智慧物流與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)- 課件 6-供應(yīng)鏈采購與供應(yīng)商管理、7-供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)物流

智慧物流與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)項(xiàng)目六供應(yīng)鏈采購與供應(yīng)商管理采購與采購管理認(rèn)知需求預(yù)測供應(yīng)鏈采購作業(yè)流程123供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理4熟悉采購與采購管理的內(nèi)涵掌握需求預(yù)測方法掌握供應(yīng)鏈下采購作業(yè)流程掌握供應(yīng)商評價與選擇1234教學(xué)目標(biāo)

采購與采購管理認(rèn)知1案例導(dǎo)入奇瑞汽車供應(yīng)鏈采購戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)“鏈變聚合”對于所有的汽車企業(yè)采購經(jīng)理來說，2021年是極不平凡的一年，縱觀汽車產(chǎn)業(yè)鏈各種挑戰(zhàn)，貿(mào)易戰(zhàn)、疫情、物料漲價、存量競爭、雙碳競爭、缺芯之痛可以說是六座大山，在這種時代背景下汽車供應(yīng)鏈的發(fā)展急需加快腳步、深度轉(zhuǎn)型迫在眉睫。海外市場中國品牌接受度不斷提升，奇瑞汽車連續(xù)18年出口第一，2021年受芯片影響奇瑞汽車也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了20余萬輛的海外銷售。供應(yīng)鏈新生態(tài)下商業(yè)的創(chuàng)造模式也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，更加注重以用戶為中心、以價值為導(dǎo)向，整車廠之間的競爭，由品牌競爭擴(kuò)展為用戶生態(tài)的競爭。用戶生態(tài)未來將是整車廠構(gòu)建核心競爭力的重中之重。奇瑞致力于打破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，構(gòu)建聚合產(chǎn)業(yè)鏈，從價值采購和戰(zhàn)略采購上實(shí)現(xiàn)變革，最終邁向共贏生態(tài)圈。公司戰(zhàn)略靠產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品戰(zhàn)略靠零部件戰(zhàn)略支撐，零部件戰(zhàn)略靠采購戰(zhàn)略指引，采購戰(zhàn)略靠供應(yīng)鏈戰(zhàn)略落地。因此，為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型必須從采購戰(zhàn)略和采購理念上進(jìn)行創(chuàng)新。采購理念的創(chuàng)新涉及廣度、深度比較大，從成本、質(zhì)量、交期、數(shù)量的采購，轉(zhuǎn)變到采購未來、采購場景、采購情報(bào)。采購未來就是要采購高科技、采購新技術(shù)；采購場景就是要從采購單一零部件向采購整套場景轉(zhuǎn)變；采購情報(bào)就是要采購有價值、有前瞻性的信息。只有做到理念轉(zhuǎn)變，才有贏得未來的可能。在合作模式上，奇瑞汽車構(gòu)建戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，通過構(gòu)建數(shù)字化采購平臺，確保供應(yīng)鏈的信息端，端到端可視，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商、制造工廠、經(jīng)銷商、用戶的互聯(lián)互通，提升運(yùn)營效率。在采購策略方面，借鑒行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐，基于產(chǎn)品定位和零部件發(fā)展趨勢，制定差異化的采購策略，對常規(guī)零部件要夯實(shí)品類策略采購，深挖成本潛力；對新興的零部件，必須革新品類采購策略，在保障品質(zhì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行技術(shù)革新，進(jìn)化成本；在關(guān)鍵技術(shù)采購策略上，要補(bǔ)短板鑄長板。針對新興領(lǐng)域要重視與合作伙伴形成創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟，做好關(guān)鍵技術(shù)的應(yīng)對預(yù)案和前瞻儲備，對于壟斷領(lǐng)域，企業(yè)分批實(shí)施國產(chǎn)化。采購策略不是一成不變的，應(yīng)當(dāng)與時俱進(jìn)、動態(tài)調(diào)整。案例思考：奇瑞汽車面臨供應(yīng)鏈環(huán)境的挑戰(zhàn)，有哪些采購戰(zhàn)略和理念的調(diào)整？一、采購的定義采購定義：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動采購是指政府、企事業(yè)單位、家庭或個人為了生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)等目的，從資源市場購買產(chǎn)品或服務(wù)的交易活動。采購與購買都是為了滿足需求而進(jìn)行的交易活動，但采購比購買內(nèi)涵更豐富，外延更寬泛。一、采購的定義狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為采購的定義購買借貸、租賃、交換廣義地說，采購是一個企業(yè)取得貨物和服務(wù)的過程狹義的采購是指購買，對企業(yè)這種經(jīng)濟(jì)組織而言，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計(jì)劃、審核計(jì)劃、選擇供應(yīng)商，通過談判商定價格以及交貨的時間、地點(diǎn)、方式等條件，雙方簽約并按合同條款收貨和付款的過程。廣義的采購除了是指以購買方式獲取物品之外，還是指通過租賃、借貸、交換等途徑取得物品的使用權(quán)，以達(dá)到滿足需求的目的的過程。二、采購的一般流程三、采購的分類分類標(biāo)準(zhǔn)分類內(nèi)涵按采購主體分類個人采購為滿足家庭或個人需要而進(jìn)行的采購企業(yè)采購企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的采購；生產(chǎn)企業(yè)以采購生產(chǎn)資料為主，流通企業(yè)以采購產(chǎn)成品為主政府采購各級政府及其所屬組織為了開展日常的政務(wù)活動以及為公眾提供社會公共產(chǎn)品和公共服務(wù)的需要，以法定方式和程序購買所需產(chǎn)品和服務(wù)的行為三、采購的分類分類標(biāo)準(zhǔn)分類內(nèi)涵按采購制度分類集中采購企業(yè)建立專門的采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)分散采購企業(yè)授權(quán)各分支機(jī)構(gòu)或部門自行采購本機(jī)構(gòu)或本部門所需物品的采購業(yè)務(wù)混合采購公司總部保留較大的采購權(quán)，各分機(jī)構(gòu)或部分保留部分采購權(quán)的采購業(yè)務(wù)三、采購的分類按采購方式分類招標(biāo)采購?fù)ㄟ^招標(biāo)的方式，邀請所有或一定范圍內(nèi)的潛在供應(yīng)商參與投標(biāo)，根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)從所有投標(biāo)者中評選出中標(biāo)供應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購方式詢價采購采購人員向有關(guān)供應(yīng)商發(fā)出詢價單讓其報(bào)價，在報(bào)價基礎(chǔ)上進(jìn)行比較并確定最優(yōu)供應(yīng)商的一種采購方式比價采購在市場環(huán)境中，在選擇至少兩家供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，由供應(yīng)商公開報(bào)價，最后選出合適的供應(yīng)商議價采購采購人員與廠家談判，討價還價，商定價格后決定購貨四、采購管理的內(nèi)涵采購管理的概念采購管理是指對對整個企業(yè)采購活動的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以較小的采購成本與費(fèi)用采購到正確的商品和物資，確保企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的正常進(jìn)行。采購管理的主要內(nèi)容包括建立采購組織、選擇采購制度、制定采購計(jì)劃、對外實(shí)施采購、加強(qiáng)合同管理等等。四、采購管理的內(nèi)涵1.采購管理的價值地位：采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%-90%，平均水平在60%以上。材料價格每降低2%，凈資產(chǎn)回報(bào)率通?？稍黾?5%。2.采購管理的供應(yīng)地位：良好的采購管理能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強(qiáng)對市場的應(yīng)變力。33.采購管理的質(zhì)量地位：供應(yīng)商質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨的檢驗(yàn)。44.采購管理在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用：與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風(fēng)險，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。四、采購管理的內(nèi)涵采購過程組織與管理確定或重新估計(jì)客戶的需求定義和評估用戶的需求自制與外購決策確定采購的類型進(jìn)行市場分析進(jìn)行市場分析確定備選供應(yīng)商初步評估可能的資源備選供應(yīng)商再評估選擇供應(yīng)商采購執(zhí)行的評估四、采購管理的內(nèi)涵采購管理流程圖四、采購管理的內(nèi)涵采購活動連接制造商和供應(yīng)商需求預(yù)測2一、需求預(yù)測的概念需求預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)歷史銷售記錄和其他調(diào)研信息，對未來一段時期內(nèi)的客戶需求進(jìn)行評估分析的過程。