市場份額消費費用占比管理成熟度、、、Eg：供應(yīng)鏈管理公司（定位決定地位）戰(zhàn)略定位：全國領(lǐng)先供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)商財務(wù)目標：5年年銷售收入復(fù)合增長率30%，銷售收入達到15億元，稅前凈利潤不低于15%行業(yè)目標：化妝品行業(yè)市場份額第一客戶目標：行業(yè)前十家客戶建立合伙關(guān)系，與其中50%建

成戰(zhàn)略合作關(guān)系運營目標：銷售及管理費用每年降低0.1%，銷售毛收入不

下降，流程成熟度每年提升0.2，最終達3.6，人均績效提

升10%目標設(shè)定的首要任務(wù)不在于多么精確，其重點在于驅(qū)動行為，原來業(yè)務(wù)的延長線不等于戰(zhàn)略，

戰(zhàn)略是基于機會、目標倒逼任何行業(yè)、任何企業(yè)都不缺機會，缺的是牛人思維和雄心壯志；

戰(zhàn)略的一半是機會和邏輯，另一半是決心第一類劃分第二類劃分戰(zhàn)略目標2.明確意圖定目標戰(zhàn)略目標（sp：3-5年）年度目標（BP：近期目標）目標制定戰(zhàn)略目標：涵蓋產(chǎn)品、服務(wù)、市場、客戶、技

術(shù)及時機等“定性型”或者“愿

景型”目標，考慮未

來3~5年后會達到怎樣

的一個基本面和景象業(yè)績類目標銷售收入、利潤率、應(yīng)收賬款、資金周轉(zhuǎn)率等“定量型”

目標要“大膽設(shè)計，小心驗證”非業(yè)績類目標行業(yè)競爭力、頭部客戶占比等年度經(jīng)營目標統(tǒng)計表分類描述責任人里程碑驗收標

準戰(zhàn)略銷售5年突破220億元；其中，

國內(nèi)市場150億元；市場份額

25%，實現(xiàn)行業(yè)絕對領(lǐng)先；利潤率12%~14%；海外市場70億

元；份額13%；海外頭部客戶X個XXXXXXXXX質(zhì)量全面推行導(dǎo)入六西格瑪，質(zhì)量合格率突破4.5個西格瑪XXXXXXXXX銷售借鑒LTC(從線索到現(xiàn)金)，建立全球領(lǐng)先的顧問式銷售團隊XXXXXXXXX品牌打造國內(nèi)外市場認可的中高端品牌XXXXXXXXX供應(yīng)鏈建立全球行業(yè)標桿智慧供應(yīng)鏈，綜合采購成本降低20%，賦

能A級供應(yīng)商XXXXXXXXX研發(fā)把專利領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先作為戰(zhàn)略控制點，規(guī)劃

“碗里”+“鍋里”+“田里”三代產(chǎn)品體系XXXXXXXXX競爭努力促使日系競爭對手像放棄Y產(chǎn)品一樣盡早放棄A產(chǎn)品XXXXXXXXX分類描述責任人里程碑驗收標準客戶選擇重點突破五大國的非大T網(wǎng)絡(luò)和大

批的小國網(wǎng)絡(luò)XXXXXXXXX產(chǎn)品策略成立區(qū)域MKT組織，將產(chǎn)品規(guī)劃前

置，快速響應(yīng)歐洲客戶的需求XXXXXXXXX競爭策略限制Z在歐洲的發(fā)展。除A和N外，替換M、AT和L的歐洲網(wǎng)絡(luò)XXXXXXXXX解決方案策略構(gòu)建本地交鑰匙工程的能力，提供

交鑰匙解決方案XXXXXXXXX交付策略提供2G&3G整體搬遷解決方案，2G

設(shè)備免費XXXXXXXXX代維策略探索歐洲代維服務(wù)試點，代維服務(wù)

