《采購管理實務》-第7章

《采購管理實務》

第七章采購績效評估教材主編：周敏，譚新明聯(lián)系電話/p>

電子郵件：zhouminlaoshi@采購管理實務。周敏，譚新明1課程簡介新形勢下，企業(yè)需要從供應鏈角度思考整體業(yè)務流程優(yōu)化。采購作為供應鏈管理的核心環(huán)節(jié)，是未來企業(yè)管理的重點。本課程詳細介紹采購各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程情況，并介紹采購管理的主要技能。學習方法：要求預習案例。加強課外閱讀。強化討論?；A知識掌握?？己朔椒ǎ浩綍r成績30分：課堂討論發(fā)言5分一次；考勤5分一次，作業(yè)10分一次考試成績70分：選擇，名詞解釋，簡答，論述，案例采購管理實務。周敏，譚新明2

[學習目標]初步掌握采購績效評估的方法,了解采購績效指標的設計操作過程,掌握采購績效評估、評估效率指標、采購效果指標的概念。[技能目標]采購部門或采購人員進行績效評估的能力。[本章重點]描述采購績效評估的指標體系、評估方式與改進采購績效的途徑。采購管理實務。周敏，譚新明3【本章導讀】本課程從三個方面介紹了采購績效管理的關鍵基礎問題。首先，采購績效測量是一項業(yè)務職能——它代表公司或組織有效運作，因為績效測量影響利益相關者對采購的總體看法和對采購職能的認知。其次，在采購服務使用者的決策過程中，供應商績效起了很大的作用。最后，評估采購人員的績效，找到提高采購人員績效的方法。通過本課程的學習，你應當能夠掌握測量與提升采購職能、供應商與采購人員績效的方式方法:采購管理實務。周敏，譚新明47.1概述7.2采購績效考核與評估的指標和標準7.3采購績效考核與評估的方式和技巧采購管理實務。周敏，譚新明57.1概述

7.1.1采購績效評估的意義7.1.2采購績效考核與評估的基本原則采購管理實務。周敏，譚新明67.1.1采購績效評估的意義

第一，可以有效地保證采購目標的實現(xiàn)第二，可以提供改進績效的依據(jù)第三，可以作為個人或部門獎懲的參考第四，可以為甄選和培養(yǎng)優(yōu)秀采購人員提供依據(jù)，第五，促進各部門合作，建立利益共同體第六，提高采購人員的士氣采購管理實務。周敏，譚新明77.1.2采購績效考核與評估的基本原則

采購績效考核與評估的關鍵，一是要選擇適用的衡量指標；二是績效指標的目標值要合理；三是確定績效指標要符合有關原則。一套完整的采購績效考核評估體系是作好該項工作的必要保證。采購績效考核與評估指標的設定主要考慮采購績效指標的選樣要同企業(yè)的總體采購水平相適應。對于采購體系不太健全的單位，剛開始可以選擇批次、質量合格率、準時交貨等來控制和考核供應商的供應表現(xiàn)，而平均降價幅度則可用于考核采購部門的采購成本業(yè)績。隨著供應商管理程序的逐步健全、采購管理制度的日益完善、采購人員的專業(yè)化水平以及供應商管理水平的不斷提高，采購績效指標也就可以相應地系統(tǒng)化、整體化，并且不斷細化?？傊冃е笜说倪x擇要明確、盡量量化，要能得到白己、顧客及相關的人員的認同，現(xiàn)實可行。確定采購績效指標目標值時要考慮以下前提：—是顧客的需求。二是所選擇的目標以及指標要同本公司的大目標保持一致。三是具體設定目標時既要實事求是、客觀可行，又要具有挑戰(zhàn)性，要以過去的表現(xiàn)作為參考，更重要的是可與同行的佼佼者進行比較。采購管理實務。周敏，譚新明87.2采購績效考核與評估的指標和標準

7.2.1采購績效考核與評估的指標7.2.2采購績效考核與評估的標準采購管理實務。周敏，譚新明97.2.1采購績效考核與評估的指標采購管理實務。周敏，譚新明10五適1)質量績效指標。(1)商品質量。。(2)質量體系。2)數(shù)量績效指標(1)儲存費用指標。(2)積壓商品處理損失指標。

