2016-2017年零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢分析報告

正文目錄TOC\o"1-3"\h\u262921.零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀 459401.1.股份行個貸占比高，小銀行具增長潛力 4159511.2.中小銀行個貸結(jié)構(gòu)各異 676241.3.中小銀行理財業(yè)務(wù)蠶食五大行優(yōu)勢 7245901.4.零售銀行業(yè)務(wù)盈利貢獻(xiàn)偏低 89911.5.個貸不良優(yōu)于對公，警惕樓市風(fēng)險 103572.零售銀行業(yè)務(wù)歷史及特點 115992.1.發(fā)展歷史：從傳統(tǒng)邁向互聯(lián)網(wǎng)金融時代 1179982.2.發(fā)展范例：Umpqua和CapitalOne 12100332.2.1.社區(qū)銀行的范例：Umpqua（安快）銀行 1249362.2.2.以信用卡為核心：CapitalOne銀行 1328472.3.動因：風(fēng)險分散，需求擴(kuò)大 14223882.4.前景：電子、多樣、個性、交叉 14241502.5.中小銀行零售業(yè)務(wù)SWOT分析 15122272.5.1.優(yōu)勢：深耕區(qū)域，決策靈活成本低 15195032.5.2.劣勢：風(fēng)險控制和承擔(dān)能力弱 15153612.5.3.機(jī)會：規(guī)模經(jīng)濟(jì)未成，互聯(lián)網(wǎng)帶來東風(fēng) 16306542.5.4.威脅：互聯(lián)網(wǎng)弱化網(wǎng)點優(yōu)勢 16214022.5.5.應(yīng)對：深化地緣控風(fēng)險，布局網(wǎng)絡(luò)重激勵 16116133.零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢 18268353.1.高息攬儲成往事，差異化時代到來 1866873.2.爭奪互聯(lián)網(wǎng)渠道，造智慧零售銀行 19256343.3.社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存 2045003.4.事業(yè)部改革提升經(jīng)營效率 2227803.5.新技術(shù)助征信，風(fēng)險控制加強(qiáng) 2398814.主要公司分析 25209904.1.招商銀行：轉(zhuǎn)型輕型銀行 2578124.2.平安銀行：多元驅(qū)動支撐業(yè)績 26234874.3.民生銀行：新型“大零售體系”逐漸構(gòu)建 26201884.4.常熟銀行：穩(wěn)健轉(zhuǎn)型，均衡布局 26圖表目錄TOC\o"1-3"\h\u28840圖1：2016年上半年部分上市銀行個人貸款規(guī)模及增速 426852圖2：2013-2015年各類上市銀行個貸占中小銀行比重 525112圖3：2013-2015年各類上市銀行個貸增速 516822圖4：2016年上半年部分上市銀行個人貸款占總貸款比重 611869圖5：2013-2015年各類上市銀行個人貸款占總貸款比重 625463圖6：2015年各類上市銀行個人貸款結(jié)構(gòu)對比 712534圖7：2015年部分上市銀行個人貸款結(jié)構(gòu) 729394圖8：各類銀行理財產(chǎn)品發(fā)行數(shù)量（款） 83811圖9：各類銀行理財產(chǎn)品收益率（%） 822438圖10：2016年上半年零售業(yè)務(wù)營業(yè)收入占比和利潤占比 924067圖11：各類上市銀行零售業(yè)務(wù)營業(yè)收入占比 914381圖12：各類上市銀行零售業(yè)務(wù)利潤占比 1027751圖13：2015年中小銀行對公貸款和個人貸款不良貸款率 1031922圖14：零售業(yè)務(wù)發(fā)展變遷 1214146圖15：民生銀行結(jié)構(gòu)圖 235649圖16：芝麻信用的五維度評分圖解 24

1.零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀1.1.股份行個貸占比高，小銀行具增長潛力招商零售稱王，浦發(fā)潛力大。根據(jù)已披露的公司中報，除了平安銀行和寧波銀行今年上半年個人貸款規(guī)模較年初出現(xiàn)負(fù)增長、貴陽銀行基本與年初持平之外，其余上市中小銀行的個人貸款均保持較高的增速。其中，上半年增速最快的是南京銀行，這與其開始重視零售業(yè)務(wù)和偏低的基數(shù)有關(guān)；其次是目標(biāo)“做大零售和小微”的浦發(fā)銀行，在超7000億的個貸規(guī)模下仍較年初有25.09%的增長，體現(xiàn)了較強(qiáng)的增長潛力。上半年規(guī)模最大的仍是素有“零售之王”招商銀行，個人貸款規(guī)模突破1.35萬億元，超過排名第二的中信銀行0.55萬億元。圖1：2016年上半年部分上市銀行個人貸款規(guī)模及增速股份行規(guī)模龐大，小銀行快速發(fā)展。按類型來看，股份制銀行的個人貸款規(guī)模占中小銀行總額的90%以上，處于絕對優(yōu)勢地位，近三年也維持20%左右的較高速增長。相比于布局全國、體量龐大且業(yè)務(wù)齊全的股份制銀行，農(nóng)商行和城商行借助地緣優(yōu)勢發(fā)展零售業(yè)務(wù)并取得了一定成效，增速相對其他類型銀行更快（主要是基數(shù)效應(yīng)），占比也逐年提升。圖2：2013-2015年各類上市銀行個貸占中小銀行比重圖3：2013-2015年各類上市銀行個貸增速個貸占比股份行突出，城商行和農(nóng)商行具增長潛力。從半年報數(shù)據(jù)來看，個人貸款占總貸款比重以招商銀行表現(xiàn)最為突出，截至上半年已有44.69%的貸款流向個人客戶；平安、浦發(fā)、民生、興業(yè)、光大等股份制銀行個貸占比均超過30%。上市城商行中寧波銀行個貸占比接近30%，其余偏低。常熟農(nóng)商行是少數(shù)較為重視零售業(yè)務(wù)的農(nóng)商行，個貸占比也達(dá)到34.04%。按類型來看，2015年上市股份行平均個貸占比達(dá)到32.08%，既是上市中小銀行最高水平，也高于五大行平均的30.71%。城商行和農(nóng)商行個貸占比偏低，主要是因為這兩類銀行在以往更多服務(wù)于地方企業(yè)和政府項目，對零售業(yè)務(wù)發(fā)展不夠重視，但考慮到這兩類銀行在地區(qū)具備網(wǎng)點優(yōu)勢和較強(qiáng)的客戶粘性，未來個貸占比有望繼續(xù)提升。圖4：2016年上半年部分上市銀行個人貸款占總貸款比重圖5：2013-2015年各類上市銀行個人貸款占總貸款比重1.2.中小銀行個貸結(jié)構(gòu)各異中小銀行個貸結(jié)構(gòu)各異。2015年末五大行住房貸款占比達(dá)到72.9%，幾乎是中小銀行平均住房貸款占比的2倍；中小銀行個貸結(jié)構(gòu)相對均衡，個人消費(fèi)貸款和以經(jīng)營性貸款為主的其他類貸款占比分別達(dá)到25.34%和36.26%。股份行個貸結(jié)構(gòu)整體均衡，但個體差異較大，例如興業(yè)銀行住房貸款占比達(dá)到58.27%，平安銀行僅有10.75%。