現(xiàn)代市場營銷管理教學(xué)案例庫

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【案例1]“藍(lán)貓”開拓中國卡通市場

近日，一個(gè)卡通形象吸引了許多眼球，而那個(gè)卡通形象是在中國本土

產(chǎn)生的，它確實(shí)是‘‘藍(lán)貓其目標(biāo)是創(chuàng)建中國第一卡通品牌和中國兒童消

費(fèi)品市場第一品牌！

一、公司簡介

三辰卡通企業(yè)集團(tuán)是中國最大的數(shù)字卡通藝術(shù)制作基地。集團(tuán)將卡通

衍生產(chǎn)品轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)化開發(fā)，通過形象授權(quán)使廣告宣傳成本最低化，從影視、

音像、圖書、玩具、文具、服裝、日用品等產(chǎn)品全面出擊，立體經(jīng)營，以

卡通形象為兒童消費(fèi)品的品牌代言人，建有大中華地區(qū)最大的兒童消費(fèi)品

生產(chǎn)加工體系和特許專賣網(wǎng)絡(luò)。三辰卡通正在嘗試整合迪斯尼、沃爾瑪、

耐克的優(yōu)勢(shì)，形成藍(lán)貓卡通連鎖經(jīng)營體系一一即迪斯尼卡通形象授權(quán)產(chǎn)品

的系統(tǒng)化加沃爾瑪商場的小型化，輔助以耐克的采購制度創(chuàng)新。目前集團(tuán)

已打造出一條“藝術(shù)形象一生產(chǎn)供應(yīng)一整合營銷”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，在這條

產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部，總公司、代理商、專賣店和生產(chǎn)商結(jié)成利益共同體，在全國

范疇內(nèi)進(jìn)行科學(xué)有效的資源配置，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享模式，共同對(duì)

產(chǎn)業(yè)鏈之外的企業(yè)展開競爭。

三辰在短短的幾年時(shí)刻里，在全國進(jìn)展了1000多家連鎖專賣店，初步

探究出了一條具有中國特色的卡通產(chǎn)業(yè)化之路：攜拳頭產(chǎn)品《藍(lán)貓?zhí)詺?0

00咨詢》走進(jìn)市場、與電視臺(tái)交換廣告時(shí)段、“藍(lán)貓”的形象通過電視走進(jìn)

千家萬戶、帶著“藍(lán)貓”的形象和廣告時(shí)段與玩具、圖書、服裝、文具等

衍生產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)洽談合作，直到建立自己的連鎖店。2002年10月8

日，美國《華爾街時(shí)報(bào)》在一篇報(bào)道評(píng)論中國產(chǎn)業(yè)的署名文章中將藍(lán)

貓系列動(dòng)畫片列為中國知名度最高、播出時(shí)刻最長、收視率最高的少兒卡

通節(jié)目。該文章分析藍(lán)貓成功的緣故在于動(dòng)畫得到了產(chǎn)業(yè)性大規(guī)模進(jìn)展，

藍(lán)貓系列形象與其生動(dòng)、爽朗可愛的形象獲得了中國小孩們的喜愛。在中

國或許只有藍(lán)貓能對(duì)小孩們產(chǎn)生像米老鼠、唐老鴨對(duì)每個(gè)小孩那樣的阻礙。

二、行業(yè)機(jī)會(huì)

中國經(jīng)濟(jì)正以年8%左右的速度穩(wěn)固增長，中國人正在向全國性的“小

康”步入，中國目前0-14歲的青年兒童達(dá)3.8億人以上，每人每年平均消

費(fèi)1000元，兒童產(chǎn)品的需求量確實(shí)是1300億元人民幣。

另外，由于中國獨(dú)生子女的專門國情以及獨(dú)生子女的專門家庭地位，

決定了青年兒童消費(fèi)不僅專門大，而且是家庭消費(fèi)的重要決策因素。可見,

抓住了青年兒童，不僅抓住了今天的市場，也抓住了以后的進(jìn)展。

如何能在兒童消費(fèi)市場中異軍突起呢？商家將目光投向了最新流行的

卡通消費(fèi)上。卡通已不再是傳統(tǒng)意義上的電視、電影和圖書了，它是一門

融藝術(shù)、科技、出版、商業(yè)、玩具制造等于一體的綜合現(xiàn)代化大型產(chǎn)業(yè)。

具有強(qiáng)大的競爭力和寬敞的進(jìn)展前景?？ㄍóa(chǎn)業(yè)被譽(yù)為世界朝陽產(chǎn)業(yè)，而

中國兒童產(chǎn)業(yè)市場又是被公認(rèn)為世界最有商業(yè)機(jī)會(huì)和贏利空間的市場。

按照2000年的一次對(duì)京、滬、穗3市的市場調(diào)查顯示：在調(diào)查的半年

里，14-17歲的青年中有56%的人用于“卡通消費(fèi)”（為自己購買喜愛的動(dòng)

漫或形象及其有關(guān)食品、飲料、書籍、雜志、影碟、玩具、服裝、飾品、

文具等），每月平均消費(fèi)54元。京、滬、穗3市在調(diào)查當(dāng)年14-30歲青青年

完成的卡通消費(fèi)高達(dá)13億元！在小孩們喜愛和經(jīng)常仿照的對(duì)象中，卡通形

象差不多超過真實(shí)的人物和其他藝術(shù)形象?？ㄍǖ凝嫶笃放菩?yīng)具有近乎

無限的產(chǎn)品延伸和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張能力，卡通消費(fèi)，在我國已形成了一個(gè)龐大的

市場。

三、藍(lán)貓優(yōu)勢(shì)

隨著我國卡通產(chǎn)業(yè)的蓬勃進(jìn)展，今天，在中國960萬平方公里的

版圖上，有1020家電視臺(tái)每天都在播放由中國人自己制造的一部制造基尼

斯記錄世界最長的動(dòng)畫片《藍(lán)貓?zhí)詺?000咨詢》，它以每天不重復(fù)，能夠

連續(xù)播放8年，平均每天有5000萬個(gè)兒童收看的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，將“藍(lán)貓”這

一卡通品牌形象樹立了起來。藍(lán)貓動(dòng)畫片的年產(chǎn)量占中國動(dòng)畫片年產(chǎn)量的5

3%,其動(dòng)畫片播出的電視臺(tái)覆蓋大江南北、長城內(nèi)外，由中國中央電視臺(tái)、

中國教育電視臺(tái)等國家級(jí)電視臺(tái)和山東衛(wèi)視、吉林衛(wèi)視、河南衛(wèi)視、貴州

衛(wèi)視、甘肅衛(wèi)視、寧夏等省級(jí)衛(wèi)視臺(tái)以及遍布城鄉(xiāng)的地級(jí)電視臺(tái)、縣級(jí)電

視臺(tái)聯(lián)合編織的中國藍(lán)貓動(dòng)畫片聯(lián)播網(wǎng)制造了中國影視節(jié)目立體聯(lián)播覆蓋

率之最！不管是在繁華的都市依舊在偏僻的鄉(xiāng)村，“藍(lán)貓”卡通形象已成為

小孩們注目的焦點(diǎn)。在中國加入WTO后，短短一年中，藍(lán)貓系列產(chǎn)品經(jīng)歷

了從無到有，產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提升、經(jīng)營品種持續(xù)增加、治理理念持續(xù)完善

的過程，今天藍(lán)貓公司差不多組建了一支專業(yè)化的生產(chǎn)營銷隊(duì)伍，成立了1

1家專業(yè)公司，在308個(gè)地級(jí)都市建立市場代理，建立藍(lán)貓連鎖專賣店212

8家。組成了中國最大的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)之一，藍(lán)貓品牌的VCD、圖書、文

具、玩具、服裝、食品等系列產(chǎn)品每年向全國3億青年兒童持續(xù)地輸送著

精神文明和物質(zhì)文明大餐。

藍(lán)貓卡通事業(yè)通過將數(shù)字藝術(shù)生產(chǎn)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的對(duì)接，用文化

品牌整合產(chǎn)業(yè)，藍(lán)貓卡通事業(yè)已形成21世紀(jì)一種新的產(chǎn)業(yè)形狀。

四、品牌擴(kuò)張

從2001年9月開始，三辰卡通步入了品牌經(jīng)營的時(shí)期。2001年10月，

三辰影庫卡通節(jié)目進(jìn)展公司與汕頭添樂有限公司合資組建汕頭三辰藍(lán)貓產(chǎn)

品進(jìn)展有限公司，開發(fā)生產(chǎn)“藍(lán)貓”品牌文具等產(chǎn)品。這是第一家藍(lán)貓卡

通衍生產(chǎn)品授權(quán)公司。2002年5月，溫州藍(lán)貓鞋業(yè)有限公司成立。2002年

6月12日至17日，三辰卡通全國代理商戰(zhàn)略研討暨培訓(xùn)會(huì)議在北京召開，

為運(yùn)動(dòng)鞋、書包、手表“三大戰(zhàn)爭”鳴響了戰(zhàn)鼓。2002年7月，藍(lán)貓襪業(yè)

公司成立。2002年9月，藍(lán)貓服飾專營店在全國連續(xù)開業(yè)。2002年10月，

藍(lán)貓表業(yè)公司、藍(lán)貓日化公司相繼成立。2003年1月180,藍(lán)貓“咕嚕?！?/p>

飲料上市。2003年3月，長沙藍(lán)貓食品公司、武漢藍(lán)貓食品公司相繼成立。

2003年8月，藍(lán)貓又?jǐn)y手國內(nèi)果汁巨頭匯源正式組建藍(lán)貓?zhí)詺怙嬈饭?/p>

司，以期把1月中旬就差不多面世的藍(lán)貓?zhí)詺夤緡Ｆ放谱龃笞鰪?qiáng)！藍(lán)貓

往常OEM加工生產(chǎn)成本較高，一些果汁原料都要進(jìn)口，而匯源恰恰具備這

方面批量生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，匯源在全國擁有20多個(gè)生產(chǎn)基地，在物流方面也會(huì)

