合伙人制度詳解版

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（人制解

從一個(gè)客戶(hù)說(shuō)起：

一天接到某老客戶(hù)員工A君電話(huà)，A君是該客戶(hù)品牌市場(chǎng)總監(jiān)，

言稱(chēng)即將要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，預(yù)做保健品電商平臺(tái)，已有投資人且投資人為某保

健品代理企業(yè)的老板，有資源、人脈和資金，尋求對(duì)于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的指

導(dǎo)和匡助。

不禁感慨,想^亥客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)困境：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重、

虧損日現(xiàn)，通過(guò)管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知

道路在何方，看著熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)盛宴想下水又自感沒(méi)能力、缺人

才，各種想法迸發(fā)又遲遲不付諸于行動(dòng)，這么耗著，讓人著急。

A君在該公司任職時(shí)，曾經(jīng)想與惺惺相惜的B君一起"承包"公

司

的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，提取總利潤(rùn)的一部份作為他們的激勵(lì)，但要徹底授權(quán)；

客戶(hù)老板總在"考慮細(xì)節(jié)中"的同時(shí)，向A君要提出市場(chǎng)部的業(yè)績(jī)

要求，A君在市場(chǎng)部的工作上建樹(shù)不多，能夠完成任務(wù)但并不能主動(dòng)

以業(yè)績(jī)推動(dòng)為導(dǎo)向的思量工作。

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最終A君在莫名的焦慮中辭職?？蛻?hù)老板曾經(jīng)跟我點(diǎn)評(píng)過(guò)A君,

有能力，但是擔(dān)當(dāng)不足，對(duì)于市場(chǎng)業(yè)績(jī)的匡助太有限，對(duì)于市場(chǎng)部的

工作雖然努力，但是對(duì)于應(yīng)承擔(dān)的業(yè)績(jī)要求不愿背負(fù)。

這是今天中國(guó)無(wú)數(shù)企業(yè)、無(wú)數(shù)人的一個(gè)縮影：傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)日漸

艱難，面臨著新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)整體焦慮；不少的人材紛紛出

走投入創(chuàng)業(yè)大潮；而同時(shí)在崗的不少員工在其位卻推脫責(zé)任、對(duì)付工

作。把這個(gè)縮影放大，可以觀(guān)察到一些端倪，看到這個(gè)時(shí)代的三大特

征：

觀(guān)察一：企業(yè)何去何從成為時(shí)代一問(wèn)？

從2022年開(kāi)始，和君接觸的客戶(hù)中明顯感受了一股焦慮的情緒,

從教育培訓(xùn)到生產(chǎn)創(chuàng)造、從貿(mào)易零售到紡織I員裝，眾多企業(yè)遇到了各

種困惑與苦惱，這些企業(yè)無(wú)一例外，在改革開(kāi)放以來(lái)的三十多年里搭

上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的列車(chē)，積累了大量的財(cái)富。但這一切似乎在某一

時(shí)段或者早或者晚的戛然而止，過(guò)去成功的做法越來(lái)越難以為繼，經(jīng)

營(yíng)出現(xiàn)虧損、進(jìn)退兩難，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊更加感受到有希冀但又

不知路在何方的焦慮。

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于是不少企業(yè)找到和君，希冀和君在戰(zhàn)略、組織、人力資源上給

予匡助，提升管理。而在為這些企業(yè)提供服務(wù)的時(shí)候，我們也越發(fā)的

感受到依靠傳統(tǒng)的管理技術(shù)層面的改進(jìn)很難改變企業(yè)的狀況，即使組

織優(yōu)化與調(diào)整、即使在人力資源管理上進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計(jì)，同

樣很難改變一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的變化、新技術(shù)的沖擊、互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕、新一代人類(lèi)

進(jìn)入職場(chǎng)，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的迷茫，讓不少傳統(tǒng)的做法、傳統(tǒng)

的管理模式陷入近乎失靈的狀態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，各種創(chuàng)新的商業(yè)模式和打法不斷迸發(fā)，一個(gè)