農(nóng)商行由于要擔(dān)負(fù)幫扶當(dāng)?shù)亍皞€體戶”的責(zé)任，經(jīng)營性貸款占比偏高。城商行更重視住房貸款，與當(dāng)?shù)乜焖偕蠞q的房價相對應(yīng)。北京和南京樓市較熱，對應(yīng)北京銀行、江蘇銀行和南京銀行的住房貸款占比均超過40%；寧波銀行則獨樹一臶地以個人消費(fèi)貸款為主，占比高達(dá)94.23%。圖6：2015年各類上市銀行個人貸款結(jié)構(gòu)對比圖7：2015年部分上市銀行個人貸款結(jié)構(gòu)1.3.中小銀行理財業(yè)務(wù)蠶食五大行優(yōu)勢中小銀行理財業(yè)務(wù)蠶食五大行優(yōu)勢。從理財產(chǎn)品發(fā)行情況來看，股份行發(fā)行理財產(chǎn)品數(shù)量逐漸趕超國有五大行。截至2015年底，股份制銀行理財資金規(guī)模為9.91萬億元，市場占比42.17%，同比增速超過70%。從理財收益率來看，國有銀行收益率在今年年初出現(xiàn)較大滑坡，中小銀行理財收益率隨受市場影響整體下行，但下行趨勢較為平緩。中小銀行往往在理財投資和客戶服務(wù)方面較五大行更為盡心，年輕的個人投資者更多地接受和信任中小銀行的理財服務(wù)，五大行的渠道優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢被逐漸蠶食。圖8：各類銀行理財產(chǎn)品發(fā)行數(shù)量（款）圖9：各類銀行理財產(chǎn)品收益率（%）1.4.零售銀行業(yè)務(wù)盈利貢獻(xiàn)偏低零售銀行業(yè)務(wù)盈利貢獻(xiàn)偏低。在美、歐、日韓等利率市場化成熟的市場中，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)收入占比已達(dá)40%以上。由于國內(nèi)中小銀行主要以對公業(yè)務(wù)為主，零售業(yè)務(wù)對收入和利潤的貢獻(xiàn)總體偏低。相對于五大行來說，上市中小銀行零售業(yè)務(wù)的營收占比和利潤占比更低，其中股份行整體表現(xiàn)較好，剔除主打零售業(yè)務(wù)的常熟農(nóng)商行后，農(nóng)商行和城商行的盈利貢獻(xiàn)接近。從我國金融市場發(fā)展的趨勢來看，中小銀行零售業(yè)務(wù)正逐步改變其從屬地位。招商零售盈利貢獻(xiàn)最高，多家銀行經(jīng)營效率仍需提升。2016年上半年，招商銀行零售業(yè)務(wù)營業(yè)收入占比達(dá)到47.11%，利潤貢獻(xiàn)更是達(dá)到60.26%，充分體現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)對其的重要性。平安、民生、光大和中信等股份行零售業(yè)務(wù)收入占比均超過25%，但利潤貢獻(xiàn)仍偏低，表明其零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營效率仍需提升。寧波銀行和常熟農(nóng)商行零售業(yè)務(wù)利潤占比也突破30%，在零售業(yè)務(wù)發(fā)展上較其他城商行和農(nóng)商行更為領(lǐng)先。圖10：2016年上半年零售業(yè)務(wù)營業(yè)收入占比和利潤占比圖11：各類上市銀行零售業(yè)務(wù)營業(yè)收入占比圖12：各類上市銀行零售業(yè)務(wù)利潤占比1.5.個貸不良優(yōu)于對公，警惕樓市風(fēng)險個貸不良整體優(yōu)于對公。從部分中小銀行披露的數(shù)據(jù)來看，個人貸款的資產(chǎn)質(zhì)量整體優(yōu)于對公貸款。招商銀行對公不良率達(dá)到2.28%，但個人貸款不良率只有1.07%，降低了銀行整體的不良風(fēng)險。需警惕樓市泡沫風(fēng)險。目前，受市場環(huán)境的影響，個人經(jīng)營性貸款的不良率偏高，消費(fèi)貸款不良率也在逐年上升；由于房價還維持著上漲的趨勢，上市中小銀行住房貸款不良率維持在0.5%以下，但隨著房價已升至相對高位和樓市調(diào)控預(yù)期升溫，住房貸款存在一定風(fēng)險隱憂，值得警惕。圖13：2015年中小銀行對公貸款和個人貸款不良貸款率2.零售銀行業(yè)務(wù)歷史及特點2.1.發(fā)展歷史：從傳統(tǒng)邁向互聯(lián)網(wǎng)金融時代第一階段是傳統(tǒng)金融時代。全球銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展基本經(jīng)歷了三個主要的階段，最初各國經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)展的“萌芽階段”，銀行和客戶對于銀行零售業(yè)務(wù)的理解主要在于簡單的存貸款業(yè)務(wù)。在這一階段中，零售業(yè)務(wù)主要圍繞著銀行網(wǎng)點進(jìn)行的現(xiàn)金業(yè)務(wù)，各個銀行總體上提供“同質(zhì)化”的服務(wù)，銀行間的競爭主要在于網(wǎng)點的擴(kuò)張以滿足客戶對于便捷性的需求。第二階段是半自助電子化金融時代。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，客戶對于便捷性的需求越來越高，不再滿足于柜臺等低效的服務(wù)方式，于是ATM等自助金融服務(wù)出現(xiàn)在了人們的日常之中。在這個階段，信息的傳遞速率發(fā)生了顯著的提升，客戶對于信息的獲取能力大大加強(qiáng)。與此同時，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展讓客戶的消費(fèi)能力得到了提高，信用卡等消費(fèi)金融概念的出現(xiàn)豐富了銀行的零售業(yè)務(wù)。此外，銀行客戶數(shù)量的發(fā)展、客戶群體的日益復(fù)雜化，迫使銀行進(jìn)行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而技術(shù)的革新也給銀行的轉(zhuǎn)型提供了便利的條件，越來越多符合客戶個性化、差異化需求的產(chǎn)品被設(shè)計推出，銀行的零售業(yè)務(wù)逐步多樣化。這一階段中，銀行間的競爭也更加激烈，從傳統(tǒng)金融時代的網(wǎng)點擴(kuò)張轉(zhuǎn)變成了銀行零售產(chǎn)品之間的競爭。第三階段則是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)金融時代。21世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的普及改變了人們的生活習(xí)慣，移動互聯(lián)成為人們?nèi)粘Ｉ钪斜夭豢缮俚幕A(chǔ)需求，網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行的出現(xiàn)則是銀行對于這個時代的回應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)金融時代，技術(shù)的提升使得客戶的安全性得到了保障，越來越多的客戶認(rèn)可通過互聯(lián)網(wǎng)獲取金融服務(wù)。而互聯(lián)網(wǎng)金融的便捷性大大削弱了傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的功能，電商平臺和第三方支付平臺的出現(xiàn)則威脅到了銀行零售業(yè)務(wù)的地位。