壓低成本。在營銷渠道方面，藍(lán)貓往常僅依靠在全國的2400個(gè)專賣店和1

50多個(gè)經(jīng)銷商，而匯源多年來在全國差不多架構(gòu)了現(xiàn)成的營銷網(wǎng)絡(luò)。

有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，中國0-14歲的兒童達(dá)3.8億以上，兒童食品2000年的

銷售額為326億元。這是一個(gè)蘊(yùn)藏著無限商機(jī)且尚未被專業(yè)開發(fā)的市場。

飲料行業(yè)全國如按照消費(fèi)年齡可分為幼兒市場（14歲以下）、青青年市場（1

5-22歲）、成人市場（23-50歲）、老年人市場（50歲以上），而現(xiàn)有產(chǎn)品要

緊針對(duì)青青年及成人市場。隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇趨于專業(yè)化細(xì)分市場的

格局正在形成。“藍(lán)貓”系列飲品的上市是對(duì)這一細(xì)分市場最有力的沖擊，

憑借“藍(lán)貓”品牌的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，及公司專門的營銷模式相信“藍(lán)貓”系列

飲品會(huì)被更多的兒童所同意和喜愛，同時(shí)讓也經(jīng)營藍(lán)貓兒童卡通飲品的商

家得到豐厚的利潤。盡管酷兒早于去年捷足先登搶去兒童飲料市場的第一

塊蛋糕，然而酷兒并沒有直截了當(dāng)對(duì)著飲料市場講是兒童飲料，這一市場

的空白點(diǎn)造就了藍(lán)貓?zhí)詺夤緡６嗑S飲品。那個(gè)要緊針對(duì)中國4—12歲年

齡段兒童的飲料上市之初便把目光盯在3.8億兒童身上。

據(jù)悉，藍(lán)貓“咕嚕嚕”下一步將推出果乳系列、果汁系列、兒童智能

飲料等5類飲品，打算在明年實(shí)現(xiàn)銷售收入5億元人民幣，爭取占據(jù)中國

兒童飲料1/10的市場份額。

分析討論題：

1、藍(lán)貓的進(jìn)展采取的是什么戰(zhàn)略？

2、藍(lán)貓的優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)何在？行業(yè)機(jī)會(huì)和威逼是什么？

3、如果你是藍(lán)貓老總，你如何發(fā)揮藍(lán)貓的品牌優(yōu)勢(shì)？采取什么戰(zhàn)略？

【案例2】老牌子遇到新咨詢題

提起國酒茅臺(tái)，中國人都有一種專門的感情。1915年，茅臺(tái)酒代表中

國民族工商業(yè)進(jìn)軍巴拿馬萬國博覽會(huì)并榮獲殊榮，從此躋身世界三大蒸用

名酒行列，奠定了中國白酒在世界上的地位，亦將其自身確立為中國白酒

之至尊。新中國成立后，茅臺(tái)酒又被確定為“國酒”，一直處于中國白酒領(lǐng)

頭羊地位的茅臺(tái)酒，更因其在日內(nèi)瓦會(huì)議、在中美、中日建交等外交活動(dòng)

中發(fā)揮了專門作用而蜚聲海內(nèi)外。改革開放后，茅臺(tái)酒業(yè)獲得長足進(jìn)展，

自1985年至1994年又在國際上榮獲多項(xiàng)榮譽(yù)?，F(xiàn)在，茅臺(tái)酒廠十年間，

就為國家創(chuàng)利稅11.5億元，相當(dāng)于國家對(duì)該廠原始投資的9倍，同時(shí)企

業(yè)凈資產(chǎn)增值10億元，其產(chǎn)品進(jìn)入世界100多個(gè)國家和地區(qū)，年創(chuàng)匯100

0萬美元。新上馬的年產(chǎn)2000噸的擴(kuò)建工程1996年竣工后，茅臺(tái)酒生產(chǎn)規(guī)

模實(shí)現(xiàn)4年翻一番，完成了茅臺(tái)酒廠建設(shè)史上的一次飛躍。茅臺(tái)酒廠在全

國同類企業(yè)中領(lǐng)先跨入國家特大型企業(yè)行列。

（一）中國貴州茅臺(tái)酒廠集團(tuán)

中國貴州茅臺(tái)酒廠集團(tuán)即中國貴州茅臺(tái)酒廠（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是貴

州省政府確定的22戶省現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)之一。1996年7月，貴州省

政府批復(fù)同意貴州茅臺(tái)酒廠改制為國有獨(dú)資公司，更名為中國貴州茅臺(tái)酒

廠（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，同時(shí)，以該公司為核心企業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)，并命名

為中國貴州茅臺(tái)酒廠集團(tuán)。集團(tuán)首批成員單位包括全資子公司2個(gè)：茅臺(tái)

酒廠進(jìn)出口公司、茅臺(tái)貿(mào)易（香港）有限公司；控股子公司3個(gè)：貴州茅臺(tái)大

廈、貴州茅臺(tái)威士忌有限公司、深圳茅臺(tái)大酒家；參股單位4個(gè)：貴州久

遠(yuǎn)物業(yè)有限公司、珠海龍獅瓶蓋有限公司、茅臺(tái)酒廠技術(shù)開發(fā)公司、茅臺(tái)

酒廠附屬酒廠。原中國貴州茅臺(tái)酒廠總面積68萬平方米，建筑面40多平

方米，現(xiàn)有職工近4000人，年生產(chǎn)茅臺(tái)酒4000噸，擁有資產(chǎn)總值15億多

元，固定資產(chǎn)11億元，年利稅近3億元，年創(chuàng)匯1000萬美元，是國家特

大型企業(yè)，全國白酒行業(yè)惟一的國家一級(jí)企業(yè)，全國優(yōu)秀企業(yè)（金馬獎(jiǎng)），全

國馳名商標(biāo)第一名，是全國知名度最高的企業(yè)之一。貴州茅臺(tái)酒與蘇格蘭

威士忌、科涅克白蘭地同列為世界三大名酒。自1915年巴拿馬萬國博覽會(huì)

獲得國際金獎(jiǎng)以來，連續(xù)14次榮獲國際金獎(jiǎng)，并獲得“亞洲之星”、“國際

之星”包裝獎(jiǎng)、出口廣告一等獎(jiǎng)，蟬聯(lián)歷次國家名酒評(píng)比之冠，是中華人

民共和國國酒。

1950年往常，茅臺(tái)酒由三家私人作坊經(jīng)營，1951年，人民政府在贖買

三家私人作坊的基礎(chǔ)上，建立了地點(diǎn)國營茅臺(tái)酒廠。幾十年來，專門是十

一屆三中全會(huì)以來，茅臺(tái)酒廠發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)工藝，總結(jié)操作方法，加大科研治

理，增加生產(chǎn)投入，各方面發(fā)生了翻天覆地的變化，生產(chǎn)能力大幅度提升。

近幾年來，在建設(shè)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的過程中，茅臺(tái)酒廠確定了“一品為

主、多品開發(fā)，一業(yè)為主、多種經(jīng)營，一廠多制、全面進(jìn)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略,

不管在生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營效益、出口創(chuàng)匯上，依舊在國有資產(chǎn)增值、產(chǎn)品知

名度、企業(yè)形象等方面取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展。“八五”期間，茅臺(tái)酒廠通

過投資、持股、合資等方式建立了一些各種類型的企業(yè)，形成了母子公司

結(jié)構(gòu)的集團(tuán)格局。這些企業(yè)分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分別從

事酒店業(yè)、包裝材料制造、內(nèi)外貿(mào)易等跨行業(yè)經(jīng)營治理；先后開發(fā)了43%(V

/V)、38%(V/V)、33%(V/V)茅臺(tái)酒、漢帝茅臺(tái)酒、茅臺(tái)女王酒、茅臺(tái)

不老酒、貴州醇、貴州特醇、茅臺(tái)醇等系列產(chǎn)品，形成了多品開發(fā)、多種

經(jīng)營、多元進(jìn)展的新格局，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均呈兩位數(shù)增長。1994年，

茅臺(tái)酒廠質(zhì)量治理一次性通過GB/T19002—IS09002質(zhì)量體系認(rèn)證，在白

酒行業(yè)中領(lǐng)先與國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)接軌；1995年，在美國紀(jì)念巴拿馬萬國博覽

會(huì)金獎(jiǎng)80周年名酒品評(píng)會(huì)上，茅臺(tái)酒再次奪得專門金獎(jiǎng)第一名。1951年到

1997年，茅臺(tái)酒廠固定資產(chǎn)總值從10萬元進(jìn)展到15億元，茅臺(tái)酒年產(chǎn)量

從75噸進(jìn)展到4000噸，僅1992年到1995年4年間，茅臺(tái)酒廠就為國家

創(chuàng)利稅8億多元，上交利稅6億多元，出口創(chuàng)匯2000多萬美元。1996年，

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量4365噸，實(shí)現(xiàn)銷售收人5.3億元，利稅完成2.9億元，創(chuàng)外匯

1000多萬美元。

(二)質(zhì)量求生存，治理出效益

改革開放以后，與其他許多傳統(tǒng)品牌一樣，茅臺(tái)酒遇到了老牌子如何

跟上飛速進(jìn)展的新形勢(shì)的咨詢題，第一是如何對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量。在產(chǎn)品質(zhì)量

咨詢題上，茅臺(tái)酒確定并堅(jiān)持了“質(zhì)量第一，以質(zhì)促效”的方針。在那個(gè)

方針指導(dǎo)下，茅臺(tái)人從三個(gè)方面詮釋“質(zhì)量”：

1.質(zhì)量確實(shí)是企業(yè)的長遠(yuǎn)效益。領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)此保持高度共識(shí)。茅臺(tái)酒

