九宮格人才地圖完全實操指南

九宮格—人才地圖完全實操指南何為9宮格？創(chuàng)建9宮格的步驟每個格的人才處理方式9宮格在人才管理中的應(yīng)用9宮格在繼任計劃中的應(yīng)用9宮格的反思&總結(jié)繪制9宮格的Excel表格（工具）一.何為9宮格？1.

9宮格的發(fā)展簡史1968BCG矩陣波士頓咨詢集團創(chuàng)建bcg（市場份額矩陣），為9宮格的發(fā)展提供了早期靈感。1970年代9宮格誕生麥肯錫公司為通用電氣開發(fā)9宮格，用于識別和發(fā)展組織內(nèi)部的領(lǐng)導人才。隨后幾十年廣泛應(yīng)用9宮格因其簡單有效，能夠以標準化的方式直觀展示員工績效和潛力，被許多不同行業(yè)的公司采用?，F(xiàn)在優(yōu)缺點9宮格成為HR領(lǐng)域的基礎(chǔ)工具，特別有助于識別高潛力員工，并規(guī)劃繼任和發(fā)展。然而，它也因潛在的偏見和依賴傳統(tǒng)績效管理方法而受到批評。2.什么是9宮格模型？指員工在當前職位上的工作成效，包括完成任務(wù)的質(zhì)量、效率、以及對團隊和組織目標貢獻的程度。業(yè)績表現(xiàn)指員工未來成長和承擔更大責任的能力，包括學習新技能的速度、適應(yīng)變化的能力、領(lǐng)導力、以及解決復雜問題的能力等。未來潛力一種廣為人知的人才管理工具，通過分析員工的業(yè)績表現(xiàn)和未來潛力兩個維度，將他們分為九個不同的類別。9宮格的主要目的是確保人才管理和人才發(fā)展能夠針對性地發(fā)揮最大的效益。在進行人才管理決策時，需要特別考慮兩個關(guān)鍵因素，這些因素直接影響到組織的成敗。首先是員工目前的業(yè)績表現(xiàn)其次是員工未來的發(fā)展?jié)摿?，即他們未來能否達到組織的期望3.對員工進行差異化管理1那些當前表現(xiàn)出色但成長潛力有限的員工，可以在其現(xiàn)有職位上持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮作用。那些表現(xiàn)優(yōu)秀且具備高潛力的員工，預期會在將來擔任更為復雜更具挑戰(zhàn)性的職位，或成為未來的領(lǐng)導人選。2表現(xiàn)不佳且潛力有限的員工將需要投入更多的管理資源，他們很難被納入后備領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃中。必要時需要采用“末位淘汰”法則。4.

9宮格的人才分類超級明星（卓越天賦）高潛力人才（培養(yǎng)/提升）核心貢獻者（提升/培養(yǎng)）骨干成員（核心）待挖掘人才（培養(yǎng)）表現(xiàn)不一者（觀察/識別困境）專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）績效高低低潛力高5.各類人才解析人才分類解析超級明星（卓越天賦）Stretch（Exceptionaltalent）表現(xiàn)出色，具有非凡潛力和能力，在多個領(lǐng)域都能成為佼佼者。高潛力人才（培養(yǎng)/提升）Develop/stretch（Highpotentials）顯示出較高的成長潛力，需要通過培養(yǎng)和增加挑戰(zhàn)來激發(fā)其更大的潛能。核心貢獻者（提升/培養(yǎng)）Stretch/Develop（StrongContributors）在當前崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀，通過進一步培養(yǎng)和提升，可以為組織帶來更大價值。骨干成員（核心）Core（ReliableTeamPlayers）在團隊中穩(wěn)定貢獻，是組織運行不可或缺的一部分。待挖掘人才（培養(yǎng)）Develop（UntappedTalent）有潛力但尚未充分展現(xiàn)的人才，需要通過培養(yǎng)和機會來發(fā)掘其價值。專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）Trust（TrustedProfessionals）在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)可靠，專業(yè)上贏得了同事和組織的信任。表現(xiàn)不一者（觀察/識別困境）Observe-Dilemma（InconsistentPerformers）表現(xiàn)時好時壞，需要進一步觀察以確定其在組織中的定位和未來發(fā)展方向。專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）Observe-Effective（EffectivePerformers）表現(xiàn)穩(wěn)定且有效，但仍需觀察其長期潛力和職業(yè)發(fā)展路徑。表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）Observe/Terminate（Underperformers）長期表現(xiàn)低于標準，需要決定是否通過培訓提升或考慮淘汰。9宮格人才劃分案例——阿迪達斯冠軍明星優(yōu)秀選手可靠選手新秀新兵候補隊員觀眾價值觀業(yè)績牛9宮格人才劃分案例——阿里巴巴價值觀業(yè)績明星野狗狗兔子6.