在這一階段，銀行開始減緩營業(yè)網(wǎng)點的擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而側(cè)重于互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的研發(fā)和推廣。銀行間的競爭也邁入了新的格局，即渠道端的競爭和用戶體驗度的比拼。圖14：零售業(yè)務(wù)發(fā)展變遷2.2.發(fā)展范例：Umpqua和CapitalOne2.2.1.社區(qū)銀行的范例：Umpqua（安快）銀行Umpqua：從小微到大型。Umpqua銀行成立于美國俄勒岡州的坎寧維爾（Canyonville），最初是一家專業(yè)為當(dāng)?shù)胤ツ竟と颂峁┲弊儸F(xiàn)服務(wù)而成立的小型社區(qū)銀行。在1953年成立之初，Umpqua銀行只有六名員工。與眾多的美國小型社區(qū)銀行一樣，在經(jīng)過了40年的發(fā)展之后，Umpqua銀行并沒有什么耀眼的成績。在1994年，Umpqua銀行仍然是一家只有5家網(wǎng)點，40余名員工，資產(chǎn)在1.5億美元的小型社區(qū)銀行。然而，在這之后短短的20年間，Umpqua銀行從美國眾多的社區(qū)銀行中脫穎而出，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了225億，成為了一家擁有將近400家網(wǎng)點的大型商業(yè)銀行。Umpqua銀行之所以能夠在競爭激烈的銀行業(yè)中闖出屬于自己的一片天地，成功的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與客戶至上的經(jīng)營理念是功不可沒的，這種跳出傳統(tǒng)銀行經(jīng)營模式的成功經(jīng)驗也值得國內(nèi)眾多中小型銀行借鑒和學(xué)習(xí)的。成功源于“差異”和“專注”。這一切都來自于1994年Umpqua銀行制定的“差異化經(jīng)營”和“專注于社區(qū)深耕細(xì)作”的競爭戰(zhàn)略。（1）“差異化經(jīng)營”主要體現(xiàn)在Umpqua銀行通過分析各個社區(qū)客戶群體的差異性，通過在不同的社區(qū)網(wǎng)點提供適合該社區(qū)客戶群的特殊服務(wù)來吸引社區(qū)客戶。比如，Umpqua銀行在舊金山的旗艦店建立了專門的室內(nèi)自行車停放處，因為舊金山公共自行車非常普及，大多數(shù)客戶喜歡騎公共自行車來辦理業(yè)務(wù)；西雅圖的社區(qū)店每周會組織茶會和烹飪課，因為社區(qū)里有很多家庭主婦需要結(jié)伴打發(fā)時間。顧客甚至可以在Umpqua銀行吧臺享受到銀行精心準(zhǔn)備的一杯咖啡，這有別于傳統(tǒng)銀行給我們留下的封閉冰冷的刻板印象，讓客戶在銀行能夠享受到舒適開放的空間，得到全身心的放松。（2）“專注于社區(qū)深耕細(xì)作”則主要體現(xiàn)在Umpqua銀行非常注重自己在社區(qū)的影響力。Umpqua銀行通過帶薪志愿者項目激勵員工主動參加社區(qū)青少年義務(wù)教育、發(fā)展活動，鼓勵銀行員工和社區(qū)融為一體，主動拉近銀行員工與社區(qū)居民的距離，這種服務(wù)理念得到了廣大社區(qū)居民的認(rèn)可和肯定。2.2.2.以信用卡為核心：CapitalOne銀行CapitalOne：從小部門到大銀行。CapitalOne原來是美國弗吉尼亞州Signet銀行（SignetBank）的信用卡部門，1994年從SignetBank中剝離出來成為了一家完全獨立的公司。1994年到2003年，CapitalOne奇跡般的成為了美國的第三大信用卡中心，連續(xù)10年保持了20%的高增長。在2005年眾多小型銀行被兼并收購的時候，CapitalOne更是逆勢而為地拓展了自己的零售業(yè)務(wù)。到了2016年，CapitalOne的資產(chǎn)突破了3300億美元，成功躋身美國前10大銀行。CapitalOne成功的秘訣，主要源于對“數(shù)據(jù)”的理解與應(yīng)用。在上世紀(jì)90年代，美國的信用卡市場雖然已經(jīng)非常成熟，但卻十分僵化。主要體現(xiàn)在定價的統(tǒng)一，即沒有根據(jù)不同客戶的需求及利潤貢獻(xiàn)程度來進(jìn)行定價。CapitalOne抓住了市場對于這一塊“蛋糕”的忽視，以此為切入口，采用“大數(shù)據(jù)運(yùn)營策略”對客戶群體進(jìn)行分析。在美國，信用卡客戶主要分為三類，一種是過度借款導(dǎo)致壞賬的“垃圾用戶”，一種是優(yōu)質(zhì)但是卻很少發(fā)生利率收入的“偽優(yōu)質(zhì)客戶”，最后才是那些常常保持高欠款余額并且持續(xù)繳納利息卻又不會違約的“優(yōu)質(zhì)客戶”。CapitalOne利用他們在“大數(shù)據(jù)”端的分析，盡量規(guī)避高壞賬率及低風(fēng)險、低利息收入的客戶群體，并設(shè)計了非常多的差異化利率的產(chǎn)品，直接瞄準(zhǔn)特定的高質(zhì)客戶群組，從而實現(xiàn)了明顯高于競爭對手的單賬戶營收和利潤。CapitalOne通過“大數(shù)據(jù)運(yùn)營”，不僅節(jié)約了大量的成本，還可以為特定的客戶群提供個性化的產(chǎn)品，還提高了服務(wù)的品質(zhì)，從而在競爭激烈并且飽和的美國信用卡市場占據(jù)了有利的位臵。2.3.動因：風(fēng)險分散，需求擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)收益穩(wěn)定，風(fēng)險分散。零售業(yè)務(wù)主要服務(wù)于廣大的自然人或者小微企業(yè)，雖然規(guī)模龐大但是單筆業(yè)務(wù)金額有限。在同樣的業(yè)務(wù)規(guī)模下，零售業(yè)務(wù)的風(fēng)險分散效果較好。并且零售業(yè)務(wù)對于宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)性較低。銀行零售業(yè)務(wù)更多的是服務(wù)人們對于日常生活中的金融需求，因此當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生改變的時候，銀行零售業(yè)務(wù)受到的影響較小，因而能給銀行帶來較為穩(wěn)定的收入。經(jīng)濟(jì)發(fā)展加大了社會對零售業(yè)務(wù)的需求。進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，個人及家庭收入的增加加大了人們對于理財、儲蓄等銀行零售業(yè)務(wù)的需求。近年來，房地產(chǎn)市場的火熱直接帶動了銀行按揭規(guī)模的增大，這也給銀行零售業(yè)務(wù)帶來了發(fā)展的機(jī)遇。另外，小微企業(yè)對于自身發(fā)展的資金需求也增大了社會對于銀行零售業(yè)務(wù)的依賴。消費(fèi)理念的轉(zhuǎn)變增加了對于零售業(yè)務(wù)的需求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對于生活質(zhì)量的追求越來越高，“借錢消費(fèi)”的觀念越來越深入人心，越來越多的人對于消費(fèi)持開放的態(tài)度，這也促進(jìn)了零售業(yè)務(wù)消費(fèi)金融的發(fā)展。