是世界名酒，中國國酒，自從1915年奪得巴拿馬萬國博覽會(huì)金獎(jiǎng)后，在海

內(nèi)外市場上一直是“奇貨可居”，“皇帝女兒不愁嫁”，專門是在市場經(jīng)濟(jì)中，

在茅臺(tái)的金字招牌下，只要企業(yè)情愿增加產(chǎn)量，就意味著隨時(shí)可增加效益。

然而，集團(tuán)黨委書記兼董事長季克良和總經(jīng)理袁仁國講：“面對(duì)來自市場的

各種誘惑，國酒人始終頭腦清醒。茅臺(tái)酒之因此近百年金牌不倒，制造出

如此的市場信譽(yù)度，全然緣故即在于其擁有卓而不群的品質(zhì)。酒是陳的香,

如果目光短淺，丟掉那個(gè)全然去殺雞取卵，無疑最終反過來會(huì)葬送企業(yè)長

遠(yuǎn)效益

2.質(zhì)量先于產(chǎn)量、效益和進(jìn)展速度。強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)已浸人每個(gè)國酒

人血脈。近20余年間，茅臺(tái)集團(tuán)生產(chǎn)能力由原先不足千噸攀升至5000余

噸，然而，產(chǎn)品必須通過5年以上的釀造窖藏周期才能出廠的規(guī)定，以及

相應(yīng)的質(zhì)量否決制卻不折不扣地得以執(zhí)行。每道工序、每一環(huán)節(jié)的質(zhì)量都

要與國酒、“中國第一酒”的身份地位相符合。當(dāng)產(chǎn)量、效益、進(jìn)展速度與

質(zhì)量發(fā)生矛盾時(shí)，都要服從于質(zhì)量。茅臺(tái)酒廠借助于現(xiàn)代化的科學(xué)儀器，

從輔助材料、原材料、半成品到成品；對(duì)幾十個(gè)項(xiàng)目要作科學(xué)嚴(yán)密的分析

檢驗(yàn)，使每一個(gè)項(xiàng)目都符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的指標(biāo)。與此同時(shí)，不丟掉在長

期實(shí)踐中形成和傳授下來的品評(píng)茅臺(tái)酒的絕招，使用“眼觀色，鼻嗅香，

口嘗味”的傳統(tǒng)方法，憑人的感受器官檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量。理代科學(xué)檢測(cè)手段

與專家品評(píng)絕招相結(jié)合，恰似給茅臺(tái)酒質(zhì)量檢測(cè)上了雙保險(xiǎn)。

3.質(zhì)量的穩(wěn)固和提升需要?jiǎng)?chuàng)新。茅臺(tái)人專門重視先進(jìn)質(zhì)量治理方法和

手段的引進(jìn)、創(chuàng)新。早在20世紀(jì)80年代中期，茅臺(tái)酒廠就引進(jìn)了日本全

面質(zhì)量治理方法，一改長期以來要緊靠師傅把質(zhì)量關(guān)的治理方法為全體職

員都參與，通過全員培訓(xùn)，規(guī)范操作程序和操作工藝，使質(zhì)量有了全面提

升。繼80年代中期推廣了全面質(zhì)量治理方法，90年代又通過了IS09000國

際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和質(zhì)量保證體系認(rèn)證，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)建立起一套行之有效的質(zhì)

量檢評(píng)制度。迄今，集團(tuán)一直堅(jiān)持每年按季度作內(nèi)部質(zhì)量審核，每年主動(dòng)

同意權(quán)威質(zhì)量保證機(jī)構(gòu)的審核。生產(chǎn)工藝差不多上變成機(jī)械化、現(xiàn)代化的

操作；同時(shí)，發(fā)揮技術(shù)中心的作用，大量更新科研治理設(shè)備，加大科技成

果轉(zhuǎn)化力度，為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)固、提升，提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）及時(shí)轉(zhuǎn)觀念

從1997年開始，白酒市場格局發(fā)生了新的變化，形成了多種香型、多

種酒齡、不同酒度、不同酒種并存，各種品牌同堂競爭、猛烈爭斗的格局，

我國酒業(yè)的生產(chǎn)也進(jìn)入了前所未有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，啤酒、葡萄酒

等進(jìn)展迅猛，風(fēng)頭甚勁。一批同行企業(yè)異軍突起，后來居上，產(chǎn)量和效益

躍居同類企業(yè)前列；同時(shí)，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣也發(fā)生了改變，傳統(tǒng)的白酒生

產(chǎn)面臨著嚴(yán)肅的挑戰(zhàn)。面對(duì)這種市場經(jīng)濟(jì)條件下嚴(yán)肅的競爭現(xiàn)實(shí)，白酒產(chǎn)

量總體過大等因素的阻礙，全國白酒行業(yè)市場情形出現(xiàn)了總體下滑的趨勢(shì)，

到1998年形勢(shì)更加嚴(yán)肅，1至7月，茅臺(tái)酒全年銷售任務(wù)只完成33%。酒

依舊那個(gè)酒，但前所未有的困難卻驀然而至，根子到底在哪里?關(guān)鍵時(shí)刻，

茅臺(tái)酒廠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大調(diào)整。一次次決策會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)班子成員

展開了烈火的討論，最后得出的結(jié)論讓人并不輕松：排除宏觀因素不講，

就企業(yè)內(nèi)部的微觀緣故而盲，依舊在于上上下下思想解放不夠，觀念還沒

有真正轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟(jì)的要求上面來，整個(gè)運(yùn)作方式、思維模式事實(shí)上依

舊處于打算經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)。如果這種自以為“皇帝女兒不愁嫁”的狀態(tài)沒有

及時(shí)而全然的改變和突破，企業(yè)的以后將會(huì)專門危險(xiǎn)。就如此，以季克良

帶頭的領(lǐng)導(dǎo)班子將大部分的時(shí)刻都花在了市場調(diào)研上，馬不停蹄地跑遍了

全國許多有代表性的地點(diǎn)，一方面為自己“洗腦”，吸取新奇氣息，一方面

尋求市場決策的突破口。稍后不久，一系列大氣概的面向市場的舉措便在

茅臺(tái)酒廠集團(tuán)接踵出臺(tái)了。第一的一項(xiàng)舉措是大力充實(shí)銷售隊(duì)伍，在全廠

范疇內(nèi)公布聘請(qǐng)了一批銷售員，通過一個(gè)月的培訓(xùn)I,迅速撒向全國各地。

緊接著，集團(tuán)就破天荒地在全國10個(gè)大都市開展了多種形式的促銷活動(dòng)，

季克良等領(lǐng)導(dǎo)帶頭顯現(xiàn)在商場、專柜，親自宣傳自己的產(chǎn)品，一下拉近了

與消費(fèi)者的距離，成效極佳。半年的奮斗下來，年終盤點(diǎn)，茅臺(tái)酒廠（集團(tuán)）

公司本部不但補(bǔ)償了上半年的虧空，而且全年實(shí)現(xiàn)利稅4.41億元，銷售

收入8.16億元，比上年又有大幅度的上升。

（四）該出手時(shí)就出手

然而，”在有些人眼里，茅臺(tái)酒這塊金字招牌，卻成了塊不吃白不吃的

肥肉”，茅臺(tái)酒廠集團(tuán)董事長季克良道出了茅臺(tái)人內(nèi)心深處的苦衷。自198

4年在武漢發(fā)覺第一批假茅臺(tái)酒起，茅臺(tái)酒成了我國最早一批被侵害的名

酒。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，茅臺(tái)酒所遭受的商標(biāo)、企業(yè)名稱等知

識(shí)產(chǎn)權(quán)的侵犯也出現(xiàn)出不同的演變趨勢(shì)：80年代，市場剛剛啟動(dòng)，各種直

截了當(dāng)盜用茅臺(tái)酒包裝、打茅臺(tái)酒牌子的“茅臺(tái)酒”橫行于市，以致造成

了人們愛茅臺(tái)而不敢買茅臺(tái)的惡劣局面，“假茅臺(tái)”成了茅臺(tái)酒廠集團(tuán)的心

腹大患。進(jìn)入90年代以后，茅臺(tái)酒廠集團(tuán)依靠各級(jí)政府支持，加大打擊假

冒的力度，并理順銷售渠道，采納一系列防偽技術(shù)，使得假冒“茅臺(tái)”猖

獗的氣焰得以有效遏制。然而，不法分子又“暗度陳倉”，改而在“侵權(quán)”

上做文章，打起了茅臺(tái)商標(biāo)的“擦邊球”，并紛紛由“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)為“游擊

戰(zhàn)”，公布轉(zhuǎn)入地下，省內(nèi)轉(zhuǎn)向省外，由固定制售轉(zhuǎn)向流淌產(chǎn)銷，制造商、

經(jīng)銷商相互勾結(jié)，打一槍換一個(gè)地點(diǎn)，需要什么牌子就包裝什么，日益狡

猾。茅臺(tái)酒廠集團(tuán)法制處負(fù)責(zé)人稱，'‘李鬼"暗箭難防，已成為茅臺(tái)酒最可

怕的敵人。集團(tuán)副總經(jīng)理戴傳典向會(huì)議作的報(bào)告，將不法商販的種種侵權(quán)

現(xiàn)象作了如下歸納：其一，侵犯“茅臺(tái)”注冊(cè)商標(biāo)專用權(quán)；其二，偽造帶

有“茅臺(tái)”二字的企業(yè)名稱，或者把未經(jīng)工商登記的名稱使用在產(chǎn)品包裝

裝潢上，用以誤導(dǎo)消費(fèi)者；其三，仿冒茅臺(tái)酒包裝外觀圖形；其四，在宣

傳上有意進(jìn)行誤導(dǎo)，如某些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，將茅臺(tái)酒廠集團(tuán)全貌作為廣