一般來說，需求預(yù)測會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和其他分析數(shù)據(jù)，運(yùn)用一定的預(yù)測方法和手段，對未來市場需求的變化趨勢和影響因素做出估計(jì)和推斷。眾所周知，采購數(shù)量和時間的決策將影響企業(yè)的庫存水平和正常的生產(chǎn)安排。如采購數(shù)量過多，采購時間過早，會導(dǎo)致庫存積壓，從而引發(fā)成本上升、資金占用等一系列問題；若采購數(shù)量過少，采購時間延遲，會導(dǎo)致庫存不足，從而影響生產(chǎn)、延遲交貨。因此，科學(xué)合理的進(jìn)行需求預(yù)測對于做好采購管理具有重要的意義。二、需求預(yù)測的影響因素需求預(yù)測的影響因素主要包括外部因素、內(nèi)部因素。（一）外部影響因素1.宏觀政治、經(jīng)濟(jì)等因素（1）政治、政策因素：國際政治局勢變化、國際貿(mào)易政策、區(qū)域經(jīng)濟(jì)整合、地方性政策等都會對市場需求產(chǎn)生影響。（2）經(jīng)濟(jì)因素：宏觀經(jīng)濟(jì)變化趨勢、居民收入水平、通脹等都會對需求產(chǎn)生影響。（3）技術(shù)因素：科技發(fā)展越來越快，使得產(chǎn)品推陳出新的速度不斷加快，新技術(shù)新產(chǎn)品給人們的生活帶來了更多的便利2.季節(jié)性因素有些原材料和產(chǎn)品具有明顯的季節(jié)性波動特點(diǎn)。如空調(diào)、羽絨服等，其淡旺季的需求變化非常明顯。3、市場因素（1）需求變化：需求相對穩(wěn)定的市場，需求預(yù)測準(zhǔn)確度高，預(yù)測較容易；而需求變化快、不確定性強(qiáng)的市場，需求預(yù)測準(zhǔn)確度低，預(yù)測難度大。（2）消費(fèi)習(xí)慣：不同地區(qū)的消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)習(xí)慣（3）市場庫存情況：市場庫存的飽和度會影響市場的最大承受能力。（二）內(nèi)部影響因素1.提前期因素：當(dāng)發(fā)出采購請求之后，上游供應(yīng)商需要有一定的作業(yè)時間來完成交貨，再加上可能出現(xiàn)的供應(yīng)延誤等風(fēng)險，采購企業(yè)一般會預(yù)留一定的提前期以保證供應(yīng)。但如果提前期過長，采購企業(yè)需要提前更多時間來進(jìn)行預(yù)測，從而影響預(yù)測的可靠性。2.營銷策略：不同的營銷策略會帶來市場需求的變化。如促銷力度大，需求可能會短時間內(nèi)急劇上升；促銷期結(jié)束，需求會大幅回落。三、需求預(yù)測的步驟（1）確定預(yù)測目標(biāo)。企業(yè)在開展需求預(yù)測之前，需要明確說明需求預(yù)測的主要目標(biāo)，這是企業(yè)運(yùn)營管理最基本的管理流程。（2）制定預(yù)測計(jì)劃。包括預(yù)測計(jì)劃的組織領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)度安排、經(jīng)費(fèi)預(yù)算等。（3）收集分析數(shù)據(jù)。收集與市場需求相關(guān)的數(shù)據(jù)，包括歷史銷售數(shù)據(jù)、市場調(diào)研數(shù)據(jù)、競爭對手的信息、消費(fèi)者行為等。這些數(shù)據(jù)可以通過市場調(diào)研、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析等方式獲取。（4）選定預(yù)測方法。根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果，可以制定適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法。預(yù)測方法可以是定量分析方法，如時間序列分析、回歸分析等，也可以是定性分析方法，如專家判斷、市場調(diào)研結(jié)果等。選擇合適的方法可以節(jié)省時間和成本，提高預(yù)測的可靠性。（5）預(yù)測需求。利用預(yù)測方法進(jìn)行市場需求的預(yù)測，可以預(yù)測未來一段時間內(nèi)的市場需求量、市場份額等指標(biāo)，并以直觀可用的圖表等形式呈現(xiàn)。（6）檢驗(yàn)和修正。對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)和修正。與實(shí)際銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，評估預(yù)測的準(zhǔn)確性，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行必要的修正。四、需求預(yù)測的方法需求預(yù)測的方法需求預(yù)測程序中最重要的步驟之一是選擇適當(dāng)?shù)男枨箢A(yù)測方法，通常預(yù)測方法可以區(qū)分為定性預(yù)測方法和定量預(yù)測方法。（一）定性預(yù)測方法定性預(yù)測方法主要根據(jù)人的主觀判斷做出預(yù)測，例如決策者的認(rèn)知偏好、主觀感受等主觀信息，這些因素難以或不可能被量化。定性預(yù)測結(jié)果有很大的主觀性，與預(yù)測者對事物的熟悉程度、經(jīng)驗(yàn)豐富程度以及預(yù)測方法分析判斷能力有密切關(guān)系。定性預(yù)測方法主要有用戶調(diào)查法、銷售人員意見法、德爾菲法等等。1.用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法通常用于對新產(chǎn)品或缺乏記錄產(chǎn)品的需求預(yù)測，是指銷售人員通過信函、電話或者面訪等方式對現(xiàn)實(shí)或潛在顧客進(jìn)行調(diào)查,了解他們對本企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品及其特征的期望結(jié)合本企業(yè)的市場占有率等信息進(jìn)行綜合整理，從而得出所需的預(yù)測結(jié)果。此種方法一般采取問卷的形式進(jìn)行。該方法優(yōu)點(diǎn)是：①預(yù)測值來源于顧客期望，可以較好地了解市場需求情況；②可以直接了解顧客對產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)的看法，也可以了解顧客購買或不購買產(chǎn)品的真實(shí)原因，有利于企業(yè)對產(chǎn)品及其營銷策略做出及時調(diào)整。缺點(diǎn)是：①調(diào)查費(fèi)時費(fèi)力，需要對足夠多的目標(biāo)客戶進(jìn)行調(diào)查；②需要客戶花費(fèi)一定的時間回答調(diào)研問題，客戶的配合度不高；③顧客期望不等于實(shí)際購買，而且其期望容易發(fā)生變化。四、需求預(yù)測的方法（一）定性預(yù)測方法2.銷售人員意見法銷售人員意見法是指公司依據(jù)銷售人員對其負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售量或顧客未來需求量的估計(jì)進(jìn)行預(yù)測的方法。銷售人員是最接近消費(fèi)者和用戶的，對商品的暢銷、滯銷情況比較了解，對商品花色、品種、規(guī)格、式樣的需求等都比較了解。所以，許多企業(yè)都通過聽取銷售人員的意見來預(yù)測市場需求?？梢允怯筛鞯貐^(qū)根據(jù)銷售人員的意見做出該區(qū)域的銷售需求預(yù)測，也可以將區(qū)域銷售需求預(yù)測匯總，綜合處理，從而得出企業(yè)的總體銷售預(yù)測結(jié)果。銷售人員意見法的優(yōu)點(diǎn)是：①比較簡單明了，容易進(jìn)行。②預(yù)測值可靠性較大，風(fēng)險性較小。③適應(yīng)范圍廣，各類商品預(yù)測都可采用。④銷售人員直接參與公司預(yù)測，有助于銷售量的完成。⑤有助于按產(chǎn)品、區(qū)域、顧客或銷售人員來劃分各種銷售預(yù)測值。該方法的缺點(diǎn)：①銷售人員可能對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及企業(yè)的總體規(guī)劃缺乏了解。②銷售人員受知識、能力或興趣影響，其判斷總會有某種偏差，有時受情緒的影響，也可能估計(jì)過于樂觀或過于悲觀。③有些銷售人員為了能超額完成下年度的銷售配額指標(biāo)，獲得獎勵或升遷機(jī)會，可能會故意壓低預(yù)測數(shù)字。四、需求預(yù)測的方法（一）定性預(yù)測方法3.德爾菲法德爾菲法（DelphiMethod），也稱專家調(diào)查法，是在專家會議的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種需求預(yù)測方法。其本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法，大致流程是由企業(yè)組成一個專門的預(yù)測機(jī)構(gòu)，包括若干專家和企業(yè)預(yù)測組織者，組織者確定所要預(yù)測的問題，通過郵寄等方式背靠背地征得專家的意見之后，進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)，將整理后的專家意見再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，通過多輪的預(yù)測最終得到一致的意見為止。德爾菲法的優(yōu)點(diǎn)是：①所有專家匿名參加預(yù)測交流，不直接見面，只是通過函件交流，這樣就可以消除權(quán)威的影響。②所有專家的意見都會被采集匯總，并反饋給其他專家，能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。德爾菲法的缺點(diǎn)是：①預(yù)測結(jié)果收到專家水平的影響，如果整體專家水平不高，容易產(chǎn)生較大的偏差。②需要經(jīng)過多輪的采集和反饋才能得到相對一致的結(jié)果，所以需要花費(fèi)的時間較長。四、需求預(yù)測的方法（二）定量預(yù)測方法定量預(yù)測方法主要是指預(yù)測人員通過對數(shù)據(jù)資料的分析，結(jié)合數(shù)學(xué)模型以及相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析方法，進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測的方法。定量預(yù)測方法邏輯性較強(qiáng)，預(yù)測結(jié)果準(zhǔn)確。常見的定量預(yù)測方法主要有移動平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)預(yù)測法和回歸分析預(yù)測法等。1.移動平均法移動平均法是指根據(jù)過去幾期的實(shí)際數(shù)據(jù)的平均值作為未來需求的預(yù)測值的預(yù)測方法。它分為簡單移動平均法和加權(quán)移動平均法。四、需求預(yù)測的方法