9宮格的優(yōu)勢03全面的人才評估方法9宮格為組織提供了一種全面的績效管理方法。組織不會被員工表現(xiàn)的單一因素所束縛，而是能夠同時評估當前表現(xiàn)和未來潛力。01簡單易用，有助于決策9宮格模型是一個結(jié)構(gòu)簡單直觀的成熟工具。在員工評估中，您只需根據(jù)他們的表現(xiàn)和潛力將其匹配到正確的方格即可。圖表的可視化方式使得即使是完全不熟悉這個工具的人也能很快上手。02幫助識別有價值的人才9宮格幫我們發(fā)現(xiàn)組織中具有巨大潛力的高績效員工，并確定他們需要改進的地方以進一步發(fā)展。組織將擁有數(shù)據(jù)支持，決定在哪里以及如何分配資源來吸引和發(fā)展這些員工。當內(nèi)部晉升機會出現(xiàn)時，組織將準確知道該將這些機會提供給誰。04多功能工具9宮格不僅適用于人才管理，也適用于人才規(guī)劃。9宮格讓組織對員工的潛力有一個很好的概覽，并了解他們將來可能在哪個崗位上表現(xiàn)出色。它使繼任計劃變得更加容易。組織還可以使用9宮格來識別具有領(lǐng)導潛力的員工，并將他們納入管理軌道。二.創(chuàng)建9宮格的步驟步驟1：評估績效9宮格包含三個績效類別：高、中、低。員工在績效評估中通常會根據(jù)這個（或類似的）績效量表進行評估。有許多方法可以評估績效，每個組織使用不同的方法。右邊是一個示例高績效員工完全滿足其工作要求，并超額完成業(yè)績目標。01中等績效員工大部分符合其工作要求，并能較好的完成業(yè)績目標。02低績效員工不符合其工作要求，未能達成業(yè)績目標。03步驟2：評估潛力潛力也應(yīng)在人才評估過程中進行評估員工已經(jīng)發(fā)揮全部潛力，預計不會有進一步改善，可能是因為他們已達到最大能力或缺乏動力。低潛力|工作中已全面發(fā)揮0102員工有潛力在當前角色中進一步發(fā)展。這可能是在績效方面，也可能是在專業(yè)知識和技能方面。中等潛力|在當前角色中發(fā)展03員工的表現(xiàn)遠遠超出其當前職位和責任的期望。他們可能已經(jīng)準備好承擔更復雜的角色和責任。高潛力|準備好調(diào)動評估潛力時應(yīng)注意的事項潛力評估的溝通必須基于客觀數(shù)據(jù)1通過這個過程，您希望員工保持成長心態(tài)，將額外努力與績效改善聯(lián)系起來2溝通這一評估結(jié)果需要一些技巧。因此，一些公司決定不向員工傳達這個潛力分數(shù)4當員工有資格但沒有合適崗位時，組織應(yīng)該謹慎地告訴員工他們有資格晉升。因為當前可能沒有合適的職位空缺3步驟3：將績效和潛力結(jié)合第三步是將績效和潛力繪制在一個3×3的網(wǎng)格上，形成9宮格。這個網(wǎng)格的精妙之處在于，對于網(wǎng)格中的每個格子，組織可以使用不同的人才管理技術(shù)。高潛力低績效高潛力中等績效高潛力高績效中等潛力低績效中等潛力中等績效中等潛力高績效低潛力低績效低潛力中等績效低潛力高績效——細分和分類人才不是將人放入框框中。相反，它是關(guān)于思考組織在未來需要什么樣的人才，并通過有針對性的發(fā)展和其他舉措確保隨時可用的人才供應(yīng)。超級明星（卓越天賦）高潛力人才（培養(yǎng)/提升）核心貢獻者（提升/培養(yǎng)）骨干成員（核心）待挖掘人才（培養(yǎng)）表現(xiàn)不一者（觀察/識別困境）專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）績效高低低潛力高三.各格的人才處理方式1.表現(xiàn)不佳者績效和潛力方面都得分較低的員工。