告照片印在酒盒上；其五，玩書法游戲，如產(chǎn)品名稱取名與“茅臺(tái)”十分

相近等，包裝上再刻意寫成接近“茅臺(tái)”的字樣。面對(duì)假冒侵權(quán)產(chǎn)品對(duì)茅

臺(tái)酒廠集團(tuán)權(quán)益的侵害和市場的蠶食，季克良憂心忡忡：”假冒侵權(quán)產(chǎn)品不

根除，老祖宗千年留下的國寶，就可能要?dú)г谖覀冞@代人手中。”“如果任

其進(jìn)展下去，就會(huì)斷送我國的民族工業(yè)。”總經(jīng)理袁仁國如是講。為了最大

限度擊退假冒侵權(quán)；為了愛護(hù)名牌、愛護(hù)企業(yè)和消費(fèi)者的合法權(quán)益，茅臺(tái)

酒廠主動(dòng)主動(dòng)地打假，抓大案要案，同時(shí)大力協(xié)助各地工商、公安部門打

假。在打假的同時(shí)，防假方面走出了幾大步：第一步用激光防偽，第二步

使用條碼，第三步進(jìn)口日本瓶子，第四步進(jìn)口意大利瓶蓋，第五步不惜高

代價(jià)采納美國3M的防偽技術(shù)。茅臺(tái)酒廠集團(tuán)每年為此的花費(fèi)都在千萬元以

上。

當(dāng)前，我國白酒產(chǎn)大于銷、供過于求成為要緊矛盾。1996年白酒產(chǎn)量

達(dá)到我國白酒產(chǎn)量最高水平，超過了800萬噸。1997年全國白酒生產(chǎn)開始

顯現(xiàn)負(fù)增長，為780多萬噸，1998年大幅下挫為600萬噸。白酒總量下降,

據(jù)專家分析緣故有多種：國家對(duì)白酒行業(yè)實(shí)行限制進(jìn)展政策，對(duì)葡萄酒、

啤酒的飲用進(jìn)行建議和推祟，造成市場的分流；由于白酒的“烈性”，人們

對(duì)白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人們不再放縱自己，且午餐時(shí)

刻飲酒減少以致酒量下降；高檔的洋酒吸引了一部分消費(fèi)者；公款消費(fèi)減

少。中源信咨詢有限公司曾對(duì)白酒的現(xiàn)狀在北京、上海、廣州、南昌作過

調(diào)查，結(jié)果見附表。由此可見，茅臺(tái)酒面臨的形勢(shì)是嚴(yán)肅的。

附件1:各都市早中晚餐飲白酒比例

北京廣州南昌上梅合計(jì)（平均）

早餐27%0.4%

中餐34.4%16.2%41.5%19.4%29.1%

晚餐90.2%91.9%93.8%98.5%93.9%

人數(shù)61376567230

分析討論題：

1.改革開放后，茅臺(tái)酒的市場營銷環(huán)境發(fā)生了哪些變化？

2.你認(rèn)為茅臺(tái)酒在弘揚(yáng)中國名牌方面有什么建議？

3.在此案例中，你發(fā)覺企業(yè)作為微觀環(huán)境什么原因?qū)ｉT重要？

4,貴為國酒的茅臺(tái)，什么原因不能“俏也不爭春，一任群芳妒“、無

視市場環(huán)境的變化？

【案例3】寶潔公司：如何面對(duì)市場變化？

?公司背景

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的公司，因業(yè)績杰出而

在全球營銷界中久負(fù)盛名。公司總部設(shè)美國辛辛那提，產(chǎn)品暢銷全球。140

多個(gè)國家的消費(fèi)者都熟悉寶潔的產(chǎn)品，并通過其產(chǎn)品對(duì)寶潔公司有所認(rèn)識(shí)。

1990年，公司銷售額為240億美元，利潤為16億美元。寶潔公司生產(chǎn)39

個(gè)產(chǎn)品大類，其中許多都在市場上占據(jù)先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉，

Folgers咖啡，Chamin紙巾在美國排名第一；UtraPampers尿布在法國是最

好的一次性尿布；在當(dāng)時(shí)作為公司最大的國外市場的原西德，其產(chǎn)品如牙

膏和絲織品柔軟劑在當(dāng)?shù)厥袌錾弦彩卿N售量最大的。公司總銷售額的40%

差不多上來自美國本土以外的市場。

、市場變化

然而，最近美國市場顯現(xiàn)了一些變化，這些變化極大地阻礙了寶潔公

司，迫使其不得不做出相應(yīng)計(jì)策。事實(shí)上，1985年，由于尿布、牙膏及其

他核心產(chǎn)品的市場占有率下降，導(dǎo)致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來

依舊頭一次。當(dāng)時(shí)要緊的市場變化有：

1、競爭態(tài)勢(shì)愈來愈嚴(yán)肅，公司產(chǎn)品的市場增長緩慢，消費(fèi)者的品牌忠

誠度也趨于下降。

2.美國消費(fèi)者市場分割得越來越細(xì)，顯現(xiàn)了新的消費(fèi)階層，如：

年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數(shù)量超過了寶潔公司

傳統(tǒng)的顧客群-家庭婦女階層。

3.由于一次性尿布等核心產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的污染阻礙，公司還面臨著

來自消費(fèi)者在有關(guān)環(huán)境愛護(hù)方面呼聲的壓力。

4.銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴(kuò)大。

5.寶潔公司還面臨著來自競爭對(duì)手的壓力，這些競爭者加速引進(jìn)了一

系列改良的新產(chǎn)品。

6.寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當(dāng)?shù)仄萌〉靡恢拢?/p>

在當(dāng)?shù)厥袌錾鲜艽臁?/p>

因此，寶潔公司必須對(duì)上述變化作出反應(yīng)，據(jù)一位調(diào)查人員透露，寶

潔公司將改變消費(fèi)品的生產(chǎn)制造和銷售方式。

二、品牌治理創(chuàng)新

寶潔公司曾長期立于不敗之地的一個(gè)關(guān)鍵因素是有效的品牌治理。品

牌治理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中專門必要的一步。公司制造性地設(shè)置了

品牌經(jīng)理，這一職位50多年前首次在寶潔顯現(xiàn)。品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)某一專門品

牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公

司的品牌經(jīng)理競爭。他們處于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心地位，同時(shí)是市場營銷、廣

告、銷售促進(jìn)戰(zhàn)略的制訂者。由于寶潔公司實(shí)行內(nèi)部選拔政策，成功的品

牌經(jīng)理有望在公司中得到持續(xù)的提升。

然而，盡管寶潔公司曾是行業(yè)權(quán)威，他們的自上而下的官僚式組織結(jié)

構(gòu)意味著為了得到總經(jīng)理關(guān)于重大營銷決策的批示要花費(fèi)大量時(shí)刻。這一

過程包括所謂的"一頁紙的備注"（重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖

啡壺上應(yīng)該是什么顏色）。這些耗費(fèi)了品牌經(jīng)理的大量時(shí)刻和精力。因?yàn)閷?/p>

潔公司的重點(diǎn)是營銷，品牌經(jīng)理常常是與銷售、生產(chǎn)、市場調(diào)研與開發(fā)部

門的同事們分開而單獨(dú)設(shè)置的。事實(shí)上，寶潔總經(jīng)理指出，公司的品牌治

理制度是一個(gè)"狗拉雪橇”的方式，只有領(lǐng)頭的"狗"-品牌經(jīng)理才能清晰地明

白前方是什么。品牌治理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質(zhì)的口

味和偏好的消費(fèi)者。然而，本世紀(jì)80年代中期，消費(fèi)者市場的分割迫使寶

潔組織結(jié)構(gòu)有所改變。這些變化直截了當(dāng)阻礙到品牌經(jīng)理。例如，寶潔公

司成立了業(yè)務(wù)項(xiàng)目小組，以使產(chǎn)品經(jīng)理能參與決策，并分擔(dān)責(zé)任。項(xiàng)目小

組方法實(shí)施的初期收到了良好的成效：一個(gè)項(xiàng)目小組開發(fā)出一種新風(fēng)味的P

tingles土豆片，并改變了廣告策略，不再強(qiáng)調(diào)包裝設(shè)計(jì)而是強(qiáng)調(diào)味道，結(jié)

果土豆片的銷售額聚增。另一個(gè)項(xiàng)目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的

蓋子。寶潔公司期望項(xiàng)目小組的監(jiān)察有助于防止由于品牌治理制度造成的

失誤。如Eim。品牌經(jīng)理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)覺這處包裝

不符合超級(jí)市場中貨架要求的規(guī)格。

1987年底，公司又一次實(shí)施了組織結(jié)調(diào)整，將寶潔的產(chǎn)品劃分為39個(gè)

產(chǎn)品大類，設(shè)置一個(gè)新的職位"產(chǎn)品大類經(jīng)理，每個(gè)產(chǎn)品大類經(jīng)理負(fù)責(zé)一種

指定產(chǎn)品大類的所有品牌，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)向產(chǎn)品大類經(jīng)理報(bào)告工作，而產(chǎn)

品大類經(jīng)理則對(duì)他們各自的產(chǎn)品大類的盈虧負(fù)有完全的責(zé)任。例如產(chǎn)品大

類經(jīng)理決定專門差不多的JOYIVOYIAWN三個(gè)品牌洗碗液的包裝瓶的

變化，在不阻礙產(chǎn)品大類前提下用生產(chǎn)成本較低的包裝瓶，以此縮減費(fèi)用。

從全局性考慮，產(chǎn)品大類經(jīng)理還將關(guān)心減少品牌經(jīng)理相互之間的破壞性競

爭。例如，兩個(gè)洗滌劑品牌經(jīng)理同時(shí)采納優(yōu)待券促銷活動(dòng)，產(chǎn)品大類經(jīng)理

有權(quán)迅速及時(shí)地作出決策，并可將100萬美無公配給品牌經(jīng)理們，使用一

種稱為“交談卡片”的革新方式，通過此種交談而非傳統(tǒng)的備忘錄方式達(dá)到較

迅捷地修正意見的目的。正如，mckin-seyW公司的顧咨詢斯柯特所言："

