學校EPC項目計劃管理方案

×××學校EPC項目計劃管理方案中國建筑第五工程局有限公司CHINACONSTRUCTIONFIFTHENGINEERINGDIVISIONCORP,LTD.中國建筑第五工程局有限公司CHINACONSTRUCTIONFIFTHENGINEERINGDIVISIONCORP,LTD.2021年4月5日目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1項目概況及計劃管理目標 項目計劃管理方案項目概況及計劃管理目標項目概況序號項目內容1工程名稱某學校項目2建筑功能含教學樓、食堂樓、實驗樓、體育館、圖書館、報告廳、宿舍樓、游泳館等3合同額/4合同模式工程總承包設計介入階段施工圖設計5建筑面積總建筑面積/占地面積/畝6建筑層數(shù)/高度/結構形式建筑層數(shù)（地上/地下）高度（m）結構形式實驗樓6/-1食堂樓3教學樓4體育館2圖書館4宿舍樓6游泳館2附屬樓（門衛(wèi)）17地基與基礎獨立基礎+防水板8機電工程給排水工程、通風工程、電氣工程、消防工程、弱電工程、氣體動力工程9內裝修墻面：抹灰、涂料地面：地磚、水泥砂漿頂棚：涂料、吸音板、石膏板10外裝修幕墻、真石漆涂料11屋面工程3+3SBS改性瀝青卷材計劃管理目標計劃目標根據(jù)合同和《項目策劃書》要求確定，一級節(jié)點為合同約定的重要節(jié)點、二級節(jié)點為企業(yè)規(guī)定的控制節(jié)點，具體內容如下：一級節(jié)點序號節(jié)點完成時間序號節(jié)點完成時間1EPC項目啟動2021年3月30日2竣工驗收2023年6月18日二級節(jié)點設計節(jié)點二級節(jié)點中的設計節(jié)點，主要為局“5436”規(guī)定的主要設計成果節(jié)點。序號節(jié)點完成時間序號節(jié)點完成時間1基礎施工圖審查2021年8月7日2基礎施工許可證2021年08月23日3主體施工圖審查2021年09月26日4主體工程施工許可證2021年10月12日建造節(jié)點二級節(jié)點中的建造節(jié)點，主要為公司規(guī)定的重要工作節(jié)點時間。序號開始節(jié)點計劃時間序號完成節(jié)點計劃時間地下車庫工程1機電主體安裝2022年01月11日1主體結構完成2022年04月13日2砌體施工2022年03月15日23抹灰施工2022年05月24日3實驗樓1施工電梯安裝2022年02月20日1結構±0.0002021年12月31日2機電主體安裝2022年03月17日2主體封頂2022年03月16日3砌體施工2022年03月17日3外立面裝飾2022年11月06日4抹灰施工2022年05月01日4機電系統(tǒng)調試2022年11月16日5室內精裝修2022年05月16日5竣工驗收2023年06月18日6外立面裝飾2022年05月01日6各單位工程開始和結束時間序號工區(qū)單體建筑名稱開始時間結束時間1/地下車庫工程2021年8月24日2022年8月21日2實驗樓2022年01月01日2022年11月21日3食堂樓2022年01月01日2022年09月20日4教學樓2022年01月01日2022年09月20日5體育館2022年01月01日2022年09月20日6圖書館2022年01月01日2022年09月20日7宿舍樓2022年01月01日2022年09月20日8游泳館2022年01月01日2022年09月20日9附屬樓（門衛(wèi)）2022年03月05日2022年05月07日項目施工部署及分包情況項目施工部署施工部署附總平面圖布置圖說明：總控計劃中僅體現(xiàn)專業(yè)分包首次工作面移交，樓層分段移交在施工進度計劃中體現(xiàn)。