特別是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展給銀行零售業(yè)務(wù)注入了新鮮血液。信息技術(shù)的發(fā)展意味著銀行能夠以更低的成本和更快捷的速率給客戶提供方便的零售服務(wù)，從而加大了客戶對于銀行零售業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度。2.4.前景：電子、多樣、個性、交叉服務(wù)方式趨于電子化。隨著信息互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，銀行零售服務(wù)必將更多的轉(zhuǎn)向電子化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，比如網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等服務(wù)。而電子化的發(fā)展也意味著銀行可以更方便快捷的通過“大數(shù)據(jù)”方式搜集客戶的偏好與信息，從而更迅速的根據(jù)市場需求來推出更適合客戶的產(chǎn)品。服務(wù)方式趨于多樣化、個性化。隨著零售市場的發(fā)展，銀行間零售業(yè)務(wù)競爭將越來越激烈。同時，由于零售業(yè)務(wù)的逐步透明化，也使得銀行過去在產(chǎn)品銷售端的信息不對稱優(yōu)勢蕩然無存，迫使銀行零售業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。為了滿足客戶需求的日益多樣化，銀行必須進(jìn)行更多的金融創(chuàng)新，以提供多樣化、個性化的產(chǎn)品來吸引客戶。零售業(yè)務(wù)交叉化。隨著零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行對于單個客戶不再滿足于單一的服務(wù)，更多通過交叉銷售為客戶提供全面化的服務(wù)，從而以最低的成本充分挖掘客戶的潛在價值。2.5.中小銀行零售業(yè)務(wù)SWOT分析2.5.1.優(yōu)勢：深耕區(qū)域，決策靈活成本低中小銀行具有地緣優(yōu)勢。中小銀行在傳統(tǒng)經(jīng)營地區(qū)配備有較為完善和密集的網(wǎng)點、營銷渠道，相較于大型銀行在區(qū)域上有相對優(yōu)勢。首先，中小銀行在傳統(tǒng)經(jīng)營區(qū)域比大型銀行更接近潛在客戶，在地方上方便與客戶產(chǎn)生人際接觸，長期的關(guān)系積累容易建立客戶黏性。相比于大型銀行，中小銀行在處理“關(guān)系型貸款”上有處理借款人信息成本上的優(yōu)勢，因為中小銀行對當(dāng)?shù)乜蛻糍Y信狀況更為了解，能很大一部分的化解因為信息不對稱而產(chǎn)生的風(fēng)險。另外，中小銀行而且中小銀行能夠開發(fā)具有針對性區(qū)域特點的零售產(chǎn)品，大型銀行面向全國客戶，在這方面較為劣勢。最后，中小銀行相對于大型銀行對于當(dāng)?shù)卣叩睦斫獬潭雀?，中小銀行的零售業(yè)務(wù)一定程度的促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和發(fā)展，加深了銀行與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，較容易得到當(dāng)?shù)卣恼咧С?。中小銀行決策端較為靈活。大型銀行在風(fēng)險偏好上較為保守，因此在處理貸款時做出的決策更依賴于一些可量化的硬信息（財務(wù)數(shù)據(jù)、信用數(shù)據(jù)等），中小銀行則對于處理人際關(guān)系等軟信息上有相對的優(yōu)勢。另外中小銀行的組織管理結(jié)構(gòu)相對于大型銀行較為扁平，具有較強(qiáng)的靈活性，因此在零售業(yè)務(wù)信貸決策速率上有相對的優(yōu)勢。中小銀行人事成本較低。大型銀行通常需要很多的管理人員，人事較為冗雜，進(jìn)行員工激勵的操作難度非常復(fù)雜。而中小銀行的零售業(yè)務(wù)在人員上較為精簡，進(jìn)行員工激勵成本較低，操作實施難度較低。2.5.2.劣勢：風(fēng)險控制和承擔(dān)能力弱中小銀行風(fēng)險控制和承擔(dān)能力較弱。大型銀行在處理“關(guān)系型貸款”的謹(jǐn)慎態(tài)度雖然意味著喪失了部分市場，但其在風(fēng)險控制方面相對于中小銀行零售業(yè)務(wù)具有較高標(biāo)準(zhǔn)，中小銀行則往往承擔(dān)著較高的違約風(fēng)險。另外由于大型銀行在全國范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營，意味著大型銀行能夠以更為宏觀的戰(zhàn)略角度進(jìn)行經(jīng)營策略的制定，這也提高了大型銀行對于風(fēng)險的管控能力。此外，大型銀行規(guī)模較大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上較為完整，經(jīng)營區(qū)域廣，大型銀行可以將區(qū)域性的系統(tǒng)和非系統(tǒng)風(fēng)險分?jǐn)偟饺珖?；而中小銀行零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一，風(fēng)險較為集中，區(qū)域性風(fēng)險承受能力較弱。2.5.3.機(jī)會：規(guī)模經(jīng)濟(jì)未成，互聯(lián)網(wǎng)帶來東風(fēng)銀行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢沒有出現(xiàn)。壟斷并不代表高效，大型銀行雖然規(guī)模很大，但是傳統(tǒng)意義上的規(guī)模效應(yīng)并沒有在我國商業(yè)銀行業(yè)出現(xiàn)，這對于中小銀行發(fā)揮自己在零售業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，抓住發(fā)展機(jī)遇具有正向幫助?；ヂ?lián)網(wǎng)金融給中小銀行發(fā)展帶來了“東風(fēng)”?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的發(fā)展意味著中小銀行可以利用自己在發(fā)展空間上的優(yōu)勢，以更低的成本進(jìn)行擴(kuò)張，向非傳統(tǒng)優(yōu)勢地區(qū)進(jìn)行滲透，對大型銀行零售業(yè)務(wù)進(jìn)行“彎道超車?！?.5.4.威脅：互聯(lián)網(wǎng)弱化網(wǎng)點優(yōu)勢互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展弱化傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的功能。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的功能被逐漸弱化和取代。大型銀行可以通過互聯(lián)網(wǎng)金融打破中小型銀行在地緣所形成的營業(yè)網(wǎng)點密集的優(yōu)勢。