品牌經(jīng)理并沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認(rèn)識(shí)到

必須對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行裁員，以支持其各自的戰(zhàn)略。"

除了產(chǎn)品大類經(jīng)理外，公司還增設(shè)了一個(gè)新職位即"產(chǎn)品供給經(jīng)理，產(chǎn)

品供給經(jīng)理將與諸如生產(chǎn)、工程、特流等其他職能部門的經(jīng)理合作。一位

品牌經(jīng)理講："我們過去沒有和生產(chǎn)或銷售部門保持足夠的聯(lián)系，常常是去

調(diào)研和詢咨詢一些情況，若他們回答講不能夠，我們只好講，隨你們的便，

如何做都成;另外，產(chǎn)品供給經(jīng)理的顯現(xiàn)也由于受到另一個(gè)事實(shí)的刺激，

即寶潔分司在引進(jìn)新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品上總是慢于競爭對(duì)手。例如：在競爭

極為猛烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都

占了50%的市場占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場占有率為30%,

它正是在寶潔公司還在費(fèi)時(shí)測(cè)試一種改進(jìn)的尿布時(shí)，迅速推向市場，并獵

取了大部分市場。而產(chǎn)品供給經(jīng)理確實(shí)是負(fù)責(zé)此類現(xiàn)象不再重復(fù)發(fā)生。

關(guān)于消費(fèi)者因一次性尿布無法由細(xì)菌破壞處理掉而提出的超額索賠，

寶潔公司主動(dòng)予以處理，一次性尿布對(duì)寶潔公司而言是一重要的產(chǎn)品大類,

盡管它仍舊是行業(yè)的領(lǐng)先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對(duì)"布制尿

布對(duì)環(huán)境危害較少"的觀念進(jìn)行反對(duì)，寶潔對(duì)兩種類型的尿布進(jìn)行了研究。

結(jié)果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費(fèi)7倍的原料，產(chǎn)生90倍

的固體廢料，它所傳遞的服務(wù)卻導(dǎo)致了3倍的燃料耗費(fèi)，產(chǎn)生9倍的空氣

污染。換言之，不管哪種類型就環(huán)境阻礙而言都不優(yōu)于另一促。寶潔還投

資百萬美元修建化肥廠，同時(shí)對(duì)成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體

廢料的郵購業(yè)務(wù)，對(duì)其可被細(xì)菌破壞的性質(zhì)和用作化肥的作昨用做了印刷

廣告宣傳。

三、銷售方法創(chuàng)新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關(guān)系上態(tài)度傲慢而受到聲討。

事實(shí)上，其官僚作風(fēng)使其獲得了公司中的“蘇俄政府"的稱號(hào)。然而現(xiàn)在，行

業(yè)兼并意味著許多都市市場被大的零售商所操縱，它有權(quán)決定產(chǎn)品的貨架

空間和促銷方面的局勢(shì)。“幸?！彪s志1989年報(bào)道，與1970年的15%相比,

美國100家連鎖公司負(fù)責(zé)80%的寶潔產(chǎn)品銷售額。生產(chǎn)商現(xiàn)在使用激光掃

描和電腦技術(shù)來跟蹤觀看商店中的品版購買和銷售情形，而這一功能往常

一直是寶潔公司關(guān)心他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統(tǒng)中

的銷售隊(duì)伍常感窘迫與困惑。現(xiàn)在銷售隊(duì)伍被重組，包括了從財(cái)務(wù)和生產(chǎn)

部門調(diào)來的治理人員，以關(guān)心實(shí)現(xiàn)更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指

出："我們正在從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)向顧客觀念，

例如，為了更好地服務(wù)于沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊(duì)

伍建立了一個(gè)一次性尿布的時(shí)點(diǎn)訂貨和送貨系統(tǒng)。當(dāng)庫存降低時(shí)，店內(nèi)的

微機(jī)直截了當(dāng)對(duì)工廠發(fā)出指令，然后呀廠直截了當(dāng)給商店自動(dòng)配送更多的P

ampers和lurs尿布。此系統(tǒng)同時(shí)縮減了寶潔和沃爾瑪特的費(fèi)用。在迪蒙尼

斯、愛奧華，寶潔還和當(dāng)?shù)爻羞B鎖店合作了一個(gè)被稱為“視頻"的實(shí)驗(yàn)付款

出口系統(tǒng)，當(dāng)有售價(jià)的寶潔插入現(xiàn)金收款機(jī)的讀寫器中，在出口付款過程

中，當(dāng)有售價(jià)的寶潔產(chǎn)品被掃描過，從一個(gè)小的彩色屏幕上就會(huì)顯現(xiàn)一條

信息，告知消費(fèi)者他購買那個(gè)產(chǎn)品節(jié)約了多少鈔票。作為使用這一系統(tǒng)的

鼓舞手段，消費(fèi)者可得到一張“電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時(shí)享受優(yōu)待。

這一系統(tǒng)不僅吸引了消費(fèi)者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費(fèi)方

式的信息。

四、實(shí)施全球化戰(zhàn)略

寶潔還實(shí)行全球化戰(zhàn)略。正如公司1990年年終報(bào)告中所寫的："全球

化也確實(shí)是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地點(diǎn)的產(chǎn)品更具有競爭性，

不管這一競爭是在國內(nèi)依舊在國外。全球化意味著不管顧客的哪兒，我們

都要在滿足顧客需要，滿足其對(duì)質(zhì)量的要求方面做的比競爭對(duì)手更好。"寶

潔在開拓世界市場的過程中，差不多顯露出一種全公司范疇的新型靈活習(xí)

慣性。盡管寶潔公司曾經(jīng)相信其"世界產(chǎn)品”能夠在任何地點(diǎn)銷售，而不必考

慮文化差異，然而現(xiàn)在它逐步學(xué)會(huì)了隨市場差異需要及時(shí)調(diào)整其策略，曾

在寶潔國際分部工作了9年的經(jīng)理CEO.EdwinAtrezt講：”我們需要培養(yǎng)能

夠?qū)⒃趪鴥?nèi)杰出完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須習(xí)慣

海外市場的需要"。

日本即是一個(gè)專門好的市場選擇。日本作為當(dāng)時(shí)世界第二大消費(fèi)市場,

就產(chǎn)品質(zhì)量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多

難題。例如，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔

公司是用日語配音的純正美國話的商業(yè)廣告，嬰兒尿布本身也是按照美國

人的喜好設(shè)計(jì)的，比起競爭對(duì)手的產(chǎn)品來講吸濕性也較差。寶潔公司錯(cuò)誤

地認(rèn)為，其在美國專門適用的營銷戰(zhàn)略同樣也能在日本成功。然而，在缺

失了上百萬美元之后，寶潔進(jìn)行了廣泛的市場調(diào)研活動(dòng)，同意了一些關(guān)于

日本市場簡單卻又差不多的教訓(xùn)。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁

地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨后引入了一種吸水性更強(qiáng)的一次性尿布-Ut

a尿布，其設(shè)計(jì)目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài)。由于日本家庭的柜架的壁櫥

的空間專門小，寶潔還將其尿布改進(jìn)得更薄，如此就能裝在一個(gè)更小的盒

子里出售，并要求在日本的任何經(jīng)理必須學(xué)習(xí)日語、日本文化，與經(jīng)銷商

建立較緊密的私人關(guān)系。同時(shí)，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、

廣告上都用日文標(biāo)出，因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者更喜愛那些為其所購買的品牌開展

營銷活動(dòng)的公司。所有這些變化的結(jié)果是，寶潔公司成為日本一次性尿布

市場的領(lǐng)先者，年銷售額專門快達(dá)到10億美元的高峰。

然而，如果公司應(yīng)用了在拉丁美洲的經(jīng)理們吸取教訓(xùn)得出的體會(huì)，在

日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲，盡管文化差異和經(jīng)濟(jì)、政治

咨詢題的存在，銷售仍舊空破了10億美元。早在50年代，寶潔公司已認(rèn)

識(shí)到調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略以習(xí)慣墨西哥和其他拉丁美洲家的當(dāng)?shù)仄玫闹匾?/p>

性。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中，并突出南美消費(fèi)者偏好的低泡沫的特點(diǎn)。

但同樣的產(chǎn)品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中

或當(dāng)?shù)氐男『又邢匆路?，因此，期望有更多的泡沫。因此，寶潔公司調(diào)整

了配方以增加泡沫之后，還采納塑料袋包裝經(jīng)防止洗衣粉受潮，并高爾夫

球產(chǎn)品分為100克一小袋習(xí)慣一次洗衣需要，如此ACE洗滌劑專門快便暢

銷拉丁美洲市場。

寶潔在實(shí)施全球化戰(zhàn)略上最新強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：不僅僅在許多不同國家

里銷售產(chǎn)品，公司還研制和開發(fā)了全球性的新產(chǎn)品。例如，汰漬洗滌劑的

配方，是按照在日本進(jìn)行的清潔機(jī)構(gòu)的調(diào)查基礎(chǔ)上研制的。一些日本顧客

用較冷的水洗衣服。另外，在比利時(shí)和歐洲其他地點(diǎn)，水中礦物質(zhì)的含量

也是美國的兩倍，布魯塞斯的寶潔實(shí)驗(yàn)室就研制出軟化硬水的成分顧客的

需求。汰漬產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人約翰?克菜姆講：“我們從全世界收

取意見和技術(shù)。據(jù)公司國際分部估量，消費(fèi)品的開發(fā)將出現(xiàn)越來越少的當(dāng)