1.整體施工組織順序：先地下后地上，先主樓后室外，先主體后附屬的順序施工，各單體平行組織施工。2.地下車庫工程：優(yōu)先施工主樓地下室，不影響主樓主體施工的前提下，進行剩余地下室施工。3.實驗樓為本項目關鍵工程：（1）豎向施工分段：豎向分-2～-1層地下室、1～6層（含屋頂）兩個流水段；（2）混凝土結構的專業(yè)穿插流程：結構工程→機電管井及公區(qū)機電→二次結構→抹灰+房間機電→精裝→學校專項→機電末端→精裝收邊收口。4.立體施工部署其他原則（1）建造計劃按專業(yè)歸類，只考慮樓層大專業(yè)的移交，不考慮樓層范圍內的其他小穿插；樓層小穿插在工作面移交計劃中體現(xiàn)。（2）結構施工、二次結構、機電專業(yè)的預留預埋工作面移交由總包制定穿插流程和移交標準，自營分包負責工作面移交管理。在建造計劃和工作面移交計劃中都不予體現(xiàn)。分包情況設計服務類分包序號分包名稱數(shù)量（家）范圍1地勘分包1初勘、詳勘2設計分包1項目初步設計、施工圖設計3設計咨詢1項目設計咨詢施工類專業(yè)分包序號分包名稱數(shù)量（家）范圍備注1臨建勞務項目臨建工程2活動板房分包活動板房采購及安裝工程3CI制作安裝分包CI制作安裝4土方分包土方開挖及回填5基坑支護分包基坑支護、抗浮錨桿施工、降排水6樁基工程分包7主體勞務分包主體工程8防水工程分包防水工程9ALC板工程分包ALC內隔墻施工、二次結構10外架工程分包架管提供，外架安拆11鋼結構工程分包鋼結構12人防工程分包人防設備預埋、安裝13室內抹灰工程分包內墻抹灰、涂料、膩子14室內精裝修分包塊料墻面、地磚、踢腳、吊頂15機電工程分包機電安裝，消防安裝16防火門防火門制作安裝17電梯工程電梯安裝18智能化各類智能化預埋、安裝19太陽能太陽能安裝20外墻涂料工程分包外墻保溫、真石漆21幕墻門窗分包幕墻、門、窗制作安裝22欄桿分包欄桿、百葉制作安裝23智慧校園系統(tǒng)分包24直飲水系統(tǒng)專業(yè)分包25運動地板廠家分包26隔音吸聲系統(tǒng)專業(yè)分包27舞臺專項裝修分包28活動看臺專項分包29校園文化（雕塑、廣告、logo）分包30室外塑膠跑道、人造草皮分包31室外器材分包32實驗臺分包33防靜電分包34活動黑板/智慧黑板專項分包35錄播教室專業(yè)分包36廚房工程專項分包37密集書柜分包38水體凈化設施分包39室外道排分包室外道排、40園林綠化分包景觀綠化41高低壓配電分包高低壓電路敷設42燃氣工程分包燃氣安裝43自來水分包自來水安裝44……注：土建自營專業(yè)分包負責結構工程以外，還負責本工區(qū)的土方、地基加固、防水、粗裝修分包管理。項目計劃管理機構項目計劃管理小組以項目總經(jīng)理為組長，計劃經(jīng)理、建造經(jīng)理、設計經(jīng)理、商務經(jīng)理為副組長，計劃管理工程師、各專業(yè)分包項目經(jīng)理為組員的計劃管理小組。圖2.1-1計劃管理小組職責分工項目總經(jīng)理對項目計劃管理工作負總責。計劃經(jīng)理具體牽頭負責計劃管理各項工作，設計經(jīng)理、商務經(jīng)理、建造經(jīng)理配合。主要包括總控計劃、設計管理計劃、建造計劃的編制，組織內部會審并報送公司和業(yè)主審批，將審批通過的各類計劃導入項目集成信息管理平臺，進行監(jiān)控，負責定期發(fā)布進度管理報告，制定計劃調整方案及獎罰措施，并負責監(jiān)督落實，計劃管理部負責日常計劃管理；各專業(yè)分包負責各自單位的各類施工計劃和報表編制、審核、報送及調整工作；負責各自單位的計劃實施；在保證總體計劃有效執(zhí)行前提下，服從計劃管理部的統(tǒng)一管理協(xié)調，參加總承包項目部組織的各類進度檢查、與進度相關的各類會議，并落實相關工作。