一些公司將他們標記為需要'立即解雇‘的’無用人員’。組織人才管理應(yīng)該努力集中在那些有更大成長和貢獻潛力的員工身上，而不是這些表現(xiàn)不佳的員工。這種策略性方法確保了團隊工作的高質(zhì)量，并防止了團隊成員需要彌補他人表現(xiàn)不佳的情況。理想情況下，組織應(yīng)該積極為這些個人尋找更合適的角色，使他們的技能，與組織的需求和他們的職業(yè)成長保持一致。1.1行動計劃識別可能導致低績效和缺乏成長的個人障礙。注意不要過度投資，要知道何時將他們調(diào)離或終止關(guān)系。與員工坐下來討論，看看是否有更合適的工作任務(wù)，可以更好地利用他們（和組織）的技能。如果前兩個選項沒有帶來快速的成效，您組織該一起制定一個退出計劃，幫助此人在組織之外找到更適合他們技能的角色。如果這些表現(xiàn)不佳的員工在組織中是一種常見現(xiàn)象，請檢查組織的人才招聘和選拔流程。2.未開發(fā)人員——提升或離開困境員工（表現(xiàn)不一者）這類員工有潛力成為優(yōu)秀員工，但他們目前表現(xiàn)不佳。這里的問題是為什么他們表現(xiàn)不佳。組織需要找出導致他們表現(xiàn)不佳的原因。他們是新員工嗎？他們是否經(jīng)歷了糟糕的入職體驗，或者可能他們不了解組織對他們的期望？作為干預措施，組織可以讓他們參加同級輔導或其他導師計劃。如果還不奏效，他們沒有進入更高績效類別，你將不得不做出艱難的決定：請他們離開。專業(yè)勝任者這類員工是中等表現(xiàn)者，但潛力不足，這使他們成為一個具有挑戰(zhàn)性的群體。投入時間和金錢對他們進行培訓可能不會帶來回報，最好的方法是制定績效改進計劃。通過績效改進計劃，幫助他們了解他們需要改進的地方，并給他們機會去改進。如果這不奏效，沒有提升績效，你將不得不做出艱難的決定：繼續(xù)培養(yǎng)或者請他們離開。2.1行動計劃創(chuàng)建績效改進計劃，通過審視個人障礙和角色所需的技能來確定員工需要改進的地方。提供可衡量的期望，并明確定義什么是好的表現(xiàn)。員工應(yīng)該清楚地知道對他們的期望是什么?？冃Ц倪M計劃每月檢查一次，評估計劃的進展。始終要很好地記錄這些會議，因為這將幫助你做出更好的決定。員工也將從結(jié)構(gòu)化的計劃和反饋中受益。定期檢查評估如果在六個月到一年內(nèi)績效沒有改善，你應(yīng)該一起制定退出計劃，幫助該人在你的組織之外找到更適合他們需求的角色。退出計劃3.特殊人才類別——待挖掘人才待挖掘人才（謎團或未打磨的鉆石）這類員工在潛力方面得分高，但在績效方面得分低，一個例子可能是來自著名大學的管理培訓生，他們還沒有學會所有技巧，但他們渴望學習。對此，組織應(yīng)該持續(xù)跟蹤他們的表現(xiàn)，他們應(yīng)該迅速成長并提高他們的表現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)始終無法提升，那可能是組織在評估人才潛力時出現(xiàn)了問題。3.1行動計劃給這些員工時間發(fā)展，但要監(jiān)控他們的表現(xiàn)。組織不僅要尋找改進，還要尋找穩(wěn)定、扎實的表現(xiàn)。記住，如果暫時表現(xiàn)不佳，改進是容易的；如果他們有很高的潛力，他們應(yīng)該能夠在6到12個月內(nèi)達到中等到高水平的表現(xiàn)。給時間發(fā)展明確與他們溝通對當前角色的期望，讓他們知道你對他們的要求。明確期望如果一年后他們的表現(xiàn)仍然較低，組織應(yīng)該與他們一起制定退出計劃，幫助他們在組織之外找到更適合他們技能的角色。意外情況向他們傳達組織相信他們的潛力，但同時也表示他們應(yīng)該提高當前的表現(xiàn)。