地化趨勢(shì)?！睂殱嵐救蚧癄I銷戰(zhàn)略得到了回報(bào)；1990年，寶潔公司在美

國之外的銷售總客達(dá)96億美元，而在1988年還僅是72.9億美元。

【案例4］加拿大Jell—O的制勝隱秘

?背景

Jell—0這一年正好“60大壽”，也正處于如日中天的時(shí)期。二戰(zhàn)剛過,

那個(gè)品牌文學(xué)界被它的制造廠商一一美國通用食品公司，打入加拿大市場。

它的廣告在媒體上頻頻露面，向人們不停地重復(fù)介紹著櫻桃、木莓、橘子、

檸檬以及酸橙口味的餅干。通過這種大力宣傳，Jell-O成為北美大陸上一

個(gè)家喻戶曉的品牌。幾十年來它為公司賺了大筆的利潤。

那個(gè)品牌有許多特點(diǎn)是競爭對(duì)手比只是的，因而成為其他袋裝食品公

司嫉妒的目標(biāo)。它形狀多樣，色彩清新，吃法也多種多樣。它能夠成為一

道甜點(diǎn)，也能夠做沙拉的主料。對(duì)男女老少都有一種魅力，即使小小孩也

喜愛它。它的含熱量低，可不能使人發(fā)胖，也不含添加劑（或許蔗糖例外）。

它的定價(jià)也不高，許多人都講它專門廉價(jià)。

專門討人喜愛的新口味Jell—O（葡萄、黑木莓、紅櫻桃，以及蘋果味

道的）持續(xù)地從美國傳入加拿大，加拿大的分公司也持續(xù)開發(fā)出新口味的

產(chǎn)品。新推出的桃子味道、香蕉一一橙子味道、草莓味道以及熱帶植物味

道的產(chǎn)品獲得了龐大的成功，進(jìn)一步提升了那個(gè)品牌的知名度，也大大刺

激了銷售。

對(duì)那個(gè)品牌來講，一切都看起來是稱心如意的。這時(shí)，該公司決定采

取一種新的、雙倍量的包裝，但實(shí)踐證明這可不是個(gè)好主意。讓3種銷量

最好的紅顏色品種（草莓、木莓和櫻桃型）采納新包裝，可銷售量只是預(yù)

期的85%。什么原因會(huì)顯現(xiàn)如此的結(jié)果？明顯產(chǎn)品的質(zhì)量是不成咨詢題的,

確信是別的什么緣故。怎么講是什么阻礙了雙倍量包裝的銷路？

在Jell—O進(jìn)展史上，那個(gè)品牌一直差不多上靠自身的質(zhì)量以及廣告和

促銷活動(dòng)打開市場的，而沒有進(jìn)行過顧客調(diào)查?，F(xiàn)在公司遇到了苦惱，第

一次需要顧客的參與來調(diào)查那個(gè)包裝方案是否合適。

?調(diào)查方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施

調(diào)查方案的設(shè)計(jì)是由三名市場營銷專家來完成的。他們組成市場調(diào)查

設(shè)計(jì)與治理小組（以下簡稱“調(diào)查組”），決定了調(diào)查方法、樣本選擇等事

項(xiàng)。

?決定選用的差不多方法

在選擇調(diào)查方法時(shí)，一個(gè)專門重要的咨詢題確實(shí)是能從每個(gè)顧客那兒

得到多少信息。以過初步了解（在對(duì)顧客采訪時(shí)顧客的建議），調(diào)查組發(fā)覺

需要和每位調(diào)查對(duì)象接觸45分鐘，而且只能采納的收集信息方法。

當(dāng)時(shí)，在加拿大，裝有電話的住戶居住得極為分散；而且利用電話采

訪方式還處在剛剛起步的時(shí)期，極不成熟。因此，電話采訪一一今天極為

平常的收集信息方式一一在當(dāng)時(shí)卻還不能用來收集顧客的意見?；陬愃?/p>

緣故，采納信件咨詢卷調(diào)查的方法也被否決了。

調(diào)查組為如何樣得到一個(gè)比較高的信息反饋比例大傷腦筋。為提升顧

客參與的愛好和開釋內(nèi)心訊號(hào)，調(diào)查組決定采納動(dòng)畫片的方式。利用那個(gè)

技術(shù)的好處在于調(diào)查對(duì)象在對(duì)咨詢題進(jìn)行考慮時(shí)不受時(shí)刻限制，最后鎮(zhèn)定

地整理了她們自己的感觸。調(diào)查組期望通過讓人們談?wù)搫?dòng)畫片的觀后感，

獲得幾個(gè)研究項(xiàng)目所需的數(shù)量較多的信息。

■樣本的選取

決定在加拿大選取800名女士作為要緊們樣本。之因此選取女士，是

因?yàn)樗齻兪荍ell—0的購買決策的決定者，如果她們經(jīng)常在家中存放一些J

ell—0備用就更好了。選擇800名女士如此一個(gè)樣本量，也能夠把樣本誤

差限制在足夠小的范疇內(nèi)，準(zhǔn)確來講，在+4%左右。

另外還決定選取400個(gè)小小孩作為樣本，因?yàn)樗麄兪沁@種食品最要緊

消費(fèi)者。為小孩們?cè)O(shè)計(jì)的調(diào)查咨詢卷自然要比給大人們?cè)O(shè)計(jì)的咨詢卷要短

得多，一個(gè)緣故是他們的注意力能夠集中的時(shí)刻較短，另一個(gè)緣故是對(duì)從

他們那兒得到的信息數(shù)量要求不高。

?調(diào)查咨詢卷的設(shè)計(jì)和完善

通過6個(gè)專門小組——3個(gè)在安大略省，3個(gè)在魁北克省——來設(shè)計(jì)和

完善調(diào)查咨詢卷，有兩個(gè)差不多要求：

(1)確保調(diào)查咨詢卷能夠包括所有信息，這些信息要緊是關(guān)于顧客對(duì)

這種產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和印象。

(2)確保咨詢卷的措辭在不同的地區(qū)可不能被誤解，即調(diào)查對(duì)象對(duì)它

的含義的懂得一致。因?yàn)樵诳笨耸〉念櫩屯哂蟹▏尘?，而在加?/p>

大的安大略省那個(gè)地區(qū)，人們往往講是英語。語言和文化背景的差異可能

對(duì)同一術(shù)語產(chǎn)生誤會(huì)。

下一步確實(shí)是調(diào)查咨詢卷的測(cè)試。在講英語的安大略省進(jìn)行了25次面

對(duì)面采訪，在加拿大的蒙特利爾采訪次數(shù)也為25次。

因?yàn)樽稍兙碚{(diào)查要求采納私人采訪的形式，那個(gè)地點(diǎn)又要防止人員自

作聰慧誤導(dǎo)被采訪者，因此決定雇傭一批智力平常的職員作為采訪人員。

?“出售”調(diào)查信息

在進(jìn)行這次調(diào)查之前，調(diào)查征求了公司要緊負(fù)責(zé)人意見，還有那些把

市場研究結(jié)果轉(zhuǎn)化成為促銷活動(dòng)的部門：公司正忙于產(chǎn)品的銷售和銷售部

門和廣告代理商那兒的有關(guān)人員。他們提出了專門寶貴的意見。

把這項(xiàng)調(diào)查付諸實(shí)踐，需要10000美元。這在當(dāng)時(shí)的加拿大是一筆龐

大的費(fèi)用，還沒有一個(gè)加拿大的公司會(huì)為如此一個(gè)調(diào)查花費(fèi)甚至1美元。

而在通用食品公司，花費(fèi)如此一筆數(shù)目在市場研究上，需要公司總裁的批

準(zhǔn)。由于這次調(diào)查專門重要，總裁沒有猶疑就批準(zhǔn)了調(diào)查打算。

?動(dòng)畫片制作

按照調(diào)查打算制作動(dòng)畫片，實(shí)際上相當(dāng)于一部形象推廣的廣告需要一

群人的通力合作。參與動(dòng)畫片制作的成員，差不多上公司的頂尖人物，包

括總裁先生本人和市場研究部門主管。這可真是興師動(dòng)眾，甚至要總裁先

生親自出馬。然而想想這次調(diào)查的重要性和為它支付的巨額資金，如此做

又是必要的。

這是一個(gè)可愛的聲音并茂的動(dòng)畫片，還有一些輕音樂作背景，包括風(fēng)

摩一時(shí)的名曲“生活只是一盤Jell-O”。展現(xiàn)的是一次工作餐時(shí)的場景。在

休息時(shí)，公司拿剛剛從美國引進(jìn)來的蘋果口味的Jell-O作為便餐供應(yīng)同工

享用。涂上辣醬，然后加熱，做成一道簡單的自助餐，最后由就餐者自己

從一個(gè)玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。一切程序都通過了嚴(yán)格的測(cè)試，這些

都在動(dòng)畫片中表現(xiàn)了出來，即使是裝在玻璃杯中的美味是熱騰騰的細(xì)節(jié)也

沒有忽略，一個(gè)戲劇性的場面是在公司總裁急不可待的要享受一頓美味時(shí),

他的杯子突然炸開了，熱騰騰的汁液淌滿他全身。那個(gè)場面觀眾是永久可

不能不記得的，它會(huì)永久地留在人們的經(jīng)歷中。

?測(cè)試結(jié)果是否有用

購買各種口味的組合

調(diào)查的結(jié)果是讓人快樂的。之后該系列產(chǎn)品銷售量大幅度增加，確實(shí)