計劃編制管理“1+5+N”計劃模式本項目采用“1+5+N”計劃管理體系。即1個總控計劃、5個線條計劃、N個專業(yè)分包計劃。其中5個線條計劃分別為綜合、設計、商務、建造、技術?！?+5+N”計劃體系如下圖總控計劃包括一級～三級節(jié)點和各節(jié)點主要工作任務，通過設置任務間邏輯鏈接關系；形成啟動與策劃、設計、采購、建造的各項任務之間的管理邏輯。橫向統(tǒng)籌各線條和各專業(yè)，縱向貫穿項目建設全生命周期。拉通EPC項目建設全生命周期管理，實現(xiàn)對“5”個線條計劃和“N”個專業(yè)分包計劃的統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)各線條、各專業(yè)的融合、聯(lián)動。“5+N”計劃是從“項目總控計劃”中派生出來的?！?+N”計劃監(jiān)控和調整反饋到總控計劃中，通過總控計劃統(tǒng)籌，進行實時監(jiān)控和調整?！?”個總控計劃總控計劃WBS分解項目WBS按層級進行分解，第一層按項目階段分，分別為：項目啟動與策劃階段、設計階段、采購階段、建造階段，一層以下WBS層級分解根據(jù)階段的管理需求按以下規(guī)則劃分。項目啟動與策劃階段本階段WBS分解最底層細度為“各線條主要任務成果”，通過梳理線條任務成果，統(tǒng)籌項目啟動與策劃階段各線條工作。具體分解如下：序號WBS層次分解原則內容1二層按各線條主要任務成果劃分項目策劃、責任書、實施計劃書、項目前期重要工作（項目管理制度、總控計劃、確定設計和咨詢單位、預采購等）、場地征拆…項目設計階段本階段WBS分解最底層細度為“設計成果和報批報建成果”，通過建立設計成果和報批報建成果之間邏輯關系。同時通過反推預采購任務時間，順推建造任務時間，理順設計與采購、設計與建造的關系。具體分解如下：序號WBS層次分解原則內容1二層按設計責任單位分解主體設計院設計、專項設計、深化設計2三層按設計階段分解地質勘察、施工圖設計…3四層按設計成果和報批報建成果詳勘…、施工圖設計技術指導書、施工許可證…項目采購階段本階段WBS分解最底層細度為“資源種類”，采購任務時間由設計和建造任務反推出來，從而支撐設計和建造。具體分解如下：序號WBS層次分解原則內容1二層按采購階段預采購、實施采購2三層按采購類別專業(yè)分包、設備材料3四層按資源種類鋼結構專業(yè)分包、機電專業(yè)分包…、電梯、多聯(lián)機…項目建造階段本階段WBS分解最底層細度為“各專業(yè)工程首次工作面穿插”，通過建立各專業(yè)工程之間施工部署邏輯，明確專業(yè)分包、材料設備進場時間，從而反推出專業(yè)分包、材料設備實施采購時間。實現(xiàn)資源支撐建造的目的。具體分解如下：序號WBS層次分解原則內容1二層按施工部署整體分區(qū)若有2三層按單位工程教學樓、食堂樓、實驗樓、體育館、圖書館、報告廳、宿舍樓、游泳館…3四層按專業(yè)類別分解土建工程、機電安裝工程、裝飾裝修…4五層按分部工程分解土方工程、樁基工程、主體結構工程、屋面工程、裝飾裝修…5六層按需繼續(xù)分解到子分部，為各專業(yè)工程首次工作面穿插地下室結構工程、二次結構…專業(yè)穿插總控計劃體現(xiàn)各專業(yè)首次工作面移交，各專業(yè)移交如下：序號插入專業(yè)說明1塔吊安裝土方大開挖及基底后，插入塔吊安裝。