四、需求預(yù)測的方法

月份123456實(shí)際銷量（件）720750720820660680四、需求預(yù)測的方法

四、需求預(yù)測的方法例

某公司過去6個月的產(chǎn)品銷售如表所示，試采用加權(quán)移動平均法預(yù)測該公司7月份的銷售量。解：選擇預(yù)測周期n=6，給各期賦權(quán)重，月份

1 2 3 4 5 6實(shí)際銷量（件） 50 80 100 90 110 130權(quán)重 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.3預(yù)測7月份銷售量為：F7=0.1*50+0.1*80+0.1*100+0.2*90+0.2*110+0.3*130"=102（件）月份123456實(shí)際銷量（件）508010090110130四、需求預(yù)測的方法

四、需求預(yù)測的方法

四、需求預(yù)測的方法

四、需求預(yù)測的方法3.季節(jié)指數(shù)預(yù)測法某些市場需求由于受自然環(huán)境、生產(chǎn)條件、生活習(xí)慣等因素影響，在一定時期內(nèi)會產(chǎn)生季節(jié)性變動，如電扇、冷飲、羽絨服等商品的銷售量呈季節(jié)性變動。季節(jié)指數(shù)預(yù)測法就是根據(jù)各年按季（或月）編制的時間序列資料，以統(tǒng)計(jì)方法測定出反映季節(jié)性變動規(guī)律的季節(jié)指數(shù)，并利用季節(jié)指數(shù)進(jìn)行預(yù)測的一種方法。季節(jié)指數(shù)預(yù)測的計(jì)算如下：（1）收集歷年（一般至少三年）每月或每季的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（觀測值）。求每年同月或同季觀察值的平均值（用a表示）。（2）求歷年所有月份或季度的平均值（用B表示）。計(jì)算月度或季度季節(jié)指數(shù)，即c=a/b。（3）根據(jù)未來一年的年度趨勢預(yù)測值，得到各月或季度的平均趨勢預(yù)測值，再乘以對應(yīng)的季節(jié)指數(shù)，得到未來一年各月、各季度包括季節(jié)變化的預(yù)測值。四、需求預(yù)測的方法例6-4某公司過去四年各季度的產(chǎn)品銷售如表所示，假設(shè)第五年全年計(jì)劃銷售量為200件，試采用季節(jié)指數(shù)預(yù)測法預(yù)測該公司第五年各季度的銷售量。年度第一年第二年第三年第四年季度1234123412341234實(shí)際銷量（件）18206066202870902220809220258098四、需求預(yù)測的方法解：（1）先求出每年同季觀察值的平均值：第一季度平均值：（18+20+22+20）/4=20（件）第二季度平均值：（20+28+20+25）/4=23.25（件）第三季度平均值：（60+70+80+80）/4=72.5（件）第四季度平均值：（66+90+92+98）/4=86.5（件）（2）求歷年所有季度的平均值:（20+23.25+72.5+86.5）/4=50.56（件）計(jì)算季度季節(jié)指數(shù)：第一季度季節(jié)指數(shù)：20/50.56=0.4第二季度季節(jié)指數(shù)：23.25/50.56=0.46第三季度季節(jié)指數(shù)：72.5/50.56=1.43第四季度季節(jié)指數(shù)：86.5/50.56=1.71（3）根據(jù)第五年全年預(yù)測值求第五年各季度平均值：200/4=50（件）求第五年各季度預(yù)測值：第五年第一季度預(yù)測值：50*0.4=20（件）第五年第二季度預(yù)測值：50*0.46=23（件）第五年第三季度預(yù)測值：50*1.43=72（件）第五年第四季度預(yù)測值：50*1.71=86（件）四、需求預(yù)測的方法4.回歸分析預(yù)測法回歸分析預(yù)測法，是指在分析市場現(xiàn)象自變量和因變量之間相關(guān)關(guān)系的基礎(chǔ)上，建立變量之間的回歸方程，并將回歸方程作為預(yù)測模型，根據(jù)自變量在預(yù)測期的數(shù)量變化來預(yù)測因變量。因此，回歸分析預(yù)測法是一種重要的市場預(yù)測方法，當(dāng)企業(yè)在對市場現(xiàn)象未來發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展水平進(jìn)行預(yù)測時，如果能找到影響市場預(yù)測對象的主要因素，并且能夠取得其數(shù)量資料，就可以采用回歸分析預(yù)測法進(jìn)行預(yù)測。它是一種具體的、行之有效的、實(shí)用價值很高的常用市場預(yù)測方法。其預(yù)測步驟為：（1）根據(jù)預(yù)測目標(biāo)，確定自變量和因變量；（2）建立回歸分析預(yù)測模型；（3）進(jìn)行相關(guān)分析；（4）檢驗(yàn)回歸分析預(yù)測模型，計(jì)算預(yù)測誤差；（5）計(jì)算并確定預(yù)測值。供應(yīng)鏈采購作業(yè)流程3一、采購的一般流程采購作業(yè)過程常常會因采購貨物來源、采購方式以及采購對象等不同，在具體細(xì)節(jié)上存在若干差異或不同，但是基本作業(yè)過程大同小異。通常采購流程由以下7個步驟組成：