是因?yàn)檎{(diào)查發(fā)覺了如此一個(gè)隱秘：顧客喜愛購買那些多種口味混合在一起

的產(chǎn)品。

盡管3種紅色口味只占了1/2的銷售量，但顧客們專門少是只購買這幾

種口味。在平常她們的購買中，只有10%的次數(shù)只購買這幾個(gè)品種，而90%

的場合是選取顏色不同的組合產(chǎn)品。一次購買的，可能包括草莓、橘子、

櫻桃型；另一次可能換成草莓、檸檬、酸橙型。

了解這些信息之后，剩下的情況就好辦了。為了挽救雙倍量包裝的窘

境，所要做的情況確實(shí)是在其中加入更多的口味：通過加上橘子型、檸檬

型、酸橙型，公司就能銷售80%以上的產(chǎn)品。

?其他的發(fā)覺

這項(xiàng)調(diào)查還表明女士們?cè)诩依镱A(yù)備Jell-O食品時(shí)往往把不同口味混在

一起（如酸橙和草莓口味）。如此就導(dǎo)致了一種新的口味產(chǎn)品：菜蔬混合型

的產(chǎn)生。它取得了極大的成功。

?廣告策略

后來公司創(chuàng)作廣告的策略差不多上建立在3個(gè)詞上，即風(fēng)味、家庭、

樂趣。這些字眼確實(shí)是顧客的需要，也是顧客對(duì)Jell-O的感受。

調(diào)查結(jié)果沒有改變媒體組合。公司依舊采納過去那些媒體規(guī)劃，既要

使想傳遞的廣告信息最大程度地讓消費(fèi)者了解到，還要保持合理的收視率。

電視最適合公布新聞、進(jìn)行烹飪演示和表現(xiàn)家庭樂趣（多半是小小孩）。印

刷媒體要緊利用報(bào)紙的周末增加增刊和雜志。這些方式表現(xiàn)出了產(chǎn)品的誘

人顏色和口味吸引力，而且，還提供足夠時(shí)刻和空間來講明烹飪方法和表

現(xiàn)整個(gè)家庭歡樂的細(xì)節(jié)。

調(diào)查結(jié)果專門阻礙到了電臺(tái)廣告。調(diào)查結(jié)果表明，傳統(tǒng)的家庭主婦往

往是在上午就預(yù)備好家庭食用的Jell-O,如此在晚餐時(shí)就能夠擺上餐桌。從

這點(diǎn)動(dòng)身，調(diào)查組建議。電臺(tái)特寫廣告在上午播出，而那個(gè)時(shí)候女士們一

邊聽電臺(tái)，一邊考慮如何做晚餐。那個(gè)電臺(tái)廣告用來提醒她們?cè)谕聿椭惺?/p>

不是做一道Jell-O。有時(shí)候，那個(gè)特定廣告還提醒聽眾，貨架上Jell-0正在

降價(jià)，您把它列在購物單上就可不能經(jīng)歷。公司要做到不失去任何銷售機(jī)

會(huì)，更可不能讓家庭主婦們?cè)谛枰井a(chǎn)品時(shí)卻發(fā)覺罐中空空如也。

分析討論題：

1、按照本案例材料，你認(rèn)為一個(gè)公司要成功進(jìn)行市場調(diào)研，必須從哪

幾個(gè)方面加大治理？

2、從本案例材料中，你認(rèn)為調(diào)查組哪些決策關(guān)于市場調(diào)研取得成功具

有關(guān)鍵性的作用？理由是什么？

3、此次調(diào)研對(duì)Jell-O公司來講，將會(huì)從哪些方面改善市場營銷職能？

【案例5】“蜜雪兒化妝品”山東市場營銷案例

山東省是個(gè)經(jīng)濟(jì)大省、人口大省，具有極大的化妝品市場消費(fèi)潛力。

山東由于受儒家思想阻礙較深，人性樸素人文向善，消費(fèi)觀念較易引導(dǎo)（因

化妝品在三級(jí)市場消費(fèi)觀念不強(qiáng)專門是高檔化妝品市場，三級(jí)市場兩年前

競爭并不猛烈）。因此“蜜雪兒”決定把山東作為試點(diǎn)市場開發(fā)，同時(shí)從三

級(jí)市場入手，企業(yè)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于比較容易開拓的地點(diǎn)，較容易產(chǎn)生良好的成

績。

蜜雪兒的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)是生化協(xié)同（即生物技術(shù)在化妝品領(lǐng)域的運(yùn)用

且促進(jìn)皮膚吸?。┮虼怂漠a(chǎn)品品質(zhì)專門優(yōu)秀。加上市場上具有主動(dòng)化妝

品消費(fèi)理念的目標(biāo)顧客集中在30歲以上，專門是白領(lǐng)階層，同時(shí)那個(gè)群體

追求生活品質(zhì)。因此蜜雪兒確定市場定位為：先進(jìn)的高檔品質(zhì)享受（生化

協(xié)同技術(shù)）、中檔價(jià)位消費(fèi)，準(zhǔn)確的打造“白領(lǐng)專用，尊貴體現(xiàn)“?！懊垩?/p>

兒”認(rèn)確實(shí)摸索了品牌形象安排，以淡粉、雅白為主打色，淡粉以“粉紅

色的回憶”追憶起白領(lǐng)階層的至愛，象征白領(lǐng)的浪漫與純真，雅白象征真

摯與韻致。輔色為銀灰、金黃分別象征白領(lǐng)的富貴與高雅。蜜雪兒的形象

有效的結(jié)合了中國人文色彩的喜好，使之品牌形象與終端形象相得益彰，

有效地體現(xiàn)了知名品牌的品牌精神。按照當(dāng)時(shí)市場的具體情形將產(chǎn)品價(jià)格

做了適當(dāng)?shù)南抡{(diào)，平均每瓶50-70元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建

營銷分公司，創(chuàng)立服務(wù)品牌，形成以分公司為中心的“商業(yè)商圈”銷售網(wǎng)

絡(luò)；以廠家直銷方式組建銷售隊(duì)伍，主動(dòng)鎖定目標(biāo)顧客，形成專門的''人

際商圈”消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)總部、分公司、商圈、消費(fèi)者實(shí)施人性化及古典式

治理相結(jié)合的治理方式且對(duì)職員實(shí)施營銷治理、素養(yǎng)培訓(xùn)等以期高速高效

銷售產(chǎn)品的策略方式。通過此營銷策略，蜜雪兒在山東取得了獨(dú)辟蹊徑的

成就。

蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路治理、人員培訓(xùn)充分地整合，對(duì)

要緊的零售點(diǎn)實(shí)行了直截了當(dāng)供貨與治理。從而強(qiáng)有力的垂直營銷系統(tǒng)，

更有力、有效的操縱渠道與終端治理。為降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在終端操縱上，

我們圍繞終端建立了安全收款體系，切實(shí)地保證了貨款的回籠和快速周轉(zhuǎn)。

在終端我們最優(yōu)秀地是大力推進(jìn)了助銷系統(tǒng)，如經(jīng)理、營業(yè)員的培訓(xùn)、大

型美容沙龍、常規(guī)節(jié)假日促銷等。除此之外，專門的廣告攻勢(shì)、有力的終

端促銷支持，也鞏固了我們?cè)诮K端操縱的主動(dòng)性。蜜雪兒由縣級(jí)都市到地

級(jí)都市、由三級(jí)市場到二級(jí)市場，短短半年時(shí)刻，蜜雪兒知名度迅速提升,

1999年上半年蜜雪兒已成為魯西南化妝品第一品牌。緊接著1999年下半年

蜜雪兒市場迅速擴(kuò)張至膠東地區(qū)。一年下來蜜雪兒在山東的零售額專門可

喜，山東80%以上的縣級(jí)、地級(jí)都市同檔化妝品市場份額中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。短

短三年，從零開始，迅速提升了蜜雪兒的美譽(yù)度。

案例摸索題：

1、“蜜雪兒化妝品”市場細(xì)分的依據(jù)是什么？

2、“蜜雪兒化妝品”是如何設(shè)定其定位目標(biāo)的？

3、“蜜雪兒化妝品”應(yīng)用的營銷組合策略為何能取得成功？

【案例6】百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂

在第二次世界大戰(zhàn)前，可口可樂主宰著美國的軟飲料行業(yè)，無人可望

其項(xiàng)背。百事可樂要想得到顧客的承認(rèn)，真是期望渺茫。

百事可樂是一種較新型的飲料，生產(chǎn)成本較低，人們一樣認(rèn)為它的風(fēng)

味比可口可樂略遜一籌。它的要緊銷售方針是一一薄利多銷。百事可樂公

司在其廣告中強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：“5分鈔票買雙份飲料它那外觀平淡無奇的瓶

子上貼著標(biāo)簽，搬運(yùn)中常將標(biāo)簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二

流軟飲料。

在二次大戰(zhàn)中，百事可樂與可口可樂隨著美國國旗周游世界，銷售日

增。二次大戰(zhàn)后，百事可樂的銷售量之因此低于可口可樂的銷售量，其中

有諸多因素，例如形象不佳，風(fēng)味較差，包裝低劣和質(zhì)量治理不善等。另

外，由于成本增加，百事可樂被迫提價(jià)，從而阻礙其競爭力。一直到40年

代末，百事可樂的銷售差不多上萎靡不振的。

在這危難之際，百事可樂更換公司總經(jīng)理。大伙兒一致認(rèn)為，百事可

樂要緊的期望在于能否將百事可樂從一個(gè)可口可樂的廉價(jià)仿制品變革成為

一流的軟飲料。他們認(rèn)為這種變革要耗費(fèi)幾年時(shí)刻。他們意識(shí)到一個(gè)大型

的攻擊可口可樂的打算要分為兩個(gè)時(shí)期。

第一時(shí)期從1950年到1955年，采取了下列措施：第一要改進(jìn)百事可

樂的風(fēng)味；第二，要重新設(shè)計(jì)同時(shí)統(tǒng)一瓶子和商標(biāo)；第三，重新設(shè)計(jì)廣告

攻勢(shì)，改變百事可樂的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占據(jù)可口可樂忽

視的“外賣市場”；最后，斯蒂爾選擇了25個(gè)都市作為專門推銷的重點(diǎn)，

以期提升市場占有率。到了1955年，百事可樂克服了全部要緊弱點(diǎn)，銷售

額明顯上升，斯蒂爾預(yù)備籌劃第二時(shí)期的行動(dòng)。

第二時(shí)期包括直截了當(dāng)攻擊可口可樂的“只供店內(nèi)喝”的市場，專門

是攻擊迅速進(jìn)展的售貨機(jī)和冷凍飲料細(xì)分市場。另外，還決定引進(jìn)新規(guī)格

的瓶裝飲料，這為“外賣市場”和“冷凍飲料市場”的顧客都提供了方便。

最后，百事可樂公司對(duì)那些情愿購買同時(shí)安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的銷售