2人貨電梯安裝砌體施工前5天完成人貨電梯安裝及驗收。2.裝飾和機電安裝階段的垂直運輸采用塔吊。3管井及公共區(qū)域機電結構完成拆模后插入。4砌體（輕質隔墻）工程結構完成拆模后插入，主體封頂后一個月左右完成砌體（輕質隔墻）施工。5抹灰工程結構驗收完成后插入。外窗框安裝完成后，便于窗邊收口。6房間機電房間抹灰完成后插入7電梯安裝濕作業(yè)完成后，開始電梯轎廂安裝。8學校專項工程抹灰工程完成后，插入直飲水系統(tǒng)、舞臺專項、活動黑板等專項施工9精裝施工抹灰工程施工完成，房間機電施工完成，插入精裝施工。窗戶玻璃（掛窗扇）與精裝修同步，保證精裝修的成品保護。10機電末端精裝大面完成后，插入機電末端安裝。11收邊收口機電末端完成后，進行精裝收邊收口。12園林工程外墻飾面完成后開始穿插室外管網(wǎng)、道路、園林的施工?？偪赜媱澗幹埔罂偪赜媱澗幹品止び媱澒芾聿控撠熃M織編制總控計劃。由技術線條提供項目施工部署。由總包各線條提供線條任務范圍和內容。明確各項任務的工作時長。由總包各線條應明確設計、采購、建造等線條各工作前置條件。進度軟件橫道圖統(tǒng)一采用project，并繪制網(wǎng)絡圖。格式要求各類計劃按總包的總控計劃統(tǒng)一“甘特圖樣式”、“頁面、頁邊距、頁眉、頁腳、圖例、視圖”設置。保證項目橫道圖形式一致。為導入“工程總承包項目管理集成系統(tǒng)”，管理列內容和從左至右順序如下：Project管理列順序管理列各內容和和作用如下：序號內容作用1WBS任務層級2任務名稱按WBS分解原則3工期4開始時間5完成時間6前置任務7責任人（自定義列，文本格式）明確每項任務的相關責任人員，便于“工程總承包項目管理集成系統(tǒng)”精準推送。8配合人（自定義列，文本格式）9監(jiān)督人（自定義列，文本格式）10關鍵自動識別關鍵線路，當計劃出現(xiàn)偏差并影響一二級節(jié)點時，篩選關鍵線路，快速準確調整計劃。11節(jié)點類型（自定義列，文本格式）對節(jié)點分類管理。12自定義實際工期（自定義列，工期格式）平臺中通過計算展示實際工期，用自定義實際完成時間減去自定義實際開始時間13自定義實際開始時間（自定義列，開始時間格式）總控計劃監(jiān)控的主要指標，根據(jù)項目實際管理需求對總控計劃進行實時監(jiān)控。14自定義實際完成時間（自定義列，完成時間格式）15實際完成百分比16自定義完成時間差異（自定義列，工期格式）平臺中通過計算展示實際完成時間差異，用自定義實際完成時間減去完成時間17里程碑其他相關設置要求所有計劃任務采用“自動計劃”。本項目計劃的項目日歷為“七天工作制+春節(jié)休假”（日歷為七天工作制，春節(jié)從臘月二十到次年正月二十放假，其余日期全年無休）。需要政府主管部門審批的任務日歷為“五天工作制+節(jié)假日”，總工期任務和摘要任務的日歷為“全年無休”，因為計算工期為日歷天，春節(jié)、假期也計入總工期。本總控計劃基線設置時間為：2021年03月30日?？偪赜媱澩ㄟ^Project軟件設置篩選器，編輯年、月度的篩選內容，總包各線條和專業(yè)分包可以通過篩選查看，年度和月的工作內容。