個(gè)的傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)面臨著被顛覆。這是一場(chǎng)傳統(tǒng)企業(yè)的集體焦慮癥,

不是某一家企業(yè)的個(gè)案，而且越來(lái)越多的企業(yè)加入到焦慮之中。要走

出泥潭，轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級(jí)成為了惟一的出路，利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改

造

企業(yè)，打造平臺(tái)與生態(tài)型企業(yè)。

這一切的根基在于人材，解放人材、激發(fā)人材，改變過(guò)去的管理

機(jī)制，從企業(yè)家為中心到以人材為中心，才干完成企業(yè)的重塑。

觀(guān)察二：眾人出走創(chuàng)業(yè)成為時(shí)代一景

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某估值近百億創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理拋卻了即將因公司上市而帶

來(lái)的豐厚回報(bào)，選擇創(chuàng)業(yè)，很他的小火伴一起開(kāi)始了更為艱難的創(chuàng)業(yè)

之旅，去做在線(xiàn)旅游，跟創(chuàng)投第一次見(jiàn)面就拿到了天使投資。

身邊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友每次見(jiàn)面都在談?dòng)袀€(gè)什么idea，準(zhǔn)備去

創(chuàng)業(yè)，在聯(lián)系創(chuàng)投；都在談他們公司一個(gè)普通的程序員居然拿到多大

一筆投資開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，明明感覺(jué)這個(gè)人很普通，去創(chuàng)業(yè)很意外，拿到投

資更意外。

去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越

來(lái)越多大公司的員工紛紛走上了他們的創(chuàng)業(yè)之旅，在中關(guān)村新東方大

廈門(mén)前的那條路上，"原新東方核心員工們"創(chuàng)立的在線(xiàn)教育公司的

廣告承包了整條路。

萬(wàn)科的毛大慶離職開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參預(yù)房

多多，類(lèi)似這樣的新聞已經(jīng)再也不讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一

些傳統(tǒng)企業(yè)的HR朋友也在跟我討論準(zhǔn)備要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的事情，養(yǎng)老的、

在線(xiàn)教育的、挪移招聘的不一而足。

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身邊做HR而非運(yùn)營(yíng)崗位的人也紛紛走上創(chuàng)業(yè)之路的時(shí)候，感覺(jué)

"大眾創(chuàng)業(yè)"時(shí)代真的要來(lái)了。似乎一夜之間言必談創(chuàng)業(yè)、問(wèn)必談融

資，感覺(jué)這個(gè)時(shí)代天使投資真好拿，即使更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)過(guò)程

中難以為繼，但依然擋不住創(chuàng)業(yè)得熱情。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)為大眾創(chuàng)業(yè)

提供了便利，為創(chuàng)富與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供了更肥沃的土壤。

觀(guān)察三：?jiǎn)T工擔(dān)當(dāng)不足成為時(shí)代一惑

36氮采訪(fǎng)某創(chuàng)業(yè)者時(shí)，該創(chuàng)業(yè)者說(shuō)"創(chuàng)業(yè)之后最大的變化是，

漸漸的我越來(lái)越獨(dú)立了，我意識(shí)到，基本上所有事情都只能靠我自己。

因?yàn)闆](méi)有人會(huì)像我這樣去在乎這件事情，沒(méi)有人。"這句話(huà)道出了無(wú)

數(shù)企業(yè)家的心聲。我們常說(shuō)什么時(shí)候企業(yè)家晚上睡得著而中高管睡不

著才是正常的狀態(tài)，但現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)這一狀態(tài)的極少極少。

不少員工的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)為"聽(tīng)指令"，做的是"被安排

的"事情，不主動(dòng)思量與擔(dān)當(dāng)，任何的決策都要等待和請(qǐng)示，怕承擔(dān)

責(zé)任。即使公司激勵(lì)機(jī)制健全、充分授權(quán)，但依舊不能根除這種情況，

更有甚者會(huì)浮現(xiàn)濫用權(quán)限、私自做一些游走在公司制度和法規(guī)邊緣的

業(yè)務(wù)，追求個(gè)人的獎(jiǎng)金利益，至公司風(fēng)險(xiǎn)于不顧。

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薪酬很高、對(duì)員工很好，企業(yè)有大家共同的目標(biāo)和理想，為什么