2.5.5.應(yīng)對：深化地緣控風(fēng)險，布局網(wǎng)絡(luò)重激勵中小銀行必須面對挑戰(zhàn)。與大銀行相比，中小銀行在零售業(yè)務(wù)上雖有傳統(tǒng)的地緣優(yōu)勢，但是在規(guī)模上也有較大的劣勢?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，在給中小銀行帶來發(fā)展的機(jī)遇的同時，也給中小銀行零售業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢帶來了威脅。因此中小銀行必須在零售業(yè)務(wù)上采取一些創(chuàng)新改革的戰(zhàn)略對策，以應(yīng)對新時代潮流的挑戰(zhàn)。深化中小銀行在零售業(yè)務(wù)上的地緣優(yōu)勢。在中小銀行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸之后，應(yīng)及時借鑒國外先進(jìn)社區(qū)銀行的成功經(jīng)驗，以各種形式的互動融入地方，扎根地方。尤其是中小銀行的前端銷售人員和風(fēng)控人員，應(yīng)當(dāng)深化對地方文化的認(rèn)知和理解，更大程度的發(fā)揮中小銀行的地緣上的信息和人脈優(yōu)勢。另外，中小銀行零售業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)做到“取之于地方，用之于地方”，加大對地方建設(shè)和發(fā)展的支持力度，以發(fā)展和地方政府的關(guān)系，從而更大程度上發(fā)揮自己的優(yōu)勢。在產(chǎn)品開發(fā)上則應(yīng)該創(chuàng)新，充分發(fā)揮中小銀行對于地方文化理解的優(yōu)勢。發(fā)展業(yè)務(wù)的同時應(yīng)注意風(fēng)險的管控。相較于大型銀行，雖然中小銀行在處理“關(guān)系型貸款”有優(yōu)勢，但也應(yīng)該注意風(fēng)險的管控，尤其是應(yīng)該加強(qiáng)自身對于軟信息的處理能力。同時中小銀行應(yīng)該深化自己的零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，利用自身對于當(dāng)?shù)氐睦斫?，進(jìn)行新型業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展，力求做到產(chǎn)品“差異化”，避免與大型銀行進(jìn)行“價格競爭”。布局互聯(lián)網(wǎng)金融。在互聯(lián)金融發(fā)展的大時代下，中小銀行在地緣上網(wǎng)點密度的優(yōu)勢逐漸被蠶食。因此，中小銀行應(yīng)加大對于互聯(lián)網(wǎng)金融的重視程度，利用互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)行布局發(fā)展，最大限度地發(fā)揮自己在客戶發(fā)展空間上的優(yōu)勢。與此同時，中小銀行還可以借助互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的功能進(jìn)行改革和轉(zhuǎn)型。目前，雖然互聯(lián)網(wǎng)金融能夠取代一部分傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的功能，但是它并不能完全替代傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的全部職能，中小銀行應(yīng)抓住這一空白，加強(qiáng)自己在地緣上的優(yōu)勢。激勵模式多樣化。中小銀行雖然在人員激勵端有相對優(yōu)勢，但是隨著競爭的加劇，中小銀行零售業(yè)務(wù)激勵應(yīng)當(dāng)做到將激勵往前端人員推送。另外，中小銀行不應(yīng)只是著眼于銷售業(yè)績的激勵，應(yīng)該將激勵方式多樣化，以鼓勵銷售人員融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，服務(wù)貢獻(xiàn)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。表1：中小銀行零售業(yè)務(wù)SWOT分析3.零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢3.1.高息攬儲成往事，差異化時代到來銀行攬儲階段或已過去，投資者謹(jǐn)慎看待高收益短期產(chǎn)品。資金的價值和價格的背離、資源的稀缺與價值不同步，客觀上成為引發(fā)高息攬儲的內(nèi)因；民間持幣選儲的資金劇增，急需尋找高息市場成為引發(fā)高息攬儲的外在因素。急劇增長的資金需求沒有解決的途徑，從而使資金價格扭曲上升，為高息攬儲提供了供求市場。2015下半年至今，國家一直采取較為寬松的貨幣政策，不斷下調(diào)存款準(zhǔn)備金率。同時由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的改變，銀行缺乏低風(fēng)險的優(yōu)質(zhì)客戶，導(dǎo)致流動性都堆積在銀行，仍需時間傳導(dǎo)至實體經(jīng)濟(jì)。種種因素的促動下，銀行高息攬儲情況改變，幾乎所有的銀行都不缺資金，愁的是沒有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)放貸。再加上存貸比的考核紅線淡出，監(jiān)管更看重月末、季末存款偏離度指標(biāo)，使得75%的存貸比“緊箍咒”已經(jīng)不復(fù)存在，高息攬儲已成過去式。轉(zhuǎn)型發(fā)展零售業(yè)務(wù)差異化時代已到來。舊常態(tài)下，我國經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展的上升時期，銀行只要緊跟房地產(chǎn)、基建、地方政府平臺等主流行業(yè)或主流客戶，機(jī)會就有很多。在這種背景下，“同質(zhì)化競爭”或許是銀行在那個時代的不二選擇。因為如果不采取跟隨戰(zhàn)略，盲目為了特色而特色，為了轉(zhuǎn)型升級而刻意為之，勢必會有掉隊的風(fēng)險。但隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的到來，銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭已經(jīng)難以維系。比較典型的是房地產(chǎn)和融資平臺的風(fēng)險形勢，在大宗商品貿(mào)易領(lǐng)域的風(fēng)險中集中爆發(fā)，使得整個領(lǐng)域的融資功能喪失殆盡。這一結(jié)局也是銀行業(yè)在同質(zhì)化競爭中為迎合客戶放棄原則、過度融資的必然結(jié)果。當(dāng)前，銀行應(yīng)順應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的趨勢，積極推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從客戶市場需求出發(fā)，以小微企業(yè)為主要服務(wù)對象，在營銷金融產(chǎn)品的領(lǐng)域、環(huán)節(jié)、手段等方面發(fā)揮自身比較優(yōu)勢，形成與競爭對手的差異，從而贏得客戶、占領(lǐng)市場，成就自己的轉(zhuǎn)型制勝之道。