“5”個線條計劃線條計劃是對總控計劃的各個階段計劃進一步進行分解，計劃的責任人和相關要求如下：序號線條計劃采用軟件責任人備注1綜合計劃項目前期工作計劃Project計劃經(jīng)理2項目收尾工作計劃Project計劃經(jīng)理3設計計劃報批報建計劃Excel設計經(jīng)理4設計提資計劃Excel設計經(jīng)理5設計管理計劃Project設計經(jīng)理詳細要求詳3.3.16商務計劃專業(yè)分包招標計劃Excel商務經(jīng)理計劃經(jīng)理根據(jù)總控計劃提供進場時間7工程材料設備采購計劃Excel商務經(jīng)理8認質認價計劃Excel商務經(jīng)理9施工機械設備采購計劃Excel商務經(jīng)理10周轉材料采購計劃Excel商務經(jīng)理11產值和支付計劃Excel商務經(jīng)理12建造計劃施工進度計劃Project建造/計劃經(jīng)理詳細要求詳3.3.213工作面移交計劃Excel建造經(jīng)理詳細要求詳3.3.314勞動力總計劃Excel建造經(jīng)理按工種分類15技術計劃方案編制計劃Excel項目總工設計管理計劃設計管理計劃任務分解細度為“成果編制+管理動作+主管部門審批”，對設計過程成果和管理動作進行管理協(xié)調。本項目設計計劃分批次出圖，其中一批次為地基與基礎施工圖設計，單獨送審，取得基礎工程施工許可證，及時穿插施工，二批次為主體施工圖設計。施工進度計劃建造計劃中的單位工程分樓棟編制計劃任務，便于計劃的跟蹤、調整，理順單位工程建筑物內部專業(yè)間穿插邏輯。以實驗樓為例編制了建造計劃，詳見附件5-1。施工進度計劃任務分解細度為“工作面移交樓層+關鍵房間”，對個專業(yè)分包工作面移交進協(xié)調管理。樓層工作面移交不考慮樓層內的其他小穿插，樓層小穿插在工作面移交計劃中體現(xiàn)。工作面移交計劃工作面移交計劃依據(jù)施工進度計劃要求，根據(jù)現(xiàn)場實際需求編制，采用三周滾動計劃。前一周完成情況、本周工作安排、下一周計劃。每周例會發(fā)布?！癗”個專業(yè)分包“N”個專業(yè)分包計劃由專業(yè)分包負責。專業(yè)分包總進度計劃專業(yè)分包總進度計劃同總控計劃的WBS分解原則，包括專業(yè)分包的啟動與策劃、設計、采購、建造階段，任務方面只包含涉及本專業(yè)內容。局內部專業(yè)分包作為專業(yè)總協(xié)調單位，負責本專業(yè)所有分包管理，來達成各分包的四個統(tǒng)一。即“統(tǒng)一設計管理、統(tǒng)一認質認價、統(tǒng)一技術質量標準、統(tǒng)一概算管理”。專業(yè)分包施工進度計劃施工進度計劃采用Project編制，由分包技術負責人負責編制、監(jiān)控、調整，生產經(jīng)理負責建造計劃落實，接口協(xié)調。專業(yè)分包施工計劃在總包的建造施工進度計劃任務下繼續(xù)分解，任務細度根據(jù)項目實際需求編制到項目現(xiàn)場作業(yè)層，分項工程或者檢驗批。其他線條計劃要求同總包線條計劃。計劃審批與發(fā)布總控計劃總控計劃審批總控計劃形成初稿后，計劃管理部組織設計、建造、商務、技術線條進行會審，由計劃管理部發(fā)起審批流程，報項目設計經(jīng)理、建造經(jīng)理、商務經(jīng)理、總工、計劃經(jīng)理進行審核。由項目經(jīng)理審批。項目總控計劃內部評審后，報公司、業(yè)主進行審批。作為項目定義文件的主要控制性文件之一。總控計劃發(fā)布項目總控計劃由計劃管理部統(tǒng)一發(fā)布。計劃管理部應將審批的總控計劃對總包線條和專業(yè)分包計劃管理人員進行交底，同時總控計劃也是作為總包各線條和各分包單位編制分包計劃的依據(jù)。線條計劃序號線條時間要求1設計管理計劃和建造施工進度計劃同總控計劃的發(fā)布管理要求管理2設計管理計劃和建造施工進度計劃每周例會發(fā)布根據(jù)月計劃內容按周內容進行細化編制3其他線條計劃線條內部，動態(tài)發(fā)布專業(yè)分包計劃專業(yè)分包總進度計劃報送序號類別時間要求1總進度計劃進場后7日內專業(yè)分包按照總控計劃和總包線條計劃編制專業(yè)分包工程總進度計劃，內容應包括編制說明，進度計劃（橫道圖和網(wǎng)絡圖）。