項目管理基礎(chǔ)知識課件

項目管理基礎(chǔ)知識pptPROJECTMANAGEMENT匯報人：XXX時間：XXX項目管理培訓(xùn)YOURLOGO01項目整合管理02項目范圍管理03項目時間管理04項目成本管理05項目質(zhì)量管理06資源管理項目人力07項目溝通管理08項目風(fēng)險管理09項目采購管理10管理項目干系人目錄CONTENT項目整合管理01項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目工作監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段項目整合管理識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目管理過程組的各種過程。項目整合管理項目管理計劃包括13個子計劃與3個基準(zhǔn)：范圍管理計劃需求管理計劃進(jìn)度管理計劃成本管理計劃質(zhì)量管理計劃過程改進(jìn)計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃干系人管理計劃變更管理計劃配置管理計劃項目整合管理1.范圍基準(zhǔn)3個基準(zhǔn)2132.進(jìn)度基準(zhǔn)3.成本績效基準(zhǔn)項目整合管理指導(dǎo)與管理項目工作對項目所有變更的影響進(jìn)行審查，并實施已批準(zhǔn)的變更，包括為使項目工作績效而進(jìn)行的有目的的活動劃一致。糾正措施符合項目管理計劃而進(jìn)行的有目的的活動。預(yù)防措施為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的有目的的活動。缺陷補(bǔ)救項目整合管理整體變更控制流程提出變更核實記錄和評估上級CCB裁決審批后實施記錄和更新文件01項目管理01項目管理01項目管理01項目管理01項目管理項目整合管理結(jié)束項目或階段的主要工作是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。移交產(chǎn)品收集記錄審核成敗經(jīng)驗教訓(xùn)文件存檔遣散資源項目收尾項目范圍管理02項目范圍管理規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認(rèn)范圍控制范圍項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。項目范圍管理產(chǎn)品范圍——某項產(chǎn)品所具有的功能和特性項目范圍——為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品。12項目范圍管理需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力。需求將成為工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的基礎(chǔ)。需求也是成本、進(jìn)度和質(zhì)量規(guī)劃的基礎(chǔ)。收集需求項目范圍管理工作范圍工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）組織并定義了項目的總范圍范圍基準(zhǔn)是結(jié)果批準(zhǔn)的WBS、WBS詞典項目范圍說明書WBS最低層的組件被稱為工作包，可對其成本和持續(xù)時間進(jìn)行估算和管理。項目范圍管理控制質(zhì)量過程通常先于確認(rèn)范圍過程，但二者也可同時進(jìn)行范圍蔓延。變更不可避免，因此在每個項目上，都必須強(qiáng)制實施某種形式的變更控制項目時間管理03項目時間管理規(guī)劃進(jìn)度管理定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進(jìn)度計劃控制進(jìn)度項目時間管理項目時間管理包括為管理項目按時完成所需要的各個過程項目時間管理創(chuàng)建WBS與定義活動可合并關(guān)鍵路徑是項目中時間最長的活動順序。時間管理里程碑清單：里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑持續(xù)時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。項目時間管理通過設(shè)計邏輯關(guān)系來創(chuàng)建一個切實的項目進(jìn)度計劃可能有必要在活動之間使用提前量或滯后量?；顒覣活動A活動A活動A活動B活動B活動B活動B完成到開始（FS）開始到完成（SF）開始到開始（SS）完成到完成（FF）緊前關(guān)系繪圖法（PDM）的活動關(guān)系類型在PDM圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關(guān)系類型，“開始到完成”關(guān)系則很少使用。項目時間管理通過考慮估算中的不確定性和風(fēng)險，PERT使用三種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間。PERT（計劃評審技術(shù)）：三點估算：三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3貝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6最可能時間：tM最樂觀時間：tO最悲觀時間：tP在PDM圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關(guān)系類型，“開始到完成”關(guān)系則很少使用。項目時間管理關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法為使項目工作績效關(guān)鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的最短項目工期。允許項目團(tuán)隊在任何項目進(jìn)度路徑上設(shè)置緩沖，以應(yīng)對資源限制和項目部確定性。項目成本管理04項目成本管理規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項目成本管理項目成本管理包含為使項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而對成本進(jìn)行規(guī)劃、估算、預(yù)算、融資、籌資、管理和控制的各個過程。項目成本管理掙值管理（EVM）：把范圍、進(jìn)度和資源績效綜合起來考慮，它是一種常用的項目績效測量方法成本偏差=掙值-實際成本（CV=EV-AC）進(jìn)度偏差=掙值-計劃值（SV=EV-PV）PV：計劃價值EV：實現(xiàn)價值A(chǔ)C：實際成本SV：進(jìn)度偏差CV：成本偏差項目成本管理成本績效指數(shù)=掙值/實際成本CPI=EV/AC進(jìn)度績效指數(shù)=掙值/預(yù)算儲備SPI=EV/PVSPI：成本績效指數(shù)CPI：進(jìn)度績效指數(shù)估計完工成本：EAC=BAC/CPI估計完工工期：EDAC=BDAC/SPI完工成本偏差：VAC=BAC-EACBAC：項目完工預(yù)算BDAC：基準(zhǔn)完工工期BAC=PV總和項目質(zhì)量管理05項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實施質(zhì)量保證控制質(zhì)量項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、從而使項目滿足其預(yù)定的需求。