二、傳統(tǒng)采購模式采購計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)選擇供應(yīng)商準(zhǔn)備采購單向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復(fù)請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細(xì)節(jié)準(zhǔn)備貨物采購計(jì)劃驗(yàn)收接收貨物采購計(jì)劃收款通知財(cái)務(wù)部門付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫存?zhèn)鹘y(tǒng)采購模式的問題：傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程；驗(yàn)收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大；供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)原理三、供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別由于傳統(tǒng)采購模式存在的弊端，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)要采用新的采購模式來應(yīng)對市場需求的變化。供應(yīng)鏈采購是指供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購，它是供應(yīng)鏈內(nèi)部的需求企業(yè)向供應(yīng)商企業(yè)采購訂貨，供應(yīng)商企業(yè)將貨物供應(yīng)給需求企業(yè)的過程。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r格和恰當(dāng)?shù)膩碓础Ｅc傳統(tǒng)的采購相比，物資供需關(guān)系沒變，采購的概念沒變，但由于供應(yīng)鏈各企業(yè)間是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，所以采購的觀念和采購的操作都發(fā)生了很大的變化。三、供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別比較項(xiàng)目傳統(tǒng)采購供應(yīng)鏈采購基本性質(zhì)基于庫存的采購，是一種對抗型采購基于需求的采購，是一種外部資源管理考慮因素價格、質(zhì)量、交貨期等，價格為主要因素價格不是主要因素，質(zhì)量是最重要的標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商的關(guān)系競爭多于合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系談判重點(diǎn)價格建立戰(zhàn)略聯(lián)盟響應(yīng)能力響應(yīng)客戶需求的能力遲鈍即時化訂單驅(qū)動模式信息溝通方式非信息對稱的博弈過程準(zhǔn)確和實(shí)時信息共享貨檢工作嚴(yán)格檢查基本免檢采購批量大批量少頻次小批量多頻次庫存關(guān)系庫存水平較高實(shí)現(xiàn)零庫存供應(yīng)商數(shù)量采用較多的供應(yīng)商采用較少的供應(yīng)商四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)（一）本質(zhì)是以訂單驅(qū)動需求的采購傳統(tǒng)的采購是為庫存而采購的。按庫存需要的采購從二十世紀(jì)二三十年代一直延續(xù)到六七十年代，這一階段標(biāo)志著大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)階段的形成，這時的采購宗旨主要為了保障標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進(jìn)行和充分供應(yīng)使得規(guī)模生產(chǎn)不斷延續(xù)，所以這一階段的采購行為大多是成批、標(biāo)準(zhǔn)化采購，采購的目的很簡單，就是為了補(bǔ)充庫存。采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制訂的采購計(jì)劃很難適應(yīng)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商，四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)訂單驅(qū)動的采購業(yè)務(wù)流程四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)訂單驅(qū)動的采購方式有如下特點(diǎn)：(1)由于供應(yīng)商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報(bào)盤的反復(fù)協(xié)商，因此交易成本也大為降低。(2)在同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠并行進(jìn)行，縮短了用戶響應(yīng)時間，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作。采購與供應(yīng)的重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)各種計(jì)劃的執(zhí)行。(3)采購物資直接進(jìn)入制造部門，減少了采購部門的工作壓力和非增值的活動過程，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)作。(4)信息傳遞方式發(fā)生了變化。在傳統(tǒng)采購方式中，供應(yīng)商對制造過程的信息不了解，也無需關(guān)心制造商的生產(chǎn)活動。但在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商能共享制造部門的信息，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力，減少了信息失真。同時在訂貨過程中不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計(jì)劃，使訂貨與需求保持同步。(5)實(shí)現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。訂單驅(qū)動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應(yīng)與制造部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應(yīng)與制造的關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)精細(xì)采購提供基礎(chǔ)保障。四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)的能力。準(zhǔn)時制思想出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的柔性和市場響?yīng)能力，增加與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商對采購部門的要求不能得到實(shí)時的響應(yīng)；另一方面，關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。為此，供應(yīng)鏈管理采購模式的第二特點(diǎn)就是實(shí)施有效的外部資源管理。(1)和供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系保證了供需雙方能夠有合作的誠意和共同解決問題的積極性。(2)通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。傳統(tǒng)采購管理的不足在于沒有給予供應(yīng)商在有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的技術(shù)支持和信息反饋。在強(qiáng)調(diào)顧客需求的今天，產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關(guān)所能解決的。因此在這樣的情況下，質(zhì)量管理的工作需要下游企業(yè)提供相關(guān)質(zhì)量要求的同時，應(yīng)把供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題及時反饋給供應(yīng)商，以便其及時改進(jìn)。對個性化的產(chǎn)品質(zhì)量要提供有關(guān)技術(shù)培訓(xùn)，使供應(yīng)商能夠按照要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。(3)參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。同步化運(yùn)營是供應(yīng)鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應(yīng)鏈計(jì)劃使供應(yīng)鏈各企業(yè)在響應(yīng)需求方面取得一致性的行動，增加供應(yīng)鏈的敏捷性。實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)營的措施是并行工程。制造商企業(yè)應(yīng)該參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使需求信息能很好地在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)出來。(4)協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃。一個供應(yīng)商有可能同時參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，下游企業(yè)的采購部門應(yīng)主動參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計(jì)劃。在資源共享的前提下，保證供應(yīng)商不至于因?yàn)橘Y源分配不公或出現(xiàn)供應(yīng)商“抬杠”的矛盾，保證供應(yīng)鏈的正常供應(yīng)關(guān)系，維護(hù)企業(yè)的利益。(5)建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在供應(yīng)商的數(shù)量方面，一般而言，供應(yīng)商越少越有利于雙方的合作。但是，企業(yè)的產(chǎn)品對零部件或原材料的需求是多樣的，因此不同的企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)目不同，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的情況選擇適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)3.從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的第三個特點(diǎn)，是供應(yīng)與需求的關(guān)系從簡單的買賣關(guān)系向雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。這些問題是：(1)庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，各級節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫存決策(在庫存管理一章中有詳細(xì)論述)，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。(2)風(fēng)險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險，比如運(yùn)輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等。(3)通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計(jì)劃共同協(xié)商，不必為日?，嵤孪臅r間與精力。(4)降低采購成本問題。通過合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。(5)戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時制采購創(chuàng)造了條件。五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時采購策略供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時采購策略由準(zhǔn)時制生產(chǎn)發(fā)展而來的。在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲窚?zhǔn)時采購包括供應(yīng)商的支持與合作以及制造過程、貨物運(yùn)輸系統(tǒng)等一系列的內(nèi)容準(zhǔn)時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)、降低提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果準(zhǔn)時化采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)時化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時采購策略準(zhǔn)時采購的基本原則恰當(dāng)?shù)臄?shù)量恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和時間恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)恰當(dāng)?shù)膬r格恰當(dāng)?shù)膩碓次濉⒐?yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時采購策略準(zhǔn)時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別項(xiàng)目準(zhǔn)時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高

大批量，送貨頻率低供應(yīng)商選擇

長期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評價質(zhì)量、交貨期、價格

質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作

逐漸減少，最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理價格獲得最低價格運(yùn)輸準(zhǔn)時送貨、買方負(fù)責(zé)安排較低的成本、賣方負(fù)責(zé)安排文書工作