員工依然推卸推委，總不能把企業(yè)的事情真正當(dāng)做自己的事情來(lái)看？

那種主動(dòng)、有擔(dān)當(dāng)、敢于承擔(dān)、把工作當(dāng)自己的事業(yè)干的人為什么如

此希少？

答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵(lì)問(wèn)題，但并不能

解決風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任共擔(dān)的問(wèn)題。

在雇傭制的管理機(jī)制之下，員工總會(huì)有一種給人打工的潛意識(shí)，

寄希翼于員工個(gè)人職業(yè)道德、綜合素質(zhì)抑或者高薪+文化的方法，顯

然

并不能系統(tǒng)的解決這個(gè)問(wèn)題。惟有升級(jí)自己的管理體制，改變雇傭制

的職業(yè)經(jīng)理人制度才干實(shí)現(xiàn)人材潛能的釋放。

思量

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困局、雇傭制度的天然弊端、核心人材的創(chuàng)業(yè)大

潮，這三大特征成為了企業(yè)面臨的三大難題。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)給了無(wú)

數(shù)人材創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)會(huì)，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)企業(yè)的被顛覆，這

種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：過(guò)去的員工找到了行業(yè)的痛點(diǎn)，

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出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆原來(lái)從事的行業(yè)。而雇傭制固化了公司的管理

機(jī)制，束縛了人材的發(fā)展，更成為了這個(gè)惡性循環(huán)的加速器。

因此升級(jí)和替換雇傭制這種勞資關(guān)系，打造人材追利逐夢(mèng)的事業(yè)

平臺(tái)，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

共同創(chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系成為在新時(shí)代背景下管理學(xué)的新課題。合伙人制

瞬間成為了熱門(mén)詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。

公司變成事業(yè)平臺(tái)，給人材提供更好的機(jī)會(huì)與資源，身份轉(zhuǎn)換、

徹底放權(quán)、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部市場(chǎng)化、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓人材變

身為合伙人，讓人材借助公司的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人材的人生價(jià)值與創(chuàng)

富夢(mèng)想，而更多人材的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一個(gè)生態(tài)型的平臺(tái)企業(yè)。

（一）何為合伙人制

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從法律意義上來(lái)說(shuō)，合伙是相對(duì)于公司制來(lái)說(shuō)的。合伙企業(yè)是指

由兩個(gè)或者兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司

主人或者股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得,

并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無(wú)限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參預(yù)經(jīng)營(yíng)，

也可以由部份合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的

組成規(guī)?？纱罂尚　?/p>

而對(duì)于雇傭制來(lái)說(shuō)的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來(lái)說(shuō)的。合伙

人制的本質(zhì)在于建立一套企業(yè)分配機(jī)制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實(shí)

現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，為人材提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫人材實(shí)

現(xiàn)人生價(jià)值。

實(shí)施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對(duì)于人材貢獻(xiàn)和價(jià)值的一種認(rèn)可，

并賦予人材創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值并賦予合理回報(bào)的機(jī)制；

另一方面對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)合伙人制更大的激發(fā)人材創(chuàng)造力，

并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為下放給合伙人團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人材

的目的；

通過(guò)企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營(yíng)形態(tài)的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺(tái)型

企業(yè)的過(guò)渡。

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（二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例

合伙人制主要可以分為三類(lèi)：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股分合伙，

固然在商業(yè)實(shí)踐中不少企業(yè)會(huì)運(yùn)用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型

的合伙制模式。

股分合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股分，成為公司股

東，參預(yù)公司運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)與投資風(fēng)險(xiǎn)、享受股分分紅。股

份合伙在過(guò)去是最常見(jiàn)的形式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)即是共同出資、共

同經(jīng)營(yíng)稱(chēng)為創(chuàng)始合伙人，而對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)或者非創(chuàng)業(yè)期的公司來(lái)說(shuō)，