報建造經(jīng)理和計劃經(jīng)理審核，由項目總經(jīng)理審批。專業(yè)分包線條計劃報送序號類別時間要求2分包施工進度計劃年計劃每年1月15日前通過Project軟件設置篩選器，編輯年、月的篩選“分包施工進度計劃內容”內容。結合總包的年、月度調整后，形成分包的年、月度計劃。根據(jù)月計劃內容按周進行細化編制報總包建造和計劃管理部審查，由計劃管理部報設計/建造經(jīng)理、計劃經(jīng)理審核，由項目經(jīng)理審批。3月度計劃每月23日前4周計劃每周例會前5其他線條計劃月、周計劃報總包線條報審批后，分包線條內部，動態(tài)發(fā)布。計劃的報送管理要求各專業(yè)分包必須高度重視計劃的報送工作，按時報送年、月、周施工進度計劃，并確保施工進度計劃時間節(jié)點與總體施工進度計劃匹配。對逾期未報送施工進度計劃的專業(yè)分包，計劃管理部將進行通報批評，并對該專業(yè)分包當期施工內容依據(jù)計劃管理部編制的計劃為準，并按計劃管理部提供的相關施工進度計劃進行考核，對多次未及時報送且直接影響后續(xù)工作的專業(yè)分包，根據(jù)合同要求執(zhí)行獎罰。進度監(jiān)控管理總控計劃監(jiān)控，由各線條負責人反饋執(zhí)行情況，由計劃管理部將執(zhí)行情況錄入總控計劃中。至少每月應反饋一次，頻率根據(jù)任務時長進行確定。線條計劃監(jiān)控，由線條相關人反饋執(zhí)行情況，線條負責人負責監(jiān)督。頻率根據(jù)任務時長進行確定。設計及專業(yè)分包計劃監(jiān)控，由總包相關責任人反饋，線條負責人負責監(jiān)督。頻率根據(jù)任務時長進行確定。計劃跟蹤包括三項數(shù)據(jù)，包括實際開始時間、實際完成時間、完成百分比?？偪赜媱?、綜合計劃、建造計劃、設計計劃應采用平臺進行監(jiān)控。項目進度報告采用周例會紀要、月例會紀要、項目經(jīng)理月報的形式。項目進度報告應包含項目關鍵路徑偏差指標和關鍵實物量完成情況及分析。計劃執(zhí)行過程中，當出現(xiàn)節(jié)點滯后風險，應及時預警，由建造/設計管理部組織相關專業(yè)分包/設計院制定糾偏措施。進度調整管理進度調整分為三種情況，分別為：專業(yè)分包可補救風險計劃調整、專業(yè)分包不可補救總包可補救風險計劃調整、總包不可補救風險計劃調整。具體調整流程如下：專業(yè)分包可補救風險計劃調整管理流程工作要求序號任務名稱工作要求主責部門/崗位配合部門1識別分析任務延誤風險根據(jù)項目進度報告，計劃經(jīng)理組織設計/建造經(jīng)理共同識別分析任務的延誤情況。計劃經(jīng)理設計/建造經(jīng)理2專業(yè)分包可補救風險組織節(jié)點延誤單位進行討論，風險是否可控，通過采取哪些措施可以補救，補救的經(jīng)濟可行性，將風險列為專業(yè)分包可補救風險，不影響三級節(jié)點。設計/建造經(jīng)理計劃經(jīng)理3發(fā)出工期預警向節(jié)點延誤專業(yè)分包發(fā)出工期預警。計劃經(jīng)理4制定補救措施節(jié)點延誤專業(yè)分包制定補救措施，報總包審批。包括調整資源計劃、施工流水計劃等。線條負責人計劃經(jīng)理5執(zhí)行補救措施節(jié)點延誤專業(yè)分包執(zhí)行補救措施，設計/建造經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。