商給以資金援助。百事可樂從1955年到1960年采取了這些措施，使其銷

售額大幅度增長，不到10年，百事可樂的銷售額增長了4倍。

案例分析題

1、分析百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂采取的營銷策略。

2、結(jié)合本案例談?wù)勌魬?zhàn)者應(yīng)注意的咨詢題。

【案例7】也談太陽神的產(chǎn)品組合

“太陽神”曾經(jīng)是中國保健飲品行業(yè)的一面旗幟。但在殘酷的市場競

爭中，其保健品口服液的市場占有率從1990年的63%跌至目前不到10%,

銷售額從1993年10億元的最高峰跌至去年的2億多元。這到底是如何一

回事？

“太陽神”1988年創(chuàng)業(yè)，只用了三年時(shí)刻就占據(jù)了全國大部分市場。

但從1994年開始便急劇膨脹，一年內(nèi)，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、

電腦、酒店業(yè)務(wù)等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，成立了新疆、云南、廣東等三家經(jīng)濟(jì)

進(jìn)展總公司和山東弘易公司，投資3億多元。不幸的是，這些鈔票幾乎猶

如“石沉大海二

導(dǎo)致“太陽神”效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代滯后。在中

國保健品市場，除了“太陽神”的甘菊型和猴頭茹口服液補(bǔ)，尚不能找出

第3個(gè)產(chǎn)品能夠連續(xù)賣10年。由于科技人員嚴(yán)峻脫離市場，“太陽神”耗

費(fèi)巨資開發(fā)出來的20多個(gè)產(chǎn)品都無法在市場上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯(cuò)失

進(jìn)展良機(jī)。

這些年，“太陽神”內(nèi)部實(shí)行職工效益與推銷業(yè)績掛鉤。這一政策導(dǎo)致

企業(yè)內(nèi)部和外部都只情愿去做利潤豐厚的當(dāng)紅產(chǎn)品。如此，更導(dǎo)致需較長

推廣期、利潤低的新產(chǎn)品死于襁褓之中。就在“太陽神”新老產(chǎn)品顯現(xiàn)斷

層的時(shí)候，異軍突起的其他收口服液乘虛而入。

“太陽神”的董事長最近用半年月時(shí)刻寫出了一份“反省”材料，

提出了“太陽神”的“九大反思”。在前不久的一個(gè)高層會(huì)議上，“太陽神”

作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調(diào)整企業(yè)高層人事結(jié)構(gòu)，

開拓具有科技內(nèi)涵的產(chǎn)品和建立信息、研究開發(fā)、市場科技化體系等。一

個(gè)企業(yè)最可悲的是看不到潛在的危機(jī)，而差不多意識(shí)到危機(jī)的“太陽神”

就有期望再度崛起。

分析討論題：

試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略（無關(guān)聯(lián)多元化）

的利與弊。

【案例8］淺析麥當(dāng)勞的名牌之路

享有“全球快餐第一品牌”美譽(yù)的美國麥當(dāng)勞那個(gè)現(xiàn)今世界上最大的

快餐連鎖店，發(fā)跡史雖只有40多年，但卻成就了一個(gè)餐飲行業(yè)內(nèi)的成長奇

跡！麥當(dāng)勞在全世界50多個(gè)國家擁有1萬多個(gè)快餐廳群。“麥當(dāng)勞”成為

聞名世界的快餐業(yè)品牌。

麥當(dāng)勞之因此取得如此驚人的業(yè)績，與麥當(dāng)勞的營銷觀念有著緊密的

關(guān)系。麥當(dāng)勞是從以下三個(gè)方面經(jīng)營品牌：

一、確立鮮亮而富有特色的公司形象?！胞湲?dāng)勞”公司金色的拱形“M”

標(biāo)志和可口可樂一樣，成為來自西方國家不用翻譯的大眾文化。這種金色

的拱形“M”商標(biāo)風(fēng)靡世界，深入人心，是麥當(dāng)勞質(zhì)量和信譽(yù)的象征。

二、除了“M”這一特定的推銷標(biāo)志外，麥當(dāng)勞公司還在全球范疇內(nèi)推

出了“麥當(dāng)勞叔”的形象，而那個(gè)形象的推出對(duì)兒童消賽者有著龐大的吸

引力。

現(xiàn)在，專門多麥當(dāng)勞快餐店門口都有一位“麥當(dāng)勞叔叔”模型。它和

金黃色的拱形“M”相互輝映，成為麥當(dāng)勞的一道專門的標(biāo)志性的景觀。

三、麥當(dāng)勞還用專門的營銷觀念來吸引顧客。麥當(dāng)勞快餐店懂得如何

樣向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并持續(xù)滿足持續(xù)變化的顧客需要，克勞

克在買下麥當(dāng)勞的起初，就立下了“QSCV”的經(jīng)營原則。Q代表產(chǎn)品質(zhì)量，

S代表服務(wù)，C代表清潔，V代表產(chǎn)品價(jià)值，分別是英文“Quality"、“Seru

ile"、"Cleaness"、"Value”的縮寫。

麥當(dāng)勞公司幾乎所有的分店都實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生

上達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)顧客走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，纖塵不染的餐廳令你心曠

神怡，再加上服務(wù)人員熱情的態(tài)度，感到在麥當(dāng)勞就餐是一種享受。

麥當(dāng)勞快餐的要緊食品是漢堡包，所有漢堡包都執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量和配

料，連炸薯?xiàng)l的媽鈴薯也是精挑細(xì)選后，再通過適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)刻調(diào)整一下

淀粉和糖的含量，放入能夠調(diào)溫的炸鍋內(nèi)油炸，趕忙供應(yīng)給顧客的，若炸

后七分鐘尚未售出，按規(guī)定作報(bào)廢處理，不再供應(yīng)給顧客，以保證質(zhì)量。

麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量和效率都專門高，總是在人們需要的地點(diǎn)顯現(xiàn)，專

門是高速公路。有的標(biāo)志牌旁邊還有通話器，顧客能夠預(yù)先報(bào)上食品的名

稱和數(shù)量，驅(qū)車趕到就能夠趕忙取貨。凡是能為顧客想到的地點(diǎn)，麥當(dāng)勞

都想到了。像飲料杯蓋預(yù)先為顧客劃上十字口，如此周到的服務(wù)，自然使

顧客中意，使麥當(dāng)勞的品牌產(chǎn)生龐大的親和力。

麥當(dāng)勞的衛(wèi)生條件不僅表現(xiàn)在窗明幾凈上，公司還規(guī)定工作人員不準(zhǔn)

留長發(fā)，婦女必須戴發(fā)網(wǎng)等。

據(jù)估量95%的美國人每年至少去麥當(dāng)勞光顧一次，一樣顧客每年大約

光顧20次，全公司每天要接待1700萬名美國顧客。因此，麥當(dāng)勞關(guān)于美

國人來講，已不是簡單的快餐店，而是一種“文化”，一種生活方式。如果

哪一天麥當(dāng)勞突然消逝了，也許在美國社會(huì)會(huì)引起龐大的震動(dòng)。

麥當(dāng)勞之因此能夠成為世界上最聞名的食品公司，無疑得益于其獨(dú)具

特色的品牌營銷觀念。

麥當(dāng)勞公司由于有了鮮亮的品牌個(gè)性和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因而具備了向外進(jìn)

展的客觀條件，而麥當(dāng)勞在旅行業(yè)上大做文章也加快了它迅速崛起的進(jìn)程。

麥當(dāng)勞制造的是奇跡，然而不是奇異，因?yàn)槠孥E的背后有最現(xiàn)實(shí)的東

西一一優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。應(yīng)該看到，消費(fèi)者的心理也經(jīng)歷了一個(gè)從為單單需求

物質(zhì)而消費(fèi)到更要求、更注重消費(fèi)物以外的附加消費(fèi)及心理感受，而這一

切正是對(duì)服務(wù)的呼吁。

【案例9】海信空調(diào)的價(jià)格策略

關(guān)于空調(diào)是否降價(jià)的話題，從1998年開始就成為媒介探討的重點(diǎn)。近

兩年來，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙席卷了包括彩電、冰箱、洗衣機(jī)、影碟機(jī)、微波爐

等在內(nèi)的幾乎所有家用電器，在這些行業(yè)的格局因價(jià)格戰(zhàn)發(fā)生了全然性變

化的同時(shí)，這些產(chǎn)品也逐步走人平常百姓家，成為居家生活的必備用品。

例外的是，國內(nèi)幾大要緊的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其“保持價(jià)格穩(wěn)

固，有鈔票大伙兒賺”的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價(jià)格戰(zhàn)的洗禮?？?/p>

調(diào)器高居不下的價(jià)格使它成為家用電器中的“貴族”，讓許多消費(fèi)者在買依

舊不買的咨詢題上頗費(fèi)考慮。終于，隨著20世紀(jì)最后一個(gè)春天的來臨，空

調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了……

（一）中國空調(diào)器市場

1985年國內(nèi)對(duì)空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)掀開了中國空調(diào)大規(guī)模進(jìn)展的序

幕。15年來，國內(nèi)空調(diào)業(yè)進(jìn)展迅速，生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)也逐步

走向成熟，正處于發(fā)育和完善的時(shí)期。

1.產(chǎn)品

在目前國內(nèi)空調(diào)市場上，除傳統(tǒng)的