更多的表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業(yè)合伙，即常見(jiàn)的虛擬股分或者項(xiàng)目跟投，員工出資認(rèn)購(gòu)公司

虛擬股分，共同經(jīng)營(yíng)、共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但并不涉及法人主體

或者工商注冊(cè)信息變更。

事業(yè)合伙可以分為兩類(lèi)：T是公司拿出一項(xiàng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、

區(qū)域（單店）等可獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)體與參預(yù)該經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)的員工共同

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投資、共享利潤(rùn)、共擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，如萬(wàn)科的項(xiàng)目跟投、不少連鎖企業(yè)

的單店員工入股；

另一類(lèi)是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項(xiàng)目/區(qū)域，其虛擬股分對(duì)應(yīng)整體

經(jīng)營(yíng)盈利情況，全體合伙人出資認(rèn)購(gòu)公司整體的虛擬股分，并根據(jù)公

司整體盈利狀況進(jìn)行分紅、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，如華為的內(nèi)部員工持股計(jì)劃。

業(yè)務(wù)合伙常見(jiàn)的有兩類(lèi)形式：一類(lèi)是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主進(jìn)行業(yè)務(wù)

開(kāi)辟與執(zhí)行，享受團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)所得的利潤(rùn)，這是合伙人制最早的形態(tài)，

常見(jiàn)于智力服務(wù)機(jī)構(gòu)如：管理咨詢(xún)、會(huì)計(jì)師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資

銀行等輕資產(chǎn)運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要因素，對(duì)于新

業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)；

另一類(lèi)類(lèi)似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)基礎(chǔ)之

上，由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的增值部份進(jìn)行利潤(rùn)共享，不足部份影

響員工收益，合用于非輕資產(chǎn)運(yùn)作但員工對(duì)業(yè)績(jī)/利潤(rùn)起到較大作用、

員工經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足以進(jìn)行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合

伙人制改造，如永輝超市推行的一線(xiàn)員工合伙人制。業(yè)務(wù)合伙不涉及

法人主體及股分身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過(guò)自己的開(kāi)辟與努力實(shí)現(xiàn)業(yè)

績(jī)與利潤(rùn)，并享受分成。

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（三）合伙人制的案例

1、海爾的變革一內(nèi)部市場(chǎng)化、組織失控、自由競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部創(chuàng)

業(yè)

2022年，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化

的"三化”改革。企業(yè)平臺(tái)化就是總部再也不是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)

平臺(tái)化的資源配置與專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無(wú)邊界、去中心

化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專(zhuān)業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。

第一，平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌

與人材整合的平臺(tái)轉(zhuǎn)型。企業(yè)再也不強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通

過(guò)分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場(chǎng)和客戶(hù)的地方去。

第二，人單合一自轉(zhuǎn)營(yíng)體。以用戶(hù)為中心的人單合一模式在海

爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，

就是運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每一個(gè)員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值，依據(jù)

員工所創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成

為了無(wú)數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營(yíng)體，員工自我經(jīng)營(yíng)、自我驅(qū)動(dòng)。

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第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)業(yè)基金，并與專(zhuān)業(yè)

投資公司合作,支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點(diǎn)子,

公司就可以給資金鼓勵(lì)他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂"倒逼"，就是讓消費(fèi)者

去成為變革的"信號(hào)彈"，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀(guān)念、提升素質(zhì)。

而"去中心化"，就是企業(yè)再也不強(qiáng)調(diào)"以某某某為核心"，員工只

是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)"人人都是CEO",人人都成為自主經(jīng)

營(yíng)體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號(hào)施令者

轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共

同體，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價(jià)值，

就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟示

平臺(tái)與合伙人制度大勢(shì)不可逆：海爾變革的意義及對(duì)中國(guó)企業(yè)的

影響很大，作為一家極其傳統(tǒng)的創(chuàng)造業(yè)，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將企業(yè)

向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變，將組織與激勵(lì)向人單合一轉(zhuǎn)變，將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈

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的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，這一變革對(duì)于一家?guī)兹f(wàn)人的創(chuàng)造業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨

大的。

海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變、

向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來(lái)。

接受公司的組織失控與無(wú)序狀態(tài)：在海爾的變革中，從領(lǐng)導(dǎo)分配

任務(wù)到自己找"用戶(hù)"，從公司發(fā)放薪酬到自己找"定單"從而得到

報(bào)酬，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過(guò)程中，海爾作為

一個(gè)幾萬(wàn)人的組織明確、流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)造業(yè)，逐步進(jìn)入了混序甚至無(wú)

序狀態(tài)，組織進(jìn)入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場(chǎng)化、自由競(jìng)爭(zhēng)，從同事變?yōu)榱?/p>

同行、從協(xié)作變成為了競(jìng)合。每一個(gè)人自己找自己的位置與價(jià)值，前

端向

市場(chǎng)去找、后端向前端去找。

用市場(chǎng)規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)：類(lèi)似海爾這樣的大變革，過(guò)

程一定會(huì)浮現(xiàn)無(wú)序和失控的，不少員工會(huì)不適應(yīng)，找不到人做決策和

簽批，不知道自己怎么獲取定單，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和搶單等等情況都會(huì)浮現(xiàn)。

這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體

的一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，正是在這種“亂象叢生”中會(huì)走出一批批真正適應(yīng)

市場(chǎng)、能抓住市場(chǎng)、有外部競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)體，實(shí)現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型

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和成功。用管理邏輯、管理者的價(jià)值判斷來(lái)管理企業(yè)，必然會(huì)遇到市

場(chǎng)妨礙，將員工放入市場(chǎng)，用市場(chǎng)規(guī)則去重塑企業(yè)，才干實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力

的增長(zhǎng)，才干不被時(shí)代淘汰，永遠(yuǎn)站在時(shí)代的風(fēng)口。

在合伙人制推行的過(guò)程中，同樣的道理，必須減少"行政干預(yù)"，

實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化，員工一定是自己找位置、自己找團(tuán)隊(duì)，自己找自己

在大平臺(tái)中的價(jià)值點(diǎn)，而非人力資源部主導(dǎo)、安排。從海爾來(lái)看，這

樣的雙向選擇,會(huì)使得那些對(duì)平臺(tái)、對(duì)各個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何價(jià)值

的工作再也不有人為其支付報(bào)酬，對(duì)平臺(tái)和合伙人團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何貢獻(xiàn)

的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部?jī)艋?/p>

員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營(yíng)體

2022年末，一款名為雷神的游戲本進(jìn)入市場(chǎng)；

2022年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺(tái)

筆記本被搶購(gòu)一空；

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2022年7月24日，雷神911上市，單型號(hào)10秒鐘就銷(xiāo)售3000

臺(tái)；

2022年雷神科技實(shí)現(xiàn)2.5億銷(xiāo)售額和近1300萬(wàn)凈利潤(rùn)，躍升

為國(guó)內(nèi)游戲筆記本銷(xiāo)售的第二名，并已拿到500萬(wàn)創(chuàng)投，估值1-L5

億擺布。

雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人路凱林及其三名合

伙人是海爾的員工，在海爾推行內(nèi)部變革的時(shí)《美成為海爾內(nèi)部小微主,

并成功創(chuàng)辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團(tuán)內(nèi)部212個(gè)，實(shí)現(xiàn)比例為20%

擺布；而像雷神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)，在海爾內(nèi)部畢竟還

是少數(shù)。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上

百乃至上千個(gè)雷神，是張瑞敏現(xiàn)在要考慮的問(wèn)題。

人單合一的后端改造

海爾的配送派單由過(guò)去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)?車(chē)小微"，員工自己購(gòu)

買(mǎi)車(chē)輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，

收益按比例分成"顛在平均每天接單四到五個(gè)，加之車(chē)的成本的話(huà)，

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平均每一個(gè)單子至少凈賺60到70元。買(mǎi)車(chē)花了兩萬(wàn)塊，基本一個(gè)