文書工作少、需要的是有能力改變交貨時間和質(zhì)量文書工作量大，改變交貨期和質(zhì)量的采購單多產(chǎn)品說明供應(yīng)商革新、強(qiáng)調(diào)性能寬松要求買方關(guān)心設(shè)計(jì)、供應(yīng)商沒有創(chuàng)新包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝、沒有特地說明信息交流快速、可靠一般要求五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時采購策略要實(shí)施準(zhǔn)時化采購法，十分重要的三點(diǎn)選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時化采購成功的基石供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準(zhǔn)時化采購成功的鑰匙卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時化采購成功的保證實(shí)施準(zhǔn)時化采購的可參考的幾點(diǎn)：創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時化采購策略有計(jì)劃有步驟地實(shí)施精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系進(jìn)行試點(diǎn)工作……五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時采購策略實(shí)施準(zhǔn)時化采購的關(guān)鍵：準(zhǔn)時化采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系，而最困難的問題也是缺乏供應(yīng)商的合作難找到“好”的合作伙伴是影響準(zhǔn)時化采購的第二個重要因素，如何選擇合適的供應(yīng)商就成了影響準(zhǔn)時化采購的重要條件缺乏對供應(yīng)商的激勵是準(zhǔn)時化采購的另外一個影響因素準(zhǔn)時化采購不單是采購部門的事情，企業(yè)的各部門都應(yīng)為實(shí)施準(zhǔn)時化采購創(chuàng)造有利的條件，為實(shí)施準(zhǔn)時化采購而共同努力我國企業(yè)交貨準(zhǔn)時情況評價還不錯，但從總體來看，我國企業(yè)實(shí)施準(zhǔn)時化采購的基礎(chǔ)性條件比較差，特別是企業(yè)的合作方面有待加強(qiáng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理4一、供應(yīng)商管理的概念供應(yīng)商管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制的綜合性管理工作的總稱，是供應(yīng)鏈采購管理中一個很重要的環(huán)節(jié)，也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化采購的重要保障。供應(yīng)商作為整條供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略核心資源，直接影響整條供應(yīng)鏈的績效。供應(yīng)商管理的好，可以縮短交貨周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，提升企業(yè)在市場競爭中的應(yīng)變能力。供應(yīng)商管理主要包括供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評價與管理、供應(yīng)商關(guān)系管理等環(huán)節(jié)和內(nèi)容。二、供應(yīng)商選擇（一）供應(yīng)商選擇的影響因素1.價格因素。價格因素主要是指供應(yīng)商供給的原材料、初級產(chǎn)品（如零部件）或消費(fèi)品組成部分的價格，供應(yīng)商的產(chǎn)品價格決定了消費(fèi)品的價格和整條供應(yīng)鏈的投入產(chǎn)出比，對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率產(chǎn)生了一定的影響。2.質(zhì)量因素。質(zhì)量因素主要是指供應(yīng)商供給的原材料、初級產(chǎn)品或消費(fèi)品組成部分的質(zhì)量。原材料、零部件、半成品的質(zhì)量決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，這是供應(yīng)鏈生存之本。3.交貨周期因素。市場的不穩(wěn)定性會導(dǎo)致供應(yīng)鏈各級庫存的波動，由于交貨提前期的存在，必然造成供應(yīng)鏈各級庫存變化的滯后性和庫存的逐級放大效應(yīng)。交貨提前期越短，庫存量的波動越??；對市場反應(yīng)的靈敏度越高。4.交貨可靠性因素。交貨可靠性是指供應(yīng)商按照訂貨方所要求的時間和地點(diǎn)，將指定產(chǎn)品準(zhǔn)時送到指定地點(diǎn)的能力。如果供應(yīng)商的交貨可靠性較低，必定會影響生產(chǎn)商的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售商的銷售計(jì)劃及時機(jī)。5.品種柔性因素。在全球競爭加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須多樣化，以適應(yīng)消費(fèi)者的需求，供應(yīng)商的品種柔性決定了消費(fèi)品的種類。6.研發(fā)能力因素。供應(yīng)鏈的集成是未來企業(yè)管理的發(fā)展方向。產(chǎn)品的更新是企業(yè)進(jìn)入市場的動力。產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)不僅僅是生產(chǎn)商分內(nèi)之事，集成化供應(yīng)鏈要求供應(yīng)商也應(yīng)承擔(dān)部分研發(fā)和設(shè)計(jì)工作。7.特殊加工工藝能力因素。每種產(chǎn)品都具有其獨(dú)特性，沒有獨(dú)特性的產(chǎn)品在市場中生存能力較差。產(chǎn)品的獨(dú)特性要求特殊的生產(chǎn)工藝。8.其他影響因素。如項(xiàng)目管理能力、供應(yīng)商的地理位置、供應(yīng)商的庫存水平二、供應(yīng)商選擇（二）供應(yīng)商選擇的程序1.分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)市場需求是企業(yè)一切活動的驅(qū)動源。必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性，從而確認(rèn)合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。2.確立合作伙伴選擇目標(biāo)企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實(shí)施、信息流程如何運(yùn)作、誰負(fù)責(zé)，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。其中降低成本是主要目標(biāo)之一，合作伙伴評價和選擇并不是一個簡單的評價、選擇過程，而是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程。3.制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴綜合評價的指標(biāo)體系是企業(yè)對合作伙伴進(jìn)行綜合評價、選擇的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，是按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標(biāo)體系。4.成立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以控制和實(shí)施合作伙伴評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神，具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。5.合作伙伴參與一旦企業(yè)決定進(jìn)行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設(shè)計(jì)過程中來。6.評價合作伙伴評價合作伙伴的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評價。如果選擇成功，則可開始實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系；如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。7.實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需要及時修改合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應(yīng)給予舊合作伙伴以足夠的時間以適應(yīng)變化。二、供應(yīng)商選擇供應(yīng)鏈合作伙伴選擇步驟二、供應(yīng)商選擇（三）供應(yīng)商選擇的方法1.直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷，常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。2.招標(biāo)法招標(biāo)法可以是公開招標(biāo)，也可以是指定競標(biāo)。公開招標(biāo)對投標(biāo)者的資格不予限制；指定競標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個可能的合作伙伴，再進(jìn)行競標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)方法競爭性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、價低而適用的物資。3.協(xié)商選擇法協(xié)商選擇法由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｅc招標(biāo)法相比，協(xié)商選擇法由于供需雙方能充分協(xié)商，因此在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。當(dāng)采購時間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇法比招標(biāo)法更為適用。4.采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計(jì)算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購成本比較法是通過計(jì)算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。5.ABC成本法基于活動的成本(ActivityBasedCostingApproach)分析法，簡稱ABC成本法，又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。這種方法首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動，再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。6.層次分析法該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)(準(zhǔn)則)、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重(優(yōu)先程度)。7.人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)(ArtificialNeuralNetwork，ANN)是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學(xué)科。ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線性動態(tài)處理等特征。三、供應(yīng)商評價供應(yīng)商評價是供應(yīng)商管理的一項(xiàng)重要工作，是發(fā)展供應(yīng)商的重要一步。主要是通過對供應(yīng)商的調(diào)查，了解供應(yīng)商的整體狀況，采用一定的技術(shù)與工具對供應(yīng)商的資質(zhì)、產(chǎn)品、價格、供貨能力、服務(wù)水平、質(zhì)量體系、財(cái)務(wù)狀況等各方面的完善程度與執(zhí)行的充分性進(jìn)行考核評價，以確定是否與供應(yīng)商合作。（一）供應(yīng)商評價體系的設(shè)置原則1.完整全面性原則評價指標(biāo)體系必須全面反映合作企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景各方面的指標(biāo)。2.簡明科學(xué)性原則評價指標(biāo)體系的大小必須適宜，如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多，指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價者的注意力吸引到細(xì)小的問題上;而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少，指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。3.穩(wěn)定可比性原則評價指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到與國內(nèi)、國外或行業(yè)其他指標(biāo)體系的比較。4.靈活可操作性原則評價指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對指標(biāo)靈活運(yùn)用。核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置不同，其選擇合作伙伴的指標(biāo)也就不同。三、供應(yīng)商評價綜合評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)評價業(yè)務(wù)分析交貨質(zhì)量運(yùn)輸質(zhì)量企業(yè)信譽(yù)企業(yè)發(fā)展前景生產(chǎn)能力評價技術(shù)合作人事合作財(cái)務(wù)狀況設(shè)備狀況制造/生產(chǎn)狀況質(zhì)量系統(tǒng)評價質(zhì)量體系產(chǎn)品/供應(yīng)開發(fā)中的質(zhì)量制造中的質(zhì)量保證質(zhì)量檢驗(yàn)和試驗(yàn)質(zhì)量資料與質(zhì)量職員企業(yè)環(huán)境評價政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境自然地理環(huán)境社會文化環(huán)境四、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商是企業(yè)的重要資源，優(yōu)秀的供應(yīng)商對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系已由傳統(tǒng)的競爭性、交易性關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理環(huán)境下的合作共贏的關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM)是企業(yè)供應(yīng)鏈上的一個基本環(huán)節(jié)，是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它建立在對企業(yè)的供應(yīng)方(包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等)以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上,致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)解決方案。四、供應(yīng)商關(guān)系管理（一）供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系類型在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的一個重要特征是減少供應(yīng)商的數(shù)量，但是并不意味著單源供應(yīng)商，制造商會在全球范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。這樣，供應(yīng)商合作伙伴可以分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴；次要合作伙伴是相對多的、與制造商關(guān)系不是很密切的合作伙伴。根據(jù)供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的增值作用和其競爭實(shí)力，可以將供應(yīng)商分為四類：戰(zhàn)略性供應(yīng)商、有影響力的供應(yīng)商、競爭性/技術(shù)性供應(yīng)商和普通供應(yīng)商四、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商分類矩陣四、供應(yīng)商關(guān)系管理1.戰(zhàn)略性供應(yīng)商對于本企業(yè)而言，合作的增值性大且供應(yīng)商的市場競爭力強(qiáng)的企業(yè)是最理想的供應(yīng)商，需要考慮合作的持久性，建立戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)-強(qiáng)”聯(lián)合。2.有影響力的供應(yīng)商對于本企業(yè)而言，合作的增值性大但合作企業(yè)的市場競爭力不強(qiáng)的企業(yè)屬于理想性的供應(yīng)商，這類合作屬于“強(qiáng)-弱”聯(lián)合，稱為有影響力的供應(yīng)商。3.競爭性/技術(shù)性供應(yīng)商這類供應(yīng)商自身的市場競爭力較強(qiáng)，但合作的增值性并不大，因此，這類企業(yè)可能成為本企業(yè)的理想性供應(yīng)商，也有可能成為競爭對手。如果供應(yīng)商沒有縱向一體化擴(kuò)張的野心，由于他們的管理和技術(shù)都很好，在合作過程中，可以從他們那里學(xué)到很多有益的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，獲得技術(shù)支持服務(wù)，屬于理想性的供應(yīng)商，稱為技術(shù)性供應(yīng)商。但如果供應(yīng)商傾向于縱向一體化擴(kuò)張，更多體現(xiàn)競爭性關(guān)系，合作關(guān)系的緊密程度就大大降低，稱為競爭性供應(yīng)商。這類供應(yīng)商在合作過程中要尤其注重合作風(fēng)險。4.普通供應(yīng)商對于本企業(yè)而言，還有一部分供應(yīng)商，合作的增值性較小且自身的競爭力不強(qiáng)，稱為普通供應(yīng)商。對于普通供應(yīng)商，企業(yè)只需與他們保持供貨交易關(guān)系，基于物流作業(yè)層面進(jìn)行低層次往來，不必列為企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，并希望有更多的這類伙伴參與投標(biāo)，從而選擇價位上最有利的一家保持交易關(guān)系。四、供應(yīng)商關(guān)系管理（二）雙贏關(guān)系管理

雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范，這種合作的供需關(guān)系強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息、建立供應(yīng)商的激勵和管理機(jī)制，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。1.信息交流與共享機(jī)制信息交流有助于減少投機(jī)行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商之間的信息交流，可以從以下幾個方面著手。（1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量。（2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)；（3）實(shí)施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能與功能要求上提供有關(guān)信息，為實(shí)施QFD的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時轉(zhuǎn)化為對供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。（4）建立聯(lián)合任務(wù)小組解決雙方共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，由雙方的有關(guān)人員共同組成，解決供應(yīng)過程以及制造過程中遇到的各種問題。（5）供應(yīng)商和制造商工廠互訪。供應(yīng)商與制造商采購部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中存在的困難與出現(xiàn)的問題，便于打造良好的合作氣氛。（6）使用EDI和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。四、供應(yīng)商關(guān)系管理2.供應(yīng)商的激勵機(jī)制要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。通過給予供應(yīng)商價格折扣和柔性合同以及采用贈送股權(quán)等，供應(yīng)商和制造商能夠共同獲利，同時也使供應(yīng)商從合作中體會到雙贏的好處。3.合理的供應(yīng)商評價方法和手段要對供應(yīng)商進(jìn)行激勵，就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評價，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評價方法，就不可能對供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評價，這將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應(yīng)商的評價要抓住主要指標(biāo)或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了、提前期是否縮短了、交貨的準(zhǔn)時率是否提高了等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。4.與供應(yīng)商的長期契約的制定傳統(tǒng)采購管理的過程控制是企業(yè)監(jiān)督并以合同為考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。智慧物流與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)項(xiàng)目七供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)物流生產(chǎn)管理與生產(chǎn)物流企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)模式12主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃3熟悉生產(chǎn)管理與生產(chǎn)物流的內(nèi)涵掌握企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)模式掌握主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃123教學(xué)目標(biāo)