信任4.特殊人才類別——專業(yè)可信者專業(yè)可信者這類員工在績效方面得分高，但在成長潛力方面得分低。他們是組織中應(yīng)該悉心照顧的人，他們表現(xiàn)出色，有良好的工作心態(tài)。然而，他們可能沒有太多的成長潛力。這意味著你應(yīng)該讓他們保持參與感并獎勵他們的貢獻。但要小心不要過度獎勵這些員工，以至于他們過于自滿，從而不愿意關(guān)注流動和成長的機會。4.1行動計劃01確保這些員工有動力并參與到有意義的貢獻中。02分析他們的工作在未來將如何變化，并盡可能幫助他們做好準備。03適度提高薪酬，但要謹慎對待大幅加薪和獎金。不要超出他們的潛力進行晉升。5.未來之星類別——高潛力員工和骨干員工高潛力員工（新興貢獻者）這類員工展現(xiàn)出高潛力，但在績效方面表現(xiàn)平平。通常，這是因為他們還沒有足夠的時間在角色中充分成長。這里的優(yōu)先事項是激勵他們向超級明星邁進。骨干成員（可靠的團隊成員）這類員工表現(xiàn)穩(wěn)定，他們也有潛力在當前角色中進一步成長。組織的主要優(yōu)先事項是激勵他們提升績效。5.1行動計劃通過短期工作輪換計劃讓他們接觸其他有助于提高表現(xiàn)的經(jīng)驗，或通過添加適合員工的活動來擴大工作范圍通過高績效員工的同伴輔導或?qū)I(yè)輔導，來幫助他們解決任何阻礙個人或職業(yè)發(fā)展的問題，幫助他們克服績效障礙為這些專業(yè)人士提供課堂培訓和在職學習機會，幫助他們發(fā)展擅長的技能或?qū)⒙浜蟮募寄芴嵘礁咚匠掷m(xù)贊揚成就、良好表現(xiàn)和有助于推進組織目標的舉措同時監(jiān)控他們的表現(xiàn)，定期坐下來確保他們在角色中仍然滿意給予新角色中的員工時間，讓他們將績效發(fā)展到最高水平明確期望和角色要求6.未來之星類別——核心貢獻者核心貢獻者這類員工已經(jīng)在為組織做出大的貢獻，因此這里的關(guān)鍵策略是讓他們保持有意義的參與，同時確保他們不僅現(xiàn)在能勝任工作，而且在未來幾年也能勝任。如果核心貢獻者有抱負并希望在組織中向上流動，組織可以通過不同的干預措施來提高他們的潛力。6.1行動計劃讓高績效員工保持快樂和參與。定期與他們溝通，欣賞他們所做的工作。不是每個人都需要成為明星。如果高績效員工對當前角色感到滿意，不想晉升或承擔額外責任，這也是一個很好的結(jié)果，也可能是一個更可取的選擇。給他們時間成長。如果有人還沒有達到全部潛力，這可能意味著他們需要在當前角色中進一步成長，然后才能進入下一個階段。利用工作輪換等技術(shù)，給他們具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，讓他們接觸業(yè)務(wù)的不同部分。這將建立他們的商業(yè)敏銳度，為更廣泛的領(lǐng)導角色做準備。為他們找一個能幫助他們成長并實現(xiàn)抱負的導師，并提供培訓（和技能提升）機會。7.超級明星超級明星也被稱為卓越人才或未來領(lǐng)導者，是組織的高績效員工，他們也有能力承擔新的角色。這些是組織的A類玩家和最有價值的員工。他們在繼任管理中也扮演著關(guān)鍵角色。7.1行動計劃03導師計劃安排組織中更資深成員對他們進行指導。01挑戰(zhàn)性任務(wù)給予明星員工具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)–在所有員工中，他們最有可能完成這些任務(wù)。例如重要的內(nèi)部項目、扭轉(zhuǎn)局面的項目，或者在初創(chuàng)公司或衍生公司中的更多外部機會。