月

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之內(nèi)把買(mǎi)車(chē)的投入都賺回來(lái)了。"海爾原服務(wù)中心的高如強(qiáng)成為海爾

的"車(chē)小微"后如是說(shuō)。

海爾的財(cái)務(wù)共享中心功能也進(jìn)行了人單合一的改造，過(guò)去由業(yè)務(wù)

部門(mén)提出申請(qǐng)后，財(cái)務(wù)部門(mén)循序漸進(jìn)的進(jìn)行處理，而如今轉(zhuǎn)變成為了

業(yè)務(wù)部門(mén)將需求發(fā)布到平臺(tái)，財(cái)務(wù)部門(mén)同一崗位的人員可以像滴滴

打車(chē)一樣的進(jìn)行"搶單"，及時(shí)力結(jié)，并獲得自己的"單酬"。

2、小米的合伙制一獨(dú)當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的

全員入股、充分授權(quán)與放手

對(duì)于小米的崛起速度，用一家奇妙的公司也不為過(guò)，深入到小米

的組織與人力資源創(chuàng)新去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股分合伙。小米擁有8個(gè)各擋一面的合伙人，

據(jù)公開(kāi)資料顯示：雷軍持股77.8%,黎萬(wàn)強(qiáng)持股10.12%、洪峰持股

10.07%,劉德2.01%,典型的股分合伙制；而其余初創(chuàng)期的四十多

名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

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第二、充分授權(quán)的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分

授權(quán)，各自全權(quán)負(fù)責(zé)自己負(fù)責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或者職能，其他人不予干預(yù)。

而其組織架構(gòu)基本是惟獨(dú)三級(jí)：合伙人-新主管-員工。

第三、一流人材的保障。合伙人意味著共同的使命遠(yuǎn)景、共同努

力、達(dá)成組織目標(biāo)，因此對(duì)于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到

最一流的人材，小米賴(lài)以成功的核心在于其合伙人隊(duì)伍、人材隊(duì)伍，

靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人材。用小米的話(huà)說(shuō)："T

靠譜的工程師頂100個(gè)，最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力”

找到最合適的火伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實(shí)

現(xiàn)了每一塊的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就像樂(lè)高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組

建出一個(gè)個(gè)美妙的"世界"。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計(jì)、軟件、互

聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出"軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)"的小米公

司。

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平臺(tái)型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)，由單一產(chǎn)品或者應(yīng)用的開(kāi)辟時(shí)代

到多產(chǎn)品/應(yīng)用組合的平臺(tái)，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過(guò)程，正

詮釋著商業(yè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步。充分授權(quán)、給人材機(jī)會(huì)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等

形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺(tái)型的企業(yè)成為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的常

態(tài)。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)釋

放內(nèi)部的人材干量、麋內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、給足機(jī)制與授權(quán)，讓合適的、

優(yōu)秀的人材一個(gè)個(gè)出來(lái)參預(yù)到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，才干打造平臺(tái)企業(yè)，用以

應(yīng)對(duì)無(wú)數(shù)的即將崛起的“小米”公司。

3、萬(wàn)科的合伙制一利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁、自我革除賴(lài)以崛起的職

業(yè)例人制度

萬(wàn)科當(dāng)年引入華潤(rùn)大股東，王石本人持股大大降低，從而實(shí)現(xiàn)了

公司由個(gè)人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬(wàn)科過(guò)去

的快速發(fā)展與專(zhuān)業(yè)化能力；

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而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴(kuò)大，職業(yè)經(jīng)理人制度

的弊端不斷浮現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣"賺快錢(qián)"、過(guò)度的

專(zhuān)業(yè)主義而忽略問(wèn)題本身、職業(yè)經(jīng)理"天花板”問(wèn)題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)

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的業(yè)務(wù)部門(mén)在原有制度下獎(jiǎng)金至少，甚至浮現(xiàn)了面對(duì)面坐著卻要通過(guò)