項目質(zhì)量管理在項目環(huán)境內(nèi)使用政策和程序，實施質(zhì)量管理體系。項目質(zhì)量管理客戶滿意點擊項目管理預(yù)防勝于檢查持續(xù)改進(jìn)（PDCA循環(huán)）管理層的責(zé)任（85%/15%）質(zhì)量成本項目質(zhì)量管理戴明理論：目標(biāo)不變，持續(xù)改進(jìn)和知識積累。（PDCA循環(huán)）PDCA：計劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、行動（A）朱蘭理論：適用性，就是通過遵守技術(shù)規(guī)范，使項目符合或超過項目干系人及客戶的期望?？藙谒贡龋嘿|(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是零缺陷項目質(zhì)量管理七種基本質(zhì)量工具：（控制工具）老7種工具：排列圖（帕累托圖、柏拉圖）因果圖直方圖（數(shù)頻直方、質(zhì)量分布圖）核查表散布圖（散點圖、相關(guān)圖）控制圖（管理圖、運行圖）流程圖項目質(zhì)量管理七種基本質(zhì)量工具：（控制工具）新7種工具親和圖過程決策程序圖（PDPC）關(guān)聯(lián)圖樹形圖（WBS、OBS、RNS）優(yōu)先矩陣活動網(wǎng)絡(luò)圖（單、雙代號圖）矩陣圖資源管理項目人力06ChinesecompanieswillnolongerremaininthehardstageandtheyarealsopromotingacultureChinesecompanieswillnolongerremain資源管理項目人力盡管項目團(tuán)隊成員被分派了特定的角色和職責(zé)，但讓他們?nèi)珕T參與項目規(guī)劃和決策仍是有益的。資源管理項目人力組織圖和職位描述：層級型：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系矩陣型：責(zé)任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格文本型：如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊成員的職責(zé)，就可以采用文本型資源管理項目人力人員配備管理計劃：人員招募資源日歷（資源直方圖）人員遣散計劃培訓(xùn)需要認(rèn)可與獎勵合關(guān)性安全資源管理項目人力五種常用的沖突解決方法撤退/回避緩和/包容妥協(xié)/調(diào)解強(qiáng)迫/命令合作/解決問題0103020504項目溝通管理07項目溝通管理項目溝通管理規(guī)劃溝通管理控制溝通管理溝通項目經(jīng)理的絕大多數(shù)時間都用于與團(tuán)隊成員和其它干系人的溝通，這些干系人能影響項目的執(zhí)行或結(jié)果。項目溝通管理與項目團(tuán)隊外部溝通時，書面文檔最適合。項目狀態(tài)會議的目的主要是為了交換項目信息。當(dāng)今組織中沖突的主要和潛在原因為項目目標(biāo)和職能目標(biāo)的沖突。沖突是不可避免的，出現(xiàn)對意見分歧解決有益。文化差異和團(tuán)隊距離需要用到正式書面溝通。項目風(fēng)險管理08項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對控制風(fēng)險項目風(fēng)險管理的目標(biāo)在于提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極事件的概率和影響項目風(fēng)險管理因果圖：用于識別風(fēng)險的起因系統(tǒng)或過程流程圖：顯示系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導(dǎo)機(jī)制影響圖：用圖形方式表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件事件順序及其他關(guān)系風(fēng)險圖解技術(shù)：項目估算項目活動可交付成果風(fēng)險條件影響圖項目風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對策略積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策略開拓提高分享接受消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受項目風(fēng)險管理風(fēng)險再評估：經(jīng)常需要識別新風(fēng)險，對現(xiàn)有風(fēng)險進(jìn)行再評估，以及刪除已過時的風(fēng)險風(fēng)險審計：檢查并記錄風(fēng)險應(yīng)對措施在處理已識別風(fēng)險及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險管理過程的有效性儲備分析：在項目的任何時間點比較剩余應(yīng)急儲備與剩余風(fēng)險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理項目采購管理09項目采購管理規(guī)劃采購管理實施采購控制采購結(jié)算采購項目采購管理項目組織既可以是項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以是賣方。項目采購管理總價合同（甲方有利）合同類型：成本補(bǔ)償合同（十分不明確）成本價固定費用合同（CPFF）成本加激勵費用合同（CPIF）成本加獎勵費用合同（CPAF）添加標(biāo)題添加標(biāo)題添加標(biāo)題添加標(biāo)題工料合同（有限范圍的不明確）項目采購管理項目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人。對于復(fù)雜的采購，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入和輸出。采購談判是指在合同簽署之前，對合同的結(jié)構(gòu)、要求及其他條款加以澄清，以取得一致意見。最終的合同措辭應(yīng)該反映雙方達(dá)成的全部一致意見。采購談判采購績效審查是一種結(jié)構(gòu)化的審查，指從規(guī)劃采購管理過程到控制采購過程的所有采購過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查。（采購審計以分享經(jīng)驗為主）采購審計在所有采購關(guān)系中，一個重要的目標(biāo)是通過談判公正地解決全部未決事項、索賠和爭議。如果通過直接談判無法解決，則可以嘗試替代爭議解決（ADR）方法，如調(diào)解或仲裁。采購談判管理項目干系人10管理項目干系人識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與項目干系人管理應(yīng)該把干系人滿意度作為一個關(guān)鍵的項目目標(biāo)來進(jìn)行管理。管理項目干系人項目干系人是能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，以及會受或自認(rèn)為會受項目決策、活動或結(jié)果影響的個人、群體或組織。干系人可能來自組織內(nèi)部的不同層級、具有不同級別的職權(quán)；也可能來自項目執(zhí)行組織的外部通過分類，項目經(jīng)理就能夠?qū)Ｗ⒂谀切┡c項目成功密切相關(guān)的重要關(guān)系。管理項目干系人權(quán)利利益高