的銷售XXXXXXXXX組織策略積極招聘本地高端員工管制機構(gòu)和

運營商，構(gòu)建良好的生態(tài)環(huán)境和營

商環(huán)境XXXXXXXXX3.創(chuàng)新聚焦定策略當目標明確、路徑(里程碑)明確后，

企業(yè)就要思考實現(xiàn)目標的策略客戶與市場策略品牌策略市場拓展的營銷策略供應(yīng)鏈策略經(jīng)銷商策略渠道策略服務(wù)策略交付策略技術(shù)與平臺策略未來三年產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品與解決方案策略定價策略合作策略成本削減策略競爭策略質(zhì)量策略組織策略人才策略企業(yè)文化W公司的策略清單H公司的策略清單?如圍繞會員價值、官網(wǎng)、精準人群運營及公域引流簽方面的加

速布局，為消費者提供了更便捷的線上體驗?在渠道建設(shè)方面，構(gòu)建了自己的官方電商渠道，并通過公司的

大數(shù)據(jù)系統(tǒng)形成了覆蓋超過數(shù)億人的消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn)?在推進物流和供應(yīng)鏈體系智能化升級的過程中，上線了供應(yīng)鏈

數(shù)字化平臺、區(qū)域倉及云倉的零售物流網(wǎng)絡(luò)，并成功實現(xiàn)在全

國的布局>

基本實現(xiàn)了管理決策數(shù)字化、供應(yīng)鏈體系數(shù)字化和零售體系

數(shù)字化>

實現(xiàn)了從一線到二三線城市購物中心門店收入的大幅提升?安踏集團打造的以安踏為核心的新國貨大眾運動曲線，

以

斐樂為核心的高品質(zhì)、高成長曲線?斐樂通過更高的銷售價格和更廣的高端消費人群帶動整體

收入增加?同時依靠強大的品牌力和直營渠道網(wǎng)絡(luò)，斐樂品牌相較于

主品牌安踏擁有更高的毛利率>

其具備可復(fù)制的能力>

同時也讓集團的營收結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)健，

抵御風險的能力大大

增強?整個安踏集團作為一個整體，始終保有統(tǒng)一的品牌形急和

戰(zhàn)略目標，

以為消費者提供“價值”為重要的努力維度。?始終聚焦體育用品，使得一個成熟的品牌能夠在根據(jù)潮流

不斷調(diào)整其經(jīng)營策略>

可以更有效率地調(diào)動人員、資金、技術(shù)等各層面的優(yōu)勢資

源>

發(fā)揮其整體管理和資源調(diào)配能力，

達成持續(xù)為消費者提供

專業(yè)化、高價值感、國際化的商品，

進而實現(xiàn)提升品牌整

體競爭力的目標單聚焦：培養(yǎng)核心競爭力多品牌：提升抗風險能力全渠道：線下+線上吸引消

費者4.案例解析：安踏的戰(zhàn)略設(shè)計措施

效果安踏戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略解碼1.

戰(zhàn)略解碼的方法論2.明確公司級OGSM：描述必須要打贏的仗3.制定部門級OGSM：

上下對齊，

左右拉通4.制定個人級OGSM：力出一孔，利出一孔5.

構(gòu)建策略屋：

一目了然，重點突出6.

案例解析：某空管局的戰(zhàn)略解碼會在整個RADAR模型中，

戰(zhàn)略解碼發(fā)揮著“承前啟后”的作用，是戰(zhàn)略從規(guī)劃到執(zhí)行的橋梁。戰(zhàn)略解碼是指

將戰(zhàn)略目標和舉措轉(zhuǎn)化為各級部門和員工的統(tǒng)一共識和行動指南活動：?

實施與糾偏?

組織優(yōu)化實施?

人才獲取與配置?

流程與IT管理輸出年度業(yè)務(wù)設(shè)計:?

年度重點工作?

財務(wù)預(yù)算?

人力資源預(yù)算?

組織KPI和個人PBC輸出機會點業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇、價值主張、價值獲取、

業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制、風險管理

輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)(SP)