確立差異化戰(zhàn)略，發(fā)揮技術(shù)動力。在面對變革的挑戰(zhàn)時，銀行應(yīng)克服營銷手段雷同落后、金融產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的問題，提升金融服務(wù)水平。另外，銀行應(yīng)確立零售業(yè)務(wù)差異化戰(zhàn)略和定位，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)審批效率高、地緣優(yōu)勢明顯等比較優(yōu)勢，搶占金融服務(wù)市場的制高點。作為區(qū)域性金融機(jī)構(gòu)，中小銀行對小微企業(yè)、“三農(nóng)”金融服務(wù)最熟悉，也最有經(jīng)驗。只有確立差別化競爭優(yōu)勢，精耕本地市場，以提高客戶的黏度，逐步形成“小而美”的競爭優(yōu)勢。除此之外，為應(yīng)對未來發(fā)展需要，銀行應(yīng)以技術(shù)動力取代規(guī)模動力，依靠各種金融產(chǎn)品和非金融服務(wù)的創(chuàng)新及時順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢和客戶新的多樣化需求，以創(chuàng)新而非資本投入來獲得持續(xù)的發(fā)展。具體來說，銀行可以分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電商平臺滿足零售業(yè)務(wù)的各項功能，集存貸款、會計、結(jié)算、匯兌、信用卡、個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)及其他零售業(yè)務(wù)于一體，滿足嚴(yán)格會計核算制度要求，并最終構(gòu)建網(wǎng)上銀行、電話銀行、移動銀行、虛擬銀行、客戶中心等多元化電子渠道，與物理網(wǎng)點實現(xiàn)遠(yuǎn)近結(jié)合、立體交叉、優(yōu)勢互補(bǔ)的全渠道營銷體系。銀行還應(yīng)利用可靠的科技手段實現(xiàn)版本統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、技術(shù)統(tǒng)一，在為客戶“量身打造”金融服務(wù)的同時，滿足信息管理的要求，打造大數(shù)據(jù)時代下的“數(shù)據(jù)銀行”。招商銀行：消費(fèi)金融實現(xiàn)零售突圍。在國內(nèi)，招商銀行素有“零售之王”之稱。在上一個十年，招行通過一卡通、金葵花理財、生意貸、手機(jī)銀行等產(chǎn)品和渠道培育了穩(wěn)定地市場，現(xiàn)在，該行將推出無卡化時代電子支付，閃電貸、云按揭、移動PAD業(yè)務(wù)等，都是基于豐富客戶群基礎(chǔ)的場景化嘗試，亦為未來互聯(lián)網(wǎng)銀行的提前卡位之舉。在田惠宇行長“一體兩翼”的戰(zhàn)略定位下，招行正加速在智能化、一站式財富管理領(lǐng)域的深耕，如推出手機(jī)APP“手機(jī)銀行”和“掌上生活”，通過不斷融入生活場景，將客戶獲取過程前移，提升關(guān)鍵的獲客能力。3.2.爭奪互聯(lián)網(wǎng)渠道，造智慧零售銀行互聯(lián)網(wǎng)渠道成為兵家必爭之地。隨著我國基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)的日益發(fā)展、智能手機(jī)和智能終端的普及，以及數(shù)據(jù)挖掘、云計算等技術(shù)的成熟，傳統(tǒng)的信息產(chǎn)生、傳播、加工利用方式將隨之改變，信息不對稱大幅下降，信息的獲取處理成本大幅減少，資源的配臵效率大幅提升。網(wǎng)絡(luò)支付、移動支付等金融創(chuàng)新手段，為數(shù)千萬小微企業(yè)和億萬用戶帶來了便利。長期制約銀行開展零售業(yè)務(wù)存在的客戶分散、單筆金額小、手續(xù)麻煩成本高等弊端將隨之迎刃而解。在互聯(lián)網(wǎng)的大時代背景下，沒有任何一家銀行敢輕視互聯(lián)網(wǎng)金融的重要性，銀行都希望以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的“彎道超車”。中信銀行：互聯(lián)網(wǎng)銀行的先行者。2015年底，中信銀行和百度攜手宣布設(shè)立百信銀行，這是傳統(tǒng)商業(yè)銀行嘗試涉足互聯(lián)網(wǎng)金融的歷史性一步。除此之外，騰訊、阿里巴巴這兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也是中信銀行跨界合作的伙伴。再加上小米、京東、順豐等其他戰(zhàn)略合作伙伴，中信銀行試圖通過跨界合作拓寬自己的渠道，擴(kuò)大潛在客戶群體，利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢增強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢。也正是因為中信銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融上的大力推動，其在渠道端的競爭優(yōu)勢已經(jīng)得到了相當(dāng)大的體現(xiàn)?！靶浇饘殹弊鳛橹行陪y行的主打互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品，在2015年年底，已經(jīng)擁有了超過150萬用戶。與此同時，中信銀行還利用互聯(lián)網(wǎng)拓寬自身的營銷和服務(wù)半徑，并通過跟互聯(lián)網(wǎng)公司的合作獲取客戶“大數(shù)據(jù)”。通過“大數(shù)據(jù)”分析潛在的客戶群體，既大幅降低了自身營銷的成本，也提高了“精準(zhǔn)化”營銷能力。中信銀行準(zhǔn)確地把握和定位了互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)金融之間優(yōu)勢互補(bǔ)、互利互惠的關(guān)系，通過廣泛的合作，為用戶創(chuàng)造出真實的價值。也只有這樣，銀行在互聯(lián)網(wǎng)的布局才會是有意義的，才能將互聯(lián)網(wǎng)渠道變成傳統(tǒng)銀行的另一個成長點。3.3.社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型之路機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。社區(qū)銀行的概念起源于西方發(fā)達(dá)國家，是指致力于為當(dāng)?shù)鼐用窈椭行∑髽I(yè)提供金融服務(wù)的小型商業(yè)銀行。社區(qū)銀行的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)銀行“等客上門”的模式，通過走進(jìn)社區(qū)、貼近客戶的親民形式，在增強(qiáng)客戶黏度的同時，實現(xiàn)了區(qū)域金融資源的高效調(diào)配，成為西方國家金融體系的重要組成部分。