生產(chǎn)管理與生產(chǎn)物流1案例導(dǎo)入上汽數(shù)智之旅：上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠位于上海浦東金橋，是一座集柔性、智能、科技于一體的世界級綠色豪華車制造工廠，也是上海市首批20家智能制造示范工廠之一。進(jìn)入上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠，其車身車間擁有821臺機(jī)器人，油漆車間擁有142臺機(jī)器人，自動化程度相當(dāng)高，平均70秒就能生產(chǎn)出一臺車。不僅如此，諸多檢查、防錯工作也由機(jī)器人代替人工完成，大大降低了漏檢、錯檢的概率。目前共有8款車型在此共線柔性生產(chǎn)，8款車型中，每款車型有二十多種配置，算下來就有一百六十多種不同的配件、6900余種搭配方案。但由于工廠是采用視覺機(jī)器人掃描訂單，一車一單，掃描完成后，無人叉車會根據(jù)訂單，自動前往貨架選料，并將相應(yīng)的配件送到工位旁，比人工操作的準(zhǔn)確性和效率都大大提高。更值得一提的是，在上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠，每一輛車的零部件在進(jìn)廠前，已經(jīng)將數(shù)據(jù)與整車數(shù)據(jù)進(jìn)行虛擬匹配，包括油漆質(zhì)量情況、磨合數(shù)據(jù)等，確保一次性裝配成功。案例導(dǎo)入除此之外，上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠更是擁有眾多智能制造“黑科技”。如“鋁激光釬焊”ALB技術(shù)、全以太技術(shù)（ETHER）、SPR“自沖鉚接技術(shù)”等，實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)苛的車身剛性和連接強(qiáng)度要求。涂裝車間應(yīng)用了薄膜前處理、高泳透力電泳、二道色漆、有色清漆等全球領(lǐng)先的涂裝工藝，滿足消費(fèi)者對于豪華車外觀品質(zhì)的嚴(yán)苛要求?？傃b車間則具備世界級數(shù)字化裝配體系，通過智能物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)可以追溯每一個關(guān)鍵緊固點(diǎn)的扭矩信息。進(jìn)入測試環(huán)節(jié)，在采用GM全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的雨淋室，通過三百六十多個噴頭對整車進(jìn)行全方位無死角的強(qiáng)力沖擊測試，可以模擬出比世界上最大降雨還大4倍的雨淋；在壞路跑道，可以測試顛簸路、繩索路、條形路、比利時路、扭曲路等惡劣路況上對車輛的影響；還有上汽通用汽車有“金耳朵”之稱的異響工程室，能捕捉到車上極其細(xì)微的異響……。高科技的智能工廠，正用科技創(chuàng)造出美好的未來，也讓用戶切身感受到創(chuàng)新先進(jìn)的“智造”技術(shù)帶來的品質(zhì)保障。案例思考：上汽集團(tuán)如何運(yùn)用智能物流技術(shù)提升生產(chǎn)管理效率？一、生產(chǎn)管理概念一切社會組織將其輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程稱為生產(chǎn)，生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行的各項(xiàng)管理工作的總稱，又稱生產(chǎn)控制。生產(chǎn)管理的目的就在于，做到投入少、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)管理的主要模塊包括計(jì)劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理等九大模塊。一、生產(chǎn)管理概念典型生產(chǎn)過程社會組織主要輸入主要變換功能主要輸出運(yùn)輸企業(yè)供應(yīng)地產(chǎn)品空間移動需求地產(chǎn)品家電企業(yè)鋼板、零配件加工裝配家電成品電商企業(yè)線上客戶展示商品詳情客戶訂單大學(xué)高中畢業(yè)生教學(xué)活動專業(yè)人才倉儲公司

流通貨物時間移動客戶貨物一、生產(chǎn)管理概念典型的生產(chǎn)管理系統(tǒng)有：企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）的生產(chǎn)管理模塊、物料需求計(jì)劃（MRP）、制造企業(yè)生產(chǎn)過程管理系統(tǒng)（MES）、生產(chǎn)設(shè)備和工位智能化聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)(DNC)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)及設(shè)備狀態(tài)信息采集分析管理系統(tǒng)(MDC)、制造過程數(shù)據(jù)文檔管理系統(tǒng)(PDM)等。一、生產(chǎn)管理概念生產(chǎn)企業(yè)提升生產(chǎn)效率常用的三個管理方法是：1.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化就是將生產(chǎn)企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)（或稱標(biāo)準(zhǔn)書）。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)付諸行動則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。編制或制定了標(biāo)準(zhǔn)不是標(biāo)準(zhǔn)化，只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化。2.目視管理目視管理就是通過視覺導(dǎo)致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點(diǎn)包括（1）無論是誰都能判明是好是壞（異常）；（2）能迅速判斷，精度高；（3）判斷結(jié)果不會因人而異。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的行動的60%是從“視覺”的感知開始的。因此在企業(yè)管理中，強(qiáng)調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達(dá)到“一目了然”，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項(xiàng)工作，這將會給管理帶來極大的好處。3.管理看板管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動。它通過各種形式如標(biāo)語/白板/圖表/電子屏等把文件上、大腦中或現(xiàn)場等隱藏的情報(bào)揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對措施。因此管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。二、生產(chǎn)管理的內(nèi)容1.生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)具體工作內(nèi)容包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作設(shè)施的定點(diǎn)選擇、生產(chǎn)運(yùn)作設(shè)施的布置、服務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)等2.生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃：解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時出產(chǎn)的問題。具體工作內(nèi)容包括編制生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃等。生產(chǎn)組織：解決如何合理組織生產(chǎn)要求，使有限的資源得到充分而合理的利用問題。具體工作內(nèi)容包括選擇廠址、布置工廠、組織生產(chǎn)線、實(shí)行勞動定額和勞動組織、設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。生產(chǎn)控制：解決如何保證按計(jì)劃完成任務(wù)的問題。具體工作內(nèi)容包括控制生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。3.生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的維護(hù)具體工作內(nèi)容包括設(shè)施的維修和管理、質(zhì)量的保證、整個生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的不斷改進(jìn)等。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流是指生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的涉及原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等的物流活動。（《物流術(shù)語》GB/T18354-2021）生產(chǎn)物流的邊界起點(diǎn)是原材料、外購件的投入，終點(diǎn)是產(chǎn)成品倉庫，中間的不同環(huán)節(jié)上涉及加工、搬運(yùn)、倉儲等活動。生產(chǎn)物流與生產(chǎn)過程密切聯(lián)系。在對生產(chǎn)過程的管理上采用什么樣的管理技術(shù)，就要求有相應(yīng)的物流手段和它相對應(yīng)生產(chǎn)物流即包括物料在空間上的布局，也包括時間上的組織，是生產(chǎn)用物料在空間和時間上的運(yùn)動過程，也是生產(chǎn)系統(tǒng)的動態(tài)表現(xiàn)。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)1.工廠布置：包括工廠范圍內(nèi)各生產(chǎn)手段的位置確定、各生產(chǎn)手段之間的銜接，以及實(shí)現(xiàn)這些生產(chǎn)手段的方式。2.工藝流程：即產(chǎn)品的技術(shù)加工過程。3.裝卸搬運(yùn)：是生產(chǎn)物流過程中發(fā)生頻率最高的物流活動。4.倉庫作業(yè)：用于生產(chǎn)過程中半成品、在制品短暫停留的場所。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流的主要影響因素1.生產(chǎn)類型：不同類型的生產(chǎn)企業(yè)其物流活動的表現(xiàn)不同，這是影響企業(yè)生產(chǎn)物流的最主要的關(guān)鍵因素。它影響生產(chǎn)物流的構(gòu)成和比例。2.生產(chǎn)規(guī)模：一般而言，生產(chǎn)規(guī)模越大，生產(chǎn)過程的構(gòu)成越齊全，物流量越大。影響物流量大小。3.企業(yè)的專業(yè)化與協(xié)作水平：影響生產(chǎn)物流的構(gòu)成與管理。企業(yè)的專業(yè)化與協(xié)作水平提高，生產(chǎn)物流趨于簡化，物流流程縮短。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流合理化的基本要求1.物流過程的連續(xù)性：為保證生產(chǎn)的連續(xù)性，物流過程必須有序、連續(xù)進(jìn)行。使物料能順暢、最快、最省地走完各個工序，直到成為產(chǎn)品。2.物流過程的平行性：物料在生產(chǎn)過程中要實(shí)行平行交叉作業(yè)，各個支流能平行流動。3.物流過程的節(jié)奏性：從投料到最后完成入庫，保證按計(jì)劃有節(jié)奏或均衡進(jìn)行，避免出現(xiàn)忙閑不均現(xiàn)象，生產(chǎn)過程中各階段都能有節(jié)奏、均衡地進(jìn)行。4.物流過程的比例性：考慮各工序內(nèi)的質(zhì)量合格率，以及裝卸搬運(yùn)過程中的可能損失，零部件數(shù)量在各工序間有一定的比例，形成了物流過程的比例性。（考慮回收物流）5.物流過程的適應(yīng)性：較強(qiáng)的應(yīng)變能力企業(yè)生產(chǎn)組織向多品種、少批量發(fā)展，要求生產(chǎn)過程具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，物流過程同時具備相應(yīng)的應(yīng)變能力。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則1.功耗最小原則：要求物流距離要盡量短，搬運(yùn)量要小。2.流動性原則：流動順暢，避免逆向、交錯流動。3.高活性指數(shù)原則：物流放置被移動的難易程度。三、生產(chǎn)物流概述（六）生產(chǎn)物流的組織生產(chǎn)物流的組織和生產(chǎn)過程的組織是同步進(jìn)行的。伴隨著生產(chǎn)過程的空間組織和時間組織，生產(chǎn)物流也存在著如何進(jìn)行合理的空間和時間組織的問題。1.生產(chǎn)物流的空間組織生產(chǎn)物流空間組織是指企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)階段或生產(chǎn)單位的組織及其空間位置的安排，目標(biāo)是如何縮短物流在工藝流程中的移動距離。組織形式包括工藝專業(yè)化組織形式，對象專業(yè)化組織形式和成組工藝組織形式。（1）工藝專業(yè)化組織形式