工作郵件的形式進(jìn)行溝通等等；

2022—2022年間，萬(wàn)科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行

副總裁以及不少的中層管理人員離開(kāi)，甚至還引起了關(guān)于萬(wàn)科"中年

危機(jī)"的大討論。

在這個(gè)背景下，萬(wàn)科擬通過(guò)合伙人制度，來(lái)重新界定公司與員工

的關(guān)系，防止優(yōu)秀人材的過(guò)度流失，應(yīng)對(duì)已經(jīng)到來(lái)的新形式。

用萬(wàn)科總裁郁亮的話(huà)說(shuō)："事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握

自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我

們來(lái)分享我們的成就。"

萬(wàn)科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制進(jìn)行革新，

祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，"共

創(chuàng)、共享、共擔(dān)"成為萬(wàn)科合伙人制的核心。

萬(wàn)科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計(jì)劃與項(xiàng)目跟投，未來(lái)還

將打造生態(tài)鏈合伙人：

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類(lèi)別合用人員只要內(nèi)容

除舊改及部份特殊項(xiàng)目外的所有新項(xiàng)目，

所在一線(xiàn)公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須

項(xiàng)目跟一線(xiàn)公司管理

尾隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管

投層及項(xiàng)目管理人員

理人員以外的其他員工可自愿參預(yù)投資。員工

初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的5%

公司董事、監(jiān)事及高'管，總部及地方公司

一定級(jí)別管理一定級(jí)別以上的管理者參預(yù)持股計(jì)劃；高管購(gòu)

丁寸口又“

人員以年終獎(jiǎng)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)有下限、雇員購(gòu)買(mǎi)有上限；深圳盈安財(cái)務(wù)顧

劃

公司股票問(wèn)企業(yè)通過(guò)證券公司的集合資產(chǎn)管理計(jì)劃，在

A股市場(chǎng)共計(jì)購(gòu)入0.33%的總股本

生態(tài)鏈?zhǔn)┕挝坏犬a(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)對(duì)參預(yù)的

產(chǎn)業(yè)鏈上下游

合伙人制項(xiàng)目進(jìn)行一定比例的跟投

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專(zhuān)業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋,

雇傭制下的員工產(chǎn)生的時(shí)打工心態(tài)，做好自己的事情而非關(guān)注整體的

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事情，郁亮在采訪(fǎng)說(shuō)過(guò)：面對(duì)面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來(lái)

溝通，極大影響了效率。

在和君看來(lái)，這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的

習(xí)慣，痕跡用以證明"我"的工作已完成，乘!J下是"你"的事情。利

益共同體、事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體的期許在雇傭制下一定無(wú)法實(shí)

現(xiàn)。

利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì)

萬(wàn)科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績(jī)、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險(xiǎn)

與員工切合聯(lián)系在一起，項(xiàng)目開(kāi)辟的過(guò)程中，項(xiàng)目所在區(qū)域公司相關(guān)

人員要求必須跟投項(xiàng)目，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；而管理者須將年終收

入購(gòu)買(mǎi)公司的股票；使得所有人員的收入再也不僅僅靠個(gè)人績(jī)效考核

來(lái)定，而是與公司的收益、項(xiàng)目的收益緊緊捆綁在一起。

"風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)"這一要求對(duì)于內(nèi)部人員的篩選有著直觀(guān)性的作用，

對(duì)于公司內(nèi)部"搭便車(chē)"、只想收益不想付出、膽怯承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的

員工興許會(huì)離開(kāi)平臺(tái)"旦同樣的，有能力、有擔(dān)當(dāng)、對(duì)公司真正認(rèn)可

的人材，在改革的過(guò)程中一定能夠與公司同呼吸、共命運(yùn)。

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隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬(wàn)科的團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、

營(yíng)銷(xiāo)更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。未來(lái)萬(wàn)科合伙

人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作火伴延伸，讓萬(wàn)科產(chǎn)業(yè)鏈上下

游的參預(yù)者能夠參預(yù)到利益分配和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)上來(lái)，從承包工程到建設(shè)

自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參預(yù)者同時(shí)亦能享受

更多的增量收益。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程來(lái)說(shuō)，需要資本金投入的項(xiàng)目，萬(wàn)科的項(xiàng)