據(jù)美國聯(lián)邦存款公司（FDIC）2010年6月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，總資產(chǎn)低于1億美元的6129家社區(qū)銀行發(fā)放的小企業(yè)貸款，占到了美國全部小企業(yè)貸款額的35%，單筆金額10萬美元及以下的小額貸款中，社區(qū)銀行占到了近40%。我國社區(qū)銀行“百花齊放”。2013年12月13日，銀監(jiān)會在《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項的通知》（277號文）中，首次提出了社區(qū)支行的概念，指出社區(qū)支行是定位于“服務(wù)社區(qū)居民的簡易型銀行網(wǎng)點，屬于支行的一種特殊類型”。這標(biāo)志著國內(nèi)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)正式起步。經(jīng)過將近三年的發(fā)展，各家社區(qū)銀行的布局中都取得了或多或少的成就。目前，國內(nèi)社區(qū)銀行的發(fā)展模式主要有三種：“廣布局”模式、“產(chǎn)品主導(dǎo)”模式和“大社區(qū)”模式。民生“廣布局”模式。作為國內(nèi)開展社區(qū)銀行的“急先鋒”，民生銀行在“227號文”出臺前就已經(jīng)在社區(qū)銀行的建設(shè)中領(lǐng)先一步，民生銀行甚至曾經(jīng)提出三年內(nèi)在全國開出1萬家社區(qū)銀行的宏偉目標(biāo)。然而，這種“廣撒網(wǎng)”式的“跑馬圈地”行為，卻被銀監(jiān)會出臺“227號文”中以規(guī)范審批流程進(jìn)行“降溫”。在此之前，民生銀行“廣布局”模式主要采取低成本簡易裝修進(jìn)行快速的“搶點”，這種模式的主要依賴于社區(qū)銀行的便利性來提高客戶的黏性，利用地理優(yōu)勢給社區(qū)居民提供方便、快捷的服務(wù)，服務(wù)屬性高于產(chǎn)品屬性。然而“廣布局”模式的主要問題在于推進(jìn)速率過快。社區(qū)銀行通常配備的是“派遣制”員工，缺乏培訓(xùn)以及相關(guān)的專業(yè)素養(yǎng)，風(fēng)險管控成為頭疼的問題。另外，民生銀行的模式希望通過增加社區(qū)銀行的密度來實現(xiàn)客戶黏性，在互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)達(dá)的時代背景之下，以傳統(tǒng)物理性渠道實現(xiàn)的便利性的優(yōu)勢可能會大打折扣。平安“產(chǎn)品主導(dǎo)”模式。相比于民生銀行的“廣布局”模式，平安銀行社區(qū)銀行采取的主要是“產(chǎn)品主導(dǎo)”模式。平安銀行對于社區(qū)銀行的定位在于期望社區(qū)銀行發(fā)展為金融產(chǎn)品的銷售渠道和展示渠道。通過社區(qū)銀行的渠道作用，提供給客戶更高的購買體驗，交叉銷售平安集團(tuán)的銀行產(chǎn)品、保險產(chǎn)品、信托產(chǎn)品等。因此，平安銀行的社區(qū)銀行布局大多采取“跟隨戰(zhàn)術(shù)”，即將平安社區(qū)銀行設(shè)立在其他社區(qū)銀行附近。而在社區(qū)銀行試點城市選擇上，平安銀行主要著力于一、二線城市，因為一、二線城市社區(qū)居民對于平安銀行產(chǎn)品的接受度較高，平安銀行希望通過一、二線城市的成功，再推動平安社區(qū)銀行的全國化。具體來說，平安銀行在社區(qū)銀行建設(shè)上的相對保守，主要是因為平安銀行尚在摸索社區(qū)銀行的成功模式。平安銀行認(rèn)為，如果只是把社區(qū)銀行等同于單純地鋪設(shè)物理網(wǎng)點，并不能應(yīng)對當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢，只有在產(chǎn)品端做出優(yōu)勢，依托社區(qū)銀行來實現(xiàn)針對周邊社區(qū)和商戶設(shè)計“個性化”產(chǎn)品，才能建立社區(qū)金融生活圈，達(dá)到將平安產(chǎn)品滲透進(jìn)入社區(qū)的最終目的。興業(yè)“大社區(qū)”模式。以興業(yè)銀行為主的“大社區(qū)”模式主要講究的是布局上社區(qū)性，即不求網(wǎng)點上的密度，追求的是社區(qū)銀行的綜合服務(wù)能力和融入社區(qū)的能力。這種模式下的社區(qū)銀行布局，講究的是將社區(qū)銀行設(shè)立在寫字樓密度高的區(qū)域、專業(yè)市場主要出入口以及居民社區(qū)中心點，所提供的服務(wù)范圍和一般支行相差不多，以滿足客戶的綜合性金融需求來達(dá)到融入社區(qū)的目的，減少客戶選擇成本，再通過融入社區(qū)實現(xiàn)社區(qū)銀行的根本目的：拓寬渠道、增加客戶黏性。專屬性是興業(yè)銀行社區(qū)銀行的特色，創(chuàng)設(shè)專屬社區(qū)產(chǎn)品體現(xiàn)了興業(yè)銀行從產(chǎn)品為導(dǎo)向到客戶體驗為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。興業(yè)銀行社區(qū)銀行推出了“社區(qū)貸”產(chǎn)品，專門服務(wù)于社區(qū)居民及商戶，而且還推出信用卡支持門禁信息輸入服務(wù)，將信用卡與門禁卡融為一體，并且在社區(qū)銀行設(shè)立簽證代傳遞中心，大大縮短了社區(qū)居民辦理簽證相關(guān)業(yè)務(wù)的時間。興業(yè)銀行的種種專屬社區(qū)服務(wù)體現(xiàn)了其融入社區(qū)的戰(zhàn)略大方向，也成為國內(nèi)為數(shù)不多在社區(qū)銀行實現(xiàn)初步盈利的經(jīng)營模式。社區(qū)銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)。在零售業(yè)務(wù)競爭越來越激烈的互聯(lián)網(wǎng)金融時代，各家銀行針對零售業(yè)務(wù)渠道端的爭奪進(jìn)入了白熱化的階段。目前，銀行對于渠道端的競爭主要圍繞在依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的渠道爭奪以及小微銀行、社區(qū)銀行的網(wǎng)點布局。換言之，互聯(lián)網(wǎng)金融和社區(qū)銀行已明確成為銀行未來轉(zhuǎn)型的兩個大方向。因此，銀行應(yīng)該嘗試著讓社區(qū)銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)，既利用社區(qū)銀行宣傳互聯(lián)網(wǎng)金融，帶動互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，也讓互聯(lián)網(wǎng)金融融入社區(qū)銀行，最大化社區(qū)銀行的便捷性，讓社區(qū)銀行物理端的優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)金融有機(jī)的結(jié)合，同時走差異化發(fā)展路線，以產(chǎn)品和用戶體驗度為核心。3.4.事業(yè)部改革提升經(jīng)營效率事業(yè)部改革推進(jìn)。從商業(yè)銀行國際化發(fā)展來看，目前條線制流程改革正逐步成為銀行提升競爭力、滿足自身發(fā)展與客戶需求的巨大內(nèi)部推動力。