工藝專業(yè)化組織形式也稱工藝原則、功能生產(chǎn)物流體系，是將同類設(shè)備和人員集中在一起對企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品進(jìn)行相同工藝加工的生產(chǎn)物流組織形式。即使用同類型的設(shè)備、同工種的工人、同樣加工方法完成產(chǎn)品某一工藝過程加工。它適用于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不大，生產(chǎn)專業(yè)化程度低、產(chǎn)品品種不穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)。（2）對象專業(yè)化組織形式對象專業(yè)化組織形式也稱產(chǎn)品專業(yè)化原則、流水線，是按加工產(chǎn)品為對象劃分生產(chǎn)單位，通過固定制造某種部件或某種產(chǎn)品的封閉車間，其設(shè)備、人員按加工或裝配的工藝過程順序布置，形成一定的生產(chǎn)線來完成物料流動。如汽車制造廠、發(fā)動機(jī)分廠、電機(jī)車間等的生產(chǎn)物流都是這種組織形式。（3）成組工藝組織形式結(jié)合上述兩種形式的特點(diǎn)，按成組技術(shù)原理，把完成一組相似零件的所有或極大部分加工工序的多種機(jī)床組成機(jī)器群，以此為一個單元，并根據(jù)其加工路線在其周圍配置其他必要設(shè)備進(jìn)行加工的生產(chǎn)物流組織方式。2.生產(chǎn)物流的時間組織生產(chǎn)物流的時間組織是指一批加工對象在生產(chǎn)過程中各生產(chǎn)單位、各道工序之間在時間上的銜接和結(jié)合方式。同一批物料一般有三種典型的移動組織方式：（1）順序移動方式：當(dāng)一批生產(chǎn)加工對象在上道工序完成全部加工后，整批地轉(zhuǎn)到正道工序生產(chǎn)加工。（2）平行移動方式：指每個產(chǎn)品或零件在上道工序加工完后，立即轉(zhuǎn)到下道工序加工，使各個零件或產(chǎn)品在各道工序上的加工平行地進(jìn)行（3）平行順序移動：一批零件或產(chǎn)品既保持每道工序的平行性，又保持連續(xù)性的作業(yè)移動方式三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)類型是指生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量、品種和專業(yè)化程度在企業(yè)技術(shù)、組織和經(jīng)濟(jì)上的綜合反映和表現(xiàn)，它是影響生產(chǎn)管理過程的主要因素，有多種劃分形式。

按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分為：訂貨型生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)

按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)特征劃分為：大型復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)和簡單產(chǎn)品生產(chǎn)

按生產(chǎn)工藝特征劃分為：連續(xù)（流程）型生產(chǎn)和離散（加工裝配）型生產(chǎn)

按生產(chǎn)方法劃分為：合成型、分解型、調(diào)制型、提取型

按生產(chǎn)的重復(fù)程度劃分為：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)、項(xiàng)目管理生產(chǎn)三、生產(chǎn)物流概述不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)物流分析（1）按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分為訂貨型生產(chǎn)與備貨型生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)(maketoorder)：企業(yè)根據(jù)用戶訂單組織產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，根據(jù)用戶在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及性能等方面的要求以合同的方式確定產(chǎn)品的品種、性能、數(shù)量及交貨期來組織生產(chǎn)。如鍋爐、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)備貨型生產(chǎn)(maketostock)：企業(yè)根據(jù)市場需求(現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求)，有計(jì)劃地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不斷補(bǔ)充成品庫存，通過庫存隨時滿足用戶的需求。如軸承、堅(jiān)固件、小型電機(jī)等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于備貨型生產(chǎn)。（2）按生產(chǎn)工藝特征劃分為連續(xù)型生產(chǎn)和離散型生產(chǎn)連續(xù)型生產(chǎn)過程中，物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運(yùn)動，生產(chǎn)流程具有連續(xù)性的特點(diǎn)和要求，故又稱為流程式生產(chǎn)。如化工（塑料、藥品、肥料等）、煉油、冶金、食品、造紙等的生產(chǎn)過程

離散型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是由離散的零部件裝配而成，零部件以各自的工藝過程通過各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，物料運(yùn)動呈離散狀態(tài)，因此稱其為離散性生產(chǎn)。因?yàn)檫@類產(chǎn)品都是先加工出零件，再將零件裝配成產(chǎn)品，所以又將其稱為加工-裝配式生產(chǎn)，如軋鋼和汽車制造。（3）按產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)程度劃分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件生產(chǎn)和項(xiàng)目型生產(chǎn)大量生產(chǎn)過程中產(chǎn)品設(shè)計(jì)和零件制造標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、集中化。較高的零件互換性和裝配的簡單化使生產(chǎn)效率極大地提高，生產(chǎn)成本低，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。產(chǎn)品品種數(shù)相對單一，而產(chǎn)量卻相當(dāng)大，生產(chǎn)的重復(fù)度非常高且大批量配送。成批生產(chǎn)過程中產(chǎn)品設(shè)計(jì)系列化，零部件制造標(biāo)準(zhǔn)化、通用化；工藝過程采用成組技術(shù)；運(yùn)用柔性制造系統(tǒng)使生產(chǎn)系統(tǒng)能適應(yīng)不同的產(chǎn)品或零件的加工要求，并能減少加工不同零部件之間的換模時間。生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)量繁多且每一品種有一定的生產(chǎn)數(shù)量，但產(chǎn)量有限，生產(chǎn)的重復(fù)度中等。單件生產(chǎn)過程中工人以師傅帶徒弟的方式培養(yǎng)，個人具有高超技術(shù)；生產(chǎn)的組織分散；產(chǎn)品設(shè)計(jì)和零件制造分散；設(shè)備使用通用機(jī)器。需要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多但每一品種生產(chǎn)的數(shù)量甚少，生產(chǎn)重復(fù)度低。項(xiàng)目型生產(chǎn)是當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)需要的物料進(jìn)入生產(chǎn)場地后，幾乎處于停止的“凝固”狀態(tài)，或者說在生產(chǎn)過程中物料流動性不強(qiáng)。其生產(chǎn)過程的特點(diǎn)是物料凝固、物料投入大、產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、一次性生產(chǎn)、生產(chǎn)的適應(yīng)性強(qiáng)。如大型設(shè)備制造、造船廠、飛機(jī)制造廠等。案例分析中國商飛C919“帶飛”的生產(chǎn)物流管理2023年5月28日12時31分，經(jīng)過1小時59分鐘飛行，由C919大型客機(jī)執(zhí)飛的東方航空MU9191航班平穩(wěn)降落在北京首都國際機(jī)場，穿過象征民航最高禮儀的“水門”，迎來了它的成人禮。這一刻，中國等了整整16年。中國國產(chǎn)大飛機(jī)“展翅”，翻開了中國民用航空產(chǎn)業(yè)的嶄新一頁，不僅標(biāo)志著中國民用航空工業(yè)甚至整個工業(yè)體系已進(jìn)入世界前列，同時也將“生產(chǎn)物流管理”引入到了大眾視野。眾所周知，飛機(jī)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長且復(fù)雜，一架飛機(jī)的零部件數(shù)量是以百萬個來計(jì)算的，相關(guān)零部件的生產(chǎn)與銷售遍布全球，但世界上200多個國家和地區(qū)，能夠具備大飛機(jī)制造能力的不超過10個。換而言之，大飛機(jī)制造并不是把所有能夠組裝的零部件組裝在一起就能夠做到的。中國之所以能夠邁出挑戰(zhàn)波音與空客雙頭壟斷的第一步，背后離不開極高的生產(chǎn)物流管理水平。這次商業(yè)首飛，絕不只是C919的起飛，而是一個萬億大飛機(jī)市場的起飛，是中國一整套高利潤高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的起飛。案例分析C919采用主流客機(jī)制造國際通行的“主制造商—供應(yīng)商”模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)有22個省市、200多家企業(yè)、36所高校、數(shù)十萬產(chǎn)業(yè)人員參與了C919大型客機(jī)研制。其中C919的機(jī)體結(jié)構(gòu)主要包括機(jī)頭、前機(jī)身、中機(jī)身（含中央翼）、中后機(jī)身、后機(jī)身、外翼、垂尾、平尾、活動面等部段，由中國商飛自主設(shè)計(jì)，航空工業(yè)成飛、洪都、西飛、沈飛、哈飛、昌飛，航天特種材料及工藝技術(shù)研究所，浙江西子航空工業(yè)有限公司等單位共同制造，并由中國商飛負(fù)責(zé)總裝。C919飛機(jī)裝配線項(xiàng)目中包含聯(lián)合設(shè)計(jì)，分批發(fā)貨，投產(chǎn)前驗(yàn)收，首件檢驗(yàn)驗(yàn)收、最終驗(yàn)收等多個里程碑節(jié)點(diǎn)，面臨著技術(shù)復(fù)雜、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多、建設(shè)周期緊等多方壓力。