3)時間績效指標。(1)緊急采購費用指標。(2)缺貨損失指標。4)價格績效指標5)采購效率指標。(1)采購金額。(2)采購金額占銷貨收入的百分比。(3)訂購單的件數(shù)(4)采購人員的人數(shù)。(5)采購部門的費用。(6)新廠商開發(fā)個數(shù)。(7)采購完成率。(8)錯誤采購次數(shù)。(9)訂單處理的時間。7.2.2采購績效考核與評估的標準

1)歷史績效2)標準績效(1)標準要固定(2)標準要富有挑戰(zhàn)性(3)標準是可實現(xiàn)的3)行業(yè)平均績效4)目標績效采購管理實務。周敏，譚新明117.3采購績效考核與評估的方式和技巧7.3.1采購績效考核與評估人員7.3.2采購績效的改進途徑和措施采購管理實務。周敏，譚新明127.3.1采購績效考核與評估人員1．采購績效考核與評估人員的選擇

1)采購部門主管2)財務會計部門3)銷售部門4)供應商5)外界專家或管理顧問2．采購績效考核與評估方式1)定期績效考核與評估一般以目標管理的方式進行2)不定期績效考核與評估一般以特定項目方式進行采購管理實務。周敏，譚新明137.3.2采購績效的改進途徑和措施

1．績效改進切入點2．績效改善措施

(1)質量改善措施(2)成本降低措施(3)挑選供應商措施(4)增加采購柔性措施(5)考核實力措施(6)評價服務措施(7)評定(8)測定人員流動比率(9)測定供應商流動比率(10)確定訂單周期(11)提高庫存周轉率的措施采購管理實務。周敏，譚新明14(1)緊急采購費用指標。緊急運輸方式的費用與正常運輸方式的費用差額。

(2)缺貨損失指標。除了直接減少的營業(yè)額損失外，尚有企業(yè)形象受損等間接損失。

采購管理實務。周敏，譚新明15采購效率指標(1)采購金額。

(2)采購金額占銷貨收入的百分比。(3)訂購單的件數(shù)。

(4)采購人員的人數(shù)。

(5)采購部門的費用。

(6)新廠商開發(fā)個數(shù)。(7)采購完成率。(8)錯誤采購次數(shù)。

(9)訂單處理的時間。

采購管理實務。周敏，譚新明16本章小結本章通過對采購績效的意義的分析，了解采購績效的具體過程，學習企業(yè)采購績效的一般過程，進而掌握采購績效考核與評估的方式和技巧。采購管理實務。周敏，譚新明17電子商務對采購將產生什么影響？效率提升不用facetoface信息透明供應商數(shù)量眾多欺騙課堂討論案例教材第17頁案例1-2羅杰.格雷采購管理實務。周敏，譚新明18某禮品公司是一家專門生產賀卡和其他禮儀產品的公司。其下屬機構一直是各自獨立運作，缺乏統(tǒng)一采購的功能。在公司總經理的領導下，公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規(guī)劃，并深化采購管理績效改革，開發(fā)并實施采購績效評估。新的采購機制注意平衡全球戰(zhàn)略和本地實施，提高配合優(yōu)秀供應商和執(zhí)行戰(zhàn)略采購合同的質量，確定聘雇的績效類型、制定KPI指標等，以及通過招聘、培訓和提供恰當?shù)墓ぞ叩雀纳撇少徣藛T的工作績效，提高了采購部的整體績效水平。3年后，該公司節(jié)省了3200萬元的采購費用。

案例中，該禮品公司通過采購職能整合、開發(fā)和實施采購績效評估等措施，節(jié)省了大量的采購費用。借鑒該公司的采購績效評估經驗，并根據(jù)你所學的知識，列出在具體實施采購績效評估時的步驟?！翊_定需要評估的績效類型?！窬唧w評估指標設定?！窠⒖冃гu估標準?！襁x定評估人員?！翊_定評估時間和評估頻率。●實施評估并將結果反饋?！裢ㄟ^各種方式培訓采購人員。

案例分析：在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效？A公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失?！必攧詹宽n經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？”聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題？（2）請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。

（1）一、績效考核考核的是關鍵指標問題，做的事情多和少跟績效考核沒有太大關聯(lián)，需要確定是他是否在關鍵績效考核指標上完成了工作，以及完成的是否出色。二、可能是績效考核KPI指標設置有問題，沒有找出關鍵驅動因素。（2）一、績效考核不是考核所有的工作內容，在績效考核下面應該還需要一些制度輔助實施。如車輛設備部的王經理所反映的情況二、工作內容比較復雜的