過去總分行結(jié)構(gòu)大而全，部門對客戶需求的服務(wù)響應(yīng)和風(fēng)險防范等受到人為限制，銀行內(nèi)部資源難以最大化利用。而發(fā)展事業(yè)部和推進(jìn)條線制改革，可以有效地改善以往銀行中存在的部門林立、條塊分割、職責(zé)界定不清、政出多門、支離破碎、效率低下、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈等弊端。隨著農(nóng)村信用社和城市商業(yè)銀行體制改革和機(jī)制轉(zhuǎn)變的逐步深化，結(jié)合自身特色發(fā)展事業(yè)部制也已成為銀行組織機(jī)制的必然趨勢。漸進(jìn)式改革占主流。事業(yè)部制的革新之處在于，打破過去按分行塊狀管理造成的效率低下，但缺點則在于削弱了分行在當(dāng)?shù)亻L期經(jīng)營所具備的優(yōu)勢。在當(dāng)前地方政府擁有資源、資金等主導(dǎo)權(quán)的行政結(jié)構(gòu)下，分行的經(jīng)營優(yōu)勢不容忽視，因此條線改革往往要面臨來自分行的較大阻力。故從整個行業(yè)來看，目前采取銀行整體事業(yè)部制改革的可行性與必要性不足。興業(yè)銀行：業(yè)務(wù)條線+分行塊狀。興業(yè)銀行在條線改革過程中就有意減少對分行原有職能的削弱。具體來說，興業(yè)銀行采取的是業(yè)務(wù)條線與分行的塊狀結(jié)構(gòu)相結(jié)合，即條塊結(jié)合的方式。三大條線為企業(yè)金融條線，零售銀行條線和興業(yè)銀行具有特殊優(yōu)勢的金融市場條線。與民生銀行事業(yè)部制直接將一些行業(yè)收歸事業(yè)部管理、獨立于分行不同，興業(yè)銀行分行的條線改革仍然基于分行的總體框架內(nèi)進(jìn)行。民生銀行：“矩陣混合”到“大事業(yè)部”。民生銀行是我國最早進(jìn)行事業(yè)部改革的銀行之一。在2007年，結(jié)合考慮國內(nèi)銀行在產(chǎn)品專業(yè)化運(yùn)營方面不具優(yōu)勢，民生銀行選擇“以客戶維度為主軸、產(chǎn)品事業(yè)部和客戶事業(yè)部并存”的矩陣混合模式，改變以分行為中心的塊狀作坊管理模式，對原分散在各分支行的公司業(yè)務(wù)人員按照客戶、產(chǎn)品和行業(yè)三個維度進(jìn)行了重新整合。2015年初，在市場營銷體系全面改革的基礎(chǔ)上，民生銀行按照“改革啟動與總部組建”，“試點分部”，做好所有分部組建準(zhǔn)備”，全面事業(yè)部轉(zhuǎn)型切換”，“改革實施監(jiān)督評估”五大步驟逐步推行進(jìn)一步的大事業(yè)部制改革，將原業(yè)務(wù)板塊分散的行業(yè)、產(chǎn)品事業(yè)部及總、分行公司業(yè)務(wù)職能進(jìn)行整合，建立公司及投資銀行事業(yè)部，實現(xiàn)資源配臵化零為整，打破分行之間的壁壘。在2016年，民生銀行鳳凰計劃開工第二批項目，主要涉及戰(zhàn)略、公司、零售、同業(yè)、人力、風(fēng)險和IT七大板塊，從發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)模式、管控手段和支撐體系等方面推動民生銀行加快變革轉(zhuǎn)型，其改革的發(fā)展與成果值得期待。圖15：民生銀行結(jié)構(gòu)圖3.5.新技術(shù)助征信，風(fēng)險控制加強(qiáng)中小銀行的應(yīng)重視風(fēng)險控制業(yè)務(wù)。前文提到，由于中小銀行存貸比偏高、信用風(fēng)險過度集中且利率匯率風(fēng)險突出，使得中小銀行的風(fēng)險控制和承擔(dān)能力較弱?？梢云诖氖?，大數(shù)據(jù)與區(qū)塊鏈技術(shù)的出現(xiàn)與發(fā)展將大力加快征信體系的完善。在征信體系辨別力、穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性滿足要求后，風(fēng)險參數(shù)引領(lǐng)的授信審批模式將是風(fēng)險控制業(yè)務(wù)的發(fā)展方向?；跀?shù)據(jù)與技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)征信有顯著的優(yōu)越性?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，大量用戶數(shù)據(jù)的產(chǎn)生使得征信系統(tǒng)的評估不再局限于個人信息與信貸記錄。對于信用記錄空白的人群，通過對他們在網(wǎng)絡(luò)上留下的痕跡進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，能夠?qū)δ壳暗恼餍艩顩r進(jìn)行有效補(bǔ)充。另外，大數(shù)據(jù)的征信系統(tǒng)不再是離線的事后分析數(shù)據(jù)，而是在線實時的互動數(shù)據(jù)，在違約記錄產(chǎn)生的同時，即會對其信用主體的當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生影響，使互聯(lián)網(wǎng)征信更加快速有效。互聯(lián)網(wǎng)征信的范例：芝麻積分。以芝麻信用為例，在用戶授權(quán)后通過采集方方面面的數(shù)據(jù)，通過云計算、機(jī)器學(xué)習(xí)等，根據(jù)信用歷史，結(jié)合身份特質(zhì)、履約能力、行為偏好和人脈關(guān)系，芝麻信用可以從五個維度立體地刻畫個人信用全貌的模型，并給與相應(yīng)的信用評分。商戶和金融機(jī)構(gòu)可以參考芝麻分做出更精準(zhǔn)、更快速的決策，從而更好地提供服務(wù)。用戶通過日常生活和經(jīng)濟(jì)活動中盡可能使用信用服務(wù)并及時履約，就可以提升自己的信用等級，從而獲取相對應(yīng)的服務(wù)。目前，通過與芝麻信用的合作，包括拍拍貸、廣發(fā)銀行在內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)，總計發(fā)放貸款約280億元。圖16：芝麻信用的五維度評分圖解區(qū)塊鏈技術(shù)對銀行業(yè)信用評估模式成功轉(zhuǎn)型將產(chǎn)生積極的影響。傳統(tǒng)模式下，銀行通過人工來搜集數(shù)據(jù)再通過系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)已完成信用評估，但搜集成本較高、效率低，而且征信數(shù)據(jù)較為單一，無法顧及“長尾客戶”。通過區(qū)塊鏈技術(shù)的應(yīng)用，金融機(jī)構(gòu)可以無限地使用與分享信任數(shù)據(jù)，突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的范疇，可改善征信成本和效率。區(qū)塊鏈技術(shù)可以方便地嵌入“互聯(lián)網(wǎng)+”社會下微觀經(jīng)濟(jì)個體的行動流程，從而覆蓋傳統(tǒng)人工收集信息無法顧及的客戶群體，拓展信用評估覆蓋范圍，擴(kuò)大客戶群體。另外，區(qū)塊鏈下的可信任代碼技術(shù)使信用產(chǎn)品的全過程都具有動態(tài)編程能力，對各種場景適應(yīng)力強(qiáng)，提高信用資源的利用效率。審批人的經(jīng)驗與風(fēng)險量