中航供應(yīng)鏈擬定全新版本采購合同，采用新的項(xiàng)目管理方法，組織了專業(yè)的商務(wù)及法律項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，防控風(fēng)險，保障項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的按時完成。

C919的名字含義深重，它寓意天長地久，也包含著中國人民對國產(chǎn)大飛機(jī)的一種期盼，一種自豪。案例分析企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)模式2一、企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃認(rèn)知生產(chǎn)計(jì)劃是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面的指標(biāo)、生產(chǎn)進(jìn)度及相應(yīng)的布置。企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃是指導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案，它是根據(jù)需求和企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)能力的限制，對一個生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的產(chǎn)出品種、產(chǎn)出速度、產(chǎn)出時間、勞動力和設(shè)備配置以及庫存等問題所預(yù)先進(jìn)行的考慮和安排。二、生產(chǎn)計(jì)劃類型（一）企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃類型編制生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)生產(chǎn)管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，一般可分為長期生產(chǎn)計(jì)劃、中期生產(chǎn)計(jì)劃以及短期生產(chǎn)計(jì)劃。1.長期生產(chǎn)計(jì)劃長期生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的重要組成部分，由企業(yè)最高決策層制定的計(jì)劃，計(jì)劃期一般為3年以上。長期生產(chǎn)計(jì)劃沒有明確的計(jì)劃形式，主要內(nèi)容包含在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃、資源計(jì)劃等計(jì)劃中，其任務(wù)主要涉及產(chǎn)品決策、生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模、技術(shù)發(fā)展水平、新生產(chǎn)設(shè)施的建造等。長期生產(chǎn)計(jì)劃要與同時期的營銷計(jì)劃、市場預(yù)測、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資源計(jì)劃等相協(xié)調(diào)。2.中期生產(chǎn)計(jì)劃中期生產(chǎn)計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，其計(jì)劃周期一般為1年，也被稱為年度生產(chǎn)計(jì)劃。其主要任務(wù)是在正確預(yù)測市場需求的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌安排企業(yè)計(jì)劃年度的生產(chǎn)任務(wù)，規(guī)定企業(yè)的品種、質(zhì)量、數(shù)量、進(jìn)度等指標(biāo)。中期生產(chǎn)計(jì)劃主要包括兩種形式的計(jì)劃：綜合生產(chǎn)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃。綜合生產(chǎn)計(jì)劃，也稱生產(chǎn)大綱，是對企業(yè)未來很長一段時間內(nèi)資源與需求平衡的總體構(gòu)想，是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，對企業(yè)未來很長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動水平和庫存水平的決策、規(guī)劃和初步安排。主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一個具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。它是綜合生產(chǎn)計(jì)劃的具體化。綜合生產(chǎn)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃的區(qū)別在于：綜合生產(chǎn)計(jì)劃的對象是產(chǎn)品系列，而不是每一具體產(chǎn)品。計(jì)劃時間單位是月。MPS的對象是每一具體產(chǎn)品。計(jì)劃時間單位是周。因此，綜合生產(chǎn)計(jì)劃是對未來一段較長時間內(nèi)企業(yè)的不同產(chǎn)品系列所做的概括性安排，它不是一種用來具體操作的實(shí)施計(jì)劃。而主生產(chǎn)計(jì)劃正是把綜合計(jì)劃具體化為可操作的實(shí)施計(jì)劃。3.短期生產(chǎn)計(jì)劃短期生產(chǎn)計(jì)劃屬于作業(yè)層計(jì)劃。計(jì)劃周期在6個月以內(nèi)，一般是月度或跨月度計(jì)劃。是年度生產(chǎn)計(jì)劃的具體實(shí)施方案。短線生產(chǎn)計(jì)劃基本處理企業(yè)日常運(yùn)營管理。短期生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃類型主要包括物料需求計(jì)劃（MRP）和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。二、生產(chǎn)計(jì)劃類型供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃模型三、生產(chǎn)計(jì)劃編制方法（一）滾動計(jì)劃法1.滾動計(jì)劃法認(rèn)知滾動計(jì)劃法（也稱滑動計(jì)劃）是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。它是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計(jì)劃，然后按照計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前移動，把短期計(jì)劃和中期計(jì)劃結(jié)合起來的一種計(jì)劃方法。滾動計(jì)劃法的總體思路為：在已編制出的計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計(jì)劃期限不變，而將計(jì)劃期順序向前推進(jìn)一個滾動期。三、生產(chǎn)計(jì)劃編制方法某企業(yè)的滾動計(jì)劃法實(shí)施流程三、生產(chǎn)計(jì)劃編制方法滾動計(jì)劃法的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三個方面：（1）把計(jì)劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機(jī)地銜接起來，而且定期調(diào)整補(bǔ)充，從而從方法上解決了各階段計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問題。（2）較好地解決了計(jì)劃的相對穩(wěn)定性和實(shí)際情況的多變性這一矛盾，使計(jì)劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作用。（3）采用滾動計(jì)劃法，使企業(yè)的生產(chǎn)活動能夠靈活地適應(yīng)市場需求，把供產(chǎn)銷密切結(jié)合起來，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。三、生產(chǎn)計(jì)劃編制方法（二）目標(biāo)管理法1.目標(biāo)管理法認(rèn)知目標(biāo)管理（MBO）法是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理的目的是通過目標(biāo)的激勵來調(diào)動廣大員工的積極性，從而保證實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。其核心就是明確和重視成果的評定，提倡個人能力的自我提高，其特征就是以目標(biāo)作為各項(xiàng)管理活動的指南，并以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成果來評定其貢獻(xiàn)大小。三、生產(chǎn)計(jì)劃編制方法2.目標(biāo)管理法應(yīng)用流程實(shí)施目標(biāo)管理法可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。1.目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理最重要的階段，可以細(xì)分為四個步驟：（1）高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。（2）重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。（3）確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。三、生產(chǎn)計(jì)劃編制方法2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。3.測定與評價成果達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。三、生產(chǎn)計(jì)劃編制方法（三）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法1.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是指以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)的計(jì)劃模型，其最基本的優(yōu)點(diǎn)就是能直觀地反映工作項(xiàng)目之間的相互關(guān)系，使一項(xiàng)計(jì)劃構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體，為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的定量分析奠定了基礎(chǔ)。同時，它運(yùn)用數(shù)學(xué)最優(yōu)化原理，揭示整個計(jì)劃的關(guān)鍵工作以及巧妙地安排計(jì)劃中的各項(xiàng)工作，從而使計(jì)劃管理人員依照執(zhí)行的情況信息，有科學(xué)根據(jù)地對未來做出預(yù)測，使得計(jì)劃自始至終在人們的監(jiān)督和控制之中，使用盡可能短的工期、盡可能少的資源、盡可能好的流程、盡可能低的成本來完成所控制的項(xiàng)目。2.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法應(yīng)用流程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)包括計(jì)劃評審技術(shù)(簡稱PERT)與關(guān)鍵線路法(