02定期溝通定期與他們溝通，評估他們是否仍然對當前角色感到滿意。確保組織能及早發(fā)現(xiàn)不滿的跡象。大力贊揚他們，確保他們感受到他們對公司的貢獻得到了賞識。04高層互動創(chuàng)造與其他明星員工和組織高層成員建立聯(lián)系的機會。這些機會有助于在您的頂級人才和高級領(lǐng)導層之間建立網(wǎng)絡(luò)。四.9宮格在人才管理中的應(yīng)用對不同人才的投入比例9宮格的一個關(guān)鍵優(yōu)勢是它使人才投資決策變得更容易。SelectInternational公司提出了一個有趣的觀點組織的總?cè)瞬殴芾砗桶l(fā)展預算應(yīng)基于9宮格人才矩陣中的位置進行分配如果組織有1萬元的投資，那么應(yīng)該按照右圖所示在不同的人才類別之間進行分配具體分配超級明星（卓越天賦）2200高潛力人才（培養(yǎng)/提升）1500核心貢獻者（提升/培養(yǎng)）1500骨干成員（核心）1500待挖掘人才（培養(yǎng)）1100表現(xiàn)不一者（觀察/識別困境）500專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）500表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）100專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）1100績效高低低潛力高從資源分配和戰(zhàn)略角度來看，這種方法是有意義的-作為一個企業(yè)，您會希望投資于能提供最大回報和創(chuàng)造最大競爭優(yōu)勢的（人力）資源。投資于表現(xiàn)不佳的員工會從優(yōu)秀和頂級表現(xiàn)者那里抽走資源。這確實意味著并非人人平等-這是一些人力資源專業(yè)人士不太贊同的觀點。重要的是要接受這樣一個事實：有些人比其他人更適合組織的文化，并非每個人都同樣適合同一個角色。五.9宮格在繼任計劃中的應(yīng)用1.重點關(guān)注超級明星超級明星（卓越天賦）2200高潛力人才（培養(yǎng)/提升）1500核心貢獻者（提升/培養(yǎng)）1500骨干成員（核心）1500待挖掘人才（培養(yǎng)）1100表現(xiàn)不一者（觀察/識別困境）500專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）500表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）100專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）1100績效高低低潛力高繼任計劃應(yīng)該關(guān)注組織的明星員工，他們在績效和潛力方面得分都很高，這些員工將塑造組織的未來。9宮格是一個幫助識別領(lǐng)導人才的工具，然后，組織可以通過各種方法來發(fā)展這些潛在的領(lǐng)導者，為他們準備更高級的領(lǐng)導職位。在繼任矩陣中，明星員工非常關(guān)鍵，不同的超級明星根據(jù)他們對某個角色的適配程度被直接映射。當這些角色出現(xiàn)空缺時，意味著組織有人才已準備好填補這些新開放的職位。2.繼任者培養(yǎng)一種全方位的評估方法，收集來自員工的上級、同事、下屬甚至客戶的反饋。提供了一個全面的視角來了解個人的優(yōu)勢和發(fā)展領(lǐng)域。定期360度反饋一種一對一的發(fā)展關(guān)系，通常由專業(yè)教練或經(jīng)驗豐富的管理者提供。目標是通過定期會話來提高個人的績效和領(lǐng)導能力