目跟投制度值得深思與借鑒，采取類(lèi)萬(wàn)科的合資、跟投制度等，將收

益拿出來(lái)與人材共享，人材也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹?/p>

伙關(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，共

同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢(shì)。

4、阿里巴巴的合伙人制

2022年9月，馬云驀地宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體

辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2022年，阿里巴巴合

伙人制度正式開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)。

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阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一

定的股分，但是在60歲時(shí)退休或者在離開(kāi)阿里巴巴時(shí)同時(shí)退出合伙

人

（永久合伙人除外）,再也不保有股分。

阿里合伙人并非公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，合伙人會(huì)議的主要權(quán)力是

董事會(huì)成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運(yùn)營(yíng)

的直接管理權(quán)。

創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問(wèn)題一如何掌控對(duì)公司未來(lái)的控

制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新

文化。2022年開(kāi)始，阿里巴巴開(kāi)始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行"合伙

人"制度。

團(tuán)隊(duì)組成：由30名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員

組成（共持有阿里14%的股權(quán)）。在合伙人團(tuán)隊(duì)中，有負(fù)責(zé)交易系

統(tǒng)的、有來(lái)自技術(shù)部門(mén)、也有具有金融背景，負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任

耳思的部門(mén)、鰻過(guò)的崎來(lái)看，也跨7貝拐、人力技術(shù)、戰(zhàn)略、

法務(wù)等。

團(tuán)隊(duì)分工：合伙人團(tuán)隊(duì)"三代人”負(fù)責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕

的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。

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阿里合伙人的任職資格：

2在阿里工作5年以上

2具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力

2高度認(rèn)同公司文化

2對(duì)公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)

2愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力

合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán)，不擁有公司運(yùn)營(yíng)的直接管理權(quán)。

有權(quán)提名超過(guò)一半董事會(huì)董事，若所提名人選不獲委任，則合伙人有

權(quán)再次提名新的董事，直到被股東大會(huì)批準(zhǔn)。

合伙人主要職責(zé)：體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)。

阿里合伙人類(lèi)別：

為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將向來(lái)作為合伙

人直到其自己選擇退休、死亡，或者喪失行為能力或者被選

舉除

名.

永久合伙人’

永久合伙人的產(chǎn)生，可以由選舉產(chǎn)生；也可以由退休的

永久合伙人或者在職的永久合伙人指定；

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目前阿里的永久合伙人惟獨(dú)馬云、蔡崇信。

普通合伙人普通合伙人一旦不為阿里集團(tuán)或者關(guān)聯(lián)公司工作，就不

能再擔(dān)任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，普

通性合伙人需要在60歲時(shí)退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾

等。

榮譽(yù)合伙人為阿里巴巴榮譽(yù)性合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人

權(quán)利，但是能夠得到獎(jiǎng)金池的一部份分配。

平企業(yè)更具有未來(lái)

阿里是一家典型的平臺(tái)型企業(yè)，也是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全

球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強(qiáng)力的證明了平臺(tái)型、生態(tài)型企

業(yè)的價(jià)值和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是海爾要轉(zhuǎn)

型的重要因素，要向平臺(tái)型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。

合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思

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阿里對(duì)于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同

阿里文化，文化與使命堅(jiān)定的守護(hù)與傳承者、經(jīng)過(guò)過(guò)往至少五年的驗(yàn)

證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意

義。

實(shí)行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資

源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項(xiàng)目？通過(guò)阿里的案例來(lái)看，公司

雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，但并非每一個(gè)人都應(yīng)該徹底的享受公司的資源，

而

是那些有能力、故意愿、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)、認(rèn)同企業(yè)文化與愿景的人，

才是合伙人的最佳人選。

（一）經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)成為必然

趨勢(shì)

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如引言部份所說(shuō)，無(wú)數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)的沖擊下，

充滿(mǎn)焦慮；過(guò)去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。

而對(duì)于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)

升級(jí)為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營(yíng)才是轉(zhuǎn)型的根本之道。

而在轉(zhuǎn)型中，要成功最核心需要的是人材。正如和