設計/建造經(jīng)理計劃經(jīng)理專業(yè)分包不可補救總包可補救風險計劃調整管理流程工作要求序號任務名稱工作要求主責部門/崗位配合部門1識別分析任務延誤風險根據(jù)項目進度報告，計劃經(jīng)理組織設計/建造經(jīng)理共同識別分析任務的延誤情況。計劃經(jīng)理設計/建造經(jīng)理2專業(yè)分包不可補救，總包可補救風險組織節(jié)點延誤單位和相關專業(yè)分包進行討論，風險是否可控，對相關的影響程度，通過采取哪些措施可以補救，補救的經(jīng)濟可行性進行分析，確定此風險為影響三級節(jié)點，可通過壓縮后續(xù)關鍵路徑專業(yè)分包工期使不影響項目二級節(jié)點。設計/建造經(jīng)理計劃經(jīng)理3進度延誤分析報告計劃經(jīng)理組織設計/建造經(jīng)理，共同編制進度延誤分析報告，報項目經(jīng)理批示。進度報告包括，進度滯后的原因，滯后對相關方的影響，計劃調整范圍。計劃經(jīng)理設計/建造經(jīng)理4調整分包進度、資源計劃專業(yè)分包根據(jù)延誤報告，調整關鍵路徑上后續(xù)專業(yè)分包計劃，調整三級節(jié)點報項目總經(jīng)理審批。包括調整相關分包進度計劃和資源配置計劃，以及線條計劃。除工期延誤，也可能因業(yè)主要求、企業(yè)需求等原因而進行進度計劃的調整，進度計劃的調整應綜合分析工期延誤責任和費用增加情況。設計/建造/商務經(jīng)理計劃經(jīng)理5執(zhí)行調整的分包計劃分包執(zhí)行調整的計劃，設計/建造經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行情況。設計/建造經(jīng)理計劃經(jīng)理總包不可補救風險計劃調整管理流程工作要求序號任務名稱工作要求主責部門/崗位配合部門1識別分析任務延誤風險根據(jù)項目進度報告，計劃經(jīng)理組織設計/建造/商務經(jīng)理/技術負責人共同識別分析任務的延誤情況。計劃經(jīng)理線條負責人2總包不可補救風險組織總包各線條和相關專業(yè)分包進行討論，風險是否可控，對相關的影響程度，通過采取哪些措施可以補救，補救的經(jīng)濟可行性，對一、二級節(jié)點影響要公司和業(yè)主同意，將風險列為總包不可補救風險。計劃經(jīng)理線條負責人3進度延誤分析報告計劃經(jīng)理組織設計/建造/商務經(jīng)理/技術負責人，共同編制進度延誤分析報告，一、二級節(jié)點由項目總經(jīng)理審核，報公司和業(yè)主審批。進度報告包括，進度滯后的原因，滯后對相關方的影響，計劃調整范圍。計劃經(jīng)理線條負責人4調整總、分包計劃總分包根據(jù)項目總經(jīng)理/公司/業(yè)主審批的進度延誤報告，調整總控計劃、線條計劃和專業(yè)分包計劃，報總包審批。包括調整總控計劃、線條計劃和專業(yè)分包計劃、資源配置計劃。除工期延誤，也可能因業(yè)主要求、企業(yè)需求等原因而進行計劃的調整，計劃的調整應綜合分析工期延誤責任和費用增加情況。線條負責人計劃經(jīng)理5執(zhí)行調整計劃節(jié)點延誤的線條、專業(yè)分包執(zhí)行調整計劃，設計/建造經(jīng)理監(jiān)督分包執(zhí)行，計劃經(jīng)理監(jiān)督線條執(zhí)行。線條負責人計劃經(jīng)理計劃考核管理考核